Chiến lược cạnh tranh của Honda Việt Nam với xe Wave Alpha.doc.DOC

Đề tài: Chiến lợc cạnh tranh của Honda Việt Nam với xe Wave Alpha
Lời nói đầu
Thị trờng luôn luôn biến động không ngừng theo những quy luật kinh
tế vốn có của nó và quy luật cạnh tranh ngày càng có tác động mạnh mẽ đến
hoạt động của các doanh nghiệp.
Từ khi Đảng ta thay đổi cơ chế quản lý của Nhà nớc đối với nền kinh
tế, nền kinh tế vận động theo kinh tế thị trờng mọi ngời tự do buôn bán kinh
doanh thì vấn đề cạnh tranh càng trở nên quan trọng. Không một doanh
nghiệp nào lại không quan tâm tới cạnh tranh. Phải làm gì để ngời tiêu dùng
nhận biết và tiêu dùng sản phẩm của mình? Trong khi đó thị trờng có quá
nhiều sản phẩm đồng dạng. Đây là vấn đề rất đáng quan tâm.
Ngày nay các doanh nghiệp không những phải quan tâm tới khách
hàng của mình mà còn phải quan tâm tới đối thủ cạnh tranh. Các Công ty
phải không ngừng theo dõi các chiến lợc của đối thủ cạnh tranh. Để có thể
tồn tại đợc trên thị trờng thì các Công ty phải cạnh tranh với nhau.
Hãng Honda Việt Nam là một Công ty liên doanh sản xuất và lắp ráp
xe máy tại Việt Nam. Hiện nay Honda Việt Nam đang phải chống chọi với
các đối thủ cạnh tranh rất mạnh, trong số đó có các hãng cũng là liên doanh
và các hãng của nớc ngoài nh các tập đoàn xe máy Trung Quốc nh Loncin,
Lipan Vì thế, mà Ban lãnh đạo của Honda Việt Nam cần phải đặc biệt chú
ý quan tâm tìm ra giải pháp cạnh tranh có hiệu quả. Trong khuôn khổ của đề
àn môn học này, em xin phân tích về nhận thức cạnh tranh của Honda khi
tung ra thị trờng xe Wave Alpla.
1
Nội dung
I. Lý luận chung về cạnh tranh
1. Tầm quan trọng của việc nhận thức về cạnh tranh hiện nay.
Hiện nay tình hình thế giới đã có rất nhiều thay đổi. Sự phát triển của
khoa học kỹ thuật và đặc biệt là công nghệ thông tin đã xoá đi những khoảng
cách về địa lý. Thị trờng hiện nay không còn bó hẹp ở một khu vực hay
trong một nớc mà nó đã trở thành thị trờng toàn cầu với sự xuất hiện của rất

nhiều các tập đoàn, các Công ty xuyên quốc gia. Việc này đòi hỏi các Công
ty phải thay đổi nhanh chóng một cách cơ bản những suy nghĩ của mình về
công việc kinh doanh trong môi trờng mới, môi trờng cạnh tranh. Thay vì
một thị trờng cạnh tranh cố định họ phải hoạt động trong một môi trờng
chiến tranh với những đối thủ cạnh tranh biến đổi nhanh chóng, những tiến
bộ về công nghệ, những đòn tấn công của đối thủ chạy đua với nhau trên
một tuyến đờng với những biển báo và luật lệ luôn luôn thay đổi, không có
tuyến đích, không có chiến thắng vĩnh cửu. Họ buộc phải không ngừng chạy
đua và hy vọng là mình đang chạy theo đúng hớng mà công chúng mong
muốn.
Trên thế giới hiện nay, tất cả các Công ty đều đang phải đối mặt với
tình hình cạn kiệt các nguồn tài nguyên thiên nhiên,việc ra các đạo luật bảo
vệ môi trờng của Chính phủ khiến cho các Công ty lao vào cuộc cạnh tranh
quyết liệt để tồn tại. Mạnh đợc, yếu thua là quy luật tất yếu mà tất cả những
ngời hoạt động trên thị trờng phải chấp nhận. Thêm vào đó, mức sống của
con ngời đang đợc nâng cao, họ ngày càng có những nhu cầu đa dạng và
biến đổi theo không ngừng đòi hỏi các Công ty phải cố gắng để thoả mãn tốt
những nhu cầu đó. Đó là cơ hội nhng cũng là thách thức cho các Công ty bởi
vì nếu thoả mãn tốt đợc khách hàng của mình thì các Công ty sẽ chiến thắng
còn nếu không thì sẽ thất bại trớc các đối thủ cạnh tranh. Vấn đề thị trờng
2
toàn cầu đang mở ra những cơ hội nhng cũng là những thách thức cho các
Công ty. Các nớc đang tích cực để đợc gia nhập vào tổ chức thơng mại thế
giới (WTO), đó là một xu thế tất yếu. Các quốc gia không còn cách nào khác
là phải dần dần từng bớc xoá bỏ hàng rào thuế quan, xoá bỏ chế độ bảo hộ
cho hàng trong nớc, kết quả là dẫn tới các Công ty không còn cách nào khác
là tự nâng cao "Khả năng cạnh tranh" cho mình nếu muốn tồn tại. Họ buộc
phải quan tâm tới đối thủ cạnh tranh của mình ngang với các khách hàng
mục tiêu.
Chính do vậy mà hiện nay ngời ta hay nói đến "chiến tranh

Marketing", "các hệ thống thông tin tình báo cạnh tranh" và những vấn đề t-
ơng tự. Tuy rằng việc nhận thức về cạnh tranh là cực kỳ quan trọng để sống
sót nhng không phải tất cả các Công ty đều đã đầu t đúng mức vào việc theo
dõi các đối thủ cạnh tranh của mình. Có một số Công ty cứ tởng là mình đã
biết hết mọi điều về đối thủ cạnh tranh bởi vì họ đang cạnh tranh với các đối
thủ đó. Một số Công ty khác thì cho rằng không bao giờ họ có thể biết đủ về
đối thủ cạnh tranh của mình. Vậy thì tại sao cứ phải lo lắng? Tuy nhiên các
Công ty khác nhậy bén hơn đã thiết kế và khai thác các hệ thống thu thập
thông tin tình báo liên tục và các đối thủ cạnh tranh của mình.
Hiểu đợc các đối thủ cạnh tranh của mình là điều kiện cực kỳ quan
trọng để có thể lập kế hoạch Marketing có hiệu quả. Các Công ty phải thờng
xuyên so sánh các sản phẩm của mình, giá cả, các kênh và hoạt động khuyến
mại của mình với các đối thủ cạnh tranh. Nhờ vậy mà họ có thể phát hiện đ-
ợc điểm mạnh, điểm yếu hay những bất lợi và u thế so với đối thủ cạnh
tranh. Công ty có thể tung ra những đòn tấn công chính xác hơn vào đối thủ
cạnh tranh cũng nh chuẩn bị phòng thủ vững chắc hơn trớc các đòn tấn công
của đối thủ.
Các doanh nghiệp của Việt Nam hiện nay có sức cạnh tranh rất yếu.
Điều này là do nhiều nguyên nhân nh những khó khăn về vốn, chính sách,
năng lực sản xuất và công nghệ lạc hậu nhng quan trọng nhất là việc nhận
3
thức về tầm quan trọng của cạnh tranh cha đợc thấu đáo triệt để. Sắp tới Việt
Nam sẽ gia nhập AFTA lúc đó sẽ không còn hàng rào thuế quan giữa các nớc
ASEAN. Hàng hoá của họ sẽ tràn ngập khắp thị trờng Việt Nam với giá rẻ và
chất lợng cao chắc chắn sẽ là một thách thức rất lớn cho các doanh nghiệp
của Việt Nam. Nó đòi hỏi phải chuẩn bị về mọi mặt và đặc biệt là phải củng
cố sức mạnh cạnh tranh là điều tất yếu để sống còn hiện nay. Rất may là các
doanh nghiệp của Việt Nam đã nhận thức đợc điều đó. Những bài học cho
các doanh nghiệp Việt Nam khi bị các đối thủ nớc ngoài tấn công vẫn còn
đó. Tuy nhiên để tăng cờng sức cạnh tranh cho hàng nội địa không phải một

sớm một chiều mà có thể làm đợc. Nó đòi hỏi không chỉ các doanh nghiệp
trong nớc phải tự mình cố gắng mà còn phải có sự giúp đỡ, đầu t trực tiếp của
Chính phủ về vốn, công nghệ và đặc biệt là việc giáo dục đào tạo để nâng cao
trình độ kiến thức về kinh tế thị trờng và cạnh tranh cho các doanh nghiệp
trong nớc hiện nay.
2. Những điều cơ bản về lý luận cạnh tranh của quản trị
Marketing.
Đã hoạt động trên thị trờng là phải chấp nhận cạnh tranh để tồn tại đó
là tất yếu. Tuy nhiên việc nhận thức về cạnh tranh không thể tuỳ tiện, dựa
trên những cảm nhận chủ quan hay những kinh nghiệm đơn giản mà nó là
một khoa học. Nó có một hệ thống lý luận đợc nghiên cứu và nhận thức là
một khoa học và nghệ thuật. Nói là một khoa học tức là nó có những quy
luật tồn tại đợc chứng minh là đúng đắn trong thực tiễn và là một nghệ thuật
tức là việc vận dụng những lý luận đó có thành công hay không là còn tuỳ
thuộc vào khả năng, tính sáng tạo của ngời vận dụng nó. Không phải ngẫu
nhiên mà Albertw. Emery đã cho rằng: "Marketing chỉ là một hình thức văn
minh của chiến tranh, trong đó hầu hết các trận đánh đều giành thắng lợi
bằng lời nói, ý tởng và cách t duy chặt chẽ".
Các Công ty cần biết năm vấn đề về các đối thủ cạnh tranh: "Những ai
là đối thủ cạnh tranh của ta? Chiến lợc của họ nh thế nào? Mục tiêu của họ là
4
gì? Những điểm mạnh và điểm yếu của họ là gì? Cách thức phản ứng của họ
ra sao? Những thông tin này giúp ích rất lớn cho các Công ty trong việc hạch
định chiến lợc Marketing của mình". Tuy nhiên không phải Công ty nào cũng
có khả năng hiểu biết cặn kẽ đầy đủ về các đối thủ cạnh tranh của mình nh
vậy.
Việc đầu tiên để phân tích đối thủ cạnh tranh đó là xác định đợc những
đối thủ cạnh tranh của Công ty là những ai. Thông thờng ngời ta có cảm giác
rằng việc phát hiện các đối thủ cạnh tranh của mình là một nhiệm vụ đơn
giản. Tuy nhiên không phải nh vậy. Một Công ty thờng chỉ biết đợc những

đối thủ cạnh tranh trực tiếp và ra mặt của mình, nh Coca Cola biết rằng Pepsi
là đối thủ cạnh tranh chủ yếu của họ, hay song biết Matsshita là đối thủ cạnh
tranh chính của mình. Thế nhng đó cha đủ, vì ngoài những đối thủ cạnh
tranh thực tế Công ty còn phải tính tới những đối thủ tiềm ẩn của Công ty
nữa. Các Công ty cần phải tránh mắc bệnh "cận thị về đối thủ cạnh tranh".
Bởi vì Công ty thờng bị những đối thủ cạnh tranh ngấm ngầm "chôn vùi"
hơn là bị các đối thủ cạnh tranh hiện tại. Sau đây là một ví dụ điển hình.
Eastmankodak trong nghề kinh doanh phim chụp ảnh của mình đang
lo lắng về sự cạnh tranh ngày càng tăng từ phía Fuji, một hãng sản xuất phim
của Nhật. Thế nhng kodak mới đây là "máy ảnh không phim". Loại máy ảnh
do Caron và Sony bán ra này chụp hình Video tĩnh có thể phát lại trên tivi
hay tráng ra thành ảnh, và thậm chí xoá đi. Máy ảnh không phim quả thực đã
là một mối đe doạ thực sự to lớn cho nghề sản xuất phim.
Căn cứ vào mức độ thay thế của sản phẩm chúng ta có thể phân biệt
thành bốn mức độ cạnh tranh nh sau:
1- Cạnh tranh nhãn hiệu: Công ty có thể xem những Công ty khác có
bán sản phẩm và dịch vụ tơng tự cho cùng một số khách hàng với giá tơng tự
là đối thủ cạnh tranh của mình.
5
2- Cạnh tranh ngành: ở đây Công ty có thể xem một cách rộng lớn hơn
tất cả những Công ty cùng sản xuất một loại hay một lớp sản phẩm đều là
đối thủ cạnh tranh của mình.
3 - Cạnh tranh công dụng: Công ty còn có thể xem một cách rộng hơn
nữa là tất cả những Công ty sản xuất ra những sản phẩm thực hiện cùng một
dịch vụ là đối thủ cạnh tranh của mình.
4 - Cạnh tranh chung: Công ty có thể xét theo nghĩa rộng hơn nữa là
tất cả những Công ty đang kiếm tiền của cùng một ngời tiêu dùng đều là đối
thủ cạnh tranh của mình.
Sau khi phát hiện ra đợc đối thủ cạnh tranh của mình thì bớc tiếp theo
là phải phát hiện cho đợc chiến lợc của các đối thủ cạnh tranh. Công việc này

là cực kỳ quan trọng. Nó là cơ sở để Công ty có thể đối phó gay ra những
quyết định cạnh tranh.
Cạnh tranh sẽ diễn ra quyết liệt nhất giữa các đối thủ có cùng một loại
sản phẩm và cùng phục vụ một loại khách hàng mục tiêu bởi vì các đối thủ sẽ
thờng xuyên ra những đòn tấn công để dành dật khách hàng. Mỗi Công ty có
một cơ cấu chiến lợc khác nhau và vì thế cũng sẽ nhằm vào những nhóm
khách hàng khác nhau. Công ty cần có những thông tin chi tiết hơn nữa về
từng đối thủ cạnh tranh. Nó cần biết chất lợng sản phẩm, tính năng và danh
mục sản phẩm, dịch vụ, phục vụ khách hàng, chính sách giá cả, phạm vi phân
phối, chiến lợc về lực lợng bán hàng, quảng cảo và các chơng trình kích thích
tiêu thu, cung ứng, tài chính và các chiến lợc khác của từng đối thủ cạnh
tranh.
Công ty phải không ngừng theo dõi chiến lợc của đối thủ cạnh tranh.
Những đối thủ cạnh tranh nguồn lực thờng thay đổi chiến lợc sau một thời
gian. Rõ ràng là các Công ty phải nhạy bén với thay đổi mong muốn của
khách hàng và cách thức mà cá đối thủ cạnh tranh thay đổi chiến lợc để đáp
ứng những mong muốn mới xuất hiện này.
6
Khi đã biết đợc đối thủ cạnh tranh và những chiến lợc của họ, ta phải
đặt vấn đề tiếp thep đó là: các đối thủ cạnh tranh đang tìm kiếm cái gì trên
thị trờng và cái gì đã điều khiển hành vi của từng đối thủ cạnh tranh? ở đây
một giả thuyết đợc đặt ra là các đối thủ cạnh tranh đều phấn đấu để tăng tối
đa lợi nhuận của mình. Trong trờng hợp này, các Công ty có những cách
nhìn nhận khác nhau về tầm quan trọng của lợi nhuận trớc mắt so với lợi
nhuận lâu dài. Hơn nữa một số Công ty lại hớng suy nghĩ của mình vào việc
"thoả mãn" chứ không phải "tăng tối đa". Họ đề ra chỉ tiêu lợi nhuận mục
tiêu và hài lòng khi đạt đợc nó cho dùng là với những chiến lợc và nỗ lực
khác họ có thể đạt đợc mức lợi nhuận lớn hơn.
Tuy nhiên, một giả thuyết quan trọng khác đó là mỗi đối thủ cạnh
tranh đều theo đuổi một số mục tiêu. Ta cần biết tầm quan trọng tơng đối mà

đối thủ cạnh tranh nhìn nhận đối với khả năng sinh lời hiện tại, mức tăng thị
phần, lu kim, vị trí dẫn đầu về công nghệ, vị trí dẫn đầu về dịch vụ, Khi
biết đợc các mục tiêu với tầm quan trọng nhất định của đối thủ cạnh tranh, ta
có thể biết đợc đối thủ cạnh tranh có hài lòng hay không với kết quả tài chính
hiện thời của họ và họ có thể phản áng nh thế nào với các kiểu tiến công cạnh
tranh khác nhau . Ví dụ một đối thủ cạnh tranh theo đuổi vị trí dẫn đầu về
chi phí thấp sẽ phản ứng mạnh mẽ hơn đối với trờng hợp một đối thủ cạnh
tranh nào đó có một bớc đột phá về quy trình sản xuất so với trờng hợp đối
thủ cạnh tranh đó chỉ tăng ngân sách quảng cáo.
Các mục tiêu của đối thủ cạnh tranh đợc xác định dựa trên cơ sở của
nhiều yếu tố, trong đó có quy mô, giá trình lịch sử, ban lãnh đạo và tình trạng
kinh tế của họ. Nếu đối thủ cạnh tranh là một bộ phận của Công ty lớn hơn,
thì điều quan trọng là phải biết nó có chạy theo mục tiêu tăng trởng, tiền mặt
hay đợc Công ty mẹ nuôi Công ty lớn hơn thì nó có thể hay bị tấn công. Một
giáo s của trờng đại học Harvard đã cho rằng điều tệ hại nhất là tấn công một
đối thủ cạnh tranh, mà đối với họ đó là nghề kinh doanh duy nhất và họ hoạt
động trên phạm vi toàn cầu.
7
Một đối thủ cạnh tranh có thể thực hiện đợc chiến lợc của mình và đạt
đợc những mục đích của mình không? Điều đó còn tuỳ thuộc vào các tài
nguyên và năng lực của từng đối thủ cạnh tranh. Công ty cần phát hiện những
mặt mạnh và những mặt yếu của từng đối thủ cạnh tranh. Bớc đầu tiên là
Công ty phải thu thập những số liệu mới về tình hình kinh doanh của từng
đối thủ cạnh tranh, cụ thể là mức tiêu thụ, thị phần, mức lời, lợi nhuận trên
vốn đầu t, lu kim, đầu t mới, và mức sử dụng năng lực. Tuy nhiên những
thông tin nh vậy về đối thủ cạnh tranh là rất khó khăn, bởi vì không dễ dàng
gì mà đối thủ cạnh tranh lại tiết lộ những thông tin đó. Các Công ty t liệu sản
xuất thấy rất khó ớc tính thị phần của đối thủ cạnh tranh, bởi vì họ không có
dịch vụ cung cấp số liệu nh trong trờng hợp của những Công ty hàng tiêu
dùng đóng gói. Có thể nói rằng bất kỳ thông tin nào cũng giúp đánh giá tốt

hơn về các mặt mạnh và các mặt yếu của từng đối thủ cạnh tranh. Các thông
tin này sẽ giúp cho Công ty quyết định tiến công ai trên thị trờng có thể lập
chơng trình kiểm soát.
Các Công ty thờng tìm hiễu những mặt mạnh và mặt yếu của các đối
thủ cạnh tranh thông qua những số liệu thứ cấp, kinh nghiệm cá nhân và lời
đồn. Hoặc họ có thể bổ sung thêm sự hiểu biết của mình bằng cách tiến hành
nghiên cứu Marketing trực tiếp các khách hàng, ngời cung ứng và các đại lý
của mình. Và ngày nay ngày càng có nhiều Công ty quay sang dùng phơng
pháp lấy chuẩn (Bench Marketing) nh một sự chỉ danã tốt nhất để cải thiện t
thế cạnh tranh của mình.
Những mục tiêu và các mặt mạnh nhanh, mặt yếu của từng đối thủ
cạnh tranh góp phần rất lớn vào việc chỉ rõ những biện pháp và phản ứng của
họ đối với những biện pháp của Công ty nh giảm giá, tăng cờng khuyến mãi
hay tung ra sản phẩm mới. Ngoài ra, mối đối thủ cạnh tranh còn có một sô
triết lý nhất định về việc kinh doanh, một nề nếp văn hoá nội bộ nhất định và
một số niềm tin chủ đạo nhất định. Cần phải hiểu một cách sâu sắc tiàn bộ ý
đồ của một đối thủ cạnh tranh nhất định thì mới có thể dự đoán đợc cách đối
8
thủ có thể hành động. Sau đây là những cách phản ứng phổ biến của các đối
thủ cạnh tranh.
1 - Đối thủ cạnh tranh điềm tĩnh: một số đối thủ cạnh tranh không
phản ứng nhanh hay mạnh đối với biện pháp của một đối thủ nhất định. Công
ty cần phải cố gắng đánh giá những lý do tại sao đối thủ lại có hành vi điềm
tĩnh.
2 - Đối thủ cạnh tranh kén chọn: đối thủ cạnh tranh có thể chỉ phản
ứng với những kiểu tấn công nhất định mà không có phản ứng gì với những
kiểu tấn công khác. Họ có thể phản ứng với việc giảm giá để báo hiệu rằng
việc đó không có nghĩa lý gì. Nhng họ có thể không phản ứng với việc tăng
chi phí quảng cáo, vì nghĩ rằng nó ít đe doạ. Khi biết đợc những phản ứng
của một đối thủ cạnh tranh chủ chốt thì Công ty sẽ có những căn cứ để

hoạch định hớng tấn công khả thi nhất.
3 - Đối thủ cạnh tranh hung dữ: Công ty này phản ứng mau lẹ và hung
dữ với mọi cuộc đột kích vào những lãnh địa của mình. Đối thủ cạnh tranh
hung dữ luôn cảnh báo rằng, tốt nhất là các Công ty khác đừng nên tấn công
vì ngời phòng thủ sẽ chiến đấu đến cùng. Với những loại Công ty này cần
phải cân nhắc thật kỹ trớc khi đa ra đòn tấn công.
4 - Đối thủ cạnh tranh khôn ngoan: có một số đối thủ cạnh tranh
không để lộ ra một cách phản ứng nào có thể đoán trớc đợc. Nh đối thủ cạnh
tranh có thể trả đũa hay không trả đũa trong một trờng hợp cụ thể nào đó, và
không có cách nào đoán trớc đợc điều đó căn cứ vào tình trạng kinh tế, quá
trình lịch sử, hay bất kỳ điều gì khác nữa.
Có những ngành và đặc điểm là các đổi thủ cạnh tranh tơng đối hoà
thuận với nhau và có những ngành thì họ lại thờng xuyên xung đột với
nhau. Điều này phụ thuộc vào "trạng thái cân bằng cạnh tranh" của ngành.
9
1 - Nếu các đối thủ cạnh tranh đều gần giống nhau và cùng kiếm sống
theo một cách thì trạng thái cân bằng cạnh tranh của họ không bền.
2 - Nếu có một yếu tố chủ yếu duy nhất là yếu tố quan trọng thì trạng
thái cạnh tranh sẽ không bền. Đó là những ngành có những cơ hội tạo sự
khác biệt về chi phí bằng cách tiết kiệm nhờ quy mô, công nghệ tiên tiến,
nhận thức đợc đờng cong kinh nghiệm và những cách khác. Chiến tranh giá
cả thờng xuyên nổ ra ở những ngành này do những kết quả đột phá về chi
phí.
3 - Nếu có thể là nhiều yếu tố là yếu tố cực kỳ quan trọng thì mỗi đối
thủ cạnh tranh đều có thể có một u thế nào đó và có sức hẫp dẫn khác nhau
đối với một số khách hàng. Càng có nhiều yếu tố có thể tạp ra một u thế thì
càng có nhiều đối thủ cạnh tranh cùng tồn tại. Tất cả các đối thủ cạnh tranh
đều có một lĩnh vực cạnh tranh của mình, nơi mà họ tạo đợc sự cân bằng các
yếu tố theo ý muốn: Đó là những ngành có nhiều cơ hội để tạo sự khác biệt
về chất lợng, dịch vụ, điều kiện thuận tiện . Nếu khách hàng đánh giá khác

nhau về những yếu tố nào đó, thì nhiều Công ty có thể cùng tồn tại bằng
cách né tránh nhau.
4 - Càng ít số biến cạnh tranh là quan trọng, thì càng ít số đổi thủ cạnh
tranh: Nếu chỉ có một yếu tố duy nhất là quan trọng thì chỉ có thể cùng tồn
tại không nhiều hơn hai hoặc ba đối thủ cạnh tranh. Ngợc lại càng nhiều biến
cạnh tranh thì càng nhiều đối thủ cạnh tranh, nhng có thể là mỗi đối thủ cạnh
tranh có quy mô tuyệt đối nhỏ hơn.
5 - Tỷ số thị phần hai trên một giữa bất kỳ hai đối thủ cạnh tranh nào
dờng nh là điểm cân bằng mà tại đó việc tăng hay giảm thị phần đều không
thực tế và cũng không có lợi cho đối thủ cạnh tranh nào.
Ta đã trình bày những dạng thông tin chính mà những ngời thông qua
quyết định của Công ty cần biết về các đối thủ cạnh tranh của mình. Thông
tin này phải đợc thu thập, giải thích, phân phát và sử dụng. Tuy rằng chi phí
10
cho việc thu thập những thông tin tình báo về đối thủ cạnh tranh là rất lớn,
nhng cái giá của việc không thu thập những thông tin đó còn đắt hơn. Vì vậy
Công ty cần phải thiết kế hệ thống thông tin tình báo cạnh tranh của mình
sao cho có hiệu quả về chi phí. Có bốn bớc chính:
1- Chuẩn bị hệ thống: ở bớc này cần phải phát hiện đợc những kiểu
thông tin cạnh tranh quan trọng, phát hiện những nguồn tốt nhất của những
thông tin đó và cử ra ngời quản trị hệ thống và các dịch vụ của nó.
2- Thu thập số liệu: các số liệu có thể đợc thu thập liên tục từ hiện tr-
ờng hay từ những số liệu đã đợc công bố, Công ty cần xây dựng những cách
mua thông tin cần thiết về các đối thủ cạnh tranh có hiệu quả mà không vi
phạm những tiêu chuânr pháp luật hay đạo đức.
3 - Đánh giá và phân tích: các số liệu đợc kiểm tra về giá trị và độ tin
cậy, giải thích ý nghĩa và sắp xếp lại một cách thích hợp.
4 - Phân tích và trả lời: những thông tin chủ chốt đợc gửi cho những
ngời thông qua quyết định hữu quan, và trả lời những yêu cầu của các cán bộ
quản trị về các đối thủ cạnh tranh.

Với hệ thống này những ngời quản trị Công ty sẽ nhận đợc kịp thời
những thông tin về các đối thủ cạnh tranh qua điện thoại, bản tin và những
báo cáo. những ngời quản trị cũng có thể liên hệ với bộ phận này khi cần
giải thích ý nghĩa của một biện pháp đột ngôtình hình của một đối thủ cạnh
tranh hay khi cần biết những mặt yếu và mặt mạnh của đối thủ cạnh tranh
hoặc cách thức phản ứng của đối thủ cạnh tranh đối với biện pháp độ tính của
Công ty.
ở những Công ty tơng đối nhỏ không có đủ tiền để thành lập bộ phận
chính thức đảm bảo thông tin tình báo cạnh tranh thì nên cử ra những ngời
chuyên trách theo dõi những đối thủ cạnh tranh nhất định.
11