Học cách trở thành nhà quản lý (Phần 2) pot

Học cách trở thành
nhà quản lý (Phần 2)

Sự trưởng thành của các nhà quản lý mới có thể đem lại cho chính
tổ chức những cái nhìn mới, những nhận thức mới để thúc đẩy sự
đổi mới trong tổ chức. Giáo sư Linda A. Hill tiếp tục phân tích quá
trình thích nghi của các nhà quản lý mới trong cương vị mới.

- Một luận điểm lớn trong cuốn sách của bà là mọi người học cách để
trở thànhClick heretốt thông qua khinh nghiệm hơn là qua đào tạo.
Tôi không nghĩ có thể dạy người khác lãnh đạo. Tôi nghĩ có thể giúp
người khác học cách làm thế nào để tự dạy bản thân mình cách lãnh đạo
và quản lý. Bạn làm được điều này thông qua việc cung cấp cho họ
những dụng cụ mà họ cần để nắm bắt kinh nghiệm làm việc.

Bạn cũng có thể giúp người khác tự ý thức hơn. Đối với nhà quản lý, để
chỉ ra sự liên hệ với phong cách của họ trong từng trường hợp cụ thể, họ
cần có những ý kiến phản hồi. Khi bạn cung cấp cho người khác loại ý
kiến phản hồi này, bạn giúp họ chỉ ra mối quan hệ nguyên nhân - kết
quả. Bạn giúp tạo ra mối liên kết giữa ý định của họ với ảnh hưởng thực
tế.

Từ đó, họ học được cách suy nghĩ chiến lược hơn trong các hoạt động
thường ngày của mình, điều chỉnh cách ứng xử để có được kết quả như
mong muốn. Hơn nữa, họ còn học được cách suy nghĩ chiến lược hơn về
nghề nghiệp của họ, lựa chọn những kinh nghiệm làm việc có khả năng
mang lại cho họ sự phát triển và trưởng thành mà họ mong muốn.

Bạn có thể giúp họ học cách khuyến khích người khác đưa ra ý kiến
phản hồi. Gửi đi dấu hiệu rằng họ sẵn sàng lắng nghe những gì người
khác nói sẽ giúp cho có được những thông tin họ cần để điều chỉnh công

việc. Những nhà quản lý tương đối cởi mở tiếp nhận những ý kiến phản
hồi và không cố chấp sẽ nhận được sự hợp tác từ người khác.

- Dường như chủ đề này liên quan nhiều tới việc tìm người hướng dẫn?
Với tôi, nghĩ như vậy là hoàn toàn sai. Mọi người thường có những ảo
tưởng không thực tế về những gì mà người hướng dẫn phải làm cho họ.
Những mô hình chúng ta dùng để hướng dẫn như cha/con, thầy/trò là
không phù hợp bởi vì trên thực tế những người bạn học hỏi nhiều nhất
lại là những người ngang hàng.

- Trong năm đầu tiên trở thành thì đâu là bước ngoặt mà họ cần hướng
tới?
Chúng ra đều biết rằng có những lỗi lầm mà một người mới sẽ mắc phải,
nhưng hầu hết các công ty không biết cách chấp nhận điều đó. Dù là
người mới, bạn vẫn phải biết cách làm việc tốt như những người giàu
kinh nghiệm.
Ví dụ với chuyện phân công công việc. Thường các nhà quản lý mới gặp
vấn đề với sự phân việc. Thực ra đó chỉ và một phần rất nhỏ. Vì bạn
chưa thoát ra khỏi vai trò của người thực hiện công việc để đảm nhận vai
trò của một người lập chương trình.
Bạn cũng phải học cách đánh giá sự đáng tin cậy. Để giao việc một cách
hiệu quả, bạn cần phải đánh giá chính xác về những người bạn có thể tin
cậy.
Một lỗi lớn khác mà những nhà quản lý mới mắc phải là nghĩ rằng phải
có mối quan hệ tốt với cấp dưới, từng người một, để có một đội hoàn
hảo. Mối quan hệ trong tập thể rất khác với tổng hợp từng mối quan hệ
cá nhân.
Phân việc, lên kế hoạch, quản lý cả đội khác với từng cá nhân trong đội:
các công ty cần ghi nhận một điều rằng có những vấn đề có thể lường
trước được với nhà quản lý mới. Chỉ khi đó các công ty mới có thể bắt

đầu nghĩ đến những hình thức đào tạo hữu ích.
Mọi người thường ngại đưa ra ý kiến phản hồi và đào tạo. Điều này thực
sự đáng ngại bởi khi kết thúc một giai đoạn chuyển giao lớn, mọi người
thường sẵn sàng học hỏi. Đó là lúc mà sự can thiệp của người lãnh đạo
có thể tạo ra sự khác biệt.
- Vậy điều gì tạo ra sự hướng dẫn hiệu quả?
Một người hướng dẫn tốt sẽ tạo ra sự độc lập. Nếu bạn là một nhà quản
lý mới, điều quan trọng không phải là phạt lỗi có thể lường trước được.
Cũng không phải là bạn không nên chịu trách nhiệm, nhưng bạn cần
thích ứng với phương pháp giải quyết vấn đề với những lỗi đó. Bài học
nào có thể được rút ra từ đó để không lặp lại lỗi đó.

Một người hướng dẫn tốt cũng có thể đòi hỏi các loại ý kiến phản hồi
mà mới cần được biết. Bản chất của ý kiến phản hồi là gì và nó được
phản ánh đến nhà quản lý mới như thế nào? Trả lời những câu hỏi đó
đem lại cho người hướng dẫn cảm giác về những "điểm mù" của nhà
quản lý mới, nơi mà họ đã bỏ qua những điểm quan trọng, nơi mà họ
không yêu cầu sự giúp đỡ.

- Điều đó rất mơ hồ: Mọi người có những cảm xúc khác nhau về việc
yêu cầu sự giúp đỡ.
Chắc chắn, và một vài người biết cách làm cho nó mang tính xây dựng.
Nếu bạn là một người thích những thành tựu cao, thích tự mình giải
quyết vấn đề, khó chấp nhận rằng có những việc bạn không thể làm
được, bạn sẽ ngại yêu cầu sự giúp đỡ. Nếu bạn là sếp, bạn phải giỏi. Và
nếu bạn giỏi, tại sao bạn cần sự giúp đỡ?

Vấn đề tương tự cũng đúng từ cái nhìn của tổ chức: cấp dưới thường
không muốn nghe rằng nhà quản lý mới đang cảm thấy mất kiểm soát và
không biết mình đang làm gì. Tôi không nói rằng nhà quản lý mới nên

thừa nhận với tất cả mọi người họ cảm thấy mất kiểm soát như thế nào.
Nhưng họ cần những nơi an toàn để nói ra những cảm giác đó, thường là
những cảm giác tiêu cực. Yêu cầu về sự an toàn là rất lớn.

Yêu cầu sự giúp đỡ cũng có cái giá của nó. Một nhà quản lý mới sẽ ngại
yêu cầu sự giúp đỡ từ một nhân viên phòng nhân sự vì họ sẽ là cấp trên
của người này. Những người trong phòng nhân sự có xu hướng kết nối
với mọi người trong toàn tổ chức, vì vậy nhà quản lý lo lắng rằng để cho
những người trong phòng nhân sự biết về những khó khăn của mình có
thể ảnh hưởng đến cơ hội thăng tiến sau này.
- Vậy các tổ chức có thể học hỏi điều gì từ những người đang trong quá
trình trở thành emới?
Những mới thường bắt đầu như những nhà nhân loại học: họ tích cực
thu thập bất cứ thông tin gì liên quan đến trách nhiệm mới của họ. Kết
quả là họ có thể mang lại một triển vọng mới mẻ, họ có thể đặt ra những
câu hỏi liên quan đến bản chất của vấn đề.

Họ thực sự có cảm giác tốt hơn về những giá trị của công ty khi tìm ra ý
nghĩa của những còn băn khoăn trong giai đoạn tập huấn. Khi tôi chia sẻ
cái nhìn của những nhà quản lý mới về những giá trị của công ty với
những cũ, họ thực sự sốc, hoặc bởi những ấn tượng của các nhà quản lý
mới, sự không thoải mái mà họ có thể có hoặc bởi những nhà cựu quản
lý có vô tình truyền đạt sai tín hiệu.

Các nhà quản lý mới luôn tìm kiếm nên họ rất nhạy cảm với những
thông điệp chung mà một công ty đưa ra. Các công ty có thể có được
nhiều lợi ích tìm hiểu xem những nhà quản lý mới tiếp nhận những
thông điệp đó như thế nào. Nó tạo ra một sự liên kết các ý kiến phản hồi
tích cực: Nếu một tổ chức hiểu được thông điệp và giá trị của nó đang bị
diễn giải sai, nó có thể tiến hành những thay đổi tốt hơn.