Các phương hướng và biện pháp nhằm nâng cao khẳ năng cạnh tranh của các doanh nghiệp ngành may mặc.doc.DOC

Mục lục:
Lời nói đầu.
- Phần một: Lý luận chung về mô hình năm lực lợng của Michael Porter.
1. Mức độ căng thẳng của sự cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành.
2. Mối đe doạ của những ngời gia nhập mới.
3.Mối đe doạ của các sản phẩm thay thế.
4. Sức mạnh của ngời mua.
5. Sức mạnh của những nhà cung ứng.
- Phần hai: Thực trạng cạnh tranh của ngành may mặc nhìn nhận dới góc độ "mô
hình năm lực lợng".
I. Tìm hiểu chung về ngành may mặc.
II. Thực trạng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành.
1. Mức độ ganh đua giữa các đối thủ đang hiện hữu trong ngành.
2. Mối đe doạ của những ngời gia nhập mới.
3. Sức mạnh của ngời cung ứng.
4. Sức mạnh của ngời mua.
5.Mối đe doạ thay thế của các sản phẩm thay thế.
- Phần ba: Phơng hớng và biện pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của
ngành may mặc nớc ta.
I. Những quan điểm chính.
II. Những giải pháp cụ thể.
1. Giải pháp về mối quan hệ liên kết.
2. Giải pháp về tăng khả năng cạnh tranh cho hàng may mặc xuất khẩu.
3. Các biện pháp về nâng cao khả năng cạnh tranh chung cho ngành may mặc.
4. Giải pháp về nâng cao năng lực của ngành may mặc trong tiến trình hội nhập.
1
Lời nói đầu.
Hiện nay, đất nớc ta đang thực hiện chủ trơng đổi mới và phát triển kinh tế
của Đảng và Nhà Nớc, hoạt động của nền kinh tế cũng nh của mỗi doanh
nghiệp từng bớc phải chuyển đổi cho phù hợp hơn với nền kinh tế vận hành theo
cơ chế thị trờng có sự quản lý của Nhà Nớc theo định hớng xã hôị chủ nghĩa.

Trong nền kinh tế thị trờng, cạnh tranh là một trong những qui luật cơ bản do đó
doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển đợc trong môi trờng này cần phải có
khẳ năng cạnh tranh cao. Đặc biệt đối với ngành may mặc, là ngành có đặc
điểm là không đòi vốn lớn, lại thu hồi vốn nhanh và sử dụng nhiều lao động, là
ngành đợc nhièu doanh nghiệp ở nhiều nớc đang phát triển tham gia nên mức độ
cạnh tranh ngày càng cao. Hơn nữa đời sống của ngời dân ngày càng cao kéo
theo nhu cầu may mặc tăng lên cả về số lợng và chất lợng. Riêng đối với ở Việt
Nam, hiện nay Đảng và Nhà Nớc đẵ có nhiều các chích sách khuyến khích đầu
t, phát triển ngành hành may mặc, điều này đẵ tạo điều kiện cho sự ra đời hàng
loạt các doanh nghiệp may mặc với đủ mọi thành phần kinh tế cũng nh qui mô
khác nhau ở nớc ta. Các doanh nghiệp luôn luôn tìm mọi cách để chiếm lĩnh và
mở rộng thị trờng của mình đồng thời cố gắng để có thể đạt đợc các mục tiêu về
lợi ích riêng của mình, chính điều này đẵ tạo ra sự cạnh tranh gay gắt trong
ngành may mặc. Tìm hiểu mức độ cạnh tranh của các doanh nghiệp này để từ đó
có các phơng hớng và biện pháp nhằm tận dụng các u thế, né tránh các khuyết
tật từ đó giúp các doanh nghiệp cạnh tranh một cách lành mạnh với nhau và đạt
đợc mục tiêu của mình một cách nhanh nhất là điều cần thiết. Có nhiều cách
khác nhau để đánh giá khẳ năng cạnh tranh trong ngành may mặc. Tuy nhiên
trong bài viết này, em xin giới hạn việc đánh giá mức độ cạnh tranh của ngành
dựa trên cơ sở áp dụng " Mô hình năm lực lợng" của giáo s Michael Porter- tr-
ờng đại học kinh doanh Harvard.
2
Bài viết đợc trình bày gồm ba phần:
Phần một: Lý luận chung về mô hình năm lực lợng của giáo s Michael Porter
Phần hai : Thực trạng cạnh tranh của ngành may mặc nhìn nhận dới góc độ
"Mô hình năm lực lợng ".
Phần ba: Các phơng hớng và biện pháp nhằm nâng cao khẳ năng cạnh tranh
của các doanh nghiệp ngành may mặc.
Em xin chân thành cám ơn thầy giáo Phạm Văn Minh cùng toàn thể các bạn đã
giúp em hoàn thành bài viết này.

3
Phần một:
Lý luận chung về "Mô hình năm lực lợng" của giáo s Michael Porter
Phơng pháp năm lực lợng là phơng pháp nổi tiếng nhất về phân tích cơ cấu
ngành do giáo s Michael Porter- trờng kinh doanh Harvard đa ra. Phơng pháp này
đợc biểu thị bằng sơ đồ sau:
Những ngời gia
nhập tiềm năng

Mối đe doạ gia nhập
Các đối thủ cạnh tranh
trong ngành
------------------------
Sự cạnh tranh giữa các
doanh nghiệp
đang tồn tại
Mối đe doạ thay thế
Các sản phẩm thay
thế
4
Ngời
mua
ngời
cung
ứng
Theo Michael Porter, bản chất và mức độ cạnh tranh trong một ngành kinh
doanh xoay quanh năm lực lợng: mối đe doạ từ những ngời có khẳ năng gia nhập
ngành, sức mạnh của ngời mua, sức mạnh của ngời cung ứng, mối đe doạ từ các
sản phẩm, dịch vụ thay thế và mức độ căng thẳng của sự cạnh tranh giữa các đối
thủ đang hiện hữu trong ngành.

Porter cho rằng bản chất của việc xây dựng chiến lợc là để thích nghi với cạnh
tranh. Mục đích của mmột nhà chiến lợc doanh nghiệp là tìm kiếm những phần
nào trong ngành mà doanh nghiệp của họ có thể tự bảo vệ mình tốt nhất trớc
những lực lợng cạnh tranh hoặc có thể tác động đến những lực lợng ấy theo cách
có lợi cho mình. Việc hiểu biết về những nguồn áp lực cạnh tranh cơ bản này sẽ
giúp chúng ta có một cơ sở vững chắc để xây dựng chơng trình hành động chiến l-
ợc. Chúng làm rõ những điểm mạnh và điểm yếu của công ty, chỉ ra những lĩnh
vực mà sự thay đổichiến lợc có thể mang lại thành quả lớn nhất.
I. Mức độ căng thẳng của sự cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành.
Mức độ căng thẳng của sự cạnh tranh giữa các đối thủ không phải là biến số
dễ dàng đo đợc. Mức độ ganh đua giữa họ càng thấp thì hành vi của họ càng mang
tính "Cartel hoá" và "độc quyền nhóm". Mức độ cạnh tranh sẽ trở nên gay gắt
hoặcít gay gắt phụ thuộc vào các yếu tố sau;
1. Sự tăng trởng của ngành.
Tăng trởng của ngành là yếu tố then chốt. Nếu ngành đang tăng trởng nhanh thì
mỗi doanh nghiệp có thể tăng trởng mà không phải chiếm thị phần của các đối thủ
do đó thời gian quản lý sẽ đợc giành cho việc duy trì sự tăng trởng cùng với sự
tăng trởng nhanh của ngành, chứ không phải là để giành tấn công cá đối thủ. Nh
thế cạnh tranh trong ngành sẽ ít căng thẳng hơn. Ngợc lại, nếu ngành đang phát
triển chậm hoặc đang suy giảm thì sự tăng trởng của doanh nghiệp này sẽ làụ suy
giảm của doanh nghiệp khác và vì thế cạnh tranh sẽ tăng lên.
2. chi phí cố định hoặc chi phí lu kho
Nếu các chi phí này cao thì nếu không duy trì đợc lợng bán có thể gây ra sự
tăng mạnh của chi phí và giảm lợi nhuận. Do đó các doanh nghiệp sẽ rất quan tâm
tới việc duy trì lợng bán và có xu hớng giảm giá nếu họ cảm thấy có nguy cơ giảm
5
lợng bán. Vì thế cạnh tranh sẽ có xu hớng liên quan trực tiếp với tầm quan trọng
của các chi phí này.
3. Sự vợt công suất không liên tục:
Nếu một ngành trải qua những thời kì vợt công suất hoặc do cầu giao động

hoặc vì tính kinh tế của quy mô đòi hỏi những bổ sung cho công suất là rất lớn thì
cạnh tranh trong ngành có xu hớng căng thẳng hơn.
4. Những khác biệt về sản phẩm, sự xác định nhãn hàng và chi phí chuyển của
khách hàng.
Nếu sản phẩm của một ngành là giống nhau và không có sự xác định của nhãn
hàng và khách hàng có thể chuyển từ ngời cung ứng này sang ngời cung ứng khác
mà không mất chi phí thì khách hàng sẽ rất nhạy cảm đối với giá và cầu về sản
phẩm của mỗi doanh nghiệp sẽ rất co giãn, nh trong cạnh tranh hoàn hảo. Trong
tình huống đó cạnh tranh sẽ có xu hớng căng thẳng. ở thái cực đối lập, nếu các
doanh nghiệp sản xuất các sản phẩm khác nhau đáng kể, có sự xác định nhãn hàng
rõ ràng và khách hàng phải chịu chi phí trong việc chuyển từ ngời cung ứng này
sang ngời cung ứng khác thì cầu về sản phẩm của mỗi doanh nghiệp sẽ ít co giãn
hơn vì khách hàng có sở thích và lòng trung thành với nhãn hàng và sự cạnh tranh
sẽ kém căng thẳng hơn nhiều.
5. Số các doanh nghiệp và qui mô tơng đối của chúng.
Nếu số các doanh nghiệp sản xuất các sản phẩm thay thế là tơng đối lớn thì sẽ
rất khó giám sát các hoạt động của nhau và sẽ có nguy cơ là một số doanh nghiệp
tin rằng mình có thể tiến hành cạnh tranh mà không bị phát hiện. Vì thế sự cạnh
tranh sẽ có xu hớng căng thẳng. Số các doanh nghiệp mà nhỏ thì cạnh tranh sẽ ít
hơn. Nhng nếu các doanh nghiệp trong cùng một ngành có cùng quy mô thì điều
đó cũng làm tăng cạnh tranh và kết quả cũng không rõ ràng, những ngời quản lý
táo bạo có thể dấn thân vào những nớc đi táo bạo tiến công các đối thủ. Mức độ
căng thẳng của cạnh tranh sẽ là thấp nhất trong ngành có tơng đối ít doanh nghiệp
và một trong số các doanh nghiệp dó mạnh hơn các doanh nghiệp khác và vì thế
có khả năng đảm bảo sự cạnh tranh "có trật tự" thông qua cơ chế giống nh chỉ đạo
giá.
6
6. Sự đa dạng của các đối thủ cạnh tranh.
Nếu các đối thủ cạnh tranh có mục đích giống nhau, có văn hoá công ty và
mối quan hệ khác với công ty mẹ giống nhau thì sẽ có xu hớng suy nghĩ theo cách

giống nhau. Lúc đó có thể dự đoán cách thức mà mỗi doanh nghiệp sẽ phản ứng và
nhất trí về một tập hợp các "qui tắc chơi" ngầm. Ngợc lại, nếu không thế thì sự
cạnh tranh sẽ có xu hớng căng thẳng hơn.
7. Lợi ích của công ty:
Sự cạnh tranh sẽ có xu hớng căng thẳng hơn nếu sự thành công của ngành có
tầm quan trọng đối với các doang nghiệp trong ngành, hoặc vì sự đóng góp của
thành công đó cho lợi nhuận của các doanh nghiệp hoặc vì nó có một giá trị chiến
lợc nào đó đối với sự thành công của chúng.
8. Hàng rào rút khỏi cao:
Nếu việc rút khỏi ngành phải chịu chi phí cao thì các doanh nghiệp sẽ thận
trọng ở lại ngành và sụ cạnh tranh sẽ có xu hớng căng thẳng. Chi phí của việc rút
khỏi ngành có thể bao gồm các chi phí tài chính nh trả lơng thôi việc hoặc mất mát
về các tài sản chuyên môn hoá cao, nhng cũng có thể bao gồm các chi phí tâm lý
nh các cán bộ quản lý không sẵn sàng từ bỏ kinh doanh hoặc mất uy tín với chính
phủ vì gây ra thất nghiệp.
II. Mối đe doạ của những ngời gia nhập mới.
Tầm quan trọng của lực lợng này đợc xác định bằng "độ cao của hàng rào gia
nhập". Hàng rào cản trở việc gia nhập ngành càng cao thì áp lực cạnh tranh đối với
ngành và những hãng hiện có trong ngành càng thấp và ngợc lại. Có những rào cản
chính sau đây đối với sự gia nhập ngành:
1. Tính kinh tế của quy mô: Nếu có tính kinh tế của quy mô đáng kể thì một
doanh nghiệp đang cân nhắc có gia nhập ngành hay không hoặc là xây dựng một
thị phần lớn ngay lập tức để đạt đợc quy mô cần thiết đảm bảo có chi phí thấp
hoặc là chịu chi phí cao hơn doanh nghiệp đang tồn tại. Do đó tính kinh tế của quy
mô là nguồn gốc quan trọng của các hàng rào gia nhập. Có thể có các ảnh hởng
quy mô quan trọng trong hầu hết các hoạt động kinh doanh, bao gồm cả nghiên
cứu và phát triển, marketing và phân phối.
7
2. Sự khác biệt của sản phẩm và lòng trung thành với nhãn hàng.
Nếu các doanh nghiệp đang tồn tại đã gây dựng đợc lòng trung thành của ngời

mua đối với sản phẩm của họ thì ngời ra nhập mới sẽ phải đầu t rất nhiều và phải
mạo hiểm vào việc quảng cáo và xúc tiến bán hàng để vợt qua lòng trung thành
đó. Nếu sự gia nhập thất bại thì các khoản đầu t đó là không có giá trị.
3. Đòi hỏi về vốn:
Trong một số ngành, nếu muốn gia nhập cần phải có một lợng vốn rất lớn. Khi
mà thị trờng vốn hoạt động tốt, vốn sẵn có thì việc gia nhập đợc xem là một công
viẹc mạo hiểm và ngời đầu t đòi hỏi lãi cao để thuyết phục họ chấp nhận rủi ro.
4. Chi phí chuyển đối với ngời mua.
Nếu khách hàng phải chịu chi phí cao khi chuyển từ ngời cung ứng này sang
ngời cung ứng khác thì họ sẽ không sẵn sàng thay đổi ngời cung ứng và những ng-
ời gia nhập mới khó mà thành công đợc nếu không đầu t nhiều để giúp khách hàng
vợt qua những chi phí chuyển này.
5. Có đợc các kênh phân phối.
Ngời gia nhập mới phải thiết lập các kênh phân phối riêng của mình, thuyết
phục những ngời bán buôn và bán lẻ giữ và bán hàng của mình cùng hoặc u tiên
hơn sản phẩm của các doanh nghiệp đang tồn tại. Nếu các doanh nghiệp đã gây
dựng đợc các mối quan hệ tốt với các kênh phân phối thì ngời gia nhập mới khó
mà đạt đợc các kênh đó hoặc đạt đợc với chi phí cao.
6. Lợi thế chi phí tuyệt đối:
Một trong các nguồn gốc chung nhất của hàng rào gia nhập là sự tồn tại của lợi
thế chi phí tuyệt đối, nghiã là các doanh nghiệp đang ở trong ngành có chi phí thấp
hơn của những ngời mới gia nhập , Nếu có lợi thế này thì các doanh nghiệp đang ở
trong ngành luôn luôn có khả năng giảm giá của mình đến mức mà những ngời gia
nhập mới không thể tồn tại đợc, điều đó làm giảm ý muốn gia nhập.
Một số nguồn gốc của lợi thế chi phí tuyệt đối:
- Độc quyền công nghệ: Nếu doanh nghiệp có một sản phẩm hoặc một quy trình
sản xuất đợc bảo vệ bằng phát minh sáng chế hoặc giữ bí mật thì ngời gia nhập
mới không thể copy sản phẩm hoặc quy trìng sản xuất đó và sẽ ở vào thế bất lợi.
8
- Có các đầu vào: Các doanh nghiệp đang tồn tại có các đầu vào có lợi.

- Độc quyền ảnh hởng rút kinh nghiệm: Khi các doanh nghiệp có kinh nghiệm
trong ngành họ có thể hạ thấp chi phí nhờ " ảnh hởng rút kinh nghiệm". Nếu các
ảnh hởng này là "độc quyền" và những nngời gia nhập mới không thể có đợc
chúng bằng việc thuê cán bộ quản lý của các doanh nghiệp đang tồn tại thì ngời
gia nhập mới có thể ở vào thế bất lợi cho đến khi tự rút a đợc kinh nghiệm, nhng
trong thời gian đó các doanh nghiệp đã đợc thành lập lâu hơn có thể có thêm kinh
nghiệm và vẫn đi trớc một bớc so với những ngời mới gia nhập.
- Vị trí thuận lợi : Đối với một số hạt động chỉ có mộy số hữu hạn vị trí thuận lợi.
Nếu các vị trí đó đã bị các doanh nghiệp đang tồn tại chiếm giữ hết thì việc gia
nhập mới sẽ cực kì khó khăn.
7. Sự trả đũa dự kiến.
Trong nhiều ngành sự trả đũa của các doanh nghiệp đang ở trong ngành đối với
sự gia nhập mới là yếu tố then chốt quyết định sự thành công của ngời mới gia
nhập. Nếu những ngời trong ngành chấp nhận thì ngời mới gia nhập sẽ có cơ hội
thành công lớn hơn. Ngợc lại, nếu họ trả đũa quyết liệt thông qua giảm giá hoặc
các chiến dịch quảng cáo xúc tiến bán hàng thì ngời mới gia nhập chỉ có thể tồn
tại đợc nếu có những lợi thế to lớn để bù đắp lại sự thiếu kinh nghiệm trong ngành.
Do đó sự trả đũa là một hàng rào quan trọng đối với việc gia nhập.
8. Chính sách của chính phủ.
Trong một só ngành, ở một số nớc, chính sách của chính phủ tạo ra hàng rào
gia nhập.ở một thái cực, đó là cấp giấy phép tức là doang nghiệp đợc chính phủ
cấp giấy phép trớc khi gia nhập ngành. Trong các trờng hợp khác hàng rào gia
nhập do chính sách của chính phủ tạo ra là khó phát hiện và thờng không đợc cú ý
tới. Ví dụ nếu chính phủ đặt ra quy định nghiêm ngặt về điều kiện y tế hoặc điều
kiện an toàn đối với ngành thì điều đó có thể làm tăng đồi hỏi về vốn đối với việc
gia nhập do đó nâng cao hàng rào gia nhập.
III. Mối đe doạ của các sản phẩm thay thế.
Nếu tồn tại những sản phẩm tơng đồng với những sản phẩm mà doanh nghiệp
trong ngành đó đang cung cấp và khách hàng có thể dùng chúng để thay thế cho
9

sản phẩm đó thì những hàng hoá thay thế đó đã xác định ra một mức giá trần cho
ngành mà doanh nghiệp đang kinh doanh.
Tầm quan trọng của mối đe doạ này phụ thuộc vào ba yếu tố sau:
1. Giá và công dụng tơng đối của sản phẩm thay thế:
Nếu các sản phẩm thay thế là sẵn có và công dụng tơng tự ở cùng một mức giá
thì mối đe doạ của các sản phẩm thay thế là rất mạnh. Ngợc lại, nếu các sản phẩm
thay thế mà đắt hơn và có công dụng kém hơn thì sự đe doạ sẽ yếu hơn nhiều.
2. Chi phí chuyển đối với khách hàng:
Yếu tố này đã đợc đề cập ở trên nh một nguồn gốc của hàng rào gia nhập và nó
cũng xác định mmối đe doạ thay thế.
3. Khuynh hớng thay thế của ngời mua:
Nếu khách hàng ít nỗ lực tìm kiếm các sản phẩm thay thế và không thích
chuyển ngời cung ứng thì mối đe doạ thay thế sẽ giảm.
IV. Sức mạnh của ngời mua.
Sức mạnh của ngời mua phụ thuộc hai yếu tố cơ bản: mức độ của độ nhạy cảm
của họ đối với giá và việc mặc cả nợ của họ.
1. Độ nhạy cảm đối với giá:
Về bản chất, độ nhạy cảm đối với giá chính là co giãn của cầu, mặc dù vậy
trong phân tích của Porter ông cũng không lợng hoá nó. Độ nhạy cảm đối với
chính là hàm số của:
1.1. L ợng mua của ngành là một phần của tổng l ợng mua.
Nếu sản phẩm của ngành tạo nên một phần không đáng kể trong tổng lợng
mua của những ngời sử dụng thì họ có xu hớng không nhạy cảm đối với giá của
nó, nh vậy nó sẽ ít có ảnh hởng đến chi phí của họ, ngợc lại nếu sản phẩm tạo nên
một phần đáng kể trong tổng lợng mua của ngời mua thì họ sẽ thận trọng hơn đối
với giá.
1.2. Những khác biệt của sản phẩm và sự xác định nhãn hàng.
Cả hai yếu tố đó đều làm giảm sự nhạy cảm đối với giá.
10
1.3. ảnh h ởng của sản phẩm của ngành đến chất l ợng sản phẩm hoặc dịch vụ của

khách hàng.
Nếu sản phẩm của ngành là yếu tố then chốt trong việc duy trì chất lợng sản
phẩm của khách hàng thì chắc chắn là họ không nhạy cảm đối với giá.
1.4. Tỷ lệ lợi nhuận của khách hàng: Những khách hàng có tỷ lệ lợi nhuận cao sẽ
ít nhạy cảm đối với giá.
1.5. động cơ của ng ời ra quyết định.
Những nhời quản lý chịu trách nhiệm về mua hàng có thể có nhiều động cơ
khác nhau, một số động cơ khuyến khích hơn nhạy cảm với giá, một số khác lại
khuyến khích họ chú ý hơn đến các yếu tố khác nh việc giao hàng và chất lợng.
2. Việc mặc cả chịu.
Mức độ mà ngời mua có thể thực hiện việc mặc cả chịu cũng phụ thuộc vào
một danh mục các yếu tố sau:
2.1. Sự tập trung của ng ời mua và dung l ợng của ng ời mua
Những ngời mua mà càng tập trung và mua dung lợng càng lớn thì sẽ có khả
năng chịu nhiều hơn.
2.2. Chi phí chuyển của ng ời mua.
Nếu chi phí chuyển của ngời mua càng cao thì họ sẽ ít khả năng chịu hơn, vì họ
sợ rằng công việc kinh doanh của họ ở nơi khác sẽ có độ tin cậy thấp hơn.
2.3. Thông tin của ng ời mua: Ng ời mua đ ợc thông tin tốt sẽ có nhiều khả năng
chịu hơn.
2.4. Mối đe doạ của việc ng ời mua liên kết dọc ng ợc trở lại nguồn nguyên liệu:
Nếu ngời mua có khả năng đe doạ ngành bằng việc liên kết dọc nhợc thì họ sẽ có
khă năng chịu nhiều hơn.
2.5. Sự tồn tại của các sản phẩm thay thế:
Nếu có các sản phẩm thay thế có thể đợc cho các sản phẩm của ngành ở mức
độ cao thì ngời mua sẽ có khă năng chịu lớn hơn.
V. Sức mạnh của ngời cung ứng.
Lực lợng này đợc xác định bởi các yếu tố sau:
1. Sự khác biệt của đầu vào.
11

Nếu các doanh nghiệp trong một ngành phụ thuộc vào những dạng khác nhau
của một đầu vào do những ngời cung ứng riêng lẻ sản xuất ra thì những ngời cung
ứng này sẽ tơng đối mạnh.
2. Chi phí của việc chuyển sang ngời cung ứng khác.
Nếu các chi phí này là cao thì ngời cung ứng có thể tơng đối mạnh vì các doanh
nghiệp phải chịu chi phí khi chuyển sang ngời cung ứng khác.
3. Sự sẵn có của các đầu vào thay thế.
Nếu các đầu vào thay thế là sẵn có thì sức mạnh của ngời cung ứng sẽ giảm.
4. Sự tập trung của ngời cung ứng.
Mức độ tập trung hoá cao giữa những ngời cung ứng sẽ có xu hớng tạo cho họ
sức mạnh, đặc biệt là những ngời cung ứng tập trung hơn những ngời mua.
5. Tầm quan trọng của dung lợng đối với những ngời cung ứng.
Nếu những ngời cung ứng vì lợi nhuận hoặc vì sự tồn tại của mình mà phụ thuộc
vào việc duy trì dung lợng lớn sẽ có xu hớng có ít sức mạnh mặc cả hơn.
6. Chi phí tơng đối so với tổng chi phí mua của ngành.
Nếu chi phí của các đầu vào mua từ một ngời cung ứng cụ thể là một phần quan
trọng của tổng chi phí của ngành htì ngời cung ứng sẽ thấy doanh nghiệp khó có
thể mua chịu đợc. Ngợc lại, nếu một ngành cung ứng các đầu vào chỉ là một phần
nhỏ trong tổng chi phí của ngời sử dụng thì nó sẽ thấy là có thể đặt giá cao hơn rất
nhiều.
7. ảnh hởng của các đầu vào đến chi phí hoặc sự khác biệt sản phẩm.
Sức mạnh của ngời cung ứng cũng phụ thuộc vào tầm quan trọng của các đầu
vào trong khả năng duy trì chi phí thấp hoặc để làm cho sản phẩm khác biệt. Nếu
số lợng của các đầu vào hoặc chi phí của nó là một yếu tố quan trọng ảnh hởng
đến khả năng cạnh tranh của ngành thì những ngời cung ứng sẽ có sức mạnh mặc
cả đáng kể.
8. Mối đe doạ của việc liên kết xuôi của những ngời cung ứng.
Nếu việc liên kết xuôi của những ngời cung ứng trong một ngành là dễ dàng
thì những ngời cung ứng sẽ có sức mạnh mặc cả đáng kể. Bất kỳ sự cố gắng nào từ
12