Báo cáo nhóm " Hoạch định nguồn nhân lực " pps

BÀI BÁO CÁO
NHÓM 1
HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC
I. Giới thiệu về công ty Toyota
. Lịch sử của Toyota bắt đầu khi Sakichi Toyoda , một nhà phát minh đa
tài, đã tạo ra công ty Toyoda Automatic Loom dựa vào những thiết kế sáng
tạo của mình và một trong số đó đã được bán cho một người Anh với giá 1
triệu yên. Số tiền này giúp ông có vốn thành lập công ty ô tô Toyota .
Có lẽ ông Sakichi không ngờ rằng, khoản đầu tư nhỏ vào cuối đời mình
với sự kế thừa xuất sắc của người con trai Kochiro Toyoda lại có thể tạo nên
một tập đoàn sản xuất xe hơi lớn nhất thế giới, vựot qua cả những đối thủ
sừng sỏ của Mỹ như GM, Ford. Tại chính quê hương của họ, những thành
công của Toyota được nghiên cứu và tìm hiểu rất kĩ từ các công ty đối thủ,
cũng như từ các công ty hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh khác nhằm tìm
kiếm những kinh nghiệm, cách thức điều hành, quản lí rất tiến bộ của Toyota
để học tập và phát triển công ty của mình. Trong suốt nhiều thập niên, rất
nhiều quan điểm, giải thiết được đưa ra nhằm giải thích cho những thành
công vựợt trội của Toyota .
Mãi cho đến những năm gần đây bí quyết thành công của Toyota mới
phần nào đựơc giải mã: thành công của Toyota được dựa trên một hệ thống
các nguyên tắc khác biệt – đó là về năng lực công nhân và tính trách nhiệm
của người đứng đầu.
II. Tại sao phải hoạch định nguồn nhân lực?
Thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong những năm
vừa qua cho thấy người lao động trong doanh nghiệp được coi là tài nguyên
nhân sự, là yếu tố quan trọng nhất, là động lực của mọi quá trình sản xuất
kinh doanh. Do vậy, công tác hoạch định giúp doanh nghiệp, công ty thấy
được nhu cầu nguồn nhân lực phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp, từ đó bảo đảm sắp xếp đúng người đúng việc, vào đúng
thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trường.
Thừa nhân viên sẽ làm tăng chi phí, thiếu nhân viên hoặc chất lượng nhân

viên không đáp ứng yêu cầu sẽ ảnh hưởng đến chất lượng thực hiện công
việc và bỏ lỡ cơ hội kinh doanh. Có thể kể ra các nguyên nhân đòi hỏi doanh
nghiệp, công ty phải tiến hành công tác hoạch định nguồn nhân lực:
Thứ nhất, lập kế hoạch gắn nguồn nhân lực và tổ chức lại với nhau. Việc lập
kế hoạch chính là tạo ra sự liên kết giữa việc tuyển chọn kỹ hơn, đào tạo
nhiều hơn cho người lao động, trả lương cao hơn để họ có thu nhập ổn định
hơn… từ đó giúp doanh nghiệp đạt được năng suất lao động cao hơn bằng
cách làm cho mọi người đều tham gia và hứng thú với các công việc của
mình.
Thứ hai, lập kế hoạch nhân sự liên kết các hành động với các kết quả. Nếu
không có kế hoạch, doanh nghiệp sẽ không thể biết được có đi đúng hướng
hay không. Các hoạt động về lập kế hoạch nhân sự có thể được đánh giá
bằng việc sử dụng chính các mô hình như các trường hợp đầu tư vào các cơ
sở sản xuất mới, những chiến dịch marketing hay những công cụ tài chính.
Cũng giống như những trường hợp đầu tư này, các hoạt động nhân sự tiêu
hao đầu vào như thời gian, tiền bạc, vật tư và sự tham gia của người lao
động. Các chi phí của những hoạt động nhân sự là nguồn tài nguyên cần
thiết để tiến hành hoạt động đó. Những chi phí này có thể là chi phí đào tạo,
chi phí điều hành và quản lý…
Thứ ba, lập kế hoạch nhân lực cho phép nhìn nhận rõ các bộ phận hoạt động
có ăn khớp với nhau không, đồng thời giải đáp cho doanh nghiệp những vấn
đề như: nguồn nhân lực có phù hợp với chiến lược không, nguồn nhân lực
có đảm bảo lợi thế cạnh tranh và duy trì được lâu dài lợi thế cạnh tranh đó
hay không…
Nhìn chung, chiến lược nhân sự tốt nhất là tuyển dụng, đào tạo và trả lương
cho người lao động sao cho họ có thể sáng tạo ra những chiến lược tương lai
tốt nhất, bất kể các điều kiện tương lai như thế nào? Chiến lược này phải chú
trọng tới các đặc điểm chung của con người như khả năng sáng tạo, trí thông
minh, tính ham hiểu biết, có thể tin cậy được và tận tuỵ với tổ chức. Điều
này sẽ dẫn đến những chiến lược sáng suốt và hiện thực trong tương lai. Mặt

khác, việc tìm ra cách thức tốt nhất để đánh giá đúng năng lực hoàn thành
công việc của nhân viên để thực hiện trả công và đãi ngộ xứng đáng, để
nhân viên gắn bó lâu dài với doanh nghiệp, tích cực tích luỹ kinh nghiệm,
phát huy sáng kiến trong công việc để cống hiến cho doanh nghiệp và cũng
chính là để nâng cao lợi ích của chính bản thân họ.
III. Toyota Việt Nam
Thị trường Việt Nam không xa lạ với những chiếc Toyota crown sang
trọng, xuất hiện nhiều trên đường phố Sài Gòn vào những năm cuối thập
niên 80 , đầu 90 của thế kỉ trước qua đường nhập khẩu .Đến năm 1995 thì
Toyota thực sự đặt dấu chân của mình lên Việt Nam , bằng bảng hợp đồng
liên kết với 2 công ty khác là VEAM( tổng công ty máy và điện lực Việt
Nam ) , và tập đoàn Kuo của Singapore với tỉ lệ góp vốn là
- Toyota: 70%
- VEAM: 20%
- KUO: 10%
Liên doanh với VEAM là một bước đi khôn ngoan của Toyota khi nhà máy
này sở hữu nhiều cơ sở sản xuất có liên quan trực tiếp đến sản xuất động cơ
ôtô, cũng như lắp ráp các chi tiết máy . Đây cũng là đối tác được lựa chọn
của nhiều tập đoàn ô tô khác như FORD, SUZUKI, MEKONG, Honda .
Năm 1995 Toyota Việt Nam có số nhân viên là 11 người , đến cuối năm
2008 , số nhân viên của họ là 1350 người . Từ một thị trường nhỏ , hiện nay
Việt Nam đã trở thành một thị trường tiềm năng của Toyota , đồng thời với
sự ra đời của những nhà máy sản xuất phụ tùng xuất khẩu ra những nhà máy
sản xuất ở nước ngoài .
Biểu tượng toàn cầu của Toyota gồm 3 hình elip lồng vào nhau( tượng trưng
cho 3 trái tim) mang ý nghĩa:
• Thể hiện sự quan tâm đối với khách hàng
• Tượng trưng cho chất lượng sản phẩm
• Những nỗ lực phát triển khoa học công nghệ không ngừng
Công ty Toyota Việt Nam đề ra những mục tiêu như:

• Nỗ lực để mang lại sự hài lòng tuyệt đối cho khách hàng
• Trở thành một công dân tốt với nhiều đóng góp xã hội để nâng cao
chất lượng cuộc sống
• Đóng góp thiết thực cho sự phát triển của nền công nghiệp Việt Nam
• Quan tâm đến việc bảo vệ môi trường
• Đào tạo nhân viên với Chuẩn mực quốc tế đồng thời mang lại cho họ
cuộc sống tốt đẹp hơn
• Phát triển công ty ngày càng lớn mạnh, lâu dài và bền vững
* Dự báo nguồn nhân lực
Trong bối cảnh toàn cầu hoá , doanh nghiệp sẽ phải đối mặt với nhiều thách
thức và cạnh tranh gay gắt. Do vậy, việc phát triển nguồn nhân lực là yếu tố
vô cùng quan trọng mang lại sự tăng trưởng lâu dài và thành công cho bất kỳ
công ty nào. Với lý do đó, Quỹ Toyota Việt Nam lần đầu tiên sẽ triển khai
Khoá học Monozukuri - Bí quyết thành công trong sản xuất và kinh doanh
nhằm tạo cơ hội cho thế hệ trẻ Việt Nam được tiếp cận và học hỏi về Hệ
thống Sản xuất Toyota (TPS) cũng như những bí quyết dẫn đến sự thành
công của Toyota trên thế giới trên cả mặt lý thuyết và kinh nghiệm thực tiễn.
Không giống như các đối thủ khác ở châu Âu, Toyota luôn tin rằng những
người công nhân trực tiếp sản xuất không chỉ giữ một nhiệm vụ bình
thường, nếu họ được đào tạo tốt, họ có thể trở thành những người giải quyết
vấn đề, người khai sáng và đổi mới cho công ty.
Toyota đã nhìn thấy một năng lực cần thiết cho sự phát triển sản xuất đang
gia tăng và bất tận trong những nhân viên của mình
Toyota xác định con người chính là yếu tố quan trọng nhất để họ thực
hiện mục tiêu đó và bộ phận quản trị nguồn nhân lực của Toyota Việt Nam ,
hoà với xu hướng của bộ phận quản trị nguồn nhân lực toàn cầu của Toyota
đã thực hiện nhiều hoạt động để có thể mang đến cho khách hàng những thứ
giá trị hơn .
Chúng ta cũng cần phải nhận định khách quan về năng lực sản xuất của Việt
Nam tại thời điểm này, dù đã có những phát triển vượt bậc nhưng những khó

khăn thách thức do hệ thống luật và thuế không ổn định, cũng như hạn chế
về cơ sở hạ tầng, giao thông vận tải của Việt Nam không cho phép Toyota
xây dựng ở đây những nhà máy sản xuất lớn như ở các nước khác mà chỉ có
thể là những nhà máy lắp ráp linh kiện mà thôi. Vì vậy vai trò của bộ phận
bán hàng và bảo trì ở thị trường Việt Nam là rất quan trọng cho việc thể hiện
sự ưu việt của sản phẩm đối với khách hàng .Công ty cũng rất quan tâm tới
vai trò của mỗi nhân viên, luôn coi họ là một thành phần không thể thiếu
trong việc hoạch đinh ra những chiến lược phát triển , dù họ có là người Việt
hay chuyên gia người nước ngoài , đây cũng chính là lợi thế cạnh tranh về
lâu dài của Toyota
* Hoạch định và thực hiện các chương trình cần thiết
Tại Toyota, nhân viên được đào tạo những kiến thức kỹ thuật theo tiêu
chuẩn quốc tế, đồng thời khuyến khích tính sáng tạo cá nhân và đề cao tinh
thần làm việc tập thể. Trong tương lai, Toyota Việt Nam sẽ tiếp tục chú
trọng phát triển nguồn nhân lực - một yếu tố quan trọng trong sự phát triển
của công ty nhằm cung cấp những sản phẩm và dịch vụ tốt nhất cho xã hội
Việt Nam .
Mỗi năm, TMV tổ chức hàng trăm khóa đào tạo cho toàn thể nhân viên công
ty . Các khóa học được phân chia phù hợp với từng bộ phận, từng vị trí riêng
biệt để nhân viên có thể cải thiện, phát triển và hoàn thiện những kỹ năng cơ
bản trong công việc, thường xuyên gửi những nhân viên trong nước đi đào
tạo ở nước ngoài , đồng thời khuyến khích các chuyên gia giỏi đến Việt Nam
để giúp đỡ các nhân viên tại Việt Nam nâng cao kĩ năng nghề nghiệp của
mình , luôn quan tâm đến đời sống nhân viên , tạo điều kiện cho họ có mức
sống cao nhất có thể , thực hiện những chế độ lương , thưởng hợp lí , tạo
hứng thú trong môi trường công việc
Một số hoạt động cụ thể của bộ phận quản trị nguồn nhân lực ở Toyota
Việt Nam
 Thành lập trung tâm đào tạo
Toyota Việt Nam đầu tư 500.000 USD thành lập Trung tâm Ðào tạo với

diện tích 1.000 m 2 vào tháng 4 năm 1997 . Trung tâm có khả năng đào tạo
tối đa 500 học viên/năm . Tháng 9 năm 2000, Toyota Việt Nam mở rộng
Trung tâm Ðào tạo với Trung tâm Ðào tạo sơn và thân xe (B/P). Trung tâm
Ðào tạo sửa chữa thân xe và sơn này là một trong những trung tâm được
trang bị những thiết bị hiện đại nhất trong các nước châu Á và việc sử dụng
tối đa trung tâm này đã cải thiện các hoạt động đào tạo. Trung tâm được
trang bị đầy đủ những thiết bị tiên tiến như máy hàn, thiết bị kéo nắn khung
và buồng sơn . Ðặc biệt thiết bị kéo nắn khung với các dụng cụ đo đạc chính
xác là một thiết bị hiện đại trên thế giới và đây sẽ là chìa khóa để tiến hành
các khóa đào tạo một cách chuyên nghiệp và hiệu quả cho các kỹ thuật viên
sửa chữa Thân xe và Sơn.
Trung tâm Đào tạo tổ chức khoảng 25-30 khoá học mỗi năm cho trên 300
Kỹ thuật viên Toyota và Cố vấn Dịch vụ Toyota (TSA) . Kể từ năm 1997
đến năm 2005, TMV đã tổ chức khoảng 223 khoá học cho 1745 Kỹ thuật
viên và Cố vấn dịch vụ.
Chức năng chính của Trung tâm Đào tạo:
• Đào tạo kỹ thuật viên sửa chữa chung theo chương trình chuẩn TEAM
21 của Tập đoàn Toyota (TMC).
• Đào tạo kỹ thuật viên sửa chữa thân xe và kỹ thuật viên sơn trên cơ sở
chương trình chuẩn B&P TEAM của TMC
• Đào tạo cố vấn dịch vụ theo chương trình đào tạo chuẩn TSA của
TMC
• Dịch và xuất bản các tài liệu về sửa chữa xe: Cẩm nang sửa chữa các
loại, sách hướng dẫn sử dụng xe
• Tổ chức Hội thi tay nghề kỹ thuật viên hàng năm trong hệ thống đại lý
TMV, tham dự các kỳ thi tay nghề quốc tế (khu vực châu Á)
• Thực hiện chương trình tài trợ hàng năm “Hỗ trợ đào tạo kỹ thuật của
Toyota” (T-TEP) cho 2 trường Cao đẳng GTVT ở Hà Nội và Sư phạm
Kỹ thuật Hồ Chí Minh ở Thủ Đức, TP.HCM về tay nghề sửa chữa
chung và sửa chữa thân vỏ và sơn. Năm nay 2006 sẽ có thêm một

trường nhận chương trình tài trợ này tại Hà Nội. Đó là trường Đại học
công nghiệp Hà Nội với chuyên ngành sửa chữa thân xe và sơn (B&P
T-TEP)
 Hội thi tay nghề kỹ thuật viên Toyota
Với khẩu hiệu "Tiến tới tương lai", Công ty ô tô Toyota Việt Nam luôn coi
dịch vụ hậu mãi là một phần rất quan trọng trong hoạt động kinh doanh . Ðể
thực hiện khẩu hiệu này, việc không ngừng nâng cao kiến thức và tay nghề
của đội ngũ nhân viên dịch vụ Toyota là một trong những ưu tiên hàng đầu.
Dựa trên tiêu chí đó, từ năm 1999, Hội thi tay nghề Kỹ thuật viên Toyota đã
được tổ chức hàng năm trong hệ thống đại lý và trạm dịch vụ ủy quyền của
Toyota trên toàn quốc. Hội thi đã tạo nên không khí thi đua sôi nổi nhằm
không ngừng nâng cao kiến thức và tay nghề của các kỹ thuật viên cũng như
khuyến khích làm việc theo đúng phương pháp của hãng.
Ðể tham dự Hội thi này, tất cả các kỹ thuật viên dự thi không những phải
nắm vững kiến thức kỹ thuật mà còn cần phải tuân thủ phong cách làm việc
tiêu chuẩn của Toyota như tác phong chuyên nghiệp, cẩn trọng, an toàn,
nhanh chóng và tin cậy.
 _Hội thi tay nghề kỹ thuật viên Toyota Châu Á
Toyota bắt đầu tổ chức Hội thi Tay nghề Kỹ thuật viên Toyota trên toàn
châu Á từ năm 1993 với mục tiêu nâng cao hơn nữa tay nghề kỹ thuật viên
Toyota trong việc chẩn đoán và sửa chữa những hỏng hóc phức tạp, đồng
thời tạo sự gắn bó giữa các thành viên trong gia đình Toyota.
Toyota Việt Nam tham gia dự thi lần đầu tiên vào năm 1999 sau khi thành
lập được 4 năm . Mặc dù không dành được giải thưởng trong lần đầu tiên
tham dự nhưng các kỹ thuật viên đã tích luỹ và học hỏi được rất nhiều kinh
nghiệm . Và những năm sau đó Toyota Việt Nam đã dành được những giải
thưởng xứng đáng . Những giải thưởng mà các kỹ thuật viên dành được
không chỉ là bằng chứng về hệ thống đào tạo nhân lực tuyệt vời của Toyota
Việt Nam mà một lần nữa khẳng định năng lực tuyệt vời của con người Việt
Nam.

Ngoài ra, từ tháng 1 năm 2002, Toyota Việt Nam đã áp dụng "Hệ thống đề
xuất ý kiến" (Suggestion System) để khuyến khích và đẩy mạnh hơn nữa
tính sáng tạo của các cá nhân nói riêng và hoạt động cải tiến nói chung của
bộ phận sản xuất. Bất kể ai có một ý tưởng hay đều có thể sử dụng mẫu
Phiếu Đề xuất Ý kiến để trình bày ý tưởng. Các ý tưởng đề xuất sẽ được
xem xét . Những đề xuất hay sẽ được nghiên cứu để áp dụng thực hiện. Trên
thực tế, một số đề xuất đã được Toyota Việt Nam áp dụng trên dây chuyền
sản xuất một cách có hiệu quả .
Những hoạt động trên đã chứng tỏ vai trò của quản trị nguồn nhân lực
trong chiến lược phát triển về lâu, dài của Toyota ở Việt Nam trong thời kì
khủng hoảng kinh tế đang diễn ra trầm trọng như hiện nay . Toyota cũng
phải đối diện trước những khó khăn thách thức to lớn , hơn ai hết họ hiểu
được rằng , chính nguồn lực con người sẽ là những gì còn lại sau cuộc
khủng hoảng , và muốn khôi phục lại vị thế cũ , họ cũng sẽ cần chính những
người đó .
Trong các cách để tạo ra năng lực cạnh tranh của công ty, thì lợi thế thông
qua con người được xem là yếu tố căn bản. Con người được xem là nguồn
lực căn bản và có tính quyết định của mọi thời đại. Nguồn lực từ con người
là yếu tố bền vững và khó thay đổi nhất trong mọi tổ chức
Khi sự phát triển nguồn nhân lực tạo ra năng lực cốt lõi và điều này lại
cung cấp các cơ sở đầu vào cho các nhà quản trị chiến lược hoạch định ra
các chiến lược mới theo đuổi các mục tiêu có tính thách thức cao hơn.
Chất lượng
cao
Chất lượng
cao
Dịch vụ
tuyệt hảo
Dịch vụ
tuyệt hảo

Khả năng
đổi mới
Khả năng
đổi mới
Các kỹ năng
Các kỹ năng
Nguồn nhân
lực - Năng
lực cốt lõi
Nguồn nhân
lực - Năng
lực cốt lõi