5 sai lầm lớn nhất của lãnh đạo khi diễn thuyết (phần 1) potx

5 sai l
ầm lớn nhất của
lãnh đạo khi diễn
thuyết (phần 1)
Hầu hết các lãnh đạo không thể truyền cảm hứng. Đó là m
ột sự thật.
Trong khi, trớ trêu thay, họ lại phải là người biết "nói" và truyền
cảm hứng, tạo động lực cho người khác. Rất nhiều vị lãnh đạo đã
mạo hiểm và trở thành những nhà truyền thông tài ba bằng cách
diễn thuyết mà không có nhiều sự trợ giúp khi đứng trước đám
đông. Đó là cách duy nhất để mạo hiểm, và để phát triển, và nó
xứng đáng với mọi nỗ lực bỏ ra. Hãy nhìn Luther King, Steve Jobs,
Chuck Schwab và Bill Clinton, đó là một vài ví dụ điển hình.
Truyền đạt một cách tài ba và sinh động là một kỹ năng được đào tạo.
Nó có tính chất thiết yếu đối với việc lãnh đạo và tạo động lực - nhiệm
vụ tối cao của một vị lãnh đạo. Tuy nhiên, các lãnh đạo cũng dễ dàng
mắc phải 5 lỗi dưới đây khi diễn thuyết.
Lỗi thứ nhất: Đọc bài diễn văn
Lỗi này được xếp lên hàng đầu bởi vì nó quá phổ biến. Cũng có thể bởi
vì cách làm này an toàn và "truyền thống". Nhưng nó không hiệu quả.
Chúng ta nghĩ rằng việc "nói" chỉ đơn giản là một hình thức truyền tải
những gì được viết nên. Tuy nhiên, chúng lại là một hình thức khác biệt
và đem lại kết quả hoàn toàn khác nhau.
Các lãnh đạo hay phó mặc các bài diễn văn là vì một số lý do. Có thể (v
à
thường là) có người khác viết bài diễn văn cho họ, hoặc có thể họ kiên
quyết đảm bảo tính chính xác tuyệt đối của văn bản. Vấn đề ở đây là
cách làm này không đem lại hiểu quả. Chúng ta biết rằng: nếu chúng ta
"nói" ra những từ ngữ, thì mọi người sẽ đạt được thông điệp, nhưng điều
này không chính xác trong các trường hợp sau:
- Bạn đang chăm chăm vào việc đọc quá nhiều nên không có mối liên hệ

với người nghe từ sự "liên hệ qua những ánh mắt"
- Giọng nói của bạn có xu hướng đều đều bởi vì bạn đang ĐỌC, chứ
không phải là NÓI và BIỂU CẢM từ chính trái tim của mình.
- Bạn bị "đóng đinh" vào bục diễn thuyết, thường là để "thoát nợ" (nếu
bạn sợ phải nói trước đám đông), và không di chuyển một cách tự nhi
ên,
và có cử chỉ đầy sức sống.
Việc đọc "diễn văn" thường không thể nào làm toát lên được cái "thần"
trong văn bản, nên cách bạn nói thường vô cảm.
Đừng đọc diễn văn! Cách làm đó có thể dễ dàng hơn, và cảm thấy an
toàn hơn, nhưng nó không thể truyền đạt tốt, và lại còn không thể truyền
cảm hứng và tạo được động lực.
Nếu như bạn không định đọc bản diễn thuyết, có một cách tốt hơn cả là:
tạo ra thông điệp của bạn bằng cách ghi ra các khái niệm chính, "công
não" và sắp xếp vào một mẩu giấy.
Lỗi thứ hai: Không kể chuyện
Trước khi có email, trước khi có máy tính, thậm chí trước khi có tờ báo
của Guttenberg thì đã có nhiều hình thức truyền thông và cả các bài diễn
thuyết. Và, trong các bài diễn thuyết đó đều có CÁC CÂU CHUYỆN.
Chúng lan tỏa sức mạnh và cảm xúc.
Các lãnh đạo - cũng giống như hầu hết chúng ta - vẫn bị tràn ngập với
các sự kiện và con số. Họ chịu sức ép với các chi tiết vụn vặt hàng ngày
- do đó, họ có xu hướng nghĩ về các sự kiện, các nhiệm vụ, các khái
niệm, con số Vấn đề là, các con số và sự kiện không thể nào được nhớ
hết nổi, và chúng thường tẻ nhạt. Hãy tận dụng chúng khi viết, khi bạn
đang cố gắng để truyền thông tin, chứ không phải khi gây ảnh hưởng.
Điều quan trọng thứ nhất cần lưu ý là công việc thực sự của lãnh đạo là
gây ảnh hưởng, chứ không phải là truy
ền đạt thông tin. Họ luôn luôn gây
ảnh hưởng vì họ là người tạo ra tầm nhìn. Và tầm nhìn được tạo nên từ

tập hợp các khát vọng, nỗ lực và chiến thắng của con người của tổ chức
đó. Và thứ luôn tràn ngập sức sống, sự yêu thích, và hấp dẫn chính là
các câu chuyện.
Điều quan trọng thứ hai là các câu chuyện lại rất dễ kể. Nó sẽ khiến cho
bài diễn văn trở nên dễ chịu hơn. Tại một công ty, có một CEO mới
được bầu nên sau khi vị trí này bỏ trống một thời gian. Vị CEO này phải
có mặt tại trụ sở chính khoảng 1 tháng trước khi ông chính thức bắt đầu
công việc, và ông sẽ có một cuộc họp với toàn bộ nhân viên trong công
ty.
Vị lãnh đạo tạm quyền đã ngỏ ý nếu như ông muốn bỏ qua bài phát bi
ểu,
tuy nhiên vị CEO mới đã nhìn thấy một cơ hội - không phải cho bài diễn
thuyết trang trọng mà là để nói vài lời - để có sự làm quen với mọi
người. Ông nghĩ rất nhanh. Sau đó, ông chỉ phát biểu trong vòng 8 phút,
trong đó 6 phút là một câu chuyện về ấn tượng (tích cực) đầu tiên của
ông với công ty. Mọi người rất thích câu chuyện và vị CEO mới đó, cho
dù câu chuyện của ông không có nội dung gì đặc biệt. Một câu chuyện
không chỉ dễ dàng để kể, mà còn tạo được sự liên hệ với mọi người. Đôi
khi, đó mới là điều quan trọng nhất.
Các câu chuyện là cách để chúng ta giữ được nếp nghĩ và kế thừa sự
hiểu biết trong các năm trước đó. Chúng ta có các phương tiện viễn
thông và truyền hình nhanh chóng hơn trong ngày hôm nay, điều đó
không có nghĩa là chúng ta quên đi phương tiện truyền tải hữu hiệu nhất
này. Hãy nhớ rằng, nhiều người từng được coi là nhà truyền thông vĩ đại
trong lịch sử CHỈ "nói" trong những câu chuyện và chuyện ngụ ngôn.
Đó là nhà lãnh đạo của mười, hoặc trăm người, và của hàng triệu người,
và anh ta không tận dụng được gì từ những người viết diễn văn, hoặc
được cả một tổ chức rộng lớn hỗ trợ, hoặc đòn bẩy của các phương tiện
thông tin đại chúng cho vấn đề đó. Jesus đã làm được mọi việc bằng
cách "kể" các câu chuyện.

Do đó, bạn hãy trở thành người kể chuyện. Và đó không chỉ là việc nên
làm đối với các lãnh đạo, mà là với toàn bộ chúng ta. Các cuộc trò
chuyện bắt đầu vào bữa ăn, hội nghị và các bữa tiệc. Các câu chuyện
luôn diễn ra quanh chúng ta - và chúng ta vẫn chưa tận dụng được
chúng. Có những câu chuyện của riêng chúng ta, và có những câu
chuyện của các nhân viên và khách hàng.
Đừng bao giờ quên đi sức mạnh từ những kinh nghiệm của người khác.
Điều này thậm chí còn hiệu quả hơn khi bạn muốn tạo ra điểm nhấn
bằng cách tạo dựng, hoặc nhấn mạnh vào người khác hơn là bản thân
bạn. Hãy nghĩ về các câu chuyện khơi nguồn cảm hứng và lắng nghe
chúng hàng ngày nếu chúng ta chịu khó lắng nghe và quan sát. Đó là
một ý tưởng - và có thể mở rộng thành một câu chuyện về các sự kiện v
à
hoàn cảnh, con vật, thiên nhiên, và thậm chí khôi hài, ngụ ngôn
Hãy tạo thói quen đó - và trở thành người kể chuyện vĩ đại.
K. Minh

Theo Berk Decker