Phân tích chương trình biên chế nội bộ nhân lực tại nhà máy cơ khí, vũ khí và quang học nghiệp vụ




A. LỜI NÓI ĐẦU…………………………………………………………….4
B. NỘI DUNG
I. Cơ sở lý thuyết
1. Thuyên chuyển………………………………………………….5
2. Thăng tiến……………………………………………………….7
3. Xuống chức………………………………………………………9
II. Thực trạng nhà máy E112
1. Tổng quan chung về nhà máy…………………………………10
2. Thực trạng công tác biên chế nội bộ của nhà máy……………17
3. Đánh giá công tác biên chế……………………………………22
4. Giải pháp hoàn thiện………………………………………….26
C. KẾT LUẬN………………………………………………………………27

1. Giáo trình Quản trị nhân lực ( NXB ĐH Kinh tế Quốc Dân )
2. Tình hình cơ cấu nhân sự của nhà máy E112
A. 
Biên chế nội bộ nhân lực là công tác quản lý con người trong phạm vi nội bộ một tổ chức, là sự đối xử của tổ chức doanh nghiệp với người lao động. Biên chế nội bộ doanh nghiệp chịu trách nhiệm về việc bố trí đúng người đúng việc trong doanh nghiệp, giúp người lao động thực hiện công việc hiệu quả nhất, là cơ sở cho sự phát triển hiệu quả của doanh nghiệp.
Mục tiêu cơ bản của biên chế nội bộ trong doanh nghiệp là sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu của sản xuất kinh doanh nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của doanh nghiệp; động viên, thúc đẩy nhân viên, tạo điều kiện cho họ bộc lộ, phát triển và cống hiến tài năng cho doanh nghiệp, giúp họ gắn bó, tận tâm, trung thành với doanh nghiệp.
Biên chế nội bộ doanh nghiệp là một phần của quản trị nhân lực, là bộ phận quan trọng trong quản trị doanh nghiệp vì suy cho cùng mọi hoạt động trong doanh nghiệp đều thực hiện bởi con người. Xét về mặt kinh tế, bố trí nhân lực đúng giúp cho các doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn nhân lực. Về mặt xã hội, biên chế nội bộ doanh nghiệp thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối
quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động.
Nhận thức được tầm quan trọng của biên chế nội bộ nên các doanh nghiệp đều chú trọng đến vấn đề này. Tuy nhiên, trên thực tế công tác biên chế nguồn nhân lực ở các doanh nghiệp hiện nay vẫn còn gặp rất nhiều vấn đề. Những tồn tại trong vấn đề này thực tế như thế nào, chúng tôi sẽ làm rõ hơn khi phân tích chương trình biên chế nội bộ nhân lực tại
 
 !"#$%&'()*&
Quá trình biên chế nội bộ là quá trình bố trí lại người lao động trong nội bộ doanh nghiệp để nhằm đưa đúng người vào đúng việc. Biên chế nội bộ bao gồm: thuyên chuyển, đề bạt, xuống chức nhằm đáp ứng nhu cầu của sản xuất kinh doanh và làm cho các nhu cầu trưởng thành và phát triển của cá nhân phù hợp với các yêu cầu của doanh nghiệp.
1. Thuyên chuyển (luân chuyển, điều động)
a, Khái niệm
Thuyên chuyển là việc chuyển người lao động từ công việc này sang công việc khác hoặc từ địa dư này sang địa dư khác.
b, Nguyên nhân của thuyên chuyển:

Thuyên chuyển có thể được đề xuất từ:
- Doanh nghiệp: (thuyên chuyển không tự nguyện) có thể được thực hiện do những lý do sau:
+ Để điều hòa nhân lực giữa các bộ phận hoặc để cắt giảm chi phí ở những bộ phận mà công việc kinh doanh đang bị suy giảm.
+ Để lấp các vị trí việc làm đang còn trống do các lý do như mở rộng sản xuất, chuyển đi, chết, về hưu,chấm dứt hợp đồng.
+ Để sửa chữa những sai sót do bố trí lao động.
- Người lao động: (thuyên chuyển tự nguyện) nhưng phải có sự chấp nhận của doanh nghiệp có thể do người lao động muốn thay đổi môi trường làm việc, muốn thử thách bản thân ở một công việc mới.
c, Các dạng của thuyên chuyển
- Theo mục tiêu của doanh nghiệp:
+ Thuyên chuyển sản xuất: do nhu cầu của sản xuất, điều hòa lao động, tránh phải giãn thợ.
+ Thuyên chuyển thay thế: để lấp vào vị trí làm việc còn trống.
+ Thuyên chuyển sửa chữa sai sót: để sửa chữa các sai sót trong tuyển chọn hay bố trí lao động.
- Theo thời gian:
+ Thuyên chuyển tạm thời: thuyên chuyển trong một thời gian ngắn để điều hòa lao động, tận dụng lao động tạm thời…
+ Thuyên chuyển lâu dài: thuyên chuyển trong một thời gian dài để đáp ứng nhu cầu của sản xuất, để sửa chữa sai sót trong bố trí lao động, để tận dụng năng lực của cán bộ…
d, Những lưu ý khi thiết kế chương trình thuyên chuyển: để quản lý có hiệu quả quá trình thuyên chuyển, tổ chức cần đề ra các chính sách và các quy định cụ thể về thuyên chuyển, trong đó cần lưu ý đến các vấn đề sau:
'+,'-&: xác định rõ trách nhiệm của những người liên quan đến hoạt động thuyên chuyển trong tổ chức:
- Người có quyền đề xuất thuyên chuyển là các cán bộ lãnh đạo bộ phận, những người quản lý.
- Người tập hợp ý kiến thuyên chuyển, điều tiết, xem xét các vấn đề là cán bộ chuyên trách nguồn nhân lực.
- Người quyết định việc thuyên chuyển là cán bộ quản lý cấp cao.
'+'./: khi thuyên chuyển cần đảm bảo sự phù hợp giữa trình độ của người lao động và vị trí làm việc mới, thực hiện các hoạt động đào tạo và phát triển để cung cấp các kiến thức và kỹ năng cần thiết cho người lao động.
'+0.: khi thuyên chuyển cần lưu ý mối quan hệ giữa mức tiền công hiện tại của người lao động với mức tiền công ở vị trí làm việc mới.
'+&1: việc thuyên chuyển đối với những người “lao động có vấn đề” cần phải được thực hiện bởi các thủ tục chặt chẽ, phải có các biện pháp giáo dục trước khi thuyên chuyển, phải đươc sự đồng ý của quản lý bộ phận mới.
2.Thăng tiến
a, Khái niệm
Thăng tiến là đưa người lao động vào vị trí làm việc mới,có quyền lợi nhiều hơn,điều kiện làm việc tốt hơn,tiền lương cao hơn,cơ hội phát triển nhiều hơn trách nhiệm phải lớn hơn.
b, Mục đích
- Đối với doanh nghiệp: Đề cao thành tích của những người có đóng góp cho doanh nghiệp và đồng thời lấp những vị trí trống.
- Đối với người lao động: Để đáp ứng nhu cầu phát triển cá nhân của họ và giúp người lao động có cơ hội khẳng định bản thân.
c, Các dạng đề bạt
- Đề bạt ngang: chuyển người lao động từ vị trí làm việc ở bộ phận này sang một vị trí việc làm ngang hoặc cao hơn ở bộ phận khác(chất lượng cuộc sống của người lao động cao hơn).

- Đề bạt thẳng: là chuyển người lao động ở vị trí thấp lên vị trí cao nhưng trong cùng một bộ phận.
d, Tác dụng của đề bạt
Đáp ứng nhu cầu về nhân lực và phát triển cá nhân người lao động.
Kích thích người lao động nỗ lực phấn đấu.
Gìn giữ nhân tài trong doanh nghiệp.
e, Cơ sở của đề bạt
Các quyết định về đề bạt cần được đưa ra dựa trên các cơ sở sau:
- Kết quả thực hiện công việc của người lao động:
- Khả năng và trình độ.
- Thâm niên trong doanh nghiệp.
g, Một số lưu ý:
Xác định rõ trách nhiệm của người liên quan,người đề xuất, người tổng hợp cân đối, người ra quyết định cuối cùng.
Phải có chính sách nhất quán về đề bạt và phải công khai hóa đối với tất cả mọi người. Mọi người phải được hiểu rõ và thực hiện công bằng.
Xây dựng rõ thang tiến bộ nghề nghiệp (thang công việc hay các con đường nghề nghiệp) để giúp người lao động nhìn thấy được các khả năng tiến bộ trong doanh nghiệp, để họ có thể kế hoạch hóa việc đào tạo và tích lũy kinh nghiệm nhằm đạt được những mục tiêu nghề nghiệp cụ thể. Nêu rõ yêu cầu từng vị trí để bản thân người lao động phấn đấu.
Thực hiện đào tạo người lao động trước quá trình thuyên chuyển.
Chuẩn bị vị trí quay trở lại đề phòng người được đề bạt sang vị trí mới không làm việc được phải quay về vị trí cũ.
3. Xuống chức
a, Khái niệm
Xuống chức là đưa người lao động xuống vị trí làm việc có quyền lợi, trách nhiệm, điều kiện làm việc thấp hơn so với vị trí họ đang làm việc.
b, Nguyên nhân của xuống chức
Do giảm biên chế.
Do người lao động vi phạm kỷ luật.
Do bố trí nhân lực sai.
Do tình trạng sức khỏe của người lao động không đáp ứng được yêu cầu của công việc.
c, Cơ sở xác định ai xuống chức
Dựa vào kết quả đánh giá thực hiện công việc.
Dựa vào năng lực trình độ của người lao động.
II. THỰC TRẠNG CỦA NHÀ MÁY E112 - BCA
1. Tổng quan chung về nhà máy
Tên cơ quan: Nhà máy Cơ khí, Vũ khí và quang học nghiệp vụ (E112 – Viện H56 – Tổng cục VI).

Tên viết tắt: Nhà máy E112 – Bộ công an
Địa chỉ: Khu công nghiệp An Ninh – Xã Lại Yên – Hoài Đức – Hà Nội
Vốn đầu tư ban đầu : Trên 130 tỷ VND
Mã số thuế: 0500558018
Điện thoại giao dịch: (043) 3658728
Fax: (043) 3658727
Trụ sở Văn phòng: Số 80 đường Trần Quốc Hoàn – Dịch Vọng – Cầu Giấy – Hà Nội.
Thành lập theo quyết định số: 41/2007/QĐ-BCA ngày 06/01/2007của Bộ trưởng Bộ Công An. Đăng ký kinh doanh số 108902 do Trọng tài kinh tế Hà Nội cấp ngày 26/06/2008.
Nhà máy được khánh thành và chính thức đi vào hoạt động vào ngày 19/8/2008
Nhà máy E112 được được trang bị những thiết bị công nghệ mới, hiện đại bao gồm các khu sản xuất chính và các công trình phụ trợ đảm bảo sản xuất sản phẩm chuyên dụng và lưỡng dụng để đưa vào phục vụ công tác bảo đảm an ninh chính trị, trật tự an toàn xã hội mà không phải nhập khẩu của nước ngoài
Sản phẩm: sản xuất kinh doanh các mặt hàng theo bộ công an yêu cầu gồm
+ Sản xuất các loại tủ :
-Tủ két sắt
-Tủ hồ sơ
-Tủ bảo mật
+ Sản xuất các loại công cụ hỗ trợ: Khoá còng số 8, các loại quả nổ, súng đa năng, súng bắn lưới, các loại đạn …
Tổng số cán bộ công nhân viên Nhà máy hiện nay là: 151 người gồm 25 nữ, 126 nam. Nhà máy có 33 cán bộ - chiến sỹ trong biên chế lực lương công an tham gia công tác quản lý, 118 công nhân hợp đồng dài hạn và ngắn hạn làm việc tại nhà máy, Chi bộ có 24 đ/c Đảng viên
Công nghệ : Các thiết bị dây chuyền công nghệ của 03 phân xưởng được cung cấp từ Hàn Quốc , Trung Quốc ,Đài Loan và các nước G7. Các dây chuyền thiết bị, công nghệ được đầu tư đồng bộ, hiện đại và được các nhà thầu cung cấp thiết bị hướng dẫn, chuyển giao công nghệ, đào tạo công nhân tại chỗ để tiếp quản và vận hành có hiệu quả các thiết bị, công nghệ.
!2-(&32'+2
/45672
Phó giám đốc chính trị hậu cần
Văn phòng nhà máy
Phó giám đốc kĩ thuật
Ban Kỹ thuật và KCS
Ban tài chính – kế toán
PX1, PX2, PX3, KCS
Phó giám đốc sản xuất

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Nhà máy là cơ cấu theo mô hình trực tuyến chức năng hay còn gọi là cơ cấu hỗn hợp. Theo kiểu cơ cấu này thì quản lý lãnh đạo phục tùng theo trực tuyến và theo chức năng, vẫn tuân thủ theo chế độ một thủ trưởng mà tận dụng được sự tham gia của các bộ phận chức năng, giảm bởt gánh nặng cho các cấp lãnh đạo cao nhất của Nhà máy
Có thể nói đây là Nhà máy đầu tiên của Bộ công an được Bộ quan tâm cả về đầu tư, tổ chức cơ cấu và phạm vi hoạt động nhằm nâng cao khả năng khai thác hiệu quả vốn đầu tư và đáp ứng nhu cầu công tác chiến đấu của Ngành.

Tổ chức nhà máy bao gồm:
1. Ban Giám đốc: Giám đốc : Đại tá
Phó giám đốc: Thượng tá
Phó giám đốc: Thượng tá
Phó giám đốc: Thượng tá
2. Văn phòng: cán bộ 7, công nhân 17
Văn phòng nhà máy có trách nhiệm giúp giám đốc dự thảo báo cáo, tổng hợp các mặt công tác của nhà máy. Tham mưu giám đốc xây dựng các nội quy, quy chế công tác tuyển dụng, bồi dưỡng, đào tạo nguồn nhân lực, thực hiện chính sách cho cán bộ - công nhân viên và duy trì quản lý công tác hậu cần và các mặt công tác khác của nhà máy
1- Xây dựng lịch làm việc hàng tuần của Nhà máy, dự thảo báo cáo công tác theo tuần, tháng, quý, năm.
2- Tổ chức công tác bảo mật và cấp phát, lưu giữ công văn tài liệu.
3- Xây dựng và quản lý hệ thống thông tin liên lạc, hệ thống quản lý bằng mạng máy tính.
Kho hàng
Ban Kế
hoạch
kinh
doanh
4- Xây dựng nội quy, quy chế làm việc, quản lý lao động, thực hiện chế độ chính sách cho cán bộ - công nhân viên.
5- Xây dựng chức năng, nhiệm vụ của các phòng, ban, xưởng, thực hiện công tác tuyển dụng cán bộ - công nhân theo quy định của Bộ.
6- Phối hợp với ban kỹ thuật và các phân xưởng lập kế hoạch đào tạo kiểm tra bậc thợ nâng tay nghề của công nhân.
7- Theo dõi công tác thi đua khen thưởng, xây dựng phòng trào thể thao, văn nghệ… Thực hiện công tác hậu cần, bếp ăn tập thể, công tác đối ngoại của nhà máy.
8- Thực hiện công tác phòng chống cháy nổ, phòng ngừa rủi ro.
9- Tổ chức công tác bảo vệ, bảo mật, an toàn lao động, vệ sinh công nghiệp, vệ sinh môi trường.
10- Đề xuất Hội đồng thi đua của nhà máy thực hiện công tác khen thưởng, kỷ luật đối với cán bộ, công nhân theo quy chế của cán bộ.
11- Đề xuất tuyển dụng đảm bảo nguồn nhân lực cho yêu cầu sản xuất, kinh doanh của nhà máy.
13- Đề xuất mua sắm các trang thiết bị, dụng cụ phục vụ công tác chung của nhà máy.
Văn phòng nhà máy do Phó Giám đốc chính trị hậu cần phụ trách chung. Có 01 Chánh văn phòng và 01 Phó chánh văn phòng giúp việc.
Tổ chức văn phòng gồm:
- Tổ tổng hợp, tổ chức, tuyển dụng.(2)
- Văn thư (1)
- Tổ Hậu cần bếp ăn, căng tin, phục vụ (6)
- Tổ bảo vệ.(6)

- Y tá (1)
- Vệ sinh (2)
- Điện nước (3)
- Phòng cháy chữa cháy (1)
3. Ban tài chính – kế toán : Cán bộ 5, công nhân 4
Trách nhiệm : giúp Giám đốc nhà máy lập kế hoạch nhu cầu tài chính đảm bảo cho quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh (dài hạn, ngắn hạn), tổ chức công tác kế toán theo Luật kế toán. Tham mưu cho Giám đốc về công tác quản lý tài chính, tài sản
Cơ cấu gồm: Kế toán trưởng phụ trách, thủ kho, thủ quỹ và các kế toán thành phần
4. Ban kế hoạch kinh doanh: Cán bộ 4, công nhân 8
Trách nhiệm : xây dựng kế hoạch sản xuất hàng năm của Nhà máy theo yêu cầu của Bộ, của Tổng cục, của Viện và Công an các đơn vị, địa phương. Tham mưu giúp Giám đốc có những quyết định chính xác về định hướng chiến lược phát triển các sản phẩm có hàm lượng kỹ thuật cao trang bị cho công tác chiến đấu của lực lượng Công an và tham gia sản xuất các mặt hàng thị trường yêu cầu. Xây dựng kế hoạch quảng bá các sản phẩm của Nhà máy, tổ chức hội thảo lấy ý kiến khách hàng đề điều chỉnh chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh.
Ban kế hoạch – kinh doanh nhà máy do đồng chí Trưởng ban phục trách, có 01 phó ban giúp việc.
Tổ chức của Ban bao gồm:
- Tổ kế hoạch, vật tư.(2)
- Tổ kho(4), lái xe(2)
- Tổ maketting quảng bá sản phẩm(2)
5. Ban kĩ thuật và KCS : cán bộ 3, công nhân 7
Trách nhiệm : giúp Giám đốc triển khai toàn bộ công tác kỹ thuật của nhà máy, kiểm tra, duy trì sự hoạt động của các dây truyền thiết bị. Tổ chức kiểm tra chất lượng (KCS) sản phẩm kể cả nguyên liệu đầu vào. Từ chối và đề xuất ngừng sản xuất nếu yêu cầu vật tư và chất lượng sản phẩm sản xuất không đảm bảo.
Ban kỹ thuật nhà máy do Phó giám đốc phụ trách kỹ thuật phụ trách chung có 01 Trưởng ban, 01 phó ban giúp việc:
Tổ chức của Ban bao gồm:
- Tổ thiết kế, lập quy trình công nghệ.(3)
- Tổ KCS sản phẩm và nguyên liệu đầu vào (3)
- Tổ kiểm tra kỹ thuật - thiết bị, an toàn lao động.(2)
6. Phân xưởng cơ khí đa năng (PX I): Cán bộ 1, công nhân 26
Trách nhiệm : thực hiện lệnh của Giám đốc nhà máy về công tác sản xuất theo đề nghị của Ban kế hoạch – kinh doanh và yêu cầu của Ban kỹ thuật. Tổ chức quản lý toàn bộ các dây truyền thiết bị, máy móc được trang bị.
Phân xưởng cơ khí đa năng nhà máy do Quản đốc phụ trách, có 01 Phó quản đốc giúp việc. Chia thành 4 tổ với 4 tổ trưởng
Tổ chức của phân xưởng bao gồm:
- Tổ cắt, uốn, hàn.
- Tổ đột dập.
- Tổ công nghệ cao CNC.
- Tổ cặt gọt kim loại.
7. Phân xưởng Vũ khí (PX II): Cán bộ 4, công nhân 40

Trách nhiệm : Giúp Giám đốc triển khai công tác sản xuất và lắp ráp các sản phẩm vũ khí nghiệp vụ có chất lượng và hàm lượng kỹ thuật cao, phục vụ yêu cầu trang bị của lực lượng Công an nhân dân, quản lý cơ sở vật chất kỹ thuật được trang bị.
Phân xưởng II có 01 Quản đốc phụ trách và 01 Phó quản đốc giúp việc. chia thành 5 tổ với 5 tổ trưởng
Tổ chức của Phân xưởng bao gồm:
- Tổ đúc
- Tổ khoan, taro.
- Tổ đạn.
- Tổ công nghệ cao CNC.
- Tổ lắp ráp.
8. Phân xưởng xử lý bề mặt (PX III): Cán bộ 5, công nhân 16
Trách nhiệm : Thực hiện lệnh của Giám đốc nhà máy về công tác sản xuất theo đề nghị của Ban kế hoạch – kinh doanh và yêu cầu của Ban kỹ thuật. Tổ chức quản lý toàn bộ các dây truyền thiết bị máy móc được trang bị.
Phân xưởng xử lý bề mặt nhà máy do Quản đốc phụ trách, có 01 Phó quản đốc giúp việc. Chia thành 3 tổ với 3 tổ trưởng
Tổ chức của phân xưởng bao gồm:
- Tổ mạ.
- Tổ sơn.
- Tổ tôi, ram.
Hoạt động của 3 phân xưởng : Nhà máy kinh doanh trên 2 dòng sản phẩm là tủ các loại và các loại công cụ hỗ trợ. Phân xưởng I sản xuất dòng sản phẩm các loại tủ. Dòng sản phẩm các loại công cụ hỗ trợ ( còng, súng, đạn…) do phân xưởng II đảm trách. Phân xưởng III có nhiệm vụ xử lý bề mặt các sản phẩm của PX I và II
Ngày 19/8/2008 nhà máy khánh thành và đi vào hoạt động .
Biến động nhân sự qua các năm :
Năm 2008 2009 2010 8/2011
Số lượng 92 110 142 151
Trình độ công nhân viên nhà máy :
- Công nhân phổ thông : 7/122
- Tốt nghiệp trung cấp nghề : 22/122
- Tốt nghiệp cao đẳng : 18/122
- Tốt nghiệp đại học chính quy : 24/122
- Đại học tại chức : 51/122
Tuổi trung bình của công nhân viên : 26
Phương thức trả công : Theo thâm niên làm việc + bằng cấp
2. Thực trạng công tác biên chế nội bộ của nhà máy.
Những người liên quan :

- Người có quyền đề xuất : Trưởng phó các ban phân xưởng trở lên
- Người tập hợp nhu cầu : Chánh văn phòng quản lý nhân sự
- Người có quyền ra quyết định thuyên chuyển : Giám đốc
Trong vài trường hợp đặc biệt có những sự thay đổi cho phù hợp.
a. Thuyên chuyển
Thuyên chuyển do sản xuất : Do đặc điểm sản xuất kinh doanh nhiều loại sản phẩm của nhà máy, mỗi sản phẩm đòi hỏi quy trình công nghệ khác nhau nên việc luân chuyển công nhân giữa các tổ đội trong một phân xưởng xảy ra tương đối thường xuyên khi nhà máy đi vào sản xuất sản phẩm mới. Theo quy trình công nghệ mà bộ phận kĩ thuật đưa ra, tổ kĩ thuật họp với ban quản đốc phân xưởng và các tổ trưởng đưa ra các điều chỉnh phù hợp. Các quyết định điều chỉnh này do xảy ra thường xuyên và mang tính chuyên môn cao, vì vậy, người đưa ra quyết định thuyên
chuyển này là quản đốc phân xưởng. Các quyết định thuyên chuyển này không nhất thiết phải qua sự đồng ý của ban giám đốc. Thuyên chuyển này thường mang tính tạm thời, không ổn định. Những người có tay nghề chuyên môn cao được làm việc cố định, ít bị chịu dạng thuyên chuyển này.
Việc luân chuyển giữa 3 xưởng xảy ra ít hơn so với trong phân xưởng do điều kiện yêu cầu về kĩ thuật cũng như tay nghề là khác nhau giữa 3 phân xưởng. Việc thuyên chuyển này đáp ứng kế hoạch sản xuất kinh doanh dài hạn của nhà máy. Cũng trên cơ sở họp bàn giữa bộ phận kĩ thuật và các quản đốc phân xưởng cùng với bộ phận quản lí nhân sự ở văn phòng, sự kí duyệt của giám đốc, và sự đồng ý của người lao động, quyết định thuyên chuyển ra đời. Thuyên chuyển này thường mang tính lâu dài.
Mặt khác, sự tăng cường hoạt động của các bộ phận khác ngoài sản xuất cũng dẫn đến các quyết định nhân sự. Biến động nhân sự dạng này thường xảy ra nhiều ở bộ phận văn phòng,đặc biệt là nhà bếp, canteen khi tính chuyên môn đặt ra không cao, lượng công việc biến động thường xuyên, các quyết định thuyên chuyển này thường mang tính ngắn hạn, tạm thời. Nguồn nhân lực cung cấp thường lấy từ các phân xưởng sản xuất và thường lao động nữ.
Một số công việc mang tính bất thường, nhỏ lẻ như trồng cây, sửa chữa xây lắp nhỏ thường được trực tiếp giám đốc kiểm soát và ra quyết định điều động. Nhân lực cung cấp cho các hoạt động này thường là lao động dỗi dãi ở văn phòng như nhân viên điện, nước, phòng cháy chữa cháy…
Thuyên chuyển lấp vị trí trống
Các vị trí trống xuất hiện do : nghỉ hưu, sa thải, bỏ việc,ốm, nghỉ thai sản…
Khi xuất hiện các vị trí trống, nếu phòng ban có thể điều động nội bộ bằng cách kiêm nhiệm công việc thì thôi, còn không sẽ phải thuyên chuyển.
Trưởng phòng ban hoặc quản đốc các phân xưởng đề xuất lên văn phòng xin người. kèm theo đó là các tiêu chí, tiêu chuẩn của người này sao cho phù hợp với vị trí công việc đó. Cũng có thể đề xuất người mà trưởng ban cho là phù hợp ở bộ phận mình hoặc bộ phận khác. Cán bộ văn phòng trên cơ sở đó sẽ tìm người phù hợp. Người lao động có thể tự giới thiệu, hoặc bộ phận khác thừa người yêu cầu đưa vào vị trí trống đó. Theo nguyên tắc lấy chỗ thừa bù chỗ thiếu, việc thuyên chuyển này có thể đi qua mấy vòng nhằm bảo đảm nguyên tắc đúng người đúng việc và hiệu
quả.
VD: Vị trí cv A trống, B là người phù hợp vs vị trí này nhất nhưng vị trí hiện tại của B không thể bỏ trống. Do đó, B chuyển sang làm công việc A, C từ 1 vị trí thừa nhân lực sang làm công việc B.
Thuyên chuyển dạng này thường mang tính lâu dài nếu vị trí trống do bỏ việc, hưu trí, sa thải, bỏ việc.
Nếu vị trí trống do nghỉ ốm, thai sản thì thường mang tính tạm thời. Người mới làm công việc tốt hơn, hiệu quả hơn sẽ được giữ lại làm việc đó. Cán bộ phòng ban có trách nhiệm chuẩn bị vị trí khác cho người lao động cũ khi quay trở về làm việc.
Người lao động được chuyển đến sẽ được đào tạo công việc, nếu không phù hợp, sẽ tiếp tục được thuyên chuyển đến vị trí khác phù hợp hơn
Thuyên chuyển để sửa chữa sai sót do bố trí nhầm
Có thể do người lao động cảm thấy không phù hợp với vị trí đó, hoặc người quản lý trực tiếp nhận ra anh ta không phù hợp, không hoàn thành công việc được giao thì sẽ đề nghị văn phòng quyết định thuyên chuyển đến công việc phù hợp hơn.
b. Thăng tiến

Thang thăng tiến :
Công nhân hợp đồng ngắn và dài hạn => cán bộ trong biên chế lực lượng công an => cán bộ quản lý các cấp
Một số điều kiện trở thành cán bộ trong biên chế :
- Bản thân muốn làm việc và công tác phục vụ lâu dài trong ngành công an
- Nhân thân tốt
- Tốt nghiệp cao đẳng trở lên
- Năm công tác : trên 5 năm

- Có quan hệ tốt với đồng nghiệp, cấp trên
- Có năng lực, thành tích tốt trong công việc
- Không vi phạm nội quy, quy chế
- …
Người được đề xuất phải vượt qua thời gian thử thách, các bài kiểm tra… Trên cơ sở chỉ tiêu được cấp trên giao cho nhà máy, ban giám đốc phối hợp với các quản lý trực tiếp chọn ra những người đủ tiêu chuẩn. Quyết định thăng chức sẽ do ban giám đốc cùng cán bộ cấp trên mà nhà máy trực thuộc ra quyết định ( do việc thăng chức này không chỉ liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh)
Trên thực tế, số người được biên chế hàng năm tương đối hạn chế
Năm 2010: 6 người
Năm 2011 : 8 người
Các nấc thăng tiến tiếp theo tùy vào kinh nghiêm, năng lực, nỗ lực bản thân.
Mang tính cảm tính, không có 1 quá trình thăng tiến cụ thể.
Việc xét thăng tiến sau này chỉ đặt ra khi có vị trí công việc còn trống do nghỉ hưu, thôi việc, xuống chức hay sa thải.
Không đặt ra vấn đề chỗ làm cũ khi người được thăng chức không đảm nhận được công việc.
c. Xuống chức
Nguyên nhân : do nhà máy còn tương đối non trẻ và đang trong quá trình phát triển, quy mô hoạt đông sản xuất ngày càng mở rộng. Vì vậy, việc xuống chức thường xuất phát từ 2 nguyên nhân chủ yếu sau :
- Do vi phạm kỉ luật, nội quy và tái phạm nhiều lần
- Do điều kiện bản thân không đáp ứng được yêu cầu công việc
Thực tế nhà máy có lực lượng cán bộ quản lý đã làm việc và phục vụ lâu dài trong ngành, trình độ quản lý cũng như các kĩ năng tương đối thành thạo và giàu kinh nghiệm. Vì vậy, sau 3 năm hoạt động, chưa có trường hợp xuống chức nào đáng kể.
MỘT VÀI SỐ LIỆU 8 THÁNG ĐẦU NĂM 2010
Hình thức Thời
gian
S lưng
Từ Đến Ghi chú
Thuyên
chuyển
(do sản xuất)
2/2010 2 CN nữ Phân xưởng 2 Phụ bếp Tạm thời
3/2010 3 CN Phân xương 2 Phân xưởng 1 Lâu dài
4/2010 2 CN nữ Phụ bếp Phân xưởng 2 Trở lại vị trí
cũ
6/2010 1 NV Phòng cháy

chữa cháy
Phân xưởng 3 Kiêm nhiệm 2
vị trí
7/2010 1 Cn Phân xưởng 3 Bếp Lâu dài (CN
đề xuất)
8/2010 2CN Phân xưởng 2 Phân xưởng 3 Lâu dài
Thuyên
chuyển do
lấp vị trí
trống
4/2010 1 CN Phân xưởng 1 Phân xưởng 3 Bị sa thải
6/2010 1CN Nhân viên
kho
Bảo vệ NV bảo vệ
nghỉ hưu
7/2010 1CN Phân xưởng 1 Văn thư Lâu dài, do
nghỉ thai sản
8/2010 1 CN Phân xưởng Nhân viên
KCS
NV KCS xin
thôi việc
Đề bạt 6/2010 6 CN Biên chế
8/2010 1 Giám đốc Tổng Cục
1 PGĐ chính trị
hậu cần
Giám đốc
1 Chánh văn
phòng
Phó giám đốc
3. Đánh giá tình hình biên chế nhân sự của nhà máy E112 :

Phân tích tình hình nhân sự của nhà máy :
Những mặt hợp lý trong cơ cấu:
• Cơ cấu nhân sự đã có sự phân định rõ ràng về chức năng, nhiêm vụ của các bộ phận, phân xưởng.
• Sự phù hợp của độ tuổi theo tính chất công việc:
- Giám đốc : 52
- Phó giám đốc : 51, 59, 55
- Các quản đốc phân xưởng, bảo vệ, chánh văn phòng, phó chánh văn phòng và 1 số cán bộ lãnh đạo cấp cao khác đều có tuổi đời tương đối, TB khoảng trên 50
- Công nhân gián tiếp : vệ sinh, phục vụ bếp, làm vườn là công nhân yêu cầu bằng cấp, lấy tại địa phương, tuổi Tb là 45
- Nhân viên các phòng ban, công nhân trực tiếp, bộ phận công nhân gián tiếp còn lại tuổi đời trẻ, phần lớn là từ 22 đến 30 tuổi chiếm 85%. Tuổi đời trung bình là 25.
Các cán bộ cấp cao không chỉ đòi hỏi là những người có năng lực chuyên môn, năng lực quản lý tổ chức tốt, mà cần có phẩm chất chính trị vững vàng, luôn nắm vững và quán triệt theo quan điểm, đường lối phát triển của Đảng, điều mà sẽ được thực hiện tốt hơn bởi các cán bộ đi trước giàu kinh nghiệm.
Những công nhân ngoài những yêu cầu về trình độ kĩ thuật, thì còn đòi hỏi ở họ 1 thể lực tốt, tinh thần làm việc hăng say, năng động, sáng tạo, có khả năng thích ứng cao, Vì vậy mà đa phần công nhân được chọn đều còn trẻ.
Do đó, sự thành công của nhà máy đã được tạo nên bởi sự kết hợp giữa kinh nghiệm của người già và sự nhiệt huyết của tuổi trẻ.
Tuy nhiên cơ cấu bộ máy điều hành của nhà máy E112 còn nhiều bất cập chưa hợp lí. Cụ thể :
• Số lượng công nhân sản xuất trực tiếp so với số công nhân sản xuất gián tiếp còn thấp . 92 công nhân sản xuất trực tiếp phải nuôi 52 công nhân gián tiếp sản xuất .số công nhân sản xuất trực tiếp chỉ chiếm 63,89% trong tổng số công nhân.Số lượng này là quá ít so với 1 doanh nghiệp.
• Cơ cấu nhân sự các phòng ban chưa hợp lý : nhiều phòng ban của nhà máy dư thừa nhân viên
- Phòng tài chính kế toán gồm 9 người, số lượng người làm việc trong phòng là quá nhiều so với cơ cấu của công ty
- Ban kinh doanh- kho hàng gồm : 12 người. Hoạt động sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp chủ yếu phục vụ nhu cầu của bộ công an, do đó không cần thiết cho việc
- Ban kĩ thuật và KCS gồm : 10 người.
- Văn phòng gồm : 24 người trong đó có 2 cán bộ phụ trách nhân lực là nhiều so với quy mô của nhà máy,tổ bảo vệ gồm 6 người nhưng toàn là những người sắp về hưu do tính chất đặc thù của nhà máy cần những bảo vệ có sức khỏe tốt để bảo vệ nhà máy
• Đánh giá theo trình độ của các công nhân:
- Phổ thông : 7/122 chiếm 5,7%
- Trung cấp nghề : 22/122 chiếm 18,03 %
- Cao đẳng : 18/122 chiếm 14,75%
- Đại học chính quy : 24/122 chiếm 19,67 %
- Đại học tại chức : 51/122 chiếm 41,85 %
Từ kết quả trên cho ta thấy các công nhân có trình độ đại học trở lên chiếm 61,52 % so với tổng số công nhân là 1 con số khá khiêm tốn tuy nhiên do nhà máy sản xuất các thiết bị về kĩ thuật nên cần các công nhân có tay nghề cao nên việc bằng cấp của các công nhân không quá quan trọng nhưng không phải là không cần thiết.
'8,&92'&:,'':,'";,<(-&=/,'>?.,'2@.,'A54)&B?,C,D5EFGF
Sau hơn 1 năm hoạt động, doanh thu nhà máy năm 2009 đạt khoảng 22 tỷ đồng. Năm 2010 đạt khoảng 35 tỷ đồng và dự kiến đến năm 2011, doanh thu sẽ có bước nhảy vọt do có sự mở rộng quy mô và nhiều đơn đặt hàng.
Xét trong năm 2011, ta thấy doanh thu trong năm so với năm trước tăng 159 % trong khi nhân sự tăng từ 110 lên 142 tức là tăng 129 %. Vậy doanh thu tăng nhanh hơn so với sự tăng của nhân sự. Có thể hiểu rằng doanh nghiệp đã chưa sử dụng hết nguồn nhân lực trong nội bộ của mình và việc biên chế lại nhân lực trong tổ chức đã có những hiệu quả nhất định
'8,&92'&:,'':,'0/*,6H,C,'8,"I,D5EFGF

Đánh giá những thay đổi trong hoạt động biên chế nội bộ năm 2010:
Hình thức Thời
gian
S lưng
Từ Đến Ghi chú
Thuyên
chuyển
(do sản xuất)
2/2010 2 CN nữ Phân xưởng 2 Phụ bếp Tạm thời
3/2010 3 CN Phân xương 2 Phân xưởng 1 Lâu dài
4/2010 2 CN nữ Phụ bếp Phân xưởng 2 Trở lại vị trí
cũ
6/2010 1 NV Phòng cháy
chữa cháy
Phân xưởng 3 Kiêm nhiệm 2
vị trí
7/2010 1 Cn Phân xưởng 3 Bếp Lâu dài (CN
đề xuất)
8/2010 2CN Phân xưởng 2 Phân xưởng 3 Lâu dài
Thuyên
chuyển do
lấp vị trí
trống
4/2010 1 CN Phân xưởng 1 Phân xưởng 3 Bị sa thải
6/2010 1CN Nhân viên
kho
Bảo vệ NV bảo vệ
nghỉ hưu
7/2010 1CN Phân xưởng 1 Văn thư Lâu dài, do
nghỉ thai sản

8/2010 1 CN Phân xưởng Nhân viên
KCS
NV KCS xin
thôi việc
Đề bạt 6/2010 3CN Biên chế
8/2010 1 Giám đốc Cục cảnh sát
1 PGĐ chính trị
hậu cần
Giám đốc
1 Chánh văn
phòng
Phó giám đốc
• Tích cực:
- Một số yêu cầu biên chế đặt ra đã được giải quyết kịp thời: VD như CN đề xuất được thuyên chuyển đã được xem xét và phê duyệt.
- Chính sách đề bạt, chuyển nhân viên lên vị trí công việc cao hơn nhằm tạo động lực, phát huy năng lực bản thân.
- Kịp thời có những biện pháp khắc phục khi có người nghỉ việc hay bị sa thải như kiêm nhiệm, luân chuyển từ nơi thừa tới nơi thiếu, tuyển thêm.
• Tiêu cực:
- Hoạt động biên chế vào ngành của nhà máy còn chưa rõ ràng
- Chưa giải quyết được các bất cập trong cơ cấu nhân sự của công ty.
- Luân chuyển cán bộ chưa khoa học việc phải chuyển đến các chỗ làm mới 1 thời gian xong lại chuyển về vị trí cũ làm cho công nhân có những tâm lý bất ổn
- Hoạt động thuyên chuyển không mang lại hiệu quả kinh doanh chỉ mang tính chất tạm thời
- Chính sách đề bạt chưa rõ ràng:
Các nấc thăng tiến tiếp theo tùy vào kinh nghiêm, quan hệ cấp trên, cấp dưới, đồng nghiệp và nỗ lực bản thân.
Mang tính cảm tính, không có 1 quá trình thăng tiến cụ thể.
Việc xét thăng tiến sau này chỉ đặt ra khi có vị trí công việc còn trống do nghỉ hưu, thôi việc, xuống chức hay sa thải.
Không đặt ra vấn đề chỗ làm cũ khi người được thăng chức không đảm nhận được công việc.
- Do cả nể, các mối quan hệ ngoài công việc mà doanh nghiệp bị hạn chế trong việc sa thải hay tinh giảm những chức vụ không cần thiết.
4. Giải pháp cho vấn đề biên chế nhân lực của tổ chức
• Đối với việc thuyên chuyển công tác:
- Thực hiện xây dựng 1 quy trình thuyên chuyển hợp lý đảm bảo mục đích của thuyên chuyển tránh thuyên chuyển nhiều lần

- Tiến hành thuyên chuyển các cán bộ dư thừa ở các bộ phận nếu thực tế tổ chức đang có nhu cầu sử dụng và các cán bộ có năng lực. Hoặc nếu không có nhu cầu và cán bộ năng lực kém thì tiến hành sa thải bớt. Ở các bộ phận đó là: phòng tài chính kế toán, ban kinh doanh…
- Việc điều động thuyên chuyển, bố trí xắp xếp cán bộ phải giữ đúng nguyên tắc, đảm bảo yêu cầu công việc. Cán bộ lãnh đạo ra quyết định thuyên chuyển phải là những người có chuyên môn nghiệp vụ chắc chắn, công tâm được cấp dưới tín nhiệm.
- Phải kết hợp với việc hợp lý hóa gia đình để động viên cán bộ yên tâm công tác lâu dài. Đối với nhũng cán bộ chuyển công tác đến cơ sở xa gia đình thì lãnh đạo cơ sở có thể bố trí cho họ nghỉ ngày cuối tuần để về với gia đình. Với những chức vụ cao như giám đốc, phó giám đốc, khi thì lãnh đạo cơ sở có thể bố trí cho họ nghỉ ngày cuối tuần để về với gia đình. Với những chức vụ cao như giám đốc, phó giám đốc, khi thuyên chuyển công ty phải cấp nhà để ổn định gia đình yên tâm công tác.
- Cán bộ nơi công tác của nhân viên mới thuyên chuyển phải thường xuyên gặp mặt giúp đỡ người mới được chuyển tới để hướng dẫn họ làm quen với công việc hòa đồng với mọi người, giúp họ giải quyết khó khăn vướng mắc trong công tác. Có chính sách đãi ngộ hợp lý, tạo điều kiện thuận lợi cho cán bộ thuyên chuyển yên tâm công tác và phát huy tốt nhất năng lực của mình.
- Tiếp tục bồi dưỡng nâng cao phẩm chất đạo đức, bản lĩnh chính trị của cán bộ
- Sau mỗi quá trình thuyên chuyển cần phải đánh giá lại xem quá trình thuyên chuyển đã hợp lý chưa, để từ đó dần hoàn thiện quy trình thuyên chuyển.
• Đối với việc bổ nhiệm chức vụ:
- Từ thực trạng công ty ta thấy rõ được việc bố trí nhân lực trong công ty là chưa hợp lý do đó chúng phải thiết kế lại bảng mô tả công việc cụ thể cho từng vị trí để từ đó xây dựng bảng đánh giá thực hiên công việc với các tiêu trí phù hợp, nhằm cơ cấu lại tổ chức.
- Lên kế hoạch dự tính xem xét các nhân viên nào có thể về hưu trong thời gian tới rồi từ đó có biện pháp bổ nhiệm cán bộ mới hoặc tuyển dụng thêm cán bộ để đảm bảo yêu cầu của sản xuất.
- Việc bổ nhiệm và bổ nhiệm lại các chức danh quan trọng như giám đốc cần phải có sự tham khảo ý kiến của đồng nghiệp và cấp dưới.
• Đối với việc từ chức miễn nhiệm:
- Kiểm tra hệ thống kỷ luật, xem xét lại những người bị kỷ luật xem đã đúng chưa, đã đảm bảo công bằng hay chưa?
- Đánh giá lại năng lực của các nhân viên để xem xét nhân viên đó có đủ khả năng làm việc không, nếu nhân viên nào không đủ năng lực thì có thể tiến hành đào tạo lại những nhân viên có khả năng tiếp thu, những nhân viên không có khả năng thì tiến hành sa thải.
C. J
Sau khi nghiên cứu lý thuyết cũng như thực tế về biên chế nội bộ của một
doanh nghiệp, chúng ta có thể thấy rằng cũng như các hoạt động khác của
quản trị nhân lực, biên chế nhân sự cũng đóng vai trò vô cùng quan trọng
trong việc sử dụng hợp lý và hiệu quả nguồn nhân lực trong nội bộ tổ chức
cũng như khuyến khích sự phát triển cống hiến cho tổ chức của các thành
viên. Vì vậy, chương trình biên chế nội bộ của bất kì doanh nghiệp nào cũng
cần phải xây dựng rõ rang, hợp lý để có thể khai thác một cách hiệu quả nhất
nguồn nhân lực của mình.