Một số giải pháp hoàn thiện chuẩn mực hợp nhất kinh doanh

1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài
Lắp ráp và sản xuất ô tô là một trong những ngành công nghiệp
quan trọng ở nhiều quốc gia trên thế giới. Ngành công nghiệp này đáp
ứng được nhu cầu vận chuyển và đi lại của xã hội. Có thể nói ôtô ngày
nay đã trở thành một bộ phận không thể tách rời của cuộc sống con
người. Một khi công nghiệp ôtô phát triển nó sẽ kéo theo sự phát triển
của một số ngành công nghiệp phụ trợ như: luyện kim, cơ khí, nhựa,
cao su, điện, điện tử,… Và đồng thời giải quyết được một số lượng lớn
công ăn việc làm, đóng góp đáng kể cho ngân sách quốc gia.
Đối với nước ta, trước đây trong cơ chế tập trung bao cấp, ôtô
được xem như là một sản phẩm xa xỉ gây nhiều lãng phí nên ngành lắp
ráp và sản xuất ôtô đã không thể phát triển. Khi kinh tế nước ta chuyển
sang cơ chế thò trường, ngành lắp ráp và sản xuất ôtô đã bắt đầu phát
triển trong khoảng 10 năm trở lại đây. Để xây dựng và phát triển ngành
công nghiệp ôtô, Đảng và Nhà nước ta đã chọn hướng bước đầu thực
hiện liên doanh kêu gọi vốn đầu tư nước ngoài vào ngành này nhằm
tận dụng các ưu thế của các tập đoàn ôtô hàng đầu trên thế giới. Hiện
nay đã có 11 liên doanh tham gia hoạt động lắp ráp và sản xuất ôtô ở
nước ta với sự đầu tư đáng kể các máy móc, thiết bò hiện đại và công
nghệ tiên tiến.
Tuy vậy ngành công nghiệp ôtô đang đứng trước những khó khăn
và thử thách: sức mua còn rất thấp, có quá nhiều nhà sản xuất trong
một thò trường không lớn, các ngành công nghiệp phụ trợ còn yếu kém.
Trong bối cảnh đó, với mục tiêu nhằm phát triển lành mạnh và
hiệu quả của ngành công nghiệp ôtô Việt Nam. Với những kiến thức
được học ở nhà trường và kinh nghiệm thực tiễn trong ngành ôtô, tôi
mạnh dạn chọn đề tài nghiên cứu:” Một số giải pháp chiến lược nhằm
phát triển ngành công nghiệp ôtô Việt Nam đến năm 2010”.
2. Mục đích nghiên cứu

Luận văn này sẽ tập trung vào một số vấn đề mang tính lý luận
và thực tiễn sau đây:
- Hệ thống hóa các kiến thức lý luận cơ bản về hoạch đònh chiến
lược ngành bao gồm: các khái niệm cơ bản về chiến lược, trình
2
bày một số chiến lược phát triển, hệ thống lại các bước thiết lập
chiến lược, từ đó làm cơ sở để xây dựng chiến lược ngành một
cách hiệu quả.
- Tổng kết và đánh giá các cơ hội, mối đe dọa từ môi trường bên
ngoài cũng như những điểm mạnh, điểm yếu của ngành công
nghiệp ôtô Việt Nam làm cơ sở để xây dựng, đònh hướng chiến
lược ohát triển ngành công nghiệp ôtô Việt Nam.
3. Đối tượng nghiên cứu
Bao gồm tất cả các doanh nghiệp lắp ráp và sản xuất các loại ôtô
tại Việt Nam.
4. Phạm vi nghiên cứu
Luận văn tập trung nghiên cứu hoạt động sản xuất kinh doanh
của 11 công ty liên doanh lắp ráp và sản xuất ôtô tại Việt Nam.
5. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu trong quản trò
như : phương pháp tư duy hệ thống, phương pháp nghiên cứu lòch sử,
phương pháp nghiên cứu mô tả, phương pháp nghiên cứu tương quan,
kết hợp với các phương pháp phân tích, thống kê, dự báo nhằm xem xét
các sự vật, hiện tượng trong mối quan hệ tác động qua lại lẫn nhau một
cách biện chứng và có hệ thống rồi từ đó phát hiện ra những cơ hội,
những mối đe dọa đồng thời tìm thấy những mặt mạnh, mặt yếu của
ngành nhằm tạo cơ sở cho việc đònh hướng chiến lược và đưa ra một số
giải pháp nhằm phát triển ngành công nghiệp ôtô Việt Nam.
3
CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯC
PHÁT TRIỂN NGÀNH
1.1 Đònh nghóa về chiến lược kinh doanh

Có nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh :
- Theo Fred R. David thì ” chiến lược kinh doanh là những
phương tiện để đạt đến mục tiêu dài hạn”.
- Theo Alfred Chadler, Đại học Harvard thì “ Chiến lược kinh
doanh là sự xác đònh các mục tiêu cơ bản, lâu dài của doanh nghiệp,
đồng thời lựa chọn cách thức hoặc các quá trình hành động và phân
phối các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó”.
- Hay theo William .J. Glueck:” chiến lược kinh doanh là một kế
hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết
kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được
thực hiện”.
Nhìn chung, những đònh nghóa về chiến lược tuy khác nhau về
cách diễn đạt nhưng chúng đều có điểm chung: xác đònh các mục tiêu
ngắn hạn và dài hạn của tổ chức, đưa ra các chương trình hành động
tổng quát để đạt được mục tiêu, lựa chọn các phương án hành động,
triển khai và phân bổ các nguồn tài nguyên để thực hiện mục tiêu đó.
Trong luận văn này, đònh nghóa dưới đây được sử dụng làm cơ
sở :
“ Chiến lược kinh doanh là hoạch đònh các mục tiêu của tổ chức,
nghiên cứu môi trường hiện tại cũng như tương lai để đề ra các quyết
đònh nhằm đạt được các mục tiêu đó “.
1.2 Phân loại chiến lược
Có nhiều cách phân loại chiến lược, dựa trên những căn cứ khác
nhau mà người ta tiến hành phân loại chiến lược theo những cách khác
nhau.

Nếu căn cứ vào phạm vi của chiến lược, người ta chia chiến lược
kinh doanh làm 2 loại:
4
- Chiến lược chung : hay còn gọi là chiến lược tổng quát. Chiến
lược này đề cập đến những vấn đề quan trọng nhất, có ý nghóa lâu dài
và quyết đònh những vấn đề sống còn của tổ chức.
- Chiến lược bộ phận : là các chiến lược cụ thể về sản phẩm, giá
cả, phân phối và chiêu thò cho từng phân kỳ trung hạn, ngắn hạn của
chiến lược tổng quát.
Hai loại chiến lược này liên kết với nhau tạo thành một chiến
lược kinh doanh hoàn chỉnh.
Nếu căn cứ vào sự kết hợp giữa sản phẩm và thò trường, dựa vào
lưới ô vuông để thay đổi chiến lược chúng ta có các nhóm chiến lược
sau:
Nhóm các chiến lược kết hợp :
• Kết hợp về phía trước: nhằm tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát
đối với các đơn vò phân phối hoặc tiêu thụ sản phẩm dòch vụ tổ
chức.
• Kết hợp về phía sau: nhằm tìm kiếm quyền sở hữu hoặc quyền
kiểm soát đối với các đơn vò cung cấp yếu tố đầu vào cho tổ chức.
• Kết hợp theo chiều ngang: sở hữu hoặc kiểm soát các đơn vò kinh
doanh cùng ngành bằng cách hợp nhất, mua lại hay chiếm lónh
quyền kiểm soát giữa các đối thủ cạnh tranh.
Nhóm các chiến lược chuyên sâu :
• Chiến lược thâm nhập vào thò trường: nhằm tăng thò phần cho các
sản phẩm, dòch vụ hiện có trong các thò trường bằng nổ lực tiếp
thò nhiều hơn. Chỉ áp dụng khi thò trường hiện tại chưa bão hòa,
có khả năng tăng trưởng hoặc khi thò phần của đối thủ giảm
xuống.
• Chiến lược phát triển thò trường: đưa sản phẩm hiện có vào

những khu vực đòa lý mới.
• Chiến lược phát triển sản phẩm: cải tiến hoặc sửa đổi những sản
phẩm, dòch vụ hiện tại.



5
Nhóm các chiến lược mở rộng hoạt động :
• Chiến lược đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: hướng vào thò
trường mới với sản phẩm mới, trong ngành sản xuất hiện tại
hoặc mới, với quy trình công nghệ hiện tại hoặc mới.
• Chiến lược đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: hướng vào
sản phẩm mới với quy trình công nghệ mới, trong ngành sản
xuất hiện tại hoặc mới, nhưng vẫn ở thò trường hiện tại.
• Chiến lược đa dạng hóa hoạt động kiểu hỗn hợp: hướng vào sản
phẩm mới ở thò trường mới và công nghệ cũng hoàn toàn mới
trong một ngành kinh doanh mới.
Nhóm các chiến lược khác :
• Liên doanh
• Thu hẹp bớt hoạt động
• Cắt bỏ bớt hoạt động
• Thanh lý
• Chiến lược hỗn hợp
1.3 Xây dựng chiến lược
Để hoạch đònh chiến lược phát triển ngành, luận văn căn cứ vào
quy trình hoạch đònh chiến lược như sau :
P. TÍCH MÔI TRƯỜNG
BÊN NGOÀI
P. TÍCH MÔI TRƯỜNG
NỘI BỘ NGÀNH

XÂY DỰNG
MỤC TIÊU
XÂY DỰNG
CHIẾN LƯC
THỰC HIỆN
CHIẾN LƯC

ĐÁNH GIÁ
Tuy nhiên, mục tiêu của luận văn là xây dựng đònh hướng chiến
lược phát triển chung cho ngành, do đó chỉ tập trung đi sâu vào giai
đoạn xây dựng chiến lược. Giai đoạn này bao gồm 3 bước cơ bản như
sau :

6
1.3.1 Nghiên cứu môi trường hoạt động của ngành
1.3.1.1 Phân tích môi trường bên ngoài
Môi trường bên ngoài bao gồm môi trường vó mô và môi trường
vi mô.
a. Môi trường vó mô
Là loại môi trường ảnh hưởng đến tất cả các doanh nghiệp trong
một không gian kinh tế, mà tính chất và mức độ tác động thay
đổi tùy theo từng ngành, từng doanh nghiệp cụ thể. Môi trường
này bao gồm các yếu tố: kinh tế, chính trò, văn hóa, xã hội, yếu
tố công nghệ và kỹ thuật.
- Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố kinh tế : Bao gồm các
chỉ tiêu kinh tế vó mô như : tăng trưởng, lạm phát, tỷ giá
hối đoái, đầu tư, tiết kiệm… ảnh hưởng đến môi trường hoạt
động của ngành.
- Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố chính trò : Bao gồm các
chính sách của Đảng, Nhà nước ảnh hưởng đến sự tồn tại

và phát triển của ngành.
- Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố văn hoá, xã hội : Bao
gồm thu nhập dân cư, quan niệm xã hội, đặc điểm văn hoá,
dân số…
- Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố công nghệ : Phân tích
ảnh hưởng của trình độ công nghệ, tốc độ đổi mới công
nghệ, khả năng chuyển giao công nghệ mới, chi phí cho
công tác khoa học kỹ thuật và phát triển công nghệ sản
xuất.
- Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố tự nhiên, cơ sở hạ tầng,
môi trường sống.
- Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố về pháp luật : Xem xét
môi trường pháp lý cho hoạt động của ngành.
b. Môi trường vi mô
Là loại môi trường gắn liền với từng ngành, từng doanh nghiệp.
Các yếu tố của môi trường này tác động trực tiếp đến các doanh
nghiệp trong ngành. Môi trường này bao gồm các yếu tố: đối thủ
7
cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, các đối thủ tiềm ẩn mới,
các sản phẩm thay thế, quản lý Nhà nước đối với ngành.
- Đối thủ cạnh tranh : Phân tích tình hình cạnh tranh trong
nội bộ ngành ảnh hưởng đến sự phát triển của ngành.
- Khách hàng : Phân nhóm khách hàng, phân tích nhu cầu
của khách hàng, xu hướng biến đổi nhu cầu của khách
hàng trong tương lai.
- Nhà cung cấp : Phân tích các nguồn cung cấp vật tư, thiết
bò, phụ tùng, tài chính, nhân lực cho ngành.
- Các đối thủ tiềm ẩn mới : Các đối thủ tiềm ẩn mới có khả
năng tham gia thò trường làm giảm lợi nhuận của ngành.
- Các sản phẩm thay thế : Nghiên cứu các loại sản phẩm

thay thế hạn chế tiềm năng phát triển của thò trường của
ngành. Nếu không chú ý tới các sản phẩm thay thế tiềm ẩn,
ngành sẽ bò nguy cơ tụt lại với các thò trường nhỏ bé.
- Quản lý Nhà nước đối với ngành : Xem xét các chính sách
của nhà nước đối với ngành. Chính sách thuế, chính sách
nội đòa hoá, chủ trương phát triển ngành…
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ( EFE)
Ma trận này cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các
cơ hội và nguy cơ đe dọa ngành. Có 5 bước trong việc phát triển một
ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài :
Bước một : lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết đònh đối với
sự thành công như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu
tố từ bên ngoài, bao gồm cả những cơ hội và mối đe dọa ảnh
hưởng đến công ty và ngành kinh doanh của công ty.
Bước hai : phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng)
đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho
thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành
công trong ngành kinh doanh của công ty. Các cơ hội thường có
mức phân loại cao hơn mối đe dọa, tuy vậy mối đe dọa cũng có
thể nhận được mức phân loại cao nếu nó đặc biệt nghiêm trọng
hay mang tính đe dọa. Mức phân loại thích hợp có thể được xác
đònh bằng cách so sánh những nhà cạnh tranh thành công với
8
những nhà cạnh tranh không thành công hoặc bằng cách thảo
luận về yếu tố này và đạt được sự nhất trí của nhóm. Tổng số các
mức phân loại được ấn đònh cho các nhân tố này phải bằng 1,0.
Bước ba : Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết đònh sự
thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của
công ty phản ứng với yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là
phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản

ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược ở công ty.
Bước bốn : Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó
để xác đònh số điểm về tầm quan trọng.
Bước năm : Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến
số để xác đònh tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.
Bất kể số cơ hội chủ yếu và mối đe dọa được bao gồm trong ma
trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng số điểm quan trọng cao
nhất mà một tổ chức có thể có là 4,0 và thấp nhất là 1,0. Tổng số
điểm quan trọng trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng là 4
cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối
đe dọa hiện tại trong môi trường của họ. Nói cách khác, các
chiến lược của công ty tận dụng có hiệu quả các cơ hội hiện có
và tối thiểu hoá các ảnh hưởng tiêu cực có thể có của các mối đe
dọa bên ngoài. Tổng số điểm là 1 cho thấy rằng những chiến
lược mà công ty đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh
được các mối đe dọa bên ngoài.
Bảng 1.1 dưới đây là một ví dụ của ma trận đánh giá các yếu tố
bên ngoài. Để đơn giản, ma trận này chỉ có 5 yếu tố chủ yếu. Trong
thực tiễn, mỗi ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài nên có từ 5 yếu tố
trở lên. Công ty trong ví dụ này đang theo đuổi các chiến lược nhằm
tận dụng có hiệu quả sự di chuyển của dân số từ miền Bắc xuống miền
Nam và điện toán hoá hệ thống thông tin.





9

Bảng 1.1 : Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Stt

Các yếu tố bên ngoài
Mức
độ
quan
trọng
Phân
loại
Số
điểm
quan
trọng
1 Tổng lãi suất 0,20 1 0,20
2 Sự di chuyển dân số từ miền Bắc
xuống miền Nam
0,10 4 0,40
3 Sự loại bớt các quy đònh của chính phủ 0,30 3 0,90
4 Chiến lược khuyếch trương của đối thủ
cạnh tranh quan trọng
0,20 2 0,40
5 Điện toán hoá hệ thống thông tin 0,20 4 0,80
TỔNG CỘNG 1 2,70

Tổng số điểm quan trọng là 2,7 cho thấy rằng công ty này chỉ ở
mức trên trung bình trong việc theo đuổi các chiến lược nhằm tận dụng
các cơ hội môi trường và tránh những mối đe dọa từ bên ngoài.
1.3.1.2 Phân tích môi trường nội bộ ngành
Bao gồm tất cả các nguồn lực, các khả năng mà ngành có thể

vận dụng vào công cuộc kinh doanh của mình. Đó là những yếu tố : tài
chính, năng lực sản xuất, nhân sự, tiếp thò, công nghệ, nghiên cứu và
phát triển.
Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE)
Bước cuối cùng trong việc thực hiện phân tích nội bộ đó là xây
dựng ma trận IFE. Công cụ hình thành chiến lược này tóm tắt và đánh
giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh
chức năng, và nó cũng cung cấp cơ sở để xác đònh và đánh giá mối
quan hệ giữa các bộ phận này. Tương tự như ma trận EFE, ma trận IFE
cũng được phát triển theo 5 bước :
Bước một : Liệt kê các yếu tố như đã được xác đònh trong quy
trình phân tích nội bộ.
Bước hai : n đònh tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0
( không quan trọng) tới 1,0 ( quan trọng nhất ) cho mỗi yếu tố.
Tầm quan trọng được ấn đònh cho mỗi yếu tố nhất đònh cho thấy
tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của
10
công ty trong ngành. Không kể yếu tố chủ yếu đó là điểm mạnh
hay điểm yếu bên trong, các yếu tố được xem là có ảnh hưởng
lớn nhất đối với thành quả hoạt động của tổ chức phải được cho
là có tầm quan trọng nhất. Tổng cộng của tất cả các mức độ quan
trọng này phải bằng 1,0.
Bước ba : Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm
yếu lớn nhất ( phân loại lần 1 ), điểm yếu nhỏ nhất ( phân loại
lần 2 ), điểm mạnh nhỏ nhất ( phân loại lần 3 ), điểm mạnh lớn
nhất ( phân loại lần 4 ). Như vậy sự phân loại này dựa trên cơ sở
công ty trong khi mức độ quan trọng ở bước hai dựa trên cơ sở
ngành.
Bước bốn : Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại
của nó để xác đònh số điểm quan trọng cho mỗi biến số.

Bước năm : Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để
xác đònh số điểm quan trọng tổng công của mỗi tổ chức.
Không kể ma trận các yếu tố nội bộ ( IFE ) có bao nhiêu yếu tố,
số điểm quan trọng tổng cộng có thể được phân loại từ thấp nhất
là 1,0 cho đến cao nhất là 4,0 và số điểm trung bình là 2,5. Số
điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy công ty yếu về
nội bộ và số điểm cao hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ.
Giống như ma trận EFE, một ma trận IFE nên có tối thiểu là 5
yếu tố chủ yếu. Số lượng các yếu tố không có ảnh hưởng đối với
nhóm điểm quan trọng tổng cộng vì tổng các mức độ quan trọng
luôn luôn bằng 1,0.
Bảng 1.2 dưới đây là một ví dụ của ma trận đánh giá các yếu tố
bên trong. Chú ý rằng điểm yếu quan trọng của công ty là không có
một cơ cấu tổ chức, được phân loại bằng 1, trong khi điểm mạnh nhất
của công ty là chất lượng sản phẩm, được phân loại bằng 4. Cơ cấu của
tổ chức và tinh thần của nhân viên có ảnh hưởng nhiều nhất đến thành
công của tổ chức nên mức độ quan trọng là 0,30 và 0,22. Để đơn giản,
ma trận này chỉ có 6 yếu tố chủ yếu.




11

Bảng1. 2 : Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

Stt

Các yếu tố bên ngoài
Mức

độ
quan
trọng
Phân
loại
Số
điểm
quan
trọng
1 Tinh thần nhân viên thấp 0,22 2 0,44
2 Chất lượng sản phẩm là hoàn hảo 0,18 4 0,72
3 Lợi nhuận biên cao hơn mức trung
bình ngành
0,10 3 0,30
4 Vốn luân chuyển đang quá cao 0,15 3 0,45
5 Không có cơ cấu tổ chức 0,30 1 0,30
6 Không có lực lượng nghiên cứu và
phát triển
0,05 2 0,10
TỔNG CỘNG 1 2,31
Số điểm quan trọng tổng cộng là 2,31 cho thấy rằng công ty thấp
hơn mức trung bình về vò trí chiến lược nội bộ tổng quát của nó.
Việc phân tích, đánh giá môi trường hoạt động là bước đầu tiên
trong quá trình thiết lập chiến lược, cho ta cái nhìn tổng thể về mọi mặt,
tìm được cơ hội kinh doanh, chọn các cơ hội chín muồi làm căn cứ cho
việc thiết lập mục tiêu, chiến lược.
1.3.2 Xác đònh mục tiêu phát triển của ngành
Nghiên cứu mục tiêu của ngành là tiền đề, cơ sở cho việc hình
thành chiến lược. Mục tiêu dùng để chỉ kết quả cụ thể mà ngành mong
muốn trong một giai đoạn nhất đònh. Khi xác đònh chiến lược cấp công

ty, thường chú trọng các mục tiêu ngắn và trung hạn, và phải rõ ràng,
chi tiết. Còn mục tiêu dài hạn được chú trọng trong chiến lược cấp
ngành, và thường là những chỉ tiêu có tính đònh hướng nhiều hơn. Mục
tiêu đặt ra không cần cao nhưng không được quá xa rời thực tế.
1.3.3 Xây dựng chiến lược
Xây dựng chiến lược được thực hiện trên cơ sở phân tích và đánh
giá môi trường kinh doanh, nhận biết những cơ hội và nguy cơ tác động
đến sự tồn tại của doanh nghiệp. Từ đó xác đònh những phương án
chiến lược để đạt được mục tiêu đề ra.

12
Quy trình hình thành một chiến lược bao gồm 2 giai đoạn :
Giai đoạn nhập vào : Giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản
đã được nhập vào và cần thiết cho việc hình thành các chiến lược.
Giai đoạn kết hợp : Tập trung đưa ra các chiến lược khả thi có
thể lựa chọn bằng cách sắp xếp, kết hợp các yếu tố bên trong và
bên ngoài. Có các ma trận được sử dụng trong giai đoạn này.
Luận văn chỉ chọn lọc sử dụng công cụ ma trận SWOT cho mục
tiêu nghiên cứu.
Ma trận SWOT được phát triển theo các bước sau:
- Từ ma trận EFE : Liệt kê các cơ hội, nguy cơ có tính chất cơ
bản đối với ngành vào ô O và T.
- Từ ma trận IFE : Liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu cơ bản của
ngành vào ô Sâ và W.
- Lập các chiến lược từ sự kết hợp điểm mạnh – cơ hội ( SO ),
chiến lược điểm mạnh – nguy cơ ( ST ), chiến lược điểm yếu – cơ
hội ( WO ), chiến lược điểm yếu – nguy cơ ( WT ).
Ma trận SWOT là công cụ để hoạnh đònh chiến lược rất hữu hiệu.
Từ ma trận này, có thể lựa chọn các chiến lược thích hợp nhằm đạt mục
tiêu của ngành.

Biểu đồ ma trận SWOT gồm có 9 ô. Có 4 ô chứa đựng các yếu tố
quan trọng ( S, W, O , T ), 4 ô chiến lược ( SO, ST, WO, WT ) và một ô
luôn luôn được để trống ( ô phía trên bên trái ).










13

Bảng 1.3 : Mẫu Ma trận SWOT




Ô này luôn để trống



O : Những cơ hội
-
-
-
Liệt kê những cơ hội
-

-

T : Những nguy cơ
-
-
-
Liệt kê những nguy
cơ
-
-
S : Những điểm
mạnh
-
-
-
Liệt kê những điểm
mạnh
-
-
Các chiến lược SO

Sử dụng các điểm
mạnh để tận dụng cơ
hội.



Các chiến lược ST

Vượt qua những bất

trắc bằng tận dụng
những điểm mạnh.

W : Những điểm yếu
-
-
-
Liệt kê những điểm
yếu

-
-

Các chiến lược WO

Hạn chế các mặt yếu
để tận dụng cơ hội.



Các chiến lược WT

Tối thiểu hóa các
điểm yếu và tránh
khỏi các mối đe dọa.

Tóm lại : Việc xây dựng chiến lược đóng vai trò quan trọng, nó
giúp tất cả các doanh nghiệp trong ngành xác đònh rõ hướng đi của
mình trong tương lai, từ đó tránh sự trùng lắp hoặc không tập trung
đúng nguồn lực vào việc phát triển của doanh nghiệp.

Chiến lược kinh doanh có thể được coi như kim chỉ nam cho mọi
hoạt động của tổ chức, góp phần vào sự thành công đặc biệt trong môi
trường kinh doanh nhiều biến động như hiện nay.

14
1.4 Vai trò của chiến lược

Thứ nhất : Quá trình quản trò chiến lược giúp các tổ chức thấy rõ mục
đích và hướng đi của mình. Nó khiến cho nhà quản trò phải xem xét và
xác đònh xem tổ chức đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới vò trí nhất
đònh.

Thứ hai : Điều kiện môi trường mà các tổ chức gặp phải luôn biến đổi.
Những biến đổi nhanh thường tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ.
Dùng quản trò chiến lược giúp nhà quản trò nhằm vào các cơ hội và
nguy cơ trong tương lai. Mặc dù các quá trình kế hoạch hoá không loại
trừ việc các nhà quản trò dự kiến hoặc dự báo trước các điều kiện môi
trường trong tương lai, song các quá trình đó không chú trọng đến tương
lai. Trong khi đó, quá trình quản lý chiến lược buộc nhà quản lý phân
tích và dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai gần cũng như
tương lai xa. Nhờ thấy rõ điều kiện môi trường tương lai mà nhà quản
trò có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng hết các cơ hội đó
và giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường.

Thứ ba : Nhờ có quá trình quản trò chiến lược, doanh nghiệp sẽ gắn liền
các quyết đònh đề ra với điều kiện môi trường liên quan. Do sự biến
động và tính phức tạp trong môi trường ngày càng gia tăng, hãng càng
cần phải cố gắng chiếm được vò thế chủ động hoặc thụ động tấn công.
Quyết đònh chủ động là sự cố gắng dự báo điều kiện môi trường và sau
đó tác động hoặc làm thay đổi các điều kiện dự báo sao cho hãng đạt

được mục tiêu đề ra. Quyết đònh thụ động tấn công là dự báo các điều
kiện môi trường trong tương lai và thông qua biện pháp hành động
nhằm tối ưu hoá vò thế của hãng trong môi trường đó bằng cách tránh
những vấn đề đã thấy trước và chuẩn bò tốt hơn để thực hiện bằng được
cơ hội tiềm tàng. Các hãng không vận dụng quản trò chiến lược thường
thông qua các quyết đònh phản ứng thụ động, trong đó chỉ sau khi môi
trường thay đổi mới thông qua hành động. Tuy các quyết đònh phản ứng
thụ động nhiều khi cũng mang lại hiệu quả, nhưng quản lý chiến lược
với trọng tâm là vấn đề môi trường giúp hãng chuẩn bò tốt hơn để đối
phó với những thay đổi trong môi trường và làm chủ được diễn biến
tình hình.
15
Thứ tư : Phần lớn các công trình nghiên cứu cho thấy các công ty nào
vận dụng quản trò chiến lược thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với
các kết quả mà họ đạt được trước đó và các kết quả của các công ty
không vận dụng quản trò chiến lược. Điều đó không có nghóa là các
hãng vận dụng quản trò chiến lược sẽ không gặp phải các vấn đề, thậm
chí có thể bò phá sản, mà nó chỉ có nghóa là việc vận dụng quản trò
chiến lược sẽ giảm bớt rủi ro gặp phải các vấn đề trầm trọng và tăng
khả năng của công ty trong việc tranh thủ các cơ hội trong môi trường
khi chúng xuất hiện.
16
CHƯƠNG II :
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NGÀNH CÔNG
NGHIỆP ÔTÔ VIỆT NAM THỜI GIAN QUA
2.1 TỔNG QUAN VỀ NGÀNH CÔNG NGHIỆP ÔTÔ VIỆT NAM
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
Từ năm 1991 trở về trước, Việt Nam chưa có ngành chế tạo và
lắp ráp ôtô. Mặc dù trong thời gian đó cũng đã có một vài nhà máy
mang tên “ Nhà máy ôtô” nhưng thực chất những nơi này chỉ sửa chữa,

bảo dưỡng, tân trang một số bộ phận nào đó hoặc chế tạo theo mẫu
những chi tiết thông dụng, mau hỏng của ôtô. Trang thiết bò đầu tư vào
đây rất ít ỏi, phần lớn là các loại máy công cụ phục vụ cho việc sửa
chữa. Đa số các loại xe đang sử dụng trên thò trường lúc bấy giờ là xe
của Liên bang Xô Viết cũ và các loại xe đã qua sử dụng của Mỹ, Nhật,
Châu u được nhập khẩu về.
Như vậy, cho tới thời điểm năm 1991, chưa có một hãng ôtô uy
tín nào muốn đầu tư vào Việt Nam để lắp ráp hay sản xuất. Họ chỉ
muốn bán xe nguyên chiếc hoặc ít ra là lắp ráp dạng SKD (Máy móc
thiết bò được giao từng mảng, từng cụm chi tiết) để không phải đầu tư
nhiều về trang thiết bò và công nghệ.
Tuy nhiên, bắt đầu từ năm 1995 đến nay, nhiều liên doanh sản
xuất ôtô trong nước được thành lập do các công ty ôtô hàng đầu thế
giới đầu tư vào và đã đưa ra thò trường nhiều sản phẩm khác nhau.
Cho đến nay, trên thò trường Việt Nam có 11 liên doanh lắp ráp
ôtô đã chính thức đi vào hoạt động gồm : Mekong, VMC, Vidamco,
Vinastar, Mercedes, Vindaco, Ford, Toyota, Isuzu, Visuco và Hino.
Mười một liên doanh này tập hợp lại thành Hiệp hội các nhà sản xuất
ôtô Việt Nam ( VAMA).





17
Bảng 2.1 : Các thành viên của hiệp hội các nhà sản xuất ôtô tại việt
nam (VAMA)


STT

TÊN CÔNG
TY
NGÀY
THÀNH
LẬP

ĐỐI TÁC LIÊN DOANH

DÒNG SẢN PHẨM

ĐỊA
ĐIỂM
1 Công ty tô
Mêkong
22-6-
1991
- Saelio ( Nhật Bản) : 51%
- VEAM (Việt Nam) : 30%
- Sae Yuong Int’l (Hàn
Quốc ) : 19%

Fiat : Doblo, Siena,
Albea
Ssangyong : Musso
2WD, Musso 4WD.
Iveco : Daily CT 40 C11,
Daily CT 50 C11
Tp.HCM
2 Liên doanh
ôtô Hoà

Bình (VMC)
19-8-
1991
- Columbian Motor : 55%
- tô Hoà Bình : 30%
- Nichimen Co. : 15%
Kia : Pride SL, CD5,
Spectra, Ceres 2400
Mazda : 323 Familia,
Mazda 6, Premacy.
BMW : 3 series, 5 series

Hà Nội
3 Công ty
Daewoo
Việt Nam
(Vidamco)

14-12-
1993
- Trở thành công ty 100%
vốn nước ngoài từ tháng
4/2000
Daewoo : Matiz, Lanos,
Lacetti, Magnus.
Hà Nội
4 Công ty
LDSX ôtô
Ngôi Sao
(Vinastar)

23-4-
1994
- Mitsubishi Motor : 25%
- Mitsubishi Co. : 25%
- Proton : 25%
- Vietrans-cimex : 25%

Mitsubishi : Pajero, Jolie,
Lancer Gala, Canter
Truck
Bình
Dương
5 Công ty sản
xuất ôtô
Daihatsu
(Vindaco)
14-4-
1995
- Daihatsu : 26%
- Transport Industry : 33%
- Astra Int’l : 26%
- Mitra Andasantika : 26%
- Kanematsu Co.: 2%

Daihatsu : Terios,
Citivan, Hijet Jumbo
Hà Nội
6 Công ty LD
Mercedes –
Benz VN

1995 - Mercedes – Benz : 70%
- SAMCO : 25%
- tô 1-5 : 5%

C Class, E Class, Minibus
MB 140, Minibus MB
100
Tp.HCM
7 Công ty ôtô
Toyota VN
5-9-1995 - Toyota : 70%
- VEAM : 20%
- Kuo : 10%

Land Cruiser, Camry,
Corolla, Hiace, Zace,
Vios.
Vónh
Phúc
8 Công ty VN
Suzuki
(Visuco)
19-10-
1995
- Suzuki : 35%
- Nissho Iwai Co. : 35%
- Vikyno : 30%

Vitara, Wagon R+, Super
Carry Window Van,

Super Carry Blind Van,
Super Carry Truck

Đồng
Nai
9 Công ty ôtô
Isuzu VN
19-10-
1995
- Isuzu : 35%
- Itochu Co. : 35%
- Samco, Govimex : 30%

Hi-Lander, Trooper,
Trucks
Tp.HCM
18
10 Công ty
TNHH Ford
VN
5-9-1995 - Ford : 75%
- Diesel Song Công : 25%

Ford : Escape, Ranger,
Mondeo, Laser, Transit.
Hải
Dương
11 Công ty
Hino VN
18-6-

1996
- Hino : 51%
- NM sữa chửa ôtô số 1 :
33%
- Sumitomo Co. : 16%

Xe tải , xe buýt. Hà Nội
(Nguồn : Thời báo Kinh tế Sài Gòn )
Thực tế cho thấy, tuy Việt Nam vẫn còn là một nước nghèo, thu
nhập bình quân đầu người thuộc loại thấp, song đây vẫn là một thò
trường được đánh giá là tiềm năng trong tương lai. Sự hiện diện của
hầu hết các hãng ôtô nổi tiếng trên thế giới là một minh chứng.
2.1.2 Đánh giá thò trường ôtô Việt Nam hiện nay
Việc tăng trưởng chậm, bảo hòa thò trường và cạnh tranh gay gắt
ở chính quốc làm đã cho các nhà chế tạo ôtô đi đến một nhận đònh là
sự tăng trưởng trong tương lai sẽ xuất hiện ở các thò trường đang nổi lên
như các quốc gia ở châu Á, châu mỹ La tinh như Trung Quốc, n Độ,
Brazin, … Bảng sau sẽ trình bày số người trên 1 ôtô ở mỗi quốc gia vào
năm 1995.
Bảng 2.2: Số người trên 1 ôtô ở một số quốc gia năm 1995

TT TÊN NƯỚC NGƯỜI/XE TT TÊN NƯỚC NGƯỜI/XE
1 Việt Nam 950,2 15 Airơlen 3,8
2 Trung Quốc 487,9 16 Cộng hòa
Slôvakia
3,5
3 Philippin 118,2 17 Nhật Bản 2,9
4 Indônesia 107,9 18 Tây Ban Nha 2,8
5 Thái Lan 54,0 19 Hà Lan 2,6
6 Côlômbia 36,5 20 Bỉ 2,4

7 Thổ nhỉ kỳ 36,5 21 Thụy Điển 2,4
8 Nga 15,9 22 Pháp 2,3
9 Brasin 13,2 23 Vương Quốc
Anh
2,3
10 Mêhicô 11,2 24 xtrâylia 2,1
11 Xingapore 8,9 25 Canada 2,0
12 Hàn Quốc 8,4 26 Đức 2,0
13 Achentina 6,7 27 Italia 1,9
14 Đài Loan 5,3 28 Mỹ 1,7
19
(Nguồn:The Motor Industry of Japan 1998.)
Mỹ, Úc và các quốc gia ở Tây – Bắc u có mức bình quân hơn 1
xe hoạt động cho 3 người vào năm 1995. Điều này thể hiện cho một thò
trường bão hòa, cung đã vượt cầu. Trong khi đó, Việt Nam, Trung Quốc,
Philippin, Indonesia đều có mức nhỏ hơn 1 xe trên 100 người. Đặc biệt
Việt Nam ở vò trí số 1 trong số các nước này với 950 người/1 xe. Điều
này đã giải thích cho làn sóng đầu tư sản xuất và lắp ráp ôtô vào Việt
Nam trong những năm gần đây.
Với dân số hơn 80 triệu người, lại là nước có sự ổn đònh cao về
chính trò, một nền kinh tế đang trên đà phát triển, Việt Nam đang có
một thò trường khá tiềm năng. Mặc khác càng ngày, chất lượng cuộc
sống được nâng cao, cơ chế quản lý, chính sách kinh tế của chính phủ
tạo điều kiện khuyến khích các thành phần kinh tế tham gia hoạt động
sản xuất kinh doanh, thu hút đầu tư nước ngoài… là một động lực rất lớn
kích thích nhu cầu sử dụng ôtô trong xã hội.
Bảng 2.3 : Nhu cầu ôtô lắp ráp trong nước qua các năm .(Nguồn :
Phòng Marketing – công ty Toyota VN)

NĂM 1998 1999 2000 2001 2002 2003

Số lượng 5927 6984 13955 19556 26872 42556
5927
6984
13955
19556
26872
42556
0
5000
10000
15000
20000
25000
30000
35000
40000
45000
1998 1999 2000 2001 2002 2003
Xe lắp ráp VN


Đồ thò 2.1 : Nhu cầu ôtô lắp ráp trong nước qua các năm
20
Qua biểu đồ 2.1 có thể thấy nhu cầu ôtô tại Việt Nam tăng rất
mạnh qua các năm. Nếu trong năm 2000, số lượng xe tiêu thụ là 13.955
xe thì đến hết năm 2001, số lượng xe tiêu thụ là 19.556 xe, năm 2002
tiêu thụ 26.872 xe. Đặc biệt năm 2003, mức tiêu thụ xe lắp ráp trong
nước tăng đột biến do ảnh hưởng bởi chính sách tăng thuế của chính
phủ được áp dụng vào đầu năm 2004 làm cho nhu cầu tăng vọt đặt biệt
vào những tháng cuối năm 2003.

2.1.3 Phân khúc thò trường ôtô Việt Nam
Có thể phân khúc thò trường ôtô Việt Nam hiện nay gồm hai
dòng xe chính :
¾ Dòng xe du lòch ( Passenger Car - PC) : Bao gồm những xe 5 chỗ
ngồi
Bảng 2.4 : Các dòng xe du lòch tại Việt Nam hiện nay
PHÂN KHÚC PC TÊN XE
MB E240 LARGE
BMW 525 iA 2.5
MB C240
BMW 325 iA
MB C180K
CAMRY V6
BMW 318 i
MB C180
MONDEO 2.5



High
CAMRY 2.4G
MONDEO 2.0
MAZDA 6





MEDIUM

Low
MAGNUS 2.5 L6
FORD LASER
COROLLA ALTIS
LANCER GALA
LACETTI MAX


High
FIAT ALBEA
VIOS
LACETTI EX
KIA SPECTRA

Mid
LANOS
SUZUKI WAGON R+




COMPACT
Low
MATIZ
21

¾ Dòng xe thương mại ( Commercial Vehicle – CV ) : Bao gồm
các loại xe vận chuyển hành khách, vận chuyển hàng hóa, xe đòa hình,
và các loại xe đa công dụng.
Bảng 2.5: Các dòng xe thương mại tại Việt Nam hiện nay
PHÂN KHÚC CV TÊN XE
LAND CRUISER
PAJERO SUPREME
Large
ISUZU TROOPER SE
PAJERO XX
FORD ESCAPE
ISUZU TROOPER
LS,S
Medium
MUSSO
VITARA



SUV
( XE ĐỊA HÌNH )
Low
TERIOS
IVECO MINIBUS
DAEWOO BS 090, 105
MB 800

Large Bus

(> 16 chỗ)
MB CITI LINCER
MB 140
HIACE COMMUTER
Commuter
(10 – 16 chỗ)
FORD TRANSIT
CITI VAN



BUS

Mini Bus
(=< 9 chỗ)
CARRY WINDOW
VAN
ISUZU HI-LANDER
MAZDA PREMACY
JOLIE
ZACE
MUSSO CT


MPV
( XE ĐA CÔNG DỤNG)
FIAT DOBLO
22

Bảng 2.6 : Nhu cầu các loại ôtô lắp ráp trong nước bình quân tháng qua
các năm.(Nguồn : Phòng Marketing – công ty Toyota VN)

NĂM 1998 1999 2000 2001 2002 2003
PC 225 296 548 786 986 1707
CV 269 284 615 844 1253 1839
TCỘNG 494 580 1163 1630 2239 3546
225
296
548
786
986
1707
269
284
615
844
1253
1839
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
4000
1998 1999 2000 2001 2002 2003
PC CV

Đồ thò 2.2 : Nhu cầu các loại ôtô lắp ráp trong nước bình quân tháng
Nhìn chung, mặc dù còn rất nhiều khó khăn và đe dọa trong quá
trình phát triển ngành. Song khách quan mà nói thò trường ôtô Việt
Nam là một thò trường mới sơ khai và rất tiềm năng.
2.1.4 Ngành công nghiệp ôtô các nước ASEAN
Xem xét lại quá trình phát triển hơn 30 năm qua của các nước
đang phát triển và vò trí hiện tại của ngành công nghiệp ôtô các nước
ASEAN, có thể thấy các nước đều trải qua những bước đi gần giống
nhau ( 4 giai đoạn) : từ nhập khẩu nguyên chiếc (CBU) theo hạn đònh
23
giấy phép đến nhập khẩu dạng SKD, nhập khẩu dạng CKD và thực
hiện chính sách nội đòa hoá ( sản xuất và sử dụng phụ tùng sản xuất
trong nước).
Tuy nhiên, chính sách phát triển ở mỗi nước lại có những khác
biệt, phản ánh hoàn cảnh quốc tế và tình hình đặc thù của từng quốc
gia. Malaysia thì chú trọng đẩy mạnh xuất khẩu, Thái Lan phát triển
ngành ôtô chủ yếu dựa vào các công ty nước ngoài, Indonesia chủ yếu
nhằm thỏa mãn nhu cầu trong nước, Philippines sản xuất và xuất khẩu
phụ tùng.
Ngành công nghiệp ôtô Malaysia
Malaysia đang có tham vọng là trở thành một trong hai nhà sản
xuất xe hơi lớn nhất khu vực Đông Nam Á. Họ chú trọng sản
xuất xe hơi mang nhãn hiệu của nước mình. Ngành công nghiệp
xe hơi hoạt động dưới sự giám sát và hoạch đònh gắt gao của
chính phủ. Những biện pháp khuyến khích mạnh mẽ chỉ thực sự
được áp dụng khi có sự thay đổi người lãng đạo cao nhất. Năm
1993, công ty sản xuất ôtô thương hiệu Malaysia đầu tiên
(Proton) ra đời rồi đã phát triển nhanh chóng. Ngày nay, xe hơi
mang nhãn hiệu Proton có mặt khắp Malaysia, chiếm hơn 65%
thò phần. Năm 1998 Proton xuất khẩu 18.000 xe và đặt kế hoạch

cho năm 2004 xuất khẩu 40.000 xe.
Ngành công nghiệp ôtô Thái lan
Thái Lan quốc gia có nền công nghiệp ôtô phát triển hàng đầu
trong khu vực, là nước có số lượng ôtô lớn nhất trong khối
ASEAN. Bắt đầu từ năm 1962 việc lắp ráp xe ôtô Nhật được giới
tư bản trong nước tiến hành. Đến năm 1971 chính phủ hạn chế
các loại xe lắp ráp và bắt buộc phải đạt tỷ lệ sản xuất trong nước
25%. Việc gia tăng các phụ kiện sản xuất trong nước được quan
tâm đặc biệt và đã có một chính sách quy đònh cụ thể từng mức
độ cho từng loại xe ứng với từng thời kỳ nhất đònh. Năm 1988,
nhà nước đề ra nghóa vụ phải phát triển gia công trong nước các
phụ tùng cho động cơ và tiến đến đúc được các chi tiết của động
cơ vào năm 1995. Tỷ lệ phụ kiện ôtô sản xuất trong nước đặt ra
đến thời điểm 1996 là 54% với ôtô con và 65% với ôtô thương
dụng.
24
Ngược lại với Malaysia muốn sản xuất xe mang nhãn hiệu riêng
của nước mình thì Thái Lan lại mở cửa khuyến khích các nhà sản
xuất xe hơi lớn nhất thế giới xây dựng nhà máy ở đây. Các tập
đoàn ôtô lớn như : GM, Toyota, Ford, Mitsubishi đã sản xuất và
xuất khẩu ôtô từ Thái Lan. Năm 2002, Thái Lan đạt mức tiêu thụ
400.000 chiếc và xuất sang Nam Mỹ được 100.000 chiếc và đặt
mục tiêu xuất khẩu năm 2004 là 250.000 chiếc.
Ngành công nghiệp ôtô Indonesia
Indonesia cũng là một “nhà máy “ sản xuất ôtô lớn. Ngược lại
với Malaysia, các công ty nước ngoài ( đặc biệt là Nhật bản) thao
túng hơn 95% thò phần trong nước. Hiện chính phủ đang áp dụng
nhiều chính sách khuyến khích xuất khẩu ôtô, hỗ trợ các doanh
nghiệp tìm khách hàng nước ngoài.
Trong vài năm trở gần đây, thò trường ôtô của Việt Nam có sự

tăng trưởng nhanh chóng. Tuy nhiên, doanh số xe bán ra tại việt Nam
và các nước trong khu vực vẫn có sự chênh lệch khá lớn. Năm 2003
được xem là năm “bội thu” nhất của các nhà sản xuất ôtô việt nam với
mức tiêu thụ đạt gần 43.000 chiếc thì tại Thái Lan, con số này là trên
500.000 xe.
Việt Nam rút ra được những bài học gì ?
Từ quá trình phát triển ngành công nghiệp ôtô của khu vực có thể
thấy :
Thứ nhất : Việt Nam cần áp dụng một số chính sách nhất đònh thúc đẩy
ngành, hơn nữa các chính sách cần được điều chỉnh cho phù hợp theo
từng giai đoạn.
Thứ hai : Tính kinh tế của quy mô sản xuất là chìa khóa cho việc sản
xuất phụ tùng và xe hoàn chỉnh có sức cạnh tranh. Quy mô cũng là yếu
tố quan trọng thúc đẩy sản xuất tại nội đòa .
Thứ ba : Nếu xuất khẩu xe nguyên chiếc thì việc đảm bảo tiêu chuẩn
là cần thiết, đặc biệt là tiêu chuẩn bảo vệ môi trường và tiêu chuẩn an
toàn.
25
2.2 THỰC TRẠNG NGÀNH CÔNG NGHIỆP ÔTÔ VIỆT NAM
TRONG NHỮNG NĂM QUA
2.2.1 Đầu tư quá lớn vào một thò trường nhỏ
Việc đầu tư của các hãng ôtô nước ngoài vào Việt nam trong
những năm qua phát triển khá nhanh. Hiện nay đã có 11 liên doanh đi
vào hoạt động với đầy đủ những thương hiệu nổi tiếng của thế giới.
Tổng vốn đầu tư của 11 doanh nghiệp này là 574 triệu USD, với tổng
công suất 148.200 xe các loại/năm. Trong khi đó thực tế sản xuất, năm
2003 được xem là năm “bội thu” nhất của các liên doanh sản xuất ôtô
Việt Nam thì cũng chỉ đạt được hơn 42.000 chiếc, đạt khoảng 28% công
suất thiết kế , còn những năm trước con số này thấp hơn nhiều. Trong
khi đó, chủng loại sản xuất chưa đa dạng, chủ yếu là loại xe du lòch vì

đây là những chủng loại được bảo hộ cao về thuế nhập khẩu và thuế
tiêu thụ đặc biệt. Các doanh nghiệp trong nước lắp ráp khoảng 5.000 xe
chủ yếu là xe buýt các loại. Số lượng ôtô sản xuất ở Việt Nam mỗi
năm chỉ bằng 4% của Thái Lan.
2.2.2 Nội đòa hoá thấp
Về tỷ lệ nội đòa hóa, các doanh nghiệp sản xuất, lắp ráp ôtô đã
cam kết tại Giấy phép đầu tư là đạt tỷ lệ nội đòa hóa từ 30% đến 40%
trong vòng 10 năm. Nhưng đến nay, thời điểm cam kết đã đến gần mà
tỷ lệ nội đòa hóa chỉ đạt khoảng 2 đến 10% , tập trung chủ yếu vào các
công đoạn sản xuất đơn giản như hàn, lắp khung, thân xe, tẩy rửa, sơn,
lắp ráp. Các nhà sản xuất cho rằng, do tỷ lệ khai thác công suất thiết bò
còn thấp nên không thể đầu tư các nhà máy sản xuất chi tiết phụ tùng
vì không hiệu quả. Thò trường cần phải đạt mức tiêu thụ 100.000
xe/năm thì mới có thể tính đến khả năng nội đòa hoá cao được. Chính
Toyota Việt Nam, dù có nhiều nỗ lực nhất trong việc nội đòa hóa ( với
160 chi tiết ) cũng thừa nhận rằng họ không có ý đònh đầu tư xưởng sản
xuất động cơ – một trong những phụ tùng quan trọng của ôtô – chỉ vì
“không thể cạnh tranh” được khi mỗi năm Công ty Toyota Thái Lan
xuất xưởng trên nữa triệu động cơ.
2.2.3 Giá xe quá cao
Có một thực tế là giá xe sản xuất trong nước có mức cao từ 1,5
đến 2 lần giá xe ở các nước trong khu vực và gấp 2,5 lần so với xe sản
xuất ở chính hãng. Một chiếc xe Toyota Corolla Altis ở Thái Lan có giá
là 22.000 USD, trong khi đó ở Việt Nam là 33.300 USD. Nguyên nhân