quyền lực trong đàm phán

Phần 6
Quyền lực trong đàm phán
1
Tầm quan trọng của quyền
lực trong đàm phán
•
Tìm kiếm quyền lực xuất phát từ một trong hai quan
điểm:
1.Người đàm phán tin là mình có ít quyền lực
hơn đối phương
2.Người đàm phán tin là mình cần nhiều quyền
lực hơn đối phương
2
Định nghĩa quyền lực
•
“ một người có quyền lực trong một tình thế nào đó
(quyền lực tình thế) đến mức độ có thể thỏa mãn các
mục đích và nhu cầu mà người đó mong muốn đạt
được trong hoàn cảnh đó.
•
Hai quan điểm về quyền lực
–
Quyền lực được sử dụng để thống trị hoặc điều khiển
người khác – “quyền lực trên”
–
Quyền lực được sử dụng để làm việc cùng người
khác – “quyền lực ngang bằng”
3
Nguồn gốc của quyền lực
•
Quyền lực thông tin

•
Quyền lực cá nhân
•
Quyền lực vị trí
•
Quyền lực quan hệ
•
Quyền lực hoàn cảnh
4
Quyền lực thông tin
•
Thông tin là nguồn gốc phổ biến của quyền lực
–
Quyền lực này dựa vào khả năng của người
đàm phán để tập hợp và sử dụng dữ liệu để
củng cố vị thế, lập luận hay kết quả mong đợi.
–
Là công cụ để thác thức vị thế của đối
phương hay mục tiêu mong đợi, hoặc để làm
suy yếu lập luận của đối phương.
5
Quyền lực dựa vào sự khác
biệt cá nhân
•
Định hướng cá nhân
•
Định hướng nhận thức
•
Định hướng động lực
•

Tính cách và kỹ năng
–
Định hướng hợp tác/cạnh tranh
•
Định hướng đạo đức
–
Định hướng tư tưởng về sử dụng quyền lực
6
Quyền lực vị trí trong tổ chức
•
Hai quyền lực chủ yếu trong tổ chức
–
Quyền lực theo luật: dựa vào chức danh,
nhiện vụ của mô tả công việc và thứ bậc trong
tổ chức
–
Quền lực dựa vào việc kiểm soát các nguồn
lực liên quan đến vị trí.
7
Quyền lực dựa vào kiểm soát
nguồn lực
•
Những người kiểm soát nguồn lực có khả năng ban
phát cho những người làm những gì họ muốn hoặc
giữ lại hay tịch thu từ những người không làm
những gì họ mong muốn.
8
Quyền lực dựa vào kiểm soát
nguồn lực
•

Một vài nguồn lực quan trọng nhất:
–
Tiền
–
Nguyên vật liệu
–
Nhân lực
–
Thời gian
–
Thiết bị máy móc
–
Các dịch vụ thiết yếu
–
Sự hỗ trợ cá nhân
9
Quyền lực dựa vào mối quan hệ
•
Sự phụ thuộc lẫn nhau về mục đích
–
Các bên xem xét mục đích của họ như thế
nào?
•
Quyền lực ám chỉ
–
Dựa vào thể hiện qua các kinh nghiệm chung,
quá khứ chung, định mệnh chung hoặc tư cách
thành viên trong một nhóm
•
Mạng lưới

–
Quyền lực có được từ bất cứ nguồn nào qua vị
trí nhất định trong cấu trúc
10
Quyền lực dựa vào mối quan hệ
•
Các yếu tố mấu chốt của mạng lưới
–
Sức mạnh kết nối: thể hiện sự gắn kết với các
thành viên khác
–
Nội dung kết nối: thể hiện các nguồn lực
được luân chuyển qua kết nối này với các
thành viên khác
–
Cấu trúc mạng lưới: nhóm tổng thể các mối
quan hệ trong một hệ thóng xã hội.
11
Quyền lực tình thế
•
Quyền lực có được dựa vào bối cảnh, tình thế hoặc
môi trường diễn ra cuộc đàm phán
–
BATNAS
–
Văn hóa
–
Các đại diện, người ủng hộ và khán giả bên
ngoài
12

Đàm phán với đối tác có
nhiều quyền lực hơn
•
Không bao giờ đặt vào việc lựa chọn hoặc có hoặc
không gì cả
•
Làm đối tác suy yếu
•
Làm bản thân mạnh lên
•
Tạo các đòn bẩy bằng cách đàm phán từng bước
•
Sử dụng quyền lực cạnh tranh để nâng cao quyền
lực
•
Chế ngự bản thân
•
Có đầy đủ thông tin
•
Làm tất cả những gì có thể để quản lý quá trình
13
14
Kiểm tra quyền lực của bạn
•
Quyền lực sẽ không có giá
trị trừ khi bạn tận dụng điểm
mạnh của nó.
•
Hãy nhớ rằng quyền lực
không phải là xấu mà sự lạm

dụng nó là xấu.
•
Khi đàm phán hãy sẵn sàng
nhận lấy các cơ hội.
•
Hãy thử khả năng gây ảnh
hưởng của bạn đối với phía
bên kia và kết quả đàm phán
•
Bạn có thể nhận ra rằng bạn
có nhiều quyền lực hơn là
bạn nghĩ
15
Đe dọa
Bạn có thể làm gì?
•
Có đủ tự tin để phá bỏ sự đe dọa của các nhà đàm
phán cứng rắn hoặc những nhà đàm phán thích
chèn ép.
•
Tin rằng đàm phán là điều bình thường chứ không
phải điều gì đó khó chịu
16
Chiến lược cứng rắn
Bạn có thể làm gì?
•
Lờ đi chiến lược cứng rắn của đối phương.
•
Đề xuất thay đổi cuộc chơi bằng cách sử dụng các tiêu
chí khách quan và nguyên tắc chung.

•
Đề xuất thay đổi cuộc chơi bằng cách tập trung vào lợi
ích của bên kia trước và sau đó mới là lợi ích của bạn.
•
Thẳng thắn đề cập chiến lược cứng rắn của bên kia và
cố gắng thương lượng thay đổi cuộc chơi bằng tạo ra
nhiều giải pháp và tập trung vào các tiêu chí khách
quan và sự quan tâm của tất cả các bên .
17
Đề xuất tốt nhất
•
“Hãy cho tôi giá tốt nhất…tôi không muốn giá cao ngất
ngưởng.” Nhân viên bán hàng cũng báo cáo rằng người mua
sẽ gặp một nhà cung cấp khác trong buổi chiều nay.
Bạn có thể làm gì?
•
Hãy thử trả lời: "Tôi muốn cung cấp cho bạn giá tốt nhất của
tôi, nhưng cho đến khi tôi hiểu thêm về các yêu cầu của bạn,
tôi không biết thế nào mới là giá tốt nhất”.
•
Đặt yêu cầu sang một bên và thể hiện rằng việc bạn cần thông
tin là một cách đối phó tốt bởi vì bạn đã đồng ý rằng bạn muốn
cung cấp cho anh ta những gì anh ta muốn, chỉ bởi bạn không
thể làm điều đó theo cách anh ta đã gợi ý.
18
Các ông chủ giấu mặt
•
Bạn phát hiện ra rằng những người mà bạn đang thảo luận cùng không có quyền
quyết định
•

Anh ta hoặc cô ta ra khỏi phòng (liên hệ với sếp của họ) và quay lại nói rằng sếp
của họ không đồng ý trừ khi x phần trăm được chấp nhận và nói rằng việc thực
hiện phải trong 2 tuần thay vì 4 tuần. Những người sếp giấu mặt luôn muốn có
nhiều hơn.
Bạn có thể làm gì?
•
Thủ thuật hạn chế quyền lực
–
Bạn nên luôn quan tâm đến thẩm quyền của phía bên kia
–
Nếu điều này là không thể hoặc bạn cảm thấy rằng đó là chiến thuật
không phù hợp, tiếp tục cuộc đàm phán với ý thức rằng người bạn đang
đàm phán không có hoặc nói là không có quyền quyết định cuối cùng.
–
Một cách để đối phó với điều này là sử dụng người ở phía bên kia như là
liên lạc viên để dần dần nhận được sự đồng ý của người có thẩm quyền.
19
Sự phòng thủ vào phút cuối = “nếu”
•
Chỉ khi bạn nghĩ rằng các cuộc đàm phán đã kết thúc và bạn đã
đạt được thoả thuận, bên kia bắt đầu tỏ ra lưỡng lự với một số
điểm chi tiết. Họ nhận ra rằng, khi niềm tin đạt được một thỏa
thuận tăng lên thì sự phòng thủ của bạn giảm đi, và anh ta ép bạn
nhượng bộ thêm một lần. Và đối tác có thể tiếp tục do dự, ép bạn
nhượng bộ nhiều hơn và nhiều hơn nữa
Bạn có thể làm gì?
•
Chiến lược phòng ngự của bạn là hãy nhớ rằng mỗi khi anh ta
đưa ra một vấn đề khác thì những điểm đã thống nhất trước đó
có thể phải thảo luận lại bằng cách sử dụng từ nếu. Ví dụ như,

"Tôi có thể xem xét điểm mới này nhưng chỉ khi chúng ta xem xét
lại " Nếu điểm mới là xác thực, anh ta sẽ không ngại xem xét lại
những gì đã đồng ý trước đó, nếu điểm mới là không xác thực,
anh ta sẽ rút lại nó.
20
Sự nhượng bộ đầu tiên
•
Một số nhà đàm phán bắt đầu với một sự nhượng bộ
đầu tiên và sau đó chờ đợi để bạn đáp lại và vì bạn
là một người lịch sự bạn có thể sẽ trả ơn.
Bạn có thể làm gì?
•
Hãy cẩn thận, những gì họ làm cho bạn cũng giống
như việc hy sinh một quân tốt đen để đối lấy quân
hậu.
•
Vì vậy hãy cảm ơn họ và ghi nhớ sự nhượng bộ cho
lần sau và tiếp tục xem xét.
21
Lời khuyên: Tôi có thể làm gì?
•
Đừng tin tất cả những gì bạn nhìn và nghe
•
Đừng đưa ra giá thấp nhất ngay từ đầu cuộc đàm
phán. Bạn sẽ thường xuyên bị yêu cầu đưa ra giá tốt
nhất.
•
Hãy nhận lại cái gì đó cho đóng góp của bạn
•
Hãy trao đổi các sự nhượng bộ, đừng tặng chúng.

•
Luôn nắm được bức tranh toàn cảnh.
•
Ghi chép chính xác diến biến các cuộc đàm phán.
•
Tổng kết và làm rõ việc đàm phán