Tiểu luận phân tích những nhân tố là động lực thúc đẩy đối với sinh viên trường kinh tế TPHCM

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

MÔN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Đề tài:
PHÂN TÍCH NHỮNG NHÂN TỐ LÀ ĐỘNG LỰC THÚC
ĐẨY ĐỐI VỚI SINH VIÊN TRƯỜNG KINH TẾ TP. HCM
TP. HCM
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC H
CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU
1.1. Lý do chọn đề tài
Trong giai đoan hiện nay nguồn nhân lực của tổ chức đóng vai trò hết sức quan trọng, đó là nhân
tố quyết định nên sự thành bại trong kinh doanh của tổ chức. Vấn đề tạo động lực trong là một
trong những nội dung quan trọng của công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp, nó thúc đẩy
người lao động hăng say làm viậc nâng cao năng suất lao động.
Có nhiều những quan niệm khác nhau về tạo động lực trong lao động nhưng đều có những điểm
chung cơ bản nhất.
Theo giáo trình QTNL của ThS.Nguyễn Vân Điềm – PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân “Động lực lao
động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một
mục tiêu, kết quả nao đó”
Theo giáo trình hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn “Động lực lao động là những nhân tố bên
trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả
cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lưc, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của
tổ chức cũng như bản thân người lao động”.
Suy cho cùng động lực trong lao động là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân mỗi người lao
động mà ra. Như vậy mục tiêu của các nhà quản lý là phải làm sao tao ra được động lực để người
lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục vụ cho tổ chức.
Có rất nhiều nghiên cứu về động lực thúc đẩy như Kovach (1987), Harpaz (1990); Linder
(1998); Fisher&Juan (1998)… Hầu hết tất cả những nghiên cứu này đều tập trung vào đối tượng
là những người đang làm việc, là nhân viên của một doanh nghiệp nào đó mà bỏ sót đối tượng
nghiên cứu là sinh viên trong các trường đại học. Vậy một câu hỏi đặt ra là nếu ta nghiên cứu về

đối tượng là sinh viên thì sẽ giúp ích được gì?
Trong công tác tuyển dụng, đối tượng tuyển dụng ngoài những người đã đi làm và có kinh
nghiệm thì sinh viên còn đang đi học đặc biệt là sinh viên chuẩn bị tốt nghiệp ra trường và đi làm
cũng là một nguồn cung cấp nhân lực không nhỏ và mang lại hiệu quả cao trong công việc sau
này. Vậy những nhân tố nào là quan trọng với họ, cái gì là động lực thúc đẩy họ trong công việc
Trang 2
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC H
mai sau hay nhân tố nào là quan trọng mang tính quyết định giúp doanh nghiệp tuyển được
những sinh viên có năng lực phù hợp với công việc đang yêu cầu? Để trả lời cho các câu hỏi này
bài nghiên cứu được hình thành.
Phần đầu của bài nghiên cứu là việc tìm hiểu tài liệu và những nghiên cứu trước về động lực thúc
đẩy. Nó gồm có việc tổng hợp, diễn giải, phân tích những lý thuyết, những câu hỏi, những ý
tưởng về chủ đề liên quan để từ đó tìm ra lỗ hổng nghiên cứu, tìm ra đối tượng nghiên cứu cũng
như những nhân tố là cần thiết nhất là động lực thúc đối tượng và tìm ra phương pháp nghiên
cứu phù hợp.
1.2. Mục tiêu nghiên cứu.
Một trong những cách hiệu quả nhất để thúc đẩy nhân viên làm việc là các tổ chức thiết kế ra
những hệ thống khuyến khích động viên phù hợp với nhân viên của mình. Bên cạnh việc thúc
đẩy nhân viên thì hệ thống này cũng là nhân tố hấp dẫn những ứng viên tiềm năng cho tổ chức.
Nguyên tắc để tạo ra một hệ thống khuyến khích, động viên có hiệu quả là việc đi trả lời câu hỏi
cái gì thực sự tạo động lực cho nhân viên. Mục đích của bài nghiên cứu là tìm ra những nhân tố
động lực được xem là quan trọng nhất với sinh viên kinh tế người được coi là doanh nhân trong
tương lai, đặc biệt với những sinh viên chuẩn bị tốt nghiệp sẽ đi làm trong thời gian tới. Kết quả
nghiên cứu có thể có ích cho những nhà quản lý người sẽ thương lượng trực tiếp với những nhân
viên mới tốt nghiệp và cho những chuyên gia về nhân sự đang có chiến dịch tuyển dụng mà đối
tượng là những sinh viên có năng lực trong các trường đại học.
1.3. Phương pháp nghiên cứu.
Mục tiêu tiêu của bài nghiên cứu là tìm ra những nhân tố là động lực thúc đẩy sinh viên kinh tế
chuẩn bị ra trường và tìm việc làm. Phương pháp nghiên cứu ban đầu là việc phân tích lý thuyết
sau đó dùng phương pháp mô tả kinh nghiệm dựa trên sự khảo sát từ sinh viên của trường đại

học kinh tế thành phố HCM. Tiếp theo là phương pháp suy diễn được chọn để đưa ra kết luận.
Nghiên cứu bắt đầu từ những lý thuyết động viên quan trọng và phổ biến nhất sau đó được thu
hẹp lại cho những nhân tố cụ thể cái là động lực chủ yếu để thúc đẩy nhân viên. Đồng thời dựa
trên những nghiên cứu khác về thúc đẩy động viên mà chọn lựa ra những nhân tố quan trọng
nhất để tiến hành nghiên cứu.
Trang 3
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC H
1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Bài nghiên cứu dựa trên cuộc khảo sát dành cho sinh viên tại trường đại học Kinh Tế thành phố
Hồ Chí Minh. Mục đích của bài khảo sát là tìm ra những nhân tố là động lực trong công việc của
những sinh viên sẽ trở thành nhân viên trong tương lai.
1.5. Công cụ nghiên cứu
Công cụ thu thập dữ liệu là bảng câu hỏi dành cho cá nhân. Người trả lời được yêu cầu điền vào
bảng câu hỏi sau khi đã đọc chỉ dẫn. Bảng câu hỏi được gửi cho người trả lời theo 2 cách. Cách
thứ nhất là gửi qua email cùng với một đường đẫn đi tới một cuộc khảo sát qua internet. Cách
thứ hai là chuyển bảng câu hỏi trực tiếp tới sinh viên và được trả lời ngay tại lớp học. Có 2 lý do
cho việc sử dụng khảo sát qua internet là chi phi thấp và có khả năng bao quát được một số
lượng lớn sinh viên tham gia. Nhưng cũng lưu ý tỷ lệ trả lời có thể thường là thấp khi thực hiện
khảo sát bằng email và việc thu thập dữ liệu là lâu và người trả lời có thể không có động lực thực
hiện bài khảo sát hay họ có thể quên nó. Cách giải quyết vấn đề này là gửi trực tiếp bảng câu hỏi
tới sinh viên trong lớp và sinh viên sẽ hoàn thành nó ngay lập tức. Mục đích là thuyết phục sinh
viên tham gia cuộc khảo sát bằng cả 2 cách, trả lời bảng câu hỏi trực tiếp và tham gia cuộc khảo
sát qua internet. Những sinh viên tham gia sẽ được chia làm 2 nhóm. Nhóm trả lời bảng câu hỏi
trực tiếp và không tham gia khảo sát qua internet. Nhóm tham gia khảo sát bằng cả 2 hình thức.
Những câu trả lời từ 2 nhóm sẽ được so sánh để thấy được ý nghĩa của sự khác nhau nếu có. Sự
kết hợp 2 cách tiếp cận giúp nhận được nhiều phản hồi từ rất nhiều sinh viên trong thời gian ngắn
và chi phí thấp.
1.6. Kết cấu bài nghiên cứu
Chương 1: TỔNG QUAN
Chương 2: CỞ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Chương 3: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
Trang 4
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC H
CHƯƠNG II: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
2.1. Các yếu tố tạo động lực
- Hệ thống nhu cầu của người lao động.
Nhu cầu về vật chất: là những nhu cầu cơ bản nhất đảm bảo cuộc sống của mỗi con người như
ăn, mặc, đi lại, chỗ ở …Đây là nhu cầu chính và cũng là động lực chính khiến người lao động
phải làm việc. Cuộc sống ngày càng được nâng cao nhu cầu của con người cũng thay đổi chuyển
dần từ nhu cầu về lượng sang nhu cầu về chất.
Nhu cầu về tinh thần: là những nhu cầu đòi hỏi con người đáp ứng được những điều kiện để tồn
tại và phát triển về mặt trí lực. Xã hội ngày càng phát triển thì nhu cầu về các giá trị tinh thần
cũng nâng cao nó bao gồm.
+ Nhu cầu học tập để nâng cao trình độ.
+ Nhu cầu thẩm mỹ và giao tiếp xã hội.
+ Nhu cầu công bằng xã hội.
Nhu cầu vật chất và tinh thần của con người có quan hệ biên chứng với nhau điều đó bắt nguồn
từ mối quan hệ vật chất- ý thức. Đây là hai nhu cầu chính và cũng là cơ sở để thực hiện tạo đọng
lực cho lao động.
- Các giá trị thuộc về cá nhân người lao động.
+ Năng lực thực tế của người lao động: là tất cả những kiến thức, kinh nghiêm mà người lao
động đã đúc kết được trong suốt quá trinh học tập và lao động. Mỗi người lao động có những khả
năng riêng nên động khiến họ làm việc tích cực hơn cũng khác nhau, khi họ có đầy đủ điều kiện
để phát huy khả năng của mình thì động lực lao động sẽ tăng lên.
+ Tính cách cá nhân của mỗi người lao động: Đây là yếu tố cá nhân bên trong mỗi con người và
được thể hiện qua quan điểm của họ trước một sự việc, sự kiện nào đó. Quan điểm của người lao
động có thể mang tính tích cực hoạc tiêu cực do vậy tạo động lực cho người lao động còn chịu
một phần ảnh hưởng từ tính cách của họ.
Trang 5
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC H

- Các yếu tố bên trong công việc: Các yếu tố phụ thuộc vào bản chất công việc mà người lao
động đang làm.
Đó là sự phù hợp giữa khả năng làm việc với trình độ của người lao động, khi người lao động
cảm thấy công việc đang làm là phù hợp với mình họ sẽ tích cực lao động để đạt được mục tiêu
của mình ngược lại khi công việc không phù hợp người lao đọng dễ dẫn đến tình trạng chán nản,
không tập trung vào công việc.
- Các yếu tố thuộc môi trường quản lý.
Tất cả những công tác quản lý trong tổ chức đề có những ảnh hưởng nhất định tới động lực làm
việc của người lao động, cụ thể.
+ Điều kiện và chế độ thời gian lao động: đây là yếu tố có ảnh hưởng không nhỏ tới động lực
lao động, khi điều kiện lao động thuận lợi, môi trường lam việc đảm bảo an toàn, vệ sinh người
lao động sẽ yêu thích công việc hơn, làm việc tốt hơn.
+ Tổ chức phục vụ nơi làm việc: Là sự sắp xếp, bố tri công việc phục vụ cho người lao động đảm
bảo môi trường làm việc tốt nhất để người lao động phát huy một cách tối đa mọi khả năng của
bản thân. Tạo điều kiện để quá trình sản xuất được liên tục nhịp nhàng.
+ Thù lao lao động: Là số tiền mà tổ chức trả cho người lao động vì những gì họ đã phục vụ.
Khi người lao động cảm thấy thu nhập nhận được là tương xứng với công sức họ bỏ ra thì người
lao động sẽ co động lực để làm việc phục vụ tổ chức. Thù lao lao độngkhông công bằng sẽ có
ảnh hưởng xấu tới động lực lao động vì khi đó họ cho rằng minh đang bi đối xử không công
bằng. Vì vậy người quản lý cần phải thực hiện công tác thù lao lao động một cách hợp lý nhất
tạo tam lý thoải mái và tinh thần đoàn kết tập thể.
+ Đánh giá kết quả làm việc: là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng và luôn tồn
tại trong mọi tổ chức. Hoạt đọng đánh giá kết quả làm việc xác định mức lao động mà người lao
động đã thực hiên được để xét các mức khen thưởng hoặc kỷ luật đồng thời qua công tác đánh
giá cũng xem xét được năng lực, thành tích và triển vọng của từng lao động từ đó đưa ra các
quyết định nhân sự có liên quan. Kết quả đánh giá cũng có ảnh hưởng đến tâm lý tình cảm của
từng người nên nếu đánh giá không chính xác co thể dẫn đến hậu quả không mong muốn.
Trang 6
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC H
+ Kỷ luật lao động: Là những tiêu chuẩn quy định những hành vi cá nhân của người lao động mà

tổ chức xây dựng nên dựa trên cơ sở pháp lý hiện hành và các chuẩn mực đạo đức xã hội. Khi
thực hiện kỷ luật lao động người quản lý nên tránh tình trạng xử lý mang tính cá nhân gây bất
bình cho người lao động.
+ Công tác đào tạo cho lao động: là các hoạt động nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
của tổ chức. Do vậy trong các tổ chức công tác đào tạo phát triển cần được thực hiện một cách
bài bản có kế hoạch rõ ràng, đối tượng được đào tạo cũng phải chon lựa kỹ lưỡng tránh trường
hợp đào tạo sai tay nghề chuyên môn. Người lao động luôn muốn học tập nâng cao trình độ, tay
nghề đáp ứng sản xuất, khi chính sách đào tạo hợp lý sẽ tao được động lực cho họ lam việc.
+ Văn hóa trong tổ chức: là toàn bầu văn hóa ứng xử, giao tiếp trong tổ chức. Nơi nào có được
bầu không khí văn hóa tốt sẽ có được tinh thần đoàn kết cao, thực hiện công viêc dễ dàng
hơn,làm việc với tinh thần hăng say vui vẻ, cán bộ công nhân viên biết quan tâm tới nhau cả
trong công việc và trong cuộc sống. Ngược lại dù điều kiện cơ sở vật chất có cao, khen thưỏng,
lương bổng có tốt tới mấy cũng sẽ gây chán nản cho người lao động
2.2. Một số học thuyết tạo động lực
Lý thuyết nhu cầu của Abraham Maslow
Theo Abraham Maslow, nhu cầu của con người có 5 bậc, từ thấp đến cao. Khi con người
được thoả mãn nhu cầu ở một bậc nào đó, sẽ muốn vươn lên đòi hỏi phải được thoả mãn nhu cầu
ở bậc cao hơn. Các nhu cầu đó là: nhu cầu về vật chất, sinh học; nhu cầu về an ninh hoặc an
toàn; nhu cầu về liên kết và chấp nhận; nhu cầu về được tôn trọng; nhu cầu về tự thân vận động.
Nhà quản lý phải hiểu rõ nhu cầu đang cần thoả mãn của con người và tạo điều kiện cho
họ thoả mãn nhu cầu đó, từng bước một, từ những nhu cầu ở bậc thấp đến cao.
Lý thuyết về bản chất con người của Mc.Gregor
Mc.Gregor đưa ra quan điểm cho rằng người lao động có hai bản chất khác nhau, gọi là
bản chất X và bản chất Y.
- Người có bản chất X là người: không thích làm việc; lười biếng trong công việc; không
muốn chịu trách nhiệm; chỉ làm việc khi bị người khác bắt buộc.
Trang 7
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC H
Thuyết X khi ra đời đã nhận được sự hưởng ứng lớn từ các nhà quản lý. Với hai công cụ
đắc lực là “cây gậy và củ cà rốt”, dựa trên kỷ luật lao động nghiêm khắc và sự kiểm soát chặt

chẽ, họ tin rằng hiệu suất lao động sẽ đạt cao.
Tuy nhiên, các cuộc thử nghiệm do Elton Mayo thực hiện tại Hawthorne Works - một
nhà máy lắp ráp của Western Electric ở phía bắc Illinois (Mỹ), trong suốt thập niên 1920 đã bộc
lộ nhược điểm của thuyết X. Ông đã tập trung tiến hành thử nghiệm trên một nhóm nhân viên
bằng cách thường xuyên thay đổi môi trường làm việc của họ như tăng lương, thưởng, điều
chỉnh nhiệt độ và ánh sáng, nghỉ giải lao Hiệu suất làm việc tăng lên, nhưng sự cải thiện ấy
dường như độc lập với điều kiện làm việc. Kết luận được đưa ra rằng: điều khiến nhân viên làm
việc tốt hơn là cấp quản lý đã tỏ ra quan tâm đến những hình thức cải thiện ấy. Việc thảo luận về
thời gian làm việc và nghỉ ngơi với nhân viên đã làm nhân viên cảm thấy rằng cấp quản lý đã
xem họ là thành viên của một tập thể - điều mà trước đó họ chưa từng cảm nhận được.
Theo David Garvin và Norman Klein, nghiên cứu của Mayo đã chỉ ra rằng kết quả `công
việc không chỉ phụ thuộc vào việc thiết kế công việc khoa học, mà còn chịu ảnh hưởng bởi các
chuẩn mực xã hội, giao tiếp giữa cấp quản lý và nhân viên và mức độ tham gia của nhân viên vào
các quyết định ở nơi làm việc: “Hiệu suất làm việc cao gắn liền với sự thoả mãn của nhân viên,
và sự thoả mãn ấy lại gắn liền với những yếu tố phi kinh tế như cảm giác sở hữu và được tham
gia vào việc ra quyết định”.
Qua đó, có thể thấy, sự thoả mãn và tận tâm của nhân viên ảnh hưởng đến hiệu suất làm
việc; điều này dẫn đến một sự nhìn nhận và cách tư duy mới về những động lực thúc đẩy nhân
viên nơi làm việc. Những phát hiện này đã dần thay thế quan điểm thiển cận về bản chất con
người của thuyết X. Thuyết X không hẳn là hoàn toàn sai, bởi tiền thưởng và việc thiết kế công
việc có thể giúp cải thiện hiệu suất làm việc.
- Theo thuyết Y, người có bản chất Y là người: ham thích làm việc; biết tự kiểm soát để
hoàn thành mục tiêu; sẵn sàng chấp nhận trách nhiệm; có khả năng sáng tạo trong công việc.
Như vậy, thuyết Y nhìn nhận con người theo hướng tích cực. Nhân viên sẽ được khuyến
khích bằng hoạt động sáng tạo và chủ động tham gia vào kế hoạch cũng như công việc chung
của tổ chức.
Trang 8
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC H
Mc.Gregor khuyên rằng, những người quản lý nên căn cứ tuỳ theo bản chất của người lao
động để có chính sách động viên thích hợp: đối với người có bản chất X thì nên nhấn mạnh bằng

vật chất, giao phó công việc cụ thể, thường xuyên đôn đốc kiểm tra. Còn đối với người có bản
chất Y thì nên cho họ quyết định nhiều hơn, tôn trọng sáng kiến của họ, để họ chứng tỏ năng lực
của mình. Điều này hiệu quả hơn nhiều so với cách thức quản lý chỉ dựa trên sự kiểm soát và gây
áp lực.
Như vậy, có thể thấy rằng, cá nhân làm việc luôn chịu sự thúc đẩy của những động lực
nhất định. Đối với cán bộ, công chức - những người làm việc trong hệ thống các cơ quan nhà
nước cũng không có sự khác biệt. Họ cũng luôn có những động cơ chi phối hành vi, sự cống
hiến, tính trách nhiệm, khả năng sáng tạo của mình. Điều này là hết sức cần thiết, bởi nó không
chỉ quyết định đến hiệu quả công việc của bản thân cá nhân đó hay hiệu quả hoạt động của cơ
quan cá nhân đó làm việc, mà rộng hơn là hiệu lực, hiệu quả quản lý nhà nước. Công chức có
một vị trí, vai trò hết sức quan trọng, là người đại diện cho quyền lực nhà nước, thay mặt nhà
nước, sử dụng các nguồn lực công để quản lý xã hội nhằm đạt mục tiêu đề ra. Chính bản thân họ
sẽ phản ánh năng lực quản lý xã hội của nhà nước, qua đó tạo dựng lòng tin của người dân. Tuy
nhiên, có một số đặc thù về con đường chức nghiệp khiến công chức khó có đủ những động lực
để làm việc. Ví dụ, chế độ công chức “suốt đời”, chế độ lương bổng theo ngạch bậc, việc đề bạt,
bổ nhiệm theo thâm niên, nâng lương Do vậy, nếu công việc của họ không đạt kết quả tốt do
khâu tạo động lực bị xem nhẹ hay bỏ qua, sẽ gây nên những thiệt hại nặng nề.
Học thuyết hai yếu tố của Herzberg.
Herzberg đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn trong công việc và tạo động lực, ông
chia các yếu tố thành 2 nhóm như sau.
Nhóm 1 bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn trong công việc như sau.
• Sự thành đạt.
• Sự thừa nhận thành tích.
• Bản chất bên trong công việc.
• Trách nhiệm lao động.
Trang 9
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC H
• Sự thăng tiến.
Đó là các yếu tố thuộc về công việc và về nhu cầu bản thân của người lao động. Khi các nhu cầu
này được thỏa mãn thì sẽ tạo được động lưc cho người lao động.

Nhóm 2 bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức.
• Các chế độ và chính sách quản trị của công ty.
• Sự giám sát công việc.
• Tiền lương.
• Các mối quan hệ con người trong tổ chức.
• Các điều kiện làm việc.
Học thuyết này đã chỉ ra hàng loạt nhưng yếu tố tác động tới tạo động lực và sự thỏa mãn nhu
cầu của người lao động, đồng thời cũng gây được ảnh hưởng cơ bản tới thiết kế và thiết kế lại ở
nhiều công ty.
Học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom.
Học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom nhấn mạnh mối quan hệ nhận thức. Theo học thuyết này
một sự nỗ lực nhâts định sẽ dẫn tới một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫn tới một kết
quả hoặc phần thưởng như mong muốn. Chính vì thế theo ông các nhà quản lý cần phải làm cho
người lao động hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực- thành tích, thành tích- kết quả/ phần
thưởng.
Học thuyết công bằng của J Stacy Adam.
J Stacy Adam đề cập tới vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ đối xử công bằng và
đúng đắn trong tổ chức. Các cá nhân trong tổ chức có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và
các quyền lợi họ được hưởng với người khác. Người lao động sẽ cảm nhận được sự công bằng
nếu:
hư vậy theo J Stacy Adam để tạo ra được động lực cho lao động, nhà quản lý phải tạo được sự
cân bằng giưa những đóng góp và quyền lợi mà các cá nhân nhận được.
Trang 10
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC H
CHƯƠNG III: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
3.1. Bảng câu hỏi
Bảng câu hỏi gồm 3 câu hỏi về các nhân tố của động lực, 3 câu hỏi về cá nhân người trả lời và
câu hỏi về quan hệ của học tập và công việc. Thông tin cá nhân của người tham gia khảo sát sẽ
được bảo mật và họ được khích lệ tham gia cuộc khảo sát bởi nó không làm mất nhiều thời gian
của họ. Câu hỏi đầu tiên người trả lời được yêu cầu sắp xếp thứ tự quan trọng của 13 yếu tố về

động lực thúc đẩy họ trong công việc hay trong việc học tập vì công việc: 1 là quan trọng nhất …
và 13 là ít quan trọng nhất. Trong câu hỏi thứ 2 một danh sách các nhân tố về động lực được liệt
kê và người trả lời được yêu cầu chọn ra 3 nhân tố mà họ coi là quan trọng nhất với người khác.
Câu hỏi thứ 3 là câu hỏi mở, người trả lời được yêu cầu điền vào khoảng trống những nhân tố là
động lực với họ mà không có trong danh sách đã liệt kê. Câu hỏi cá nhân gồm câu hỏi về giới
tính, độ tuổi, tính cách. Câu hỏi cuối cùng hỏi về việc liên quan giữa học tập và việc làm nếu có.
Bảng câu hỏi được thiết kế hoàn toàn giống nhau về nội dung và cấu trúc cho cả 2 hình thức hỏi
bằng email và bằng trả lời trực tiếp trên lớp. Bảng câu hỏi được phát cho hầu hết các sinh viên
năm cuối thuộc khoa quản trị kinh doanh và marketing của trường đại học Kinh Tế thành phố Hồ
Chí Minh.
3.2. Các nhân tố được chọn để nghiên cứu.
13 nhân tố đặc biệt được chọn từ việc tổng hợp tài liệu và các nghiên cứu liên quan về động lực.
Đó là:
1. Công việc an toàn
2. Công việc hấp dẫn
3. Lương cao
4. Sự tin tưởng của cấp trên với nhân viên
5. Điều kiện công việc tốt ( như ánh sáng, nhiệt độ, tiếng ồn, sạch sẽ)
6. Sự thăng tiến và phát triển của nhân viên trong tổ chức
7. Sự ứng sử khéo léo của cấp trên với nhân viên
8. Được đánh giá đúng về những công việc đã thực hiện
9. Được cống hiến hết mình cho công việc
10. Giao tiếp mở
Trang 11
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC H
11. Công việc phù hợp với khả năng và kinh nghiệm
12. Tự do lên kế hoạch và thực thi công việc một cách độc lập
13. Tham gia thiết lập mục tiêu cho công việc
Chín nhân tố ban đầu được lấy từ nghiên cứu của Kovach (1987) và những nghiên cứu tương tự
tiếp sau Kovach (Harpaz, 1990; Linder, 1998; Fisher&Juan, 1998). Trong nghiên cứu của

Kovach ta loại đi nhân tố “Chia sẻ những vấn đề cá nhân”. Lý do là bởi nhân tố này là không
quan trọng với bài nghiên cứu và xu hướng hiện nay là các vấn đề cá nhân của nhân viên thường
được tách rời với công việc và sinh viên mới ra trường thường giữ những vị trí thấp do đó mức
ảnh hưởng của các vấn đề cá nhân với công việc là không quan trọng. Thay vào đó bài nghiên
thêm vào 4 nhân tố đó là “Giao tiếp mở” lấy từ bài nghiên cứu của (Nelson, 2001, as cited in
Sonawane, 2008), “Tự do lên kế hoạch và thực thi công việc một cách độc” (Nelson, 2001, as
cited in Sonawane, 2008), ”Công việc phù hợp với khả năng và kinh nghiệm” (Harpaz, 1990),
“Tham gia thiết lập mục tiêu cho công việc” (Reif, 1975). Lý do chính cho việc chọn 13 nhân tố
đặc biệt này là chúng bao quát được những lý thuyết và mô hình chính về động lực.
Mỗi nhân tố trong 13 nhân tố đưa ra có thể được giải thích bằng lý thuyết đã đưa ra trong phần
thứ nhất của bài. Nếu chúng ta dùng mô hình thứ bậc tháp nhu cầu của Maslow thì nhân tố “công
viêc hấp đẫn” có thể hiểu như là ước vọng của bản thân, “Lương cao” như là nhân tố sinh học, “
Được đánh giá cao về công việc đã thực hiện” như là nhu cầu được coi trọng, “ Công việc an
toàn” như là nhu cầu về an toàn. Những nhân tố đặc biệt này cũng có thể được giải thích bằng
những lý thuyết khác như “ Được đánh giá cao về công việc đã thực hiện” có thể dùng lý thuyết
công của Adam giải thích hỗ trợ. Người lao động sẽ cảm thấy mất động lực nếu như có sự đánh
giá không công bằng giữa các nhân viên khi so sánh với cùng một khối lượng công việc. Hay
thuyết của Vroom có thể giải thích được tại sao “Công việc hấp dẫn lại là động lực thúc đẩy nhân
viên. Cho ví dụ, nếu người quản lý mời chào công việc với nhiều cơ hội cho người tuyển dụng
trong trường đại học để thăm dò và xác định xem cái sẽ là sự quan tâm của người được tuyển
dụng, chúng sẽ là động lực kích thích cái mong muốn của người được tuyển dụng về công việc
họ quan tâm. Phân tích sâu hơn về sự quan trọng của các nhân tố và mối quan hệ của chúng với
lý thuyết về động lực sẽ thấy có một sự hỗ trợ cực lớn từ lý thuyết cho việc lựa chọn những nhân
tố nghiên cứu, điều này cũng tạo lên một sự thuận lợi cho ta có thể so sánh kết quả của nghiên
cứu với các nghiên cứu trước. Điều này cũng giải thích rằng những nhóm người khác nhau sẽ bị
thúc đẩy bởi những nhân tố khác nhau.
Trang 12
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC H
Sẽ có khả năng bài nghiên cứu sẽ bỏ sót một vài nhân tố quan trọng với sinh viên hoặc sẽ có một
vài nhân tố mới sẽ trở lên quan trọng trong việc thúc đẩy sau khi nghiên cứu được thực hiện. Vì

vậy câu hỏi mở về những nhân tố khác không có trong danh sách được đưa ra trong bảng câu
hỏi. Phân tích những câu trả lời này sẽ chỉ cho ta thấy những nhân tố sẽ là động lực cho một số
người cụ thể và nó có thể sẽ là cơ sở cho những nghiên cứu khác trong tương lai.
Câu hỏi về những nhân tố là động lực cho người khác được đưa ra từ giả định rằng mỗi người
luôn là vị quan tòa của chính mình và trong trường hợp nào đó thì họ sẽ là vị quan tòa của người
khác. Theo nghiên cứu của Kovach (1987) và Harpaz (1990) và một vài tác giả khác thì khi
người quản lý xếp hạng những nhân tố là động lực đối với nhân viên của họ, kết quả đưa ra sẽ
khác sự xếp hạng những nhân tố là động lực thúc đẩy do chính những người nhân viên này trả
lời. Những nhà nghiên cứu đã nhận định và giải thích rằng người quản lý thì bị thúc đẩy bởi
những nhân tố khác với nhân viên của họ và họ sử dụng quan điểm của mình để áp cho người
khác. Mặt khác người quản lý có thể suy nghĩ đơn giản rằng nhân viên thì bị thúc đẩy bởi những
mong muốn chung chung như là tiền bạc…. Theo tất cả sự khác nhau đó đưa cho ta lời giải sinh
viên là người phán quyết cho bản thân họ và cho người khác như thế nào. Sự so sánh những câu
trả lời từ những câu hỏi về động lực của người được hỏi và của người khác giúp trả lời câu hỏi
chung những động lực như thế nào được sinh viên nắm bắt cho bản thân họ. Mặt khác vấn đề này
có thể mang đến sự tiến thoái lưỡng nan trong việc tìm ra nhân tố động lực nào là quan trọng
nhất với họ.
Việc quyết định sử dụng câu hỏi cá nhân trong bảng câu hỏi cũng dựa trên bài nghiên cứu của
Kovach. Tác giả đã tìm ra sự khác biệt trong câu trả lời giữa nhóm nam và nữ, và những bài
nghiên cứu khác tiếp theo của Kovach thì chỉ ra rằng câu trả lời của nhân viên có sự khác nhau từ
sự khác nhau về văn hóa. Vì vậy có câu hỏi liên quan tới quê quán và nơi ở của người trả lời để
xác định những yếu tố văn hóa có tác động tới câu trả lời hay không. Cuối cùng câu hỏi về sự
liên hệ giữa học tập và công việc được đưa ra với giả định rằng những sinh viên đã đi làm sẽ có
câu trả lời khác với những sinh viên chỉ học với mục tiêu công việc ở tương lai.
3.3. Mẫu nghiên cứu.
Trang 13
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC H
Bài nghiên cứu thực hiện dựa trên bảng câu hỏi gửi cho 250 sinh viên của trường đại học kinh tế
thành phố Hồ Chí Minh. Sinh viên được yêu sắp xếp sự quan trọng theo thứ tự của 13 nhân tố là
động lực thúc đẩy. Kết quả chỉ ra rằng công việc hấp dẫn và lương cao là nhân tố quan trọng nhất

với tất cả sinh viên. Nhân tố xếp thứ 3 là việc cảm nhận tốt về công việc và sự an toàn. Cả 2
nhóm đều đồng ý rằng sự thăng tiến, phát triển trong tổ chức và được đánh giá đúng về công việc
đã thực hiện là những nhân tố được xếp hạng quan trọng trong 5 nhân tố từ trên xuống.
Kết quả nghiên cứu cũng chỉ ra rằng những sinh viên chuẩn bị đi làm bị thúc đẩy bởi nhiều nhân
tố khác nhau. Do đó phương pháp thúc đẩy họ có hiệu quả không chỉ dựa vào những động lực
bên trong mà còn dựa vào những động lực bên ngoài. Bằng cách nhận ra các yếu tố quan trọng
nhất với họ các tổ chức có thể vượt qua những thách thức về thu hút, động viên và giữ chân họ
3.4 Kết luận.
Đề tài nghiên cứu: Phân tích những nhân tố là động lực thúc đẩy đối với sinh viên trường kinh tế
TP. . Với kiến thức được học trên giảng đường, cùng với sự chỉ bảo tận tình của giảng viên
hướng dẫn, em mong rằng bài làm sẽ cung cấp cái nhìn tổng quát về hệ thống các nhân tố là
động lực đối với sinh viên.
Hạn chế của đề tài là để tài chỉ dừng lại ở bước thiết kế nghiên cứu chứ chưa đi sâu vào khảo sát
thực tế nên không có được kết quả cuối cùng để biết được những nhân tố thực sự quan trọng tác
động tới sinh viên hay so sánh với các kết quả của các nghiên cứu tương tự để rút kinh nghiệm
và đưa ra những hướng nghiên cứu tiếp theo./.
Trang 14
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC H
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Giáo trình Quản Trị Nguồn Nhân Lực của ThS.Nguyễn Vân Điềm – PGS.TS Nguyễn Ngọc
Quân
2. Giáo trình hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn
3. Giáo trình Quản Trị Nguồn Nhân Lực của PGS.TS Trần Kim Dung
4. Herzberg, F. (1974). Motivation-Hygiene Profiles: Pinpointing what ails the organization.
Organizational Dynamics
5. Kinnear, L., & Sutherland, M. (2000). Determinants of organisational commitment amongst
knowledge workers. South African Journal of Business Management, Sep2000
6. Kovach, K. (1987). What Motivates Employees? Workers and Supervisors Give Different
Answers. Business Horizons, Sep/Oct87
Trang 15

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC H
MỤC LỤC
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU……………………………………………… 2
1.1. Lý do chọn đề tài…………………………………………………………………… 2
1.2. Mục tiêu nghiên cứu………………………………………………………………….3
1.3. Phương pháp nghiên cứu…………………………………………………………… 3
1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu……………………………………………………4
1.5. Công cụ nghiên cứu …… ………………………………………………………… 4
1.6. Kết cấu nghiên cứu………………….……………………………………………… 4
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT …………………………………………………………… 5
2.1. Các nhân tố tạo động lực … ……………………………………………………… 5
2.2. Một số học thuyết tạo động lực ……………………………………………………7
CHƯƠNG 3: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU……………………………………………………….11
3.1 Bảng câu hỏi ……………………………………………………………………… 11
3.2 Các nhân tố được chọn để nghiên cứu ………………………………………………11
3.3 Mẫu nghiên cứu ……….…………………………………………………………….14
3.4 Kết luận …………………………………………………………………………… 14
TÀI LIỆU THAM KHẢO………………………………………………………………………15
Trang 16