Những thách thức cho một thương hiệu.Việc xây dựng một thương hiệu trong doc

Những thách thức cho
một thương hiệu
Việc xây dựng một thương hiệu
trong môi trường kinh doanh hiện nay là không dễ dàng. Hình ảnh những
nhà quản lý nỗ lực xây dựng một thương hiệu mạnh giống như người chơi
golf trên một sân chơi gồ ghề với những bể lắng cát sâu, những khúc quanh
đầy góc cạnh và những vùng nước cản rộng lớn.
Thật khó có thể đánh trúng được bóng trong điều kiện như vậy. Ngoài ra,
những người tạo dựng thương hiệu còn có thể bị vấp phải những rào cản,
những áp lực lớn cả từ bên trong lẫn bên ngoài. Để phát triển hiệu quả các
chiến lược thương hiệu, cần phải hiểu biết về những áp lực và rào cản này.
Để đạt được điều này, cần phải xem xét 8 nhân tố khác nhau dẫn đến việc
tạo dựng thương hiệu trở nên khó khăn. Nhân tố thứ nhất là áp lực cạnh
tranh về giá có ảnh hưởng trực tiếp đến động cơ xây dựng thương hiệu.
Nhân tố thứ hai là sự phát triển nhanh chóng của các đối thủ cạnh tranh dẫn
đến giảm sự lựa chọn định vị thị trường và khiến việc thực hiện trở nên kém
hiệu quả hơn. Nhân tố thứ ba và thứ tư là sự phân tán của truyền thông, thị
trường, sự phong phú và đa dạng của nhiều thương hiệu và sản phẩm.
Những thách thức đối với việc tạo dựng một thương hiệu có giá trị
• Thị trường hầu hết các sản phẩm đang ở xu hướng bão hòa
• Cạnh tranh ngày càng gia tăng và phức tạp
• Khó khăn trong việc tạo ra khác biệt
• Mức độ trung thành ngày càng giảm trong nhiều chủng loại sản phẩm
• Thế mạnh thương mại của hệ thống phân phối ngày càng gia tăng
• Các kênh truyền thông, quảng cáo ngày càng phân tán
• Sức ép tìm kiếm lợi ích ngắn hạn cho tổ chức
• Chi phí dành cho xúc tiến bán hàng ngày càng tăng
Những nhân tố còn lại phản ánh những áp lực cản trờ từ bên trong tổ chức

đối với việc tạo dựng thương hiệu. Nhân tố thứ năm là mong muốn thay đổi
chiến lược thương hiệu mạnh. Việc này là một việc làm âm thầm và lâu dài
vì về mặt quản lý nó giống như hành động tự bắn vào chân mình. Nhân tố
thứ sáu và thứ bảy là những thành kiến về việc tổ chức chống lại sự đổi mới
và những áp lực về chi phí đầu tư. Đây là những thách thức thực sự to lớn
đối với việc tạo dựng thương hiệu mạnh. Chúng có thể là kết quả của sự
thiếu tầm nhìn dài hạn và kiến thức về quản trị giá trị thương hiệu. Lý do
cuối cùng là áp lực tạo ra những kết quả ngắn hạn về doanh thu và lợi nhuận
theo từng tháng, quý, năm có thể là một rào cản đối với việc tạo dựng và
phát triển thương hiệu, một việc cần có chiến lược, kế hoạch dài hạn với
những nỗ lực không ngừng nghỉ. Do đó có một nghịch lý là những vấn đề
nghiêm trọng mà các nhà tạo dựng thương hiệu hiện phài đối mặt lại xuất
phát từ các thế lực bên trong và từ những thành kiến trong tổ chức quản lý.
Trên thực tế, nhiều thương hiệu không thành công trong việc phát huy
những tiềm năng hay duy trì giá trị của mình bởi không nhận diện và vượt
qua được những áp lực và rào cản này.
Áp lực cạnh tranh về giá
Hầu hết mọi công ty đều chịu áp lực cạnh tranh về giá. Trong tất cả các
ngành công nghiệp - từ máy tính đến ô tô, nhà hàng, hàng không đến đồ
uống - bức tranh về thị trường đến nay vẫn thế: cạnh tranh về giá vẫn đóng
vai trò trung tâm, chịu tác động và sức ép từ lực lượng bán lẻ, những nhóm
khách hàng nhạy cảm về giá, sự suy thoái thị trường (thường do những tác
nhân mới xuất hiện hay các đối thủ cạnh tranh).
Trong một cuộc thảo luận về giá trị thương hiệu, các giám đốc điều hành
được yêu cầu giơ tay nếu ngành của họ là một trong những ngành mà sự
cạnh tranh khốc liệt về giá cả không phải là thông lệ hay chưa phải là một
thông lệ. Trong số hàng ngàn giám đốc điều hành tham dự các cuộc giải
trình ngày hôm đó chỉ có một người giơ tay – đó là giám đốc Kênh đào
Panama!
Các nhà bán lẻ đang ngày càng trở nên hùng mạnh theo thời gian và họ đã sử

dụng thế mạnh này để gây áp lực về giá. Một thập kỷ trước, thông tin phần
lớn được các nhà sản xuất quản lý.
Trong khi đó, các nhà bán lẻ hiện nay đang thu thập được rất nhiều thông tin
và phát triển các mô hình sử dụng những thông tin này. Các nhà cung cấp,
đặc biệt là những người đứng thứ ba hay thứ tư trong số những người có tỷ
lệ thị phần với cấp độ trung thành thương hiệu trung bình, là những người
chịu áp lực lớn nhất về giá hàng hóa.
Xúc tiến bán hàng vừa là một tác nhân vừa là một dấu hiệu về tập trung giá
cả. Trong những năm 1950, khoảng 10% của hoạt động quảng cáo được
dành cho các hoạt động tăng giá hàng hóa. Trong những ngày đó, hoạt động
phân phối rất đơn giản, các nhà bán lẻ quan tâm nhiều đến việc xây thêm
kho hàng hơn là quan tâm đến lợi nhuận cận biên. Khi đó, thị trường đang
trong giai đoạn tăng trưởng. Ngày nay, khi mà hầu hết các thị trường sản
phẩm đều bước vào giai đoạn bão hòa thì hơn 75% số tiền dành cho chi phí
tiếp thị được dùng cho các hoạt động xúc tiến bán hàng.
Thực tế trong kinh doanh đã chứng tỏ rằng nhân tố thiết yếu để đạt được sự
thành công là duy trì được chi phí thấp. Do đó, các công ty thường xuyên
phải tìm cách cắt giảm biên chế, giảm quy mô và cắt giảm toàn bộ các chi
phí không cần thiết khác. Vậy thì chuyện gì sẽ xảy ra với những người ủng
hộ việc đầu tư cho thương hiệu dưới hình thức nghiên cứu thị trường và các
hoạt động xây dựng thương hiệu? Những người này chắc chắn sẽ bị chỉ trích
bởi cái gọi là văn hóa "tiết kiệm" chi phí của công ty vì việc đầu tư vào giá
trị thương hiệu luôn được coi là hết sức tốn kém.
Sự sinh sôi của các đối thủ cạnh tranh
Những đối thủ cạnh tranh đáng gờm thâm nhập vào thị trường từ mọi phía.
Các đối thủ mới không chỉ tạo sức ép về giá, thị trường có nhiều thương hiệu
hơn, điều đó có nghĩa là việc tìm được chỗ đứng cho thương hiệu trở nên
khó khăn hơn. Theo đó, mỗi thương hiệu có xu hướng bị đặt vào những vị trí
nhỏ hẹp hơn. Các thị trường được nhắm đến trở nên nhỏ hơn và những thị
trường không nhắm tới được lại phình to hơn. Những nỗ lực để tìm thấy một

đoạn thị trường rộng lớn trở nên khó khăn hơn trong bối cảnh các thương
hiệu tràn ngập trên thị trường. Hơn nữa, một số đối thủ cạnh tranh sẵn sàng
chấp nhận rủi ro để tìm phương thức hoạt động mới. Hậu quả có thể dẫn đến
sự mất ổn định của môi trường cạnh tranh. Bên cạnh đó, trên thị trường cũng
xuất hiện một xu hướng là các đối thủ sẽ bắt chước bất cứ phương thức hoạt
động nào đang đạt được sự thành công.
Sự phân tán của thị trường và hoạt động truyền thông
Nếu như trước đây, một thương hiệu có thể dễ dàng đạt được hiệu quả qua
các phương tiện truyền thông bởi khi đó chỉ có một số rất ít sự lựa chọn
cũng như phương tiện để quảng bá hình ảnh thương hiệu. Các thị trường tập
trung còn hết sức phổ biến và chưa có các đoạn thị trường nhỏ. Trong khi
đó, các nhà quản lý thương hiệu hiện nay phải đối mặt với một môi trường
rất khác mà ở đó khó có thể đạt được sự nhất quán cần thiết để xây dựng và
duy trì một thương hiệu mạnh.
Ngày nay, một danh mục dài với nhiều sự lựa chọn phương tiện truyền
thông, bao gồm truyền hình, quảng cáo trên Internet, tiếp thị trực tiếp, tài trợ
và rất nhiều phương thức khác được sáng tạo và thực hiện hằng ngày. Việc
làm thế nào để các thông điệp được gởi đi qua những phương tiện truyền
thông này không làm suy yếu thương hiệu đang trở thành một thách thức
thật sự, đặc biệt là khi có sự kết hợp của các phương tiện xúc tiến bán hàng.
Một quá trình xúc tiến bán hàng phải bao gồm một đợt tặng quà khách hàng
và giảm giá mới mong tạo được tiếng vang. Ví dụ, nếu đặc trưng của một
thương hiệu nào đó dựa trên chất lượng, có nghĩa là giá cả phải cao tương
ứng hoặc ít ra là phải giữ ở mức ổn định. Nhưng nó sẽ nảy sinh mâu thuẫn
nếu thương hiệu đó cần phải cung cấp hàng hóa với giá rẻ hơn để có được
doanh số cao hơn. Hơn nữa, để đạt được doanh thu và sản lượng dự kiến,
công ty phải tiến hành cả các chương trình xúc tiến bán hàng (như tặng thêm
hàng, mua hai tặng một, hạ giá ) khiến cho nỗ lực xây dựng một thương
hiệu khó có thể được thực hiện suông sẻ.
Việc điều phối càng trở nên khó khăn hơn do các hoạt động hỗ trợ thương

hiệu thường được các tổ chức và cá nhân khác nhau tiến hành để đạt được
những triển vọng và mục tiêu khác nhau. Các hoạt động như quảng cáo, PR,
tài trợ, khuyến mãi, triễn lãm, dự trữ hàng hóa, tiếp thị trực tiếp, thiết kế bao
bì, thiết kế định danh doanh nghiệp hay đặc trưng thương hiệu (corporate
identity) đều có ảnh hưởng trực tiếp đến thương hiệu. Đôi khi chính những
đơn vị trong nội bộ một công ty cũng sử dụng một hoặc nhiều trong những
hình thức này làm phương tiện cạnh tranh, điều đó có thể dẫn đến sự thiếu
phối hợp và xung đột mục tiêu.
Thêm vào đó, các công ty đang chia dân cư thành những thị trường mục tiêu
nhỏ hơn và có nhiều tiềm năng hơn. Công việc này được thực hiện thông
qua những phương tiện truyền thông và những kênh phân phối đặc biệt. Bên
cạnh đó, họ còn phát triển những đặc trưng thương hiệu khác nhau cho
những đoạn thị trường mới. Tuy nhiên, việc phát triển và quản lý các đặc
trưng khác nhau cho cùng một thương hiệu luôn mang đến những rắc rối cho
cả thương hiệu và khách hàng do các thông điệp được gửi đi trên các
phương tiện truyền thông hay bị chồng chéo nhau khiến khách hàng biết đến
rất nhiều đặc trưng cho cùng một thương hiệu. Như vậy càng có nhiều đặc
trưng thương hiệu khác nhau thì việc điều phối để phát triển một thương
hiệu mạnh càng trở nên khó khăn hơn.
Việc xây dựng một thương hiệu trong môi trường kinh doanh hiện nay là
không dễ dàng. Hình ảnh những nhà quản lý nỗ lực xây dựng một thương
hiệu mạnh giống như người chơi golf trên một sân chơi gồ ghề với những bể
lắng cát sâu, những khúc quanh đầy góc cạnh và những vùng nước cản rộng
lớn. Thật khó có thể đánh trúng được bóng trong điều kiện như vậy. Ngoài
ra, những người tạo dựng thương hiệu còn có thể bị vấp phải những rào cản,
những áp lực lớn cả từ bên trong lẫn bên ngoài. Để phát triển hiệu quả các
chiến lược thương hiệu, cần phải hiểu biết về những áp lực và rào cản này.
Để đạt được điều này, cần phải xem xét 8 nhân tố khác nhau dẫn đến việc
tạo dựng thương hiệu trở nên khó khăn. Nhân tố thứ nhất là áp lực cạnh
tranh về giá có ảnh hưởng trực tiếp đến động cơ xây dựng thương hiệu.

Nhân tố thứ hai là sự phát triển nhanh chóng của các đối thủ cạnh tranh dẫn
đến giảm sự lựa chọn định vị thị trường và khiến việc thực hiện trở nên kém
hiệu quả hơn. Nhân tố thứ ba và thứ tư là sự phân tán của truyền thông, thị
trường, sự phong phú và đa dạng của nhiều thương hiệu và sản phẩm.
Sự phức tạp của các chiến lược thương hiệu
Trước đây, một thương hiệu là một thực thể đơn lẻ và là đối tượng trọng tâm
cần được củng cố và phát triển đối với các nhà quản lý thương hiệu. Ngày
nay tình thế đã thay đổi. Sự ra đời của những thương hiệu phụ, thương hiệu
mở rộng, thương hiệu về thành phần sản phẩm, các thương hiệu về nhà tài
trợ và các thương hiệu công ty khiến cho các nhà quản lý thương hiệu phải
bận rộn hơn nhiều. Như trường hợp của thương hiệu Coke là một ví dụ. Biểu
trưng Coke được trông thấy trên hàng chục sản phẩm, bao gồm Diet Cherry
Coke, Caffein Free Diet Coke, Coke Classic Tuy nhiên, ở mỗi định vị thị
trường, thương hiệu Coke lại mang một hình ảnh khác nhau. Ở các cửa hàng
rau quả, Coke được coi là một thương hiệu sản phẩm; tại các sự kiện thể
thao, nó là một thương hiệu tài trợ; và tại các cộng đồng có các nhà máy
đóng chai sản phẩm thì Coke là một thương hiệu công ty. Sự phức hợp này
làm cho việc quản lý thương hiệu trở nên khó khăn. Ngoài việc phải thiết kế
được đặc trưng thương hiệu, các nhà quản lý thương hiệu cần phải hiểu được
vai trò của thương hiệu trong từng bối cảnh. Ngoài ra, họ cũng cần phải làm
rõ về mặt chiến lược và nâng cao nhận thức của khách hàng về những mối
quan hệ giữa các thương hiệu (thương hiệu công ty với thương hiệu phụ,
thương hiệu mở rộng )
Tại sao lại có sự phức hợp này? Như đã phân tích ở trên, sự xuất hiện của
một thị trường hay sản phẩm mới thường dẫn tới sự ra đời của một thương
hiệu mới hay một thương hiệu phụ. Từ đó lại phát sinh sự phân tán thị
trường và sự sinh sôi nảy nở của các thương hiệu. Tuy nhiên, cũng cần phải
nhắc tới một nhân tố khác là chi phí. Các công ty thường có xu hướng sử
dụng các thương hiệu sẵn có trong những bối cảnh và có vai trò khác nhau
bởi việc xây dựng một thương hiệu mới vô cùng tốn kém.

Xu hướng thay đổi các chiến lược
Đôi khi, trong các công ty cũng xảy ra những áp lực nội bộ lớn liên quan đến
việc thay đổi đặc trưng và phương pháp thực hiện chương trình phát triển
thương hiệu trong khi đặc trưng cũ vẫn còn hiệu quả hay còn chưa hết tiềm
năng. Những thay đổi kiểu này có thể làm giảm giá trị hay thậm chí làm mất
đi giá trị thương hiệu. Hầu hết các thương hiệu lớn như Marlboro, Volvo và
Motel 6 đều có một đặc điểm chung: một thương hiệu đều phát triển một đặc
trưng rõ ràng và bất biến trong một thời gian rất dài. Như vậy, một thương
hiệu mạnh cần phải gìn giữ được các đặc trưng quan trọng của mình và tăng
cường nhận thức của công chúng thông qua những hình ảnh rõ ràng về đặc
trưng thương hiệu.
Xu hướng đi ngược lại sự đổi mới
Một thực tế là có rất nhiều công ty đã quá chú trọng đến việc phát triển
thương hiệu mà không lưu tâm đến việc đầu tư chất xám và vốn để đổi mới
sản phẩm và dịch vụ một cách thực sự toàn diện. Hiển nhiên việc đầu tư này
luôn không chỉ tốn kém và mạo hiểm mà còn dẫn đến việc giảm lợi nhuận về
mặt ngắn hạn. Ngoài ra, các nhà quản lý thương hiệu có thể đang quá tự mãn
với những thành công của hiện tại và quá khứ, mặt khác do luôn phải luôn
bận tâm đến những vấn đề thường trực hằng ngày. Do đó họ không nhìn
thấy rõ những diễn biến và thay đổi của môi trường cạnh tranh. Do bỏ qua
và không nắm được những diễn biến trên thị trường cũng như những bước
phát triển về công nghệ, các nhà quản lý làm cho các thương hiệu của mình
ngày càng mờ nhạt, mất đi động lực cạnh tranh. Kết quả là sức mạnh cạnh
tranh của thương hiệu dần dần bị suy yếu. Đây chính là cơ hội tốt để các đối
thủ cạnh tranh, vốn không có gì nhiều để mất, xâm nhập thị trường và chiến
thắng với những nỗ lực đổi mới của mình.
Đơn cử như trường hợp Weight Watchers, một trong những thương hiệu
thành công rực rỡ trong những năm 80. Weight Watchers đã xây dựng được
những phương pháp kiểm soát trọng lượng cơ thể lý tưởng và đã tạo ra một
hãng kinh doanh có tổng giá trị lên tới 1,5 tỷ đô la. Nhưng đến cuối những

năm 80, các khách hàng đã bắt đầu bớt quan tâm đến việc kiểm soát trọng
lượng và thay bằng các chương trình ăn kiêng có lợi cho sức khỏe. Đi tiên
phong trong việc thiết kế ra mô hình ăn kiêng này là thương hiệu Healthy
Choice. Câu hỏi đặt ra là tại sao hãng Weight Watchers, một công ty có
nguồn lực và có kiến thức thị trường dồi dào hơn lại không phải là người đi
đầu? Lý do chủ yếu là Weight Watchers đang là một thương hiệu thành công
và công ty không muốn làm giảm doanh thu bằng việc đầu tư vào một vị trí
trong thị trường mới,
Áp lực đầu tư ở nơi khác
Vị trí của một thương hiệu hùng mạnh là một vấn đề chiến lược tiềm năng
bởi nó thu hút cả sự tự mãn và lòng tham. Khi một thương hiệu được coi là
hùng mạnh sẽ xuất hiện xu hướng giảm đầu tư vào lĩnh vực kinh doanh
trọng tâm để tăng cường các hoạt động kinh doanh ngắn hạn hay đầu tư vào
các lĩnh vực kinh doanh mới. Tuy nhiên, người ta luôn lầm tưởng rằng
thương hiệu không bị ảnh hưởng nếu ít được hỗ trợ và rằng có nhiều cơ hội
đầu tư khác hấp dẫn hơn. Cuối cùng là các lĩnh vực kinh doanh mới thu hút
nhiều nguồn lực công ty lại thường không thành công do chúng có những
đòi hỏi quá cao trong khi khả năng của các công ty để tổ chức và quản lý
những lĩnh vực kinh doanh mới lại chỉ có hạn.
Xerox là một trường hợp điển hình về một thương hiệu mạnh đánh mất vị trí
của mình do đầu tư thiếu hợp lý vào những lĩnh vực kinh doanh quan trọng
của mình. Vào những năm 1960, Xerox là vua của ngành sản xuất máy
photocopy và thị phần của nó gần như đạt 100%. Trở ngại của các đối thủ
muốn gia nhập thị trường cạnh tranh là Xerox có một thương hiệu nổi bật,
một bộ văn bằng sáng chế và một số lượng khách hàng lớn tham gia vào các
chương trình thuê mua và tổ chức dịch vụ. Tuy nhiên, thay vào việc duy trì
các lợi thế, bảo vệ sức cạnh tranh của thương hiệu và phát triển công nghệ
mới, Xerox lại chuyển sang đầu tư cho một lĩnh vực khác hẳn: "Văn phòng
cho tương lai". Kết quả là Xerox đã bị thất bại về tay các đối thủ Savin,
Kodak và Canon, những thương hiệu sản xuất công nghiệp cung cấp những

sản phẩm có tính sáng tạo hơn, chất lượng hơn và giá cả phải chăng hơn.
Như vậy, một trong những lý do dẫn đến việc đánh mất vị trí của thương
hiệu trên thị trường là do lòng tham muốn tìm đến những lĩnh vực kinh
doanh béo bở hơn, khi thương hiệu đã đạt đến một tầm cao nhất định.
Các áp lực về kết quả kinh doanh ngắn hạn
Những áp lực đạt được những kết quả kinh doanh ngắn hạn thường gây cản
trở đến những đầu tư vào thương hiệu, đặc biệt là ở Mỹ. Người sáng lập ra
hãng Sony, ông Akio Morita cho rằng phần lớn các nhà quản trị công ty ở
Mỹ đều mong muốn tạo ra lợi nhuận nhanh chóng hơn là cố gắng làm cho
sản phẩm có sức cạnh tranh lâu dài. Một nghiên cứu tại các công ty ở lĩnh
vực công nghiệp lớn như dệt may, thép, điện tử gia dụng, chế tạo máy bay
và chế tạo ô tô đã kết luận rằng những sức ép thái quá về lợi nhuận tức thời
mà hy sinh những cơ hội lâu dài là một nhân tố chủ yếu gây nên sự suy giảm
khả năng cạnh tranh của các hãng kinh doanh Mỹ so với Nhật Bản và Châu
Âu.
Sau đây là một số lý do tại sao việc tập trung ngắn hạn lại chỉ có ở những
nhà quản lý Mỹ. Thứ nhất, ở Mỹ, người ta công nhận rộng rãi rằng giá trị tối
đa của cổ đông là mục tiêu cao nhất của công ty. Sự công nhận này được đi
kèm với nhận thức rằng các cổ đông, những người chủ của công ty luôn theo
dõi sát sao tình hình thu nhập trong quý. Điều này một phần do họ thiếu
thông tin và hiểu biết về chiến lược lâu dài của công ty, một phần là do họ
không đánh giá được các tài sản vô hình. Do đó, các nhà quản lý chỉ cố gắng
để tình hình hoạt động kinh doanh hiện tại của công ty trông có vẻ tốt mà
thôi.
Thứ hai, cách thức quản lý cũng thể hiện xu hướng ngắn hạn của các công
ty. Các hệ thống ngân sách hàng năm thường chỉ tập trung vào những chỉ
tiêu doanh số, chi phí và lợi nhuận ngắn hạn. Kết quả là những chương trình
xây dựng thương hiệu thường bị hy sinh để đạt được những mục tiêu này.
Việc lập kế hoạch trở thành một hoạt động quá thường xuyên nhưng lại chỉ
xem xét những dữ liệu tài chính ngắn hạn chứ không phải là tầm nhìn chiến

lược. Ngoài ra, các công ty Mỹ còn có những xu hướng luân chuyển các nhà
quản lý qua quá trình tổ chức. Đây cũng là một lý do khiến cho tầm nhìn dài
hạn trở nên ít quan trọng hơn những kết quả trước mắt trong sự nghiệp của
một nhà quản lý do các nhà quản lý luôn phải chịu áp lực hoạt động vỉ
những mục tiêu đem lại lợi nhuận nhanh chóng và hữu hình.