VĂN HÓA CHẤT LƯỢNG TRONG DOANH NGHIỆP – NHIỀU CỎ DẠI HƠN LÀ CÁC VƯỜN HOA ĐẸP pptx

VĂN HÓA CHẤT LƯỢNG TRONG DOANH NGHIỆP – NHIỀU CỎ DẠI
HƠN LÀ CÁC VƯỜN HOA ĐẸP
Người thực hiện: Nguyễn Phương Thảo
Tiếp theo bài viết trong kỳ trước về Mô hình tổ chức chất lượng - chiếc áo cộc lỗi
mốt trong cuộc trò chuyện giữa Nguyễn Phương Thảo, thư ký biên tập của bản tin P
& Q Updates, với anh Phạm Minh Thắng - Giám đốc P & Q Solutions - và anh Lê
Chí Quân - Giám đốc Trung tâm P & Q Kaizen, bài viết kỳ 4 này trích đăng nội dung
thảo luận xoay quanh chủ đề văn hóa quản lý chất lượng.
PQU: Chúng ta đã nói về khái niệm, chức năng của qu
ản lý chất lượng, vai trò
của quản lý chất lượng trong triển khai chiến lược và mô hình tổ chức quản lý
chất lượng. Có vẻ như đó là những yếu tố cụ thể của quản lý chất lượng, vậy
với doanh nghiệp, những yếu tố này sẽ cùng nhau để lại gì, và điều gì liên kết
chúng với nhau?
PMT: Đây là một câu hỏi thú vị và cũng rất cơ bản. Nói v
ề những yếu tố riêng rẽ
trong quản lý chất lượng thì còn rất nhiều nữa (và nếu có điều kiện thì chúng ta sẽ
tiếp tục thảo luận về chúng), tuy nhiên khi các yếu tố đó được triển khai trong doanh
nghiệp thì một mặt chúng sẽ kết tinh lại thành một “sự riêng biệt” của mỗi doanh
nghiệp, và “sự riêng biệt” đó quay lại gắn kết các yếu tố, đồng thời đả
m bảo khả
năng duy trì chúng một cách bền vững. “Sự riêng biệt” được hình thành trong mỗi
doanh nghiệp chính là VĂN HÓA CHẤT LƯỢNG - một phần của văn hóa doanh
nghiệp.
Trong khi gần như mọi yếu tố của quản lý chất lượng đều có thể chia sẻ và được
“bắt chước” rất nhanh thì văn hóa chất lượng lại là sự “riêng biệt còn lại” và không
thể “bắt chước” được. Trong môi trường kinh doanh hi
ện nay, đây chính là “bản
sắc”, là lợi thế cạnh tranh bền vững (hay sự bất lợi thế cạnh tranh bền vững, nếu
doanh nghiệp không hình thành được một văn hóa chất lượng tích cực) của doanh
nghiệp.

PQU: Văn hóa chất lượng là một khái niệm trừu tượng, các anh có thể giải
thích rõ hơn về khái niệm này và đưa ra một số ví dụ minh họa?
PMT: Thông thường, văn hóa doanh nghiệ
p được nhìn nhận như là một tập hợp các
giá trị và chuẩn mực mà những người trong doanh nghiệp đó chia sẻ, chúng tham
gia điều chỉnh cách thức các cá nhân trong tổ chức tương tác với các cá nhân khác
và với những đối tượng bên ngoài tổ chức. Về mặt lý thuyết, văn hóa doanh nghiệp
bao gồm các yếu tố như tâm lý, thái độ, kinh nghiệm, các niềm tin và giá trị của
doanh nghiệp. Nói một cách đơn giản, khái niệm này bao gồ
m có hai thành phần:
những biểu hiện bên ngoài và các giá trị/niềm tin bên trong. Trong phạm vị hẹp, văn
hóa chất lượng cũng có hai thành phần là các biểu hiện bên ngoài của quản lý chất
lượng và những giá trị/niềm tin bên trong của chất lượng.
Quản lý chất lượng để thành công bền vững –Phần IV
Nguyễn Phương Thảo, Thư ký biên tập P & Q Updates, thực hiện Page 1
Các biểu hiện bên ngoài của văn hóa chất lượng chúng ta có thể nhìn thấy được
trong một tổ chức có thể là các quy trình làm việc, sự tập trung của người công nhân
sản xuất, sự sạch sẽ và gọn gàng trong nhà máy, thái độ của nhân viên đối với các
sự bất thường, cách thức mà tổ chức phản ứng với các phản hồi của khách
hàng…Các biểu hiện bên ngoài này sẽ trực tiếp đóng góp cho việc nâng cao chất
lượng hoạt động và sản phẩm/dịch vụ. Tuy nhiên, các yếu tố bên trong của văn hóa
chất lượng với những nhận thức, niềm tin và giá trị mới là điều cốt lõi và đảm bảo
khả năng duy trì bền vững các biểu hiện bên ngoài tích cực và được trông đợi.
Chúng ta chỉ có thể nhìn nhận đúng về văn hóa chất lượng của một doanh nghiệp
khi đã xem xét đến cả hai nhóm y
ếu tố này.
Khi đến một doanh nghiệp và nhìn thấy nhà xưởng rất gọn gàng, ngăn nắp và sạch
sẽ, mọi thứ đều ở đúng vị trí của mình chúng ta có thể nghĩ rằng đó là đặc điểm văn
hóa chất lượng của doanh nghiệp này. Tuy nhiên, khi hỏi một người công nhân về
công việc ngày hôm trước của họ, chúng ta được cho biết rằng cả ngày hôm trước

họ ngừng sản xu
ất để tổng vệ sinh nhà máy cho cuộc đón tiếp vào ngày tiếp theo,
khi đó niềm tin của chúng ta về “đặc điểm văn hóa chất lượng” vừa mới hình thành
sẽ sụp đổ. Khi đến một doanh nghiệp thấy các báo cáo xử lý phản hồi của khách
hàng rất đầy đủ và chi tiết, chúng ta có thể nghĩ rằng đó là biểu hiện của văn hóa
chất lượng hướng vào khách hàng. Nếu có điề
u kiện làm việc với nhân viên phụ
trách và họ chỉ cho chúng ta những đối sách trong báo cáo đã được thực hiện, và
say mê nói về đối sách chống tái diễn và cải tiến hay về tầm quan trọng của việc lấy
lại niềm tin từ khách hàng, khi đó chúng ta mới thực sự có được niềm tin chắc chắn
về đặc trưng văn hóa hướng vào khách hàng của doanh nghiệp.
PQU: Như vậy, có thế nói văn hóa chất lượ
ng bao gồm hai yếu tố, một là
những hành vi, thái độ, cách thức và các chuẩn mực, hai là nhận thức, các giá
trị và niềm tin. Vậy theo các anh, trong hai yếu tố này thì cái gì được hình
thành trước, và yếu tố nào quan trọng hơn trong việc có được văn hóa chất
lượng tích cực và bền vững?
PMT: Có vẻ như chúng ta đang nói chuyện “con gà và quả trứng” trong văn hóa chất
lượng. May mắn là trong nội dung này vẫn có một số điểm quan tr
ọng có thể chia sẻ
với nhau mà không nhất thiết phải kết luận ngay là yếu tố nào có trước.
Vấn đề đầu tiên chúng ta cần nhận thấy là không có doanh nghiệp nào không có văn
hóa chất lượng. Đến doanh nghiệp nào chúng ta cũng nhận thấy được hành vi, thái
độ, phương pháp, đánh giá được nhận thức, xác nhận được việc có hay không có
các giá trị hay niềm tin. Chỉ có điều là những yếu tố văn hóa của mỗi doanh nghiệ
p
có tích cực hay không, có đóng góp vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp
hay không. Chúng ta có thể nhận thấy có những doanh nghiệp có văn hóa gọn
gàng, sạch sẽ, và có những doanh nghiệp có văn hóa bừa bộn, cẩu thả; có doanh
nghiệp có văn hóa tôn trọng khách hàng, lại có doanh nghiệp có văn hóa thiếu tôn

trọng hay xem thường khách hàng; có doanh nghiệp có văn hóa cải tiến liên tục, lại
Quản lý chất lượng để thành công bền vững –Phần IV
Nguyễn Phương Thảo, Thư ký biên tập P & Q Updates, thực hiện Page 2
có doanh nghiệp có văn hóa “chữa cháy” trong giải quyết công việc. Đây là một
thách thức đối với các nhà lãnh đạo và quản lý về mặt nhận thức và thực tiễn. Nhiều
người cho rằng văn hóa chất lượng có nghĩa là tốt, là tích cực, và như vậy nếu họ
chưa có dịp quan tâm đến văn hóa chất lượng thì hoạt động quản lý chất lượng
không tốt lên, nhưng chí ít thì nó cũng không xấu đi và gây ph
ương hại đến hoạt
động sản xuất kinh doanh. Thực tế thì văn hóa chất lượng là một yếu tố mà tự thân
nó có thể thay đổi trên cả một giải rộng từ rất xấu, rất có hại cho sản xuất kinh
doanh, đến rất tốt và rất có lợi cho sản xuất kinh doanh. Bạn có một mảnh đất tốt,
nếu bạn chưa định trồng hoa thì nó cũng sẽ không mãi là mảnh
đất trống, cỏ sẽ
nhanh chóng mọc trên mảnh đất này.
Như vậy, câu hỏi đặt ra là có lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp nào muốn thiết lập
và củng cố một văn hóa chất lượng xấu và độc hại cho sản xuất kinh doanh ở trong
doanh nghiệp của mình? Câu trả lời là “không”, không ai muốn điều này. Đây chính
là điều thứ hai mà chúng ta cùng chia sẻ - văn hóa chất lượng có thể hình thành một
cách có chủ đị
nh hoặc không có chủ định. Khi đã có chủ định thì không ai có chủ
định xấu, tuy nhiên, ngay cả với trường hợp lãnh đạo doanh nghiệp có chủ định tốt
thì không phải khi nào các yếu tố văn hóa chất lượng cũng sẽ tốt. Ngược lại, nếu
doanh nghiệp không có chủ định về văn hóa chất lượng thì có rất ít cơ hội các yếu
tố văn hóa chất lượng sẽ tốt. Điề
u này lý giải tại sao hiện nay chúng ta không nhìn
thấy quá nhiều doanh nghiệp có được những đặc trưng văn hóa chất lượng tốt, tích
cực và đóng góp vào phát triển doanh nghiệp một cách bền vững – ta thấy nhiều
“diện tích cỏ dại” hơn là những “vườn hoa đẹp”. Ở đây, nhiệm vụ cực kỳ quan trọng
của các nhà lãnh đạo và quản lý là làm thế nào để xác định được các đặc trưng văn

hóa chấ
t lượng mà doanh nghiệp hướng tới, rồi tìm cách hình thành và củng cố
chúng.
Để trả lời câu hỏi ban đầu về trình tự hình thành các yếu tố của văn hóa chất lượng,
chúng ta cần phân tích ở các nhóm đối tượng trong doanh nghiệp. Thứ nhất, với các
nhà lãnh đạo, đầu tiên họ phải thiết lập những giá trị chia sẻ chung và niềm tin
chung cho doanh nghiệp của
mình, và đối với họ yếu tố này cần
được hình thành trướ
c. Thứ hai,
với đội ngũ quản lý, các giá trị
chia sẻ chung, niềm tin chung
được xác lập sẽ là đầu vào cho
hoạt động quản lý điều hành của
họ. Để triển khai và củng cố yếu
tố cốt lõi của văn hóa chất lượng,
các nhà quản lý sử dụng những
công cụ quản trị để hiện thực hóa,
đưa vào cuộc sống và củng cố
những tiêu chu
ẩn về hành vi, cách thức, thái độ, trong hoạt động hằng ngày. Hình
Quản lý chất lượng để thành công bền vững –Phần IV
Nguyễn Phương Thảo, Thư ký biên tập P & Q Updates, thực hiện Page 3
minh họa bên cạnh cho chúng ta thấy một số yếu tố trong quản lý doanh nghiệp giúp
cho thể hiện, triển khai và củng cố văn hóa chất lượng của doanh nghiệp. Hãy lấy
văn hóa hướng vào khách hàng làm một ví dụ để phân tích. Việc hình thành và củng
cố niềm tin rằng sự thỏa mãn của khách hàng mang lại sự phát triển của doanh
nghiệp là một trong những điều kiện cần và bước đầu tiên để hình thành đặc tr
ưng
văn hóa này. Tuy vậy, niềm tin này còn quá chung chung và chưa được cụ thể hóa

vào công việc của từng người, từng công đoạn – và vì vậy chưa thể thực hiện được.
Khi đó, các nhà quản lý cần phải thiết lập cho được các quy trình cần thiết cho việc
điều tra, tiếp nhận, xem xét và giải quyết các yêu cầu khách hàng, những tiêu chuẩn
sản phẩm/dịch vụ tương ứng với các yêu cầu đ
ã xác định, những quy trình về giao
hàng/dịch vụ, các tiêu chuẩn về hành vi, thái độ giao tiếp với khách hàng, quy trình
điều tra thỏa mãn và giải quyết phản hồi khách hàng, những quy định về khen
thưởng, kỷ luật tương ứng với các quy định trên, các quy định về giáo dục nhận
thức và đào tạo kỹ năng, kiến thức cho nhân viên ở các cấp và bộ phận. Như thế,
với các nhà quản lý thì yếu tố giá tr
ị, niềm tin và nhận thức cũng cần được hình
thành trước. Thứ ba, với phần lớn các nhân viên còn lại trong tổ chức, văn hóa chất
lượng là một quá trình hình thành lâu dài cùng với việc thiết lập thói quen và tăng
cường nhận thức. Một mặt, họ cần thực hiện các quy định về tiêu chuẩn hành vi,
cách thức thực hiện, quan hệ trong công việc, Việc thực hiện này đi từ các phản
xạ có
điều kiện (do được yêu cầu, bị giám sát, gắn với các quy định về khen thưởng,
kỷ luật) đến các phản xạ vô điều kiện. Mặt khác, các nhân viên quản lý thường
xuyên thực hiện các hoạt động giáo dục, nhắc nhở, động viên, khuyến khích để
củng cố các phản xạ vô điều kiện (tích cực) này. Khi đó, với nhóm đối tượng thứ ba
này, hai nhóm yếu tố cần đượ
c hình thành, triển khai song song để hỗ trợ và củng
cố lẫn nhau.
Sau khi phân tích như vậy chúng ta cũng nhận thấy rằng thật khó và cũng không
cần thiết phải trả lời câu hỏi yếu tố nào quan trọng hơn yếu tố nào trong văn hóa
chất lượng. Hy vọng là bạn đồng ý như vậy.
PQU: Cảm ơn các phân tích rất chi tiết của các anh. Trở lại với hiện tại, các
anh đánh giá thế nào v
ề hiện trạng văn hóa chất lượng trong các doanh
nghiệp của Việt Nam?

PMT: Nhìn chung chúng ta đang có nhiều “diện tích cỏ dại” hơn là những “vườn hoa
đẹp”. Chúng ta đang có rất ít doanh nghiệp thực sự chú trọng đến văn hóa chất
lượng, những người muốn “trồng hoa”, nói riêng và văn hóa doanh nghiệp nói
chung. Và khi có ít người muốn “trồng hoa” thì chắc chắn chúng ta còn có ít hơn
những người có “vườn hoa đẹp”. Điều may mắn là số
lượng các nhà lãnh đạo và
quản lý quan tâm đến chủ đề này có xu hướng tăng lên, sẽ có nhiều hơn những
người muốn “trồng hoa” trong tương lai. Và đây cũng là một trong những mục tiêu
cơ bản của P & Q Solutions trong hoạt động của mình - tuyên truyền để có thêm
nhiều người muốn “trồng hoa”, và tư vấn để họ có thể trồng được những “vườn hoa
đẹp”./.
Quản lý chất lượng để thành công bền vững –Phần IV
Nguyễn Phương Thảo, Thư ký biên tập P & Q Updates, thực hiện Page 4