Những thách thức trong việc tạo dựng một thương hiệu có giá trị - phần 2 potx

Những thách thức trong việc tạo dựng một thương hiệu
có giá trị - phần 2
Việc xây dựng một thương hiệu trong môi trường kinh
doanh hiện nay là không dễ dàng. Hình ảnh những nhà
quản lý nỗ lực xây dựng một thương hiệu mạnh giống như
người chơi golf trên một sân chơi gồ ghề với những bể lắng
cát sâu, những khúc quanh đầy góc cạnh và những vùng
nước cản rộng lớn. Thật khó có thể đánh trúng được bóng
trong điều kiện như vậy.

Ngoài ra, những người tạo dựng thương hiệu còn có thể bị
vấp phải những rào cản, những áp lực lớn cả từ bên trong
lẫn bên ngoài. Để phát triển hiệu quả các chiến lược thương
hiệu, cần phải hiểu biết về những áp lực và rào cản này.
Để đạt được điều này, cần phải xem xét 8 nhân tố khác
nhau dẫn đến việc tạo dựng thương hiệu trở nên khó khăn.
Nhân tố thứ nhất là áp lực cạnh tranh về giá có ảnh hưởng
trực tiếp đến động cơ xây dựng thương hiệu. Nhân tố thứ
hai là sự phát triển nhanh chóng của các đối thủ cạnh tranh
dẫn đến giảm sự lựa chọn định vị thị trường và khiến việc
thực hiện trở nên kém hiệu quả hơn. Nhân tố thứ ba và thứ
tư là sự phân tán của truyền thông, thị trường, sự phong
phú và đa dạng của nhiều thương hiệu và sản phẩm.


Sự phức tạp của các chiến lược thương hiệu
Trước đây, một thương hiệu là một thực thể đơn lẻ và la đối
tượng trọng tâm cần được củng cố và phát triển đối với các
nhà quản lý thương hiệu. Ngày nay tình thế đã thay đổi. Sự
ra đời của những thương hiệu phụ, thương hiệu mở rộng,
thương hiệu về thành phần sản phẩm, các thương hiệu về

nhà tài trợ và các thương hiệu công ty khiến cho các nhà
quản lý thương hiệu phải bận rộn hơn nhiều. Như trường
hợp của thương hiệu Coke là một ví dụ. Biểu trưng Coke
được trông thấy trên hàng chục sản phẩm, bao gồm Diet
Cherry Coke, Caffein Free Diet Coke, Coke Classic … Tuy
nhiên, ở mỗi định vị thị trường, thương hiệu Coke lại mang
một hình ảnh khác nhau. Ở các cửa hàng rau quả, Coke
được coi là một thương hiệu sản phẩm; tại các sự kiện thể
thao, nó là một thương hiệu tài trợ; và tại các cộng đồng có
các nhà máy đóng chai sản phẩm thì Coke là một thương
hiệu công ty. Sự phức hợp này làm cho việc quản lý thương
hiệu trở nên khó khăn. Ngoài việc phải thiết kế được đặc
trưng thương hiệu, các nhà quản lý thương hiệu cần phải
hiểu được vai trò của thương hiệu trong từng bối cảnh.
Ngoài ra, họ cũng cần phải làm rõ về mặt chiến lược và
nâng cao nhận thức của khách hàng về những mối quan hệ
giữa các thương hiệu (thương hiệu công ty với thương hiệu
phụ, thương hiệu mở rộng …)
Tại sao lại có sự phức hợp này? Như đã phân tích ở trên, sự
xuất hiện của một thị trường hay sản phẩm mới thường dẫn
tới sự ra đời của một thương hiệu mới hay một thương hiệu
phụ. Từ đó lại phát sinh sự phân tán thị trường và sự sinh
sôi nảy nở của các thương hiệu. Tuy nhiên, cũng cần phải
nhắc tới một nhân tố khác là chi phí. Các công ty thường có
xu hướng sử dụng các thương hiệu sẵn có trong những bối
cảnh và có vai trò khác nhau bởi việc xây dựng một thương
hiệu mới vô cùng tốn kém.
Xu hướng thay đổi các chiến lược
Đôi khi, trong các công ty cũng xảy ra những áp lực nội bộ
lớn liên quan đến việc thay đổi đặc trưng và phương pháp

thực hiện chương trình phát triển thương hiệu trong khi đặc
trưng cũ vẫn còn hiệu quả hay còn chưa hết tiềm năng.
Những thay đổi kiểu này có thể làm giảm giá trị hay thậm
chí làm mất đi giá trị thương hiệu. Hầu hết các thương hiệu
lớn như Marlboro, Volvo và Motel 6 đều có một đặc điểm
chung: một thương hiệu đều phát triển một đặc trưng rõ
ràng và bất biến trong một thời gian rất dài. Như vậy, một
thương hiệu mạnh cần phải gìn giữ được các đặc trưng
quan trọng của mình và tăng cường nhận thức của công
chúng thông qua những hình ảnh rõ ràng về đặc trưng
thương hiệu.
Xu hướng đi ngược lại sự đổi mới
Một thực tế là có rất nhiều công ty đã quá chú trọng đến
việc phát triển thương hiệu mà không lưu tâm đến việc đầu
tư chất xám và vốn để đổi mới sản phẩm và dịch vụ một
cách thực sự toàn diện. Hiển nhiên việc đầu tư này luôn
không chỉ tốn kém và mạo hiểm mà còn dẫn đến việc giảm
lợi nhuận về mặt ngắn hạn. Ngoài ra, các nhà quản lý
thương hiệu có thể đang quá tự mãn với những thành công
của hiện tại và quá khứ, mặt khác do luôn phải luôn bận
tâm đến những vấn đề thường trực hằng ngày. Do đó họ
không nhìn thấy rõ những diễn biến và thay đổi của môi
trường cạnh tranh. Do bỏ qua và không nắm được những
diễn biến trên thị trường cũng như những bước phát triển
về công nghệ, các nhà quản lý làm cho các thương hiệu của
mình ngày càng mờ nhạt, mất đi động lực cạnh tranh. Kết
quả là sức mạnh cạnh tranh của thương hiệu dần dần bị suy
yếu. Đây chính là cơ hội tốt để các đối thủ cạnh tranh, vốn
không có gì nhiều để mất, xâm nhập thị trường và chiến
thắng với những nỗ lực đổi mới của mình.

Đơn cử như trường hợp Weight Watchers, một trong những
thương hiệu thành công rực rỡ trong những năm 80. Weight
Watchers đã xây dựng được những phương pháp kiểm soát
trọng lượng cơ thể lý tưởng và đã tạo ra một hãng kinh
doanh có tổng giá trị lên tới 1,5 tỷ đô la. Nhưng đến cuối
những năm 80, các khách hàng đã bắt đầu bớt quan tâm đến
việc kiểm soát trọng lượng và thay bằng các chương trình
ăn kiêng có lợi cho sức khỏe. Đi tiên phong trong việc thiết
kế ra mô hình ăn kiêng này là thương hiệu Healthy Choice.
Câu hỏi đặt ra là tại sao hãng Weight Watchers, một công
ty có nguồn lực và có kiến thức thị trường dồi dào hơn lại
không phải là người đi đầu? Lý do chủ yếu là Weight
Watchers đang là một thương hiệu thành công và công ty
không muốn làm giảm doanh thu bằng việc đầu tư vào một
vị trí trong thị trường mới,
Áp lực đầu tư ở nơi khác
Vị trí của một thương hiệu hùng mạnh là một vấn đề chiến
lược tiềm năng bởi nó thu hút cả sự tự mãn và lòng tham.
Khi một thương hiệu được coi là hùng mạnh sẽ xuất hiện
xu hướng giảm đầu tư vào lĩnh vực kinh doanh trọng tâm
để tăng cường các hoạt động kinh doanh ngắn hạn hay đầu
tư vào các lĩnh vực kinh doanh mới. Tuy nhiên, ngươi ta
luôn lầm tưởng rằng thương hiệu không bị ảnh hưởng nếu
ít được hỗ trợ và rằng có nhiều cơ hội đầu tư khác hấp dẫn
hơn. Cuối cùng là các lĩnh vực kinh doanh mới thu hút
nhiều nguồn lực công ty lại thường không thành công do
chúng có những đòi hỏi quá cao trong khi khả năng của các
công ty để tổ chức và quản lý những lĩnh vực kinh doanh
mới lại chỉ có hạn.
Xerox là một trường hợp điển hình về một thương hiệu

mạnh đánh mất vị trí của mình do đầu tư thiếu hợp lý vào
những lĩnh vực kinh doanh quan trọng của mình. Vào
những năm 1960, Xerox là vua của ngành sản xuất máy
photocopy và thị phần của nó gần như đạt 100%. Trở ngại
của các đối thủ muốn gia nhập thị trường cạnh tranh là
Xerox có một thương hiệu nổi bật, một bộ văn bằng sáng
chế và một số lượng khách hàng lớn tham gia vào các
chương trình thuê mua và tổ chức dịch vụ. Tuy nhiên, thay
vào việc duy trì các lợi thế, bảo vệ sức cạnh tranh của
thương hiệu và phát triển công nghệ mới, Xerox lại chuyển
sang đầu tư cho một lĩnh vực khác hẳn: “Văn phòng cho
tương lai”. Kết quả là Xerox đã bị thất bại về tay các đối
thủ Savin, Kodak và Canon, những thương hiệu sản xuất
công nghiệp cung cấp những sản phẩm có tính sáng tạo
hơn, chất lượng hơn và giá cả phải chăng hơn. Như vậy,
một trong những lý do dẫn đến việc đánh mất vị trí của
thương hiệu trên thị trường là do lòng tham muốn tìm đến
những lĩnh vực kinh doanh béo bở hơn, khi thương hiệu đã
đạt đến một tầm cao nhất định.
Các áp lực về kết quả kinh doanh ngắn hạn
Những áp lực đạt được những kết quả kinh doanh ngắn hạn
thường gây cản trở đến những đầu tư vào thương hiệu, đặc
biệt là ở Mỹ. Người sáng lập ra hãng Sony, ông Akio
Morita cho rằng phần lớn các nhà quản trị công ty ở Mỹ
đều mong muốn tạo ra lợi nhuận nhanh chóng hơn là cố
gắng làm cho sản phẩm có sức cạnh tranh lâu dài. Một
nghiên cứu tại các công ty ở lĩnh vực công nghiệp lớn như
dệt may, thép, điện tử gia dụng, chế tạo máy bay và chế tạo
ô tô đã kết luận rằng những sức ép thái quá về lợi nhuận tức
thời mà hy sinh những cơ hội lâu dài là một nhân tố chủ

yếu gây nên sự suy giảm khả năng cạnh tranh của các hãng
kinh doanh Mỹ so với Nhật Bản và Châu Âu.
Sau đây là một số lý do tại sao việc tập trung ngắn hạn lại
chỉ có ở những nhà quản lý Mỹ. Thứ nhất, ở Mỹ, người ta
công nhận rộng rãi rằng giá trị tối đa của cổ đông là mục
tiêu cao nhất của công ty. Sự công nhận này được đi kèm
với nhận thức rằng các cổ đông, những người chủ của công
ty luôn theo dõi sát sao tình hình thu nhập trong quý. Điều
này một phần do họ thiếu thông tin và hiểu biết về chiến
lược lâu dài của công ty, một phần là do họ không đánh giá
được các tài sản vô hình. Do đó, các nhà quản lý chỉ cố
gắng để tình hình hoạt động kinh doanh hiện tại của công ty
trông có vẻ tốt mà thôi.
Thứ hai, cách thức quản lý cũng thể hiện xu hướng ngắn
hạn của các công ty. Các hệ thống ngân sách hàng năm
thường chỉ tập trung vào những chỉ tiêu doanh số, chi phí
và lợi nhuận ngắn hạn. Kết quả là những chương trình xây
dựng thương hiệu thường bị hy sinh để đạt được những
mục tiêu này. Việc lập kế hoạch trở thành một hoạt động
quá thường xuyên nhưng lại chỉ xem xét những dữ liệu tài
chính ngắn hạn chứ không phải là tầm nhìn chiến lược.
Ngoài ra, các công ty Mỹ còn có những xu hướng luân
chuyển các nhà quản lý qua quá trình tổ chức. Đây cũng là
một lý do khiến cho tầm nhìn dài hạn trở nên ít quan trọng
hơn những kết quả trước mắt trong sự nghiệp của một nhà
quản lý do các nhà quản lý luôn phải chịu áp lực hoạt động
vỉ những mục tiêu đem lại lợi nhuận nhanh chóng và hữu
hình.