Ai sẽ chịu trách nhiệm khi dự án thất bại? pps

Ai sẽ chịu trách nhiệm khi dự
án thất bại?

Chúng ta không ai muốn đối mặt với thất bại. Nhưng
khi thất bại xảy đến, chúng ta thường có xu hướng sẽ đổ
lỗi cho một ai đó. Nhưng sẽ đổ lỗi cho ai và làm thế nào
để rút kinh nghiệm từ những thất bại đó?
Việc chấp nhận thất bại không phải là điều dễ dàng. Nhưng
trước hết chúng ta phải xác định được thất bại là gì? Thật

Việc chấp nhận thất bại không phải là điều dễ dàng. Nhưng
trước hết chúng ta phải xác định được thất bại là gì?
không dễ để định nghĩa nó. Nhưng chúng ta có thể hiểu
một cách nôm na là khi chúng ta không đạt được mục tiêu
kinh doanh đã đặt ra đó có thể gọi là thất bại, thất bại chính
trong những dự định, những kế hoạch mà chúng ta đặt ra.
Hay giống như một phần mềm hoạt động nhưng lại không
mang lại kết quả như mong muốn. Thất bại có thể là tất cả
những gì tồi tệ mà người ta có thể nghĩ đến.
Điểm mấu chốt dẫn đến thất bại vẫn là con người. Chúng ta
cần nhận can đảm nhìn nhận các sai sót, khiếm khuyết để
tiến bộ hơn. Nhìn nhận vấn đề này từ khía cạnh một doanh
nghiệp thì việc đổ lỗi cho các nhân tố khách quan có một
vài điểm tích cực và nó cho phép doanh nghiệp tránh được
những điều không hay có thể xảy đến (ví dụ như tránh được
sự đổ lỗi cho nhau thay vào đó là đổ lỗi cho một ai khác).
Nguồn lực bên ngoài là nhân tố quan trọng cho sự thành
công nhưng điều đó không đủ để làm nên thành công của
doanh nghiệp. Người bên ngoài tổ chức không thể giải
quyết được vấn đề mang tính nội bộ. Họ không tìm được
những người phù hợp cũng như không thể giải quyết được

những vấn đề mang tính quan trọng. Và một câu hỏi được
đặt ra là việc quy trách nhiệm cho người ngoài là xác đáng?
Tiếp theo trong danh sách đổ lỗi của doanh nghiệp là đội
ngũ nhân viên. Đây là những người không có vai trò quản
lí. Nhân viên là một nhân tố quan trọng cho sự thành công
nhưng tự họ lại không thể mang lại điều đó. Nhân viên
cũng như người bên ngoài tổ chức đều thiếu khả năng làm
cho doanh nghiệp thực sự đi đến thành công.
Ví dụ như một đội bóng, nếu thiếu đi sự lãnh đạo tài tình
của huấn luyện viên thì chắc rằng đội bóng đó sẽ không thể
đi xa được dù rằng họ có những cầu thủ cực kỳ suất xắc.
Chúng ta có thể hình dung rằng trong các trận đấu bóng
đỉnh cao hiện nay, thắng thua đa phần phục thuộc vào cái
đầu của huấn luyện viên và tài đấu trí của họ. Tuy nhiên dễ
dàng thấy hơn là khi đội bóng thua, người hay bị đỗ lỗi
nhất lại là huấn luyện viên vì đó là người chịu trách nhiệm
lớn nhất của đội bóng. Một cầu thủ đá phản lưới nhà có thể
được mọi người nhanh chóng quên đi nhưng một huấn
luyện viên thực thi không đúng chiến lược thì có thể thua
một đội bóng được xem là yếu hơn rất nhiều. Vậy huấn
luyện viên sẽ đỗ lỗi cho ai trước Ban lãnh đạo đội bóng?
Ai sẽ chịu trách nhiệm?
Ai sẽ chịu trách nhiệm cho
việc lựa chọn các nguồn lực
bên ngoài? Ai sẽ chịu trách
nhiệm về hiệu quả làm việc
của nhân viên? Thực tế,
người phải chịu trách nhiệm
nhiều nhất là người ở cấp cao nhất. Với hầu hết thất bại,
chúng ta cần tìm kiếm nguyên nhân ngay trong doanh

nghiệp, trong tổ chức mình. Và người ở cấp cao nhất
(người đứng đầu) sẽ là người phải chịu trách nhiệm với các
phòng ban cũng như những người liên quan.
Nếu công việc chỉ giới hạn trong một nhà máy thì người
chịu trách nhiệm cao nhất sẽ là quản đốc nhà máy. Nếu nó
ảnh hưởng đến tất cả các nhà máy thì người đó là phó giám
đốc sản xuất. Nếu ảnh hưởng đến toàn bộ doanh nghiệp thì
đó phải là giám đốc điều hành (CEO). Chỉ những người
đứng đầu mới có thể có đủ quyền lực để đưa ra quyết định,
phân bổ các nguồn lực, giải quyết các mâu thuẫn cũng như
hướng dẫn cho nhân viên thực hiện công việc. Và cũng chỉ
người đứng đầu mới có thể tạo ra được sự nhiệt thành và sự
cam kết.
Công việc của người phụ trách không đơn giản chỉ là kiểm
tra mà họ phải chỉ đạo từ lúc bắt đầu cho đến khi kết thúc
công việc. Công việc đó của người quản trị là một nhiệm
vụ hàng ngày trong suốt thời gian hoạt động kinh doanh.
Người quản trị không nhất thiết dành nhiều thời gian cho
từng công việc cụ thể nhưng thời gian đó phải cân đối với
rất nhiều công việc khác mà họ phải làm. Người quản trị
cần tạo và kích thích động cơ làm việc của nhân viên. Họ
cần phải cho nhân viên trong công ty mình hiểu rằng đây là
một dự án rất quan trọng và nếu thành công sẽ đem lại
nguồn lợi nhuận lớn. Và điều cuối cùng là cho nhân viên
hiểu rằng họ sẽ luôn luôn theo dõi sát sao dự án, sẽ kịp thời
giải quyết các vấn đề nảy sinh. Ta có thể hình dung rằng
công việc của một CEO trong một tập đoàn đa quốc gia của
họ là gì? Họ sẽ làm gì trong 8h làm việc?
Người quản trị cấp cao là người chịu trách nhiệm việc lựa
chọn người phụ trách những công việc cụ thể. Đây là một

vai trò cực kì quan trọng của người quản trị. Người quản trị
cấp cao phải tìm kiếm được người phù hợp cho vị trí này
đồng thời cũng cần chắc chắn rằng sẽ có người khác thay
thế cho vị trí trước đây để họ có thể toàn tâm toàn ý cho
công việc mới của mình.
Để hỗ trợ cho công việc, người quản trị cấp cao cần biết
rằng tại sao công việc này là quan trọng và cần thiết phải
đầu tư thời gian và nguồn lực cho nó. Điều đó có nghĩa là
phải làm việc có mục đích và phải hiểu được cần phải làm
gì để đạt được mục đích đó và thường xuyên xem xét rất
nhiều báo cáo từ cấp dưới. Tuy nhiên, biết được thông tin
mới chỉ là một khía cạnh nhỏ, việc truyền đạt nó cho cấp
dưới và thực hiện mới là công việc chính của người quản trị
cấp cao.
Mỗi dự án luôn chứa đựng sự thay đổi và sự thay đổi lại tạo
ra các mâu thuẫn. Người quản trị cấp cao phải luôn sẵn
sàng giải quyết những mâu thuẫn mà những người dưới
quyền không thể giải quyết được. Điều đó cũng có nghĩa nó
tạo sự ràng buộc và liên kết giữa người quản trị cấp cao với
người quản lí dự án, với các thành viên chủ chốt.
Ví dụ
Dưới đây là một ví dụ điển
hình cho trách nhiệm của
người quản trị cấp cao. Đây
là ví dụ lấy từ một trong
500 công ty lương thực
hàng đầu thế giới (theo tạp
chí Fortune bình chọn). Công ty này có một dự án liên quan
đến việc xây dựng kế hoạch mở rộng thị phần và phát triển
sản phẩm mới trong tổng thể 10 nhà máy của công ty.

Người quản trị cấp cao ở đây là phó giám đốc sản xuất, la
ông Ben. Ông Ben sẽ nhận được 10 báo cáo trực tiếp từ 10
người quản lí nhà máy. Ben sẽ làm gì để thực hiện dự án
này?
• Ben nhận thấy rằng dự án này gắn liền với vấn đề thị phần
của công ty chứ không phải là vấn đề về phương pháp hay
quản lí. Ông tiếp tục truyền đạt tầm quan trọng của việc mở
rộng thị phần và dự án này là một biện pháp để đạt được
điều này. Ông đồng thời cũng gắn kết vấn đề thị phần với
những vấn đề mang tính riêng lẻ như việc trả lương,
thưởng, việc mở rộng hay kết thúc dự án…Ben phân công
công việc cho phù hợp với từng người lao động.
• Đối với mỗi dự án, Ben đến từng nhà máy và tổ chức các
buổi họp. Tại mỗi cuộc họp này ông thuyết trình về vấn đề
mở rộng thị phần.
• 2 tuần một lần, Ben xem tất cả các bản báo cáo để nắm
vững tình hình việc thực hiện cũng như những thách thức
cần phải đối mặt.
• Hàng tuần Ben gọi điện tới những người quản lí nhà máy.
Và những người quản lí sẽ nhận được nhiều câu hỏi của
ông về dự án. Câu hỏi có thể sẽ chung chung như “dự án đã
tiến triển đến đâu?” hay có thể là câu hỏi cụ thể từ các bản
báo cáo. “nếu họ biết tôi quan tâm đến vấn đề đó thì họ
cũng sẽ quan tâm” - Ben nói.
• Bằng các buổi họp và các bản báo cáo, Ben hầu như hàng
ngày củng cố được mục tiêu cũng như nắm vững được tình
hình của dự án. Những người biết Ben đều biết rằng Ben là
người chịu trách nhiệm cao nhất dự án này.
• Thông tin dự án được trao đổi hàng tuần.
Khi một dự án gần như được hoàn thành, vào một buổi

sáng đẹp trời tôi đã tình cờ đến nhà máy. Ngồi trong một
quán cà phê ngoài trời, tôi đã có dịp nói chuyện với một
người thư kí. Khi đã biết được tôi là ai, cô ấy muốn nói
chuyện về dự án mà công ty cô ấy đang thực hiện. Khi tôi
hỏi ý kiến cô ấy về dự án, cô ấy nói rằng “ Đây là một dự
án rất quan trọng. Chúng tôi không được thất bại. Thị phần
được mở rộng sẽ giúp công ty tôi phát triển, và dự án này là
một cơ hội tốt. “Khi tôi nghe điều này, tôi buộc phải công
nhận rằng Ben thực sự xứng đáng với điểm A+ trong công
việc lãnh đạo của mình.
Lời kết
Dự án đã thất bại. Có nhiều nguyên nhân khác nhau dẫn
đến sự thất bại này. Và người đứng đầu tổ chức có thể ngăn
chặn hay giải quyết kịp thời những vấn đề phát sinh trước
khi những vấn đề đó làm dự án thất bại. Người đứng đầu tổ
chức là người duy nhất có đủ quyền hành để thực hiện việc
này. Và nếu bạn là người đó, hãy nghĩ về những quyền
hành mà bạn có và hãy sử dụng nó một cách hiệu quả nhất.
Nhưng nếu bạn không phải, có lẽ bạn nên mang bài viết
này cho họ.