Chiến lược phát triển vị thế cạnh tranh của các doanh nghiệp xuất khẩu dệt may Việt Nam trong giai đoạn 2002 - 2020

Lời nói đầu.
1. Lý do lựa chọn đề tài.
Ngành Dệt May là một trong những chủ lực quan trọng đối với nền kinh tế
Việt Nam trong thế kỷ XXI, thực hiện sự nghiệp xây dựng CNH HĐH đất nớc.
Xu thế tự do hoá thơng mại đối với ngành dệt may theo lịch trình của Hiệp
định ATC ( Agreement on Textile and Clothing) sắp đến điểm kết thúc vào ngày
31/12/2004 đã mở ra rất nhiều cơ hội cho Ngành Dệt May Việt Nam. Nhng Ngành
sẽ phải đối mặt với một thách thức rất lớn đó là Cuộc chiến cạnh tranh khốc liệt
một mất một còn giữa các đối thủ tham gia, không bảo hộ, không rào cản thơng
mại...
Cơ hội mới cùng những thách thức mới đòi hỏi Ngành Dệt May, đặc biệt là
các doanh nghiệp xuất khẩu dệt may Việt Nam phải có một nhận thức mới đối với
tơng lai phát triển của Ngành. Câu hỏi đặt ra đối với Ngành Dệt May và các doanh
nghiệp xuất khẩu dệt may của Việt Nam là phải tìm ra con đờng để phát triển và
xây dựng lợi thế hơn là chỉ tìm cách xoá bỏ các bất lợi thế.
Đứng trớc thực tế trên đối với Ngành Dệt May, tác giả đã quyết định lựa chọn
đề tài: Chiến lợc phát triển vị thế cạnh tranh của các doanh nghiệp xuất khẩu Dệt
May Việt Nam trong giai đoạn 2002 2020.
2. Mục đích nghiên cứu đề tài.
Đề tài sẽ khai thác một hớng nghiên cứu hoàn toàn mới về lý luận phát triển
Ngành Dệt May Việt Nam trong giai đoạn mới để đa ra t duy kinh doanh xây
dựng lợi thế cạnh tranh chứ không phải t duy kinh doanh theo kiểu chiến lợc ăn
theo ( me too strategy) nh trớc đây. T duy kinh doanh mới này sẽ là nền tảng
để đề tài xây dựng chiến lợc phát triển cụ thể cho Ngành Dệt May Việt Nam.
3. Đối tợng và phạm vi nghiên cứu.
Đề tài sẽ nghiên cứu lý luận Quản trị chiến lợc phát triển vị thế cạnh tranh do
giáo s Michael E. Porter thuộc trờng kinh doanh Harvard đa ra.
Đề tài áp dụng lý luận này để nghiên cứu thực trạng vị thế cạnh tranh của các
doanh nghiệp xuất khẩu dệt may Việt Nam trong giai đoạn 1997 2001.
Trớc thực trạng đó, đề tài kiến nghị chiến lợc cụ thể để phát triển nâng cao vị
thế cạnh tranh của các doanh nghiệp xuất khẩu dệt may Việt Nam giai đoạn 2002

2020.
4. Các phơng pháp nghiên cứu.
Đề tài tiếp cận lý luận về Quản trị chiến lợc phát triển vị thế cạnh tranh của
giáo s hàng đầu về chiến lợc Michael E. Porter, dựa trên những quan điểm và t duy
đổi mới của Đảng và Nhà Nớc, và sử dụng phơng pháp nghiên cứu tại bàn thông
qua các tài liệu, sách báo, các phơng tiện chứa đựng và truyền tin về hàng dệt, may
mặc của thế giới và của Việt Nam.
5. Bố cục của đề tài.
Bố cục của đề tài gồm 3 phần:
Chơng I: Mô hình chiến lợc phát triển vị thế cạnh tranh theo quan điểm của
Marketing Quốc tế.
Chơng II: Vị thế cạnh tranh của các doanh nghiệp xuất khẩu Việt Nam giai
đoạn 1997 2001.
Chơng III: Chiến lợc phát triển vị thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp xuất
khẩu dệt may Việt Nam giai đoạn 2002 2020.
Mặc dù đã có nhiều cố gắng để tích luỹ những kết quả tốt cho đề tài, nhng
với năng lực hạn chế của một sinh viên, nên bài viết sẽ không tránh khỏi những
hạn chế và sai sót nhất định. Tác giả rất mong nhận đợc những ý kiến đóng góp,
phê bình quý báu để đề tài tiếp tục đợc nghiên cứu hoàn thiện hơn.
Cuối cùng, tôi xin trân thành cảm ơn Cô giáo, THS. Nguyễn Thanh Bình- Bộ
môn Marketing quốc tế; các bác, các cô, các chú đang làm việc, công tác tại Vụ
Xuất Nhập Khẩu, Vụ Kế hoạch và Thống kê - Bộ Thơng mại, Phòng Kế hoạch và
thị trờng thuộc Tổng Công ty Dệt May Việt Nam VINATEX đã tận tình hớng dẫn,
giúp đỡ tôi hoàn thành đề tài này!
Ch ơng I
Mô hình chiến lợc phát triển vị thế cạnh tranh theo
quan điểm của Marketing quốc tế.
I. Nền tảng xây dựng chiến lợc :
1.Các khái niệm
1.1. Chiến lợc là gì?

Thuật ngữ Chiến lợc vốn xuất phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa khoa
học về hoạch định và điều khiển các hoạt động quân sự. Sau đó, thuật ngữ này
dần dần đợc sử dụng trong ngôn ngữ kinh doanh với ý nghĩa sơ khai là tiến trình
xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc
phơng hớng hành động và phân bổ tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu
đó. Định nghĩa này, do Giáo s Alfred Chandler (thuộc trờng Đại học Harvard) đa
ra vào đầu thập niên 60 trong cuốn sách mang tên Chiến lợc và cơ cấu của
Alfred Chandler., đã đợc coi là một tiền đề tạo ra một bớc phát triển mới cho giai
đoạn kinh doanh mang tính hiện đại của các thập kỷ sau đó. [5]
Đầu thập kỷ 80, toàn thế giới ngỡ ngàng với cuốn sách mang tựa đề Chiến
lợc là gì? của tác giả Michael E. Porter giáo s hàng đầu về chiến lợc kinh
doanh của trờng kinh doanh Harvard. Trong cuốn sách này, tác giả đã đa ra 3 luận
điểm quan trọng về Chiến lợc: [4]
Thứ nhất, chiến lợc là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm
các hoạt động khác biệt. Cốt lõi của thiết lập vị thế chiến lợc là việc lựa chọn các
hoạt động khác với các nhà cạnh tranh (sự khác biệt này có thể là những hoạt động
khác biệt so với các nhà cạnh tranh hoặc các hoạt động tơng tự nhng với những
cách thức thực hiện khác biệt.)
Thứ hai, chiến lợc là sự chọn lựa, đánh đổi trong cạnh tranh. Điểm cốt lõi là
chọn những gì cần thực hiện và những gì không thực hiện.
Thứ ba, chiến lợc là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của
doanh nghiệp. Sự thành công của chiến lợc phụ thuộc vào việc thực hiện tốt các
hoạt động và sự hội nhập, hợp nhất của chúng.
3 luận điểm này của Michael E. Porter không phải để phủ nhận các quan
điểm truyền thống mà là một sự mở rộng và phát triển nâng vị trí Chiến lợc lên
một tầm cao hoàn toàn mới. Đây thực sự là một đại cách mạng trong lý luận về
Quản trị chiến lợc bởi giờ đây giới doanh nhân phải hiểu thấu đáo rằng: Phát
triển chiến lợc kinh doanh là phát triển vị thế cạnh tranh thông qua phát triển
các lợi thế cạnh tranh.
1.2.Vị thế cạnh tranh.[4]

Vị thế cạnh tranh là chỗ đứng mà doanh nghiệp giành đợc trong mối tơng
quan với các đối thủ cạnh tranh mạnh nhất trên thị trờng. Một doanh nghiệp tồn tại
đợc hay không, phát triển và thăng hoa ra sao phụ thuộc rất nhiều vào bản lĩnh
bằng mọi giá phải duy trì và củng cố vị thế cạnh tranh có đợc đó.
Trên tinh thần của Michael E. Porter, vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp chỉ
có đợc khi nó tạo ra đợc những lợi thế của riêng mình và sử dụng những lợi thế đó
một cách có hiệu quả nhất. Những lợi thế này là chìa khoá để doanh nghiệp xây
dựng thị phần và tạo ra khả năng vợt trội cho mình nền tảng của một vị thế
cạnh tranh vững mạnh.
Thị phần là phần mà sản phẩm của doanh nghiệp chiếm lĩnh trên thị trờng.
Khả năng vợt trội của một doanh nghiệp là sự khác biệt hoá trong sản phẩm của
doanh nghiệp thoả mãn tối đa nhu cầu khách hàng. Hai đặc tính thị phần và khả
năng vợt trội này củng cố cho nhau và giải thích lý do tại sao một số doanh nghiệp
ngày càng trở nên mạnh hơn theo thời gian: khả năng vợt trội làm cho sản phẩm
tăng thêm tính độc đáo, thúc đẩy nhu cầu về sản phẩm gia tăng, sau đó, khi đạt đ-
ợc thị phần rộng lớn hơn thì doanh nghiệp có nhiều sức mạnh hơn để đầu t nhiều
hơn vào việc hoàn thiện và phát triển các khả năng nổi bật, đồng nghĩa với xu thế
nâng cao vị thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trên thơng trờng.
1.3.Hành vi cạnh tranh.
Các doanh nghiệp Mỹ nổi tiếng là luôn kêu gọi sự can thiệp của Chính phủ
Mỹ khi họ không thể cải thiện vị thế cạnh tranh của mình thêm một bớc nữa. Câu
chuyện cuộc chiến thơng mại thép giữa Hoa Kỳ và Châu Âu đầu năm 2002 là một
ví dụ điển hình. Tổng thống Bush đã ký sắc lệnh đánh thuế 30% đối với lợng thép
nhập khẩu từ Châu Âu ngay khi các doanh nghiệp Mỹ kêu rằng nền công nghiệp
sản xuất thép của Mỹ đang bị đe doạ bởi lợng thép nhập khẩu tràn ngập từ Châu
Âu. Ngay lập tức, Châu Âu lên tiếng phản đối chính sách này của Mỹ và cho rằng
đây là một chính sách sai trái và không thể chấp nhận đợc. Để bảo vệ quyền lợi
của các doanh nghiệp mình, Châu Âu tuyên bố, một khi chính sách này của Mỹ đ-
ợc thi hành thì, ô tô của Mỹ xuất sang Châu Âu sẽ chịu mức thuế tăng gấp đôi.[3]
Ai đợc lợi và ai không đợc lợi trong cuộc chiến này? Từ vị trí quan sát, ta thấy rõ,

việc các doanh nghiệp kêu gọi chính phủ can thiệp chính là hành vi cạnh tranh
nhằm bảo vệ lợi ích của mình trong cuộc chiến cạnh tranh không khoan nhợng
này.
Hiểu rộng ra, hành vi cạnh tranh là phản ứng của doanh nghiệp trớc một động
thái cạnh tranh tiềm ẩn hoặc mới xuất hiện của đối thủ nhằm bảo vệ vị thế cạnh
tranh của mình trên thơng trờng.[5]
Hành vi cạnh tranh của doanh nghiệp có thể là một trong bốn loại sau:
Cuộc chiến cạnh tranh
Hạn chế cạnh tranh
Né tránh cạnh tranh
Bỏ qua cạnh tranh
Cuộc chiến cạnh tranh tức là đối đầu trực tiếp với đối phơng nhằm vơn tới
hoặc duy trì vị thế cạnh tranh của mình.
Hạn chế cạnh tranh tức là hạn chế tối đa việc sử dụng những đấu pháp cạnh
tranh có thể sẽ gây thiệt hại cho doanh lợi cũng nh danh tiếng của mình.
Né tránh cạnh tranh với nghĩa ngầm định là ta sẽ chiến thắng nhng lại không
phải chiến đấu, không tốn nhân lực và vật lực.
Bỏ qua cạnh tranh tức là coi nh không có đối thủ cạnh tranh, và doanh nghiệp
vẫn tiếp tục kinh doanh theo đờng lối và chính sách cũ của mình.
Việc doanh nghiệp lựa chọn hành vi nào, phát động cuộc chiến cạnh tranh
hay bỏ qua hay né tránh hay chỉ là hạn chế, phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố mang
tính khách quan và chủ quan. Nhng trên hết, nó phụ thuộc vào vị thế cạnh tranh
hiện tại của doanh nghiệp đang ở vị trí nào so với các đối thủ, và vị thế mà doanh
nghiệp mong muốn đạt đợc sau khi cuộc chiến cạnh tranh này kết thúc.
Tóm lại, để xây dựng đợc một chiến lợc phát triển vị thế cạnh tranh của một
doanh nghiệp, thì doanh nghiệp đó phải hội tụ đợc những điểm cơ bản sau:
Phải phát triển vị thế cạnh tranh thông qua những lợi thế cạnh tranh độc
đáo, cụ thể phải có sự khác biệt hoá sản phẩm của doanh nghiệp.
Các hoạt động đợc đa ra phải có sự phù hợp với chiến lợc.
Phải có sự lựa chọn, đánh đổi rõ ràng so với các đối thủ cạnh tranh.

Sức cạnh tranh đạt đợc phải xuất phát từ hệ thống các hoạt động chứ
không phải từng bộ phận riêng lẻ.
Nhất thiết hệ thống vận hành phải đạt hiệu quả tối u.
2.Tác nhân ảnh hởng đến quá trình xây dựng Chiến l ợc phát triển vị thế
cạnh tranh. [4]
Một chiến lợc đợc đa ra sẽ bị vô hiệu ngay lập tức nếu nó không đợc đặt
trong mối quan hệ biện chứng giữa 2 tác nhân cơ bản ảnh hởng đến nó gồm: môi
trờng ngoại vi và môi trờng bên trong doanh nghiệp.
Phân tích môi trờng ngoại vi doanh nghiệp là một quá trình phải đợc tiến
hành thờng xuyên, liên tục và không bao giờ dừng lại nhằm nhận dạng những mối
đe doạ cũng nh những cơ hội có thể ảnh hởng đến hoạt động của doanh nghiệp.
Phân tích môi trờng nội vi doanh nghiệp là nhằm tìm ra những điểm mạnh và
điểm yếu của doanh nghiệp, qua đó xác định các năng lực phân biệt và những lợi
thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Phân tích đúng và chính xác 2 tác nhân trên là điều kiện tiên quyết để doanh
nghiệp xây dựng đợc một chiến lợc thành công với nghĩa là nó vừa tận dụng và
phát huy các điểm mạnh, khắc phục và hạn chế các điểm yếu trong việc khai thác
các cơ hội và vừa né tránh các đe doạ của môi trờng.
2.1.Phân tích môi trờng ngoại vi doanh nghiệp:
Môi trờng ngoại vi gồm: Các tác lực vĩ mô và tác lực vi mô.
a. Các tác lực vĩ mô.
Các tác lực vĩ mô sẽ ảnh hởng bao trùm hoặc gián tiếp hoặc trực tiếp lên toàn
bộ hoạt động của doanh nghiệp. Nó là một tập hợp các tác lực bao gồm: tác lực
kinh tế, tác lực thể chế và pháp lý, tác lực xã hội, tác lực tự nhiên, tác lực công
nghệ. Những diễn biến vận động của các tác lực này phải luôn đợc các doanh
nghiệp theo sát bởi tính chất vận động của nó rất phức tạp và luôn đan xen lẫn
nhau.
1) Tác lực kinh tế.
Những yếu tố chính có ảnh hởng lớn nhất đến các quyết định của doanh
nghiệp gồm:

Xu hớng của tổng sản phẩm quốc nội, và tổng sản phẩm quốc dân: số liệu
về tốc độ tăng trởng của GDP và GNP hàng năm sẽ cho biết tốc độ tăng
trởng của nền kinh tế và tốc độ tăng của thu nhập tính bình quân đầu ng-
ời. Từ đó cho phép doanh nghiệp dự đoán dung lợng thị trờng của từng
ngành và thị phần của mình.
Lãi suất và xu hớng của lãi suất trong nền kinh tế có ảnh hởng tới xu thế
của tiết kiệm, tiêu dùng và đầu t. Lãi suất tăng sẽ giảm hai lần mức lợi
nhuận của doanh nghiệp: lợi nhuận tơng lai bị mất do hạn chế nhu cầu
vay vốn để đầu t mở rộng hoạt động kinh doanh, đồng thời lợi nhuận hiện
tại cũng bị mất do ngời dân có xu hớng tăng gửi tiền tiết kiệm vào ngân
hàng hơn là tăng nhu cầu mua sắm.
Mức độ lạm phát: Lạm phát cao hay thấp có ảnh hởng đến tốc độ đầu t
vào nền kinh tế. Khi lạm phát quá cao sẽ không khuyến khích tiết kiệm
và tạo ra những rủi ro lớn cho sự đầu t của các doanh nghiệp, sức mua của
xã hội cũng bị giảm sút và làm cho nền kinh tế bị đình trệ. Trái lại, thiểu
phát cũng làm cho nền kinh tế bị trì trệ. Việc duy trì một tỷ lệ lạm phát
vừa phải có tác dụng khuyến khích đầu t vào nền kinh tế, kích thích thị tr-
ờng tăng trởng.
Hệ thống thuế và mức thuế: các u tiên hay hạn chế của chính phủ với các
ngành đợc cụ thể hoá thông qua luật thuế. Sự thay đổi của hệ thống thuế
hoặc mức thuế có thể tạo ra những cơ hội hoặc những nguy cơ đối với các
doanh nghiệp vì nó làm cho mức chi phí hoặc thu nhập của doanh nghiệp
thay đổi.
Các biến động trên thị trờng chứng khoán: Sự biến động của các chỉ số
trên thị trờng chứng khoán có thể tác động, làm thay đổi giá trị của các cổ
phiếu. Qua đó làm ảnh hởng chung đến nền kinh tế cũng nh tạo ra những
cơ hội hoặc rủi ro đối với các hoạt động tài chính của doanh nghiệp.
Xu hớng của tỷ giá hối đoái: Sự biến động tỷ giá hối đoái quyết định trực
tiếp đến giá cạnh tranh trong quan hệ xuất nhập khẩu. Việc hạ giá đồng
đô la Mỹ đã ngăn chặn đợc chiến lợc thâm nhập thị trờng ô tô của Nhật

Bản vào nớc này, do giá cạnh tranh của Nhật bị đội cao lên.
2) Tác lực thể chế và pháp lý.
Sự tác động của môi trờng chính trị và pháp luật đối với doanh nghiệp thể
hiện ở các điểm sau:
Luật pháp: Luật pháp đa ra những quy định cho phép hoặc không cho
phép, hoặc những ràng buộc đòi hỏi các doanh nghiệp phải tuân thủ.
Chính phủ: Chính phủ là cơ quan giám sát, duy trì, thực hiện pháp luật và
bảo vệ lợi ích quốc gia. Chính phủ có một vai trò to lớn trong điều tiết vĩ
mô nền kinh tế thông qua các chính sách kinh tế, tài chính, tiền tệ, và các
chơng trình chi tiêu của mình. Trong mối quan hệ với các doanh nghiệp,
chính phủ vừa đóng vai trò là ngời kiểm soát, khuyến khích, tài trợ , quy
định, ngăn cấm, hạn chế, vừa đóng vai trò là khách hàng quan trọng đối
với các doanh nghiệp (trong các chơng trình chi tiêu của chính phủ), và
sau cùng, chính phủ cũng đóng vai trò là nhà cung cấp các dịch vụ cho
các doanh nghiệp, chẳng hạn nh : cung cấp các thông tin vĩ mô, các dịch
vụ công cộng khác....
Các xu hớng chính trị và đối ngoại: chứa đựng những tín hiệu và mầm
mống cho sự thay đổi của môi trờng kinh doanh.
Những biến động phức tạp trong môi trờng chính trị và pháp luật sẽ tạo ra
những cơ hội và rủi ro đối với các doanh nghiệp và nó đòi hỏi doanh
nghiệp phải hiểu rõ tinh thần của pháp luật, nắm bắt đợc những quan
điểm, những u tiên, những quy định mới trong chính sách của chính phủ.
Có nh vậy, doanh nghiệp mới có thể chủ động đa ra các chiến lợc kinh
doanh thức thời đợc.
3) Tác lực xã hội.
Tác lực xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị đợc chấp nhận và tôn
trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể, nh là những quan niệm về đạo
đức, thẩm mỹ, lối sống; những quan tâm của xã hội; trình độ nhận thức của xã
hội....Các nhà quản trị doanh nghiệp cần biết rằng, sự tác động của các yếu tố văn
hoá xã hội thờng có tính dài hạn, và tinh tế hơn so với các yếu tố khác, thậm chí

nhiều lúc khó mà nhận biết đợc. Nh vậy, những hiểu biết về mặt văn hoá-xã hội
sẽ là những cơ sở rất quan trọng cho các nhà quản trị trong việc xây dựng chiến l-
ợc phát triển kinh doanh cho doanh nghiệp.
4) 0Tác lực công nghệ.
Công nghệ là một trong những yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội
và đe doạ đối với các doanh nghiệp.
Những áp lực và đe doạ từ môi trờng công nghệ là:
Sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cờng u thế cạnh tranh
của các sản phẩm thay thế, đe doạ các sản phẩm truyền thống của ngành
hiện hữu.
Sự ra đời của công nghệ mới càng tạo điều kiện thuận lợi cho những ngời
xâm nhập mới và làm tăng thêm áp lực đe doạ các doanh nghiệp hiện hữu
trong ngành.
Sự bùng nổ của công nghệ mới rút ngắn vòng đời công nghệ, tăng thêm
áp lực đòi hỏi doanh nghiệp phải rút ngắn thời gian khấu hao so với trớc.
Bên cạnh đó, chính sự bùng nổ của công nghệ mới lại tạo cơ hội rất lớn cho
doanh nghiệp, đó là:
Việc sản xuất sản phẩm trở nên rẻ hơn với chất lợng cao hơn, làm cho sản
phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn.
Công nghệ mới và khả năng chuyển giao công nghệ mới này tạo ra những
cơ hội rất quan trọng để phát triển sản xuất và hoàn thiện sản phẩm.
Sản phẩm rẻ hơn, chất lợng hơn sẽ tạo ra tiền đề để thâm nhập thị trờng
mới cho doanh nghiệp.
b. Các tác lực vi mô trong ngành kinh doanh.
Để các doanh nghiệp có thể thấy rõ nhất ảnh hởng của các tác lực vi mô
trong ngành kinh doanh nh thế nào, giáo s Michael E. Porter đã thành công khi
xây dựng mô hình 5 áp lực cạnh tranh gồm:[4]
(1) Nguy cơ xâm nhập của các nhà cạnh tranh tiềm năng.
(2) Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành.
(3) áp lực từ sản phẩm thay thế.

(4) áp lực đấu giá của khách hàng.
(5) áp lực đấu giá từ phía ngời cung cấp.
Người nhập ngành
Sản phẩm thay thế
Người mua.
Những nhà cạnh
tranh trong ngành.
Mật độ của các nhà
cạnh tranh
Đe doạ của ngời nhập
ngành
Sức mạnh trả giá
của ngời mua
Sức mạnh trả giá của
ngời cung cấp
Đe doạ từ sản phẩm thay thế
Người cung
cấp
Hình 1: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter.
Nguồn: Michael E. Porter. Competitive Strategy New York:
Free Press, 1985.
1) Nguy cơ xâm nhập của các nhà cạnh tranh tiềm năng.
Theo giáo s Michael E. Porter, mức độ cạnh tranh tơng lai phụ thuộc vào các
rào cản xâm nhập ngành đối với các nhà cạnh tranh tiềm ẩn:
Lợi thế kinh tế theo qui mô.
Lợi thế kinh tế theo quy mô coi sự giảm xuống về chi phí cho một đơn vị sản
phẩm là do sự tăng lên tuyệt đối trong một thời kỳ về khối lợng sản phẩm. Một tổ
chức có quy mô lớn có thể thu đợc các khoản lợi tức tăng thêm nhờ sự tiết kiệm do
việc sản xuất hàng loạt với khối lợng lớn. Do đó, các đối thủ mới muốn xâm nhập
phải hoặc chấp nhận xâm nhập với quy mô lớn và phải mạo hiểm với các phản ứng

mạnh mẽ từ những đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành, hoặc nếu xâm nhập với
qui mô nhỏ thì phải chịu bất lợi về chi phí.
Sự khác biệt của sản phẩm.
Sự khác biệt của sản phẩm nhấn mạnh đến sự trung thành của khách hàng đối
với sản phẩm của doanh nghiệp có tiếng tăm trên thị trờng. Yếu tố này xuất phát
từ các sản phẩm có tính khác biệt khác biệt về chất lợng, kiểu dáng, cung cách
phục vụ, công tác quảng cáo, hoặc doanh nghiệp là một trong những ngời tiên
phong trong ngành.
Đây là một rào cản rất lớn bởi vì một doanh nghiệp non trẻ, thiếu kinh
nghiệm và đặc biệt là vốn khó có thể gây dựng đợc danh tiếng trong một thời gian
ngắn đợc, trừ phi sản phẩm của nó có đặc tính vợt trội.
Chi phí chuyển đổi.
Chi phí chuyển đổi hay chính là chi phí cơ hội mà ngời mua sẽ phải trả một
lần cho việc thay đổi từ việc mua sản phẩm của ngời này sang việc mua sản phẩm
của ngời khác, nghĩa là sự thay đổi về nguồn cung ứng. Các chi phí có thể gồm chi
phí đào tạo nhân viên, giá của thiết bị mới kèm theo, chi phí và thời gian để kiểm
tra nguồn lực mới...
Nếu các chi phí này cao thì những đối thủ mới xâm nhập cần phải thực hiện
các cải tiến hoàn thiện về sản phẩm, chi phí và cung cách phục vụ sao cho khách
hàng có thể quay về phía họ.
Ngoài 3 yếu tố trên, các yếu tố đòi hỏi về vốn, khả năng tiếp cận với kênh
phân phối, những bất lợi về chi phí không liên quan đế qui mô, và tính
chất của các rào cản xâm nhập cũng tạo nên những rào cản xâm nhập đối
với các đối thủ mới.
2) Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành.
Cạnh tranh từ các doanh nghiệp vốn đã có vị thế vững vàng trên thị trờng
trong cùng một ngành nghề kinh doanh diễn ra thờng xuyên và đe doạ trực tiếp
đến thị phần, lợi nhuận của chính các doanh nghiệp này. Khi áp lực cạnh tranh
giữa các doanh nghiệp ngày càng tăng thì vị trí và sự tồn tại của doanh nghiệp
càng bị đe doạ.

Nguyên nhân tạo thành mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hoạt động
trong cùng một lĩnh vực kinh doanh có rất nhiều nh: Cơ cấu cạnh tranh, tốc độ
tăng trởng của ngành, chi phí cố định và chi phí lu kho cao, sự thiếu vắng tính
khác biệt của sản phẩm và về các chi phí chuyển đổi, ngành có năng lực d thừa,
tính đa dạng của ngành, sự đặt cợc vào ngành cao, các rào cản rút lui..nhng có 3
nguyên nhân chính yếu nhất đó là: cơ cấu cạnh tranh, nhu cầu của thị trờng và các
rào cản rút lui.
Cơ cấu cạnh tranh.
Cơ cấu cạnh tranh là sự phân bố số lợng và tầm cỡ các doanh nghiệp cạnh
tranh trong cùng ngành kinh doanh. Các cơ cấu cạnh tranh khác nhau sẽ tạo ra các
tác động cạnh tranh với tính chất khác nhau thay đổi từ phân tán đến hợp nhất.
Ngành phân tán manh mún là một ngành nhỏ gồm nhiều doanh nghiệp vừa
và nhỏ hoạt động riêng lẻ hoặc phân lập, trong đó không có doanh nghiệp nào nắm
quyền thống lĩnh đầu ngành. Cơ cấu này dễ phát sinh cạnh tranh về giá cả kéo
theo lợi nhuận thấp. Mức lời của doanh nghiệp ở đây lệ thuộc vào khả năng giảm
thiểu mọi chi phí đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh. Cơ cấu này tạo ra
nguy cơ hơn là cơ hội cho doanh nghiệp.
Ngành hợp nhất là một ngành lớn, có mức độ tập trung hoá cao, gồm nhiều
công ty phụ thuộc nhau nhng trong đó có một nhóm thiểu số doanh nghiệp lớn
nắm quyền thống lĩnh đầu ngành hoặc cá biệt chỉ có một số doanh nghiệp lớn nhất
thống trị độc quyền. Bản chất và mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ở đây
rất khó có thể dự đoán và xác định rõ nét. Tuy nhiên, một điều chắc chắn là các
doanh nghiệp thuộc cơ cấu hợp nhất phải phụ thuộc lẫn nhau khá nhiều, do bất kỳ
hoạt động mang tính cạnh tranh nào của một doanh nghiệp cũng ảnh hởng trực
tiếp đến lợi nhuận của doanh nghiệp trong ngành. Sự đặc trng này kích thích lòng
trung thành của khách hàng đối với nhãn hiệu sản phẩm và giảm thiểu nguy cơ
xảy ra cạnh tranh về giá cả.
Tình hình của nhu cầu thị trờng.
Tình hình của nhu cầu thị trờng là một yếu tố chi phối mức độ cạnh tranh
giữa các doanh nghiệp trong ngành. Nhu cầu trên thị trờng càng tăng càng làm

giảm áp lực cạnh tranh vì mỗi công ty đều có sân của mình để phát triển. Nhu
cầu tăng là cơ hội để mở rộng thị phần của doanh nghiệp. Trái lại, tình hình của
nhu cầu thị trờng có khuynh hớng giảm sút là một nguy cơ đáng kể buộc doanh
nghiệp phải tìm mọi cách chống chọi để bảo vệ thu nhập và thị phần của mình:
cách thông thờng nhất có thể gọi là cớp giật thị phần của những công ty khác cùng
ngành, điều này dẫn tới áp lực cạnh tranh mãnh liệt.
Rào cản rút lui.
Rào cản rút lui là các rào cản ngăn chặn việc rút lui của các doanh nghiệp ra
khỏi ngành đang hoạt động. Trờng hợp này xuất hiện khi hoạt động kinh doanh
trong ngành không còn thuận lợi nữa, doanh thu giảm mạnh, hàng hoá ứ đọng mà
không có hớng giải quyết thoả đáng, tình hình cuộc chiến về giá càng gay gắt hơn.
Tuy nhiên, việc rút lui ra khỏi ngành không đơn giản vì doanh nghiệp sẽ phải chịu
tổn thất rất lớn do:
Doanh nghiệp có thể phải trả chi phí cố định cao cho việc rút lui, bao
gồm các thoả thuận về lao động, chi phí tái xây dựng, năng lực bảo dỡng
cho các bộ phận dự trữ và các loại khác....
Hoặc nếu doanh nghiệp rút lui, họ sẽ mất mối liên hệ tơng quan chiến lợc
không dễ gây dựng đợc với các doanh nghiệp khác trong ngành về hình
ảnh, danh tiếng, khả năng tiếp thị, khả năng tiếp cận về thị trờng tài
chính, các trang thiết bị chung.....
Các rào cản tinh thần: tên tuổi của doanh nghiệp, trách nhiệm và sự gắn
bó với nhân viên, lòng tự hào, nỗi lo lắng về sự tổn hại trong sự nghiệp
của mình và các nguyên nhân khác làm cho nhà quản trị chần chừ đa ra
quyết định rút lui.
Chính sách hạn chế của nhà nớc và xã hội, nh các chính sách không cho
phép hoặc ngăn chặn rút lui nhằm tránh việc sa thải lao động làm tăng tỉ
lệ thất nghiệp.
3) áp lực từ sản phẩm thay thế.
Sản phẩm thay thế là sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành
hoặc các ngành hoạt động kinh doanh cùng có chức năng đáp ứng nhu cầu tiêu

dùng giống nhau của khách hàng.
Sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tối đa cho mức giá mà các doanh
nghiệp trong ngành có thể kinh doanh có lãi. Đó chính là độ co giãn của cầu theo
giá chéo nghĩa là tỷ lệ phần trăm thay đổi trong lợng cầu của một loại hàng hoá
ứng với 1% thay đổi giá của loại hàng thay thế. Phần lớn các sản phẩm thay thế là
kết quả của cải tiến hoặc bùng nổ công nghệ mới. Các doanh nghiệp muốn đạt u
thế cạnh tranh cần phải dành nguồn lực để vận dụng công nghệ mới vào chiến lợc
phát triển kinh doanh của mình xét trên phơng diện tổng thể, đồng thời định hớng
vào chiến lợc nghiên cứu và phát triển (R&D) xét trên bộ phận chức năng.
4) áp lực từ phía khách hàng.
áp lực từ phía khách hàng đợc hiểu là khả năng mặc cả của khách hàng hoặc
của ngời mua hàng. Thông thờng, khách hàng yêu cầu giảm giá hoặc yêu cầu chất
lợng hàng phải tốt hơn đi kèm với dịch vụ hoàn hảo. áp lực này làm cho chi phí
hoạt động tăng thêm tạo nguy cơ cạnh tranh về giá giữa các doanh nghiệp.
Nếu khách hàng yếu, doanh nghiệp có cơ hội khống chế đợc mức giá cao
để duy trì mức siêu lợi nhuận, nh thế là công ty mạnh hơn khách hàng trong tơng
quan giữa khả năng của khách hàng và khả năng của doanh nghiệp.
Tuy nhiên, doanh nghiệp sẽ gặp phải khó khăn trên bàn đàm phán với khách
hàng khi khách hàng có đợc những điều kiện thuận lợi sau:
Khi khách hàng mua một sản lợng lớn và tập trung thì họ sẽ lợi dụng sức
mua để gây sức ép giảm giá.
Khi số lợng ngời mua nhỏ thì họ sẵn sàng cấu kết với nhau nhằm ép ngời
bán đến cùng và buộc ngời bán phải giảm giá.
Khi các sản phẩm không có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản thì
khách hàng có nhiều khả năng lựa chọn khác nhau từ các nguồn cung ứng
khác nhau.
Khách hàng đe doạ hội nhập từ phía sau bằng cách mua đứt ngời bán, hay
tự đầu t và khép kín quá trình sản xuất. Lợi thế của khách hàng trong tr-
ờng hợp này là họ hoàn toàn chủ động trong việc thu mua hàng hóa với
chi phí thấp hơn, an toàn hơn thậm chí chất lợng tốt hơn.

Ngời mua có đầy đủ thông tin. Một khi khách hàng có các thông tin nh
nhu cầu, giá cả thực tế trên thị trờng, thậm chí cả về giá thành của ngời
cung ứng thì họ hoàn toàn có khả năng vô hiệu hoá sự đe doạ từ phía ngời
bán.
5) áp lực đấu giá từ phía ngời cung cấp.
Ngời cung ứng đóng vai trò cung cấp các đầu vào cho quá trình sản xuất kinh
doanh gồm có: nguyên vật liệu, trang thiết bị, sức lao động,....
Ngừơi cung ứng thể hiện quyền lực của họ bằng cách đe doạ tăng giá hoặc
giảm chất lợng sản phẩm dịch vụ cung ứng. Trong tơng quan khả năng giữa nhà
cung cấp và doanh nghiệp, những trờng hợp sau đây tạo thành thế mạnh của nhà
cung cấp:
Chỉ có một số ít các nhà cung ứng
Khi sản phẩm thay thế không có sẵn
Khi ngời mua chỉ chiếm một tỷ trọng nhỏ trong sản lợng của nhà cung
cấp.
Khi sản phẩm của nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạt
động của khách hàng thì quyền lực của nhà cung ứng mạnh hơn bao giờ
hết bởi các yếu tố này sẽ quyết định sự thành bại của khách hàng trong
quá trình sản xuất kinh doanh và duy trì chất lợng sản phẩm.
Khi các sản phẩm của nhà cung ứng có tính khác biệt và đợc đánh giá cao
bởi khách hàng của ngời mua.
Khi ngời mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung cấp.
Khi các nhà cung ứng đe doạ hội nhập về phía trớc, nghĩa là họ kiểm soát
luôn cả đầu ra của họ thông qua đầu t mở rộng hoặc mua đứt ngời mua.
Mô hình 5 áp lực cạnh tranh trên giúp các doanh nghiệp nhận diện đợc
những cơ hội và đe doạ, qua đó doanh nghiệp tiên liệu đợc vị thế cạnh tranh mà
doanh nghiệp đang chiếm lĩnh đem lại bao nhiêu lợi nhuận cho mình và cần phải
có biện pháp tài chính hỗ trợ ở mức độ nào để có thể giữ vững vị thế này.
2.2. Phân tích môi trờng bên trong doanh nghiệp.
Phân tích tiềm lực cạnh tranh của doanh nghiệp hay còn gọi là phân tích môi

trờng bên trong doanh nghiệp nhằm tìm ra điểm mạnh và điểm yếu của doanh
nghiệp, qua đó xác định các tiềm năng riêng biệt và lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiệp trong một môi trờng cạnh tranh nhất định nào đó.
Công cụ hữu hiệu nhất để phân tích tiềm lực cạnh tranh của doanh nghiệp đ-
ợc Michael E. Porter phát hiện giữa những năm 80, sau đó đợc sử dụng và phổ
biến rộng rãi trong giới doanh nghiệp, là phơng pháp dây chuyền giá trị doanh
nghiệp.[4] Ngoài ra, doanh nghiệp còn sử dụng phơng pháp phân tích một số
những nhân tố cơ bản của sự thành công nh phân tích tài chính, phân tích tình hình
doanh thu bán hàng, lu lợng vòng quay bán hàng, thị phần trên thị trờng, chất lợng
sản phẩm, tiềm năng quản lý.....[5] Phơng pháp này đợc coi là công cụ hỗ trợ cho
phơng pháp dây chuyền giá trị doanh nghiệp nhằm giúp doanh nghiệp có một
đánh giá tổng quát về thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.
a. Phân tích dây chuyền giá trị doanh nghiệp.[4]
Michael E. Porter định nghĩa, dây chuyền giá trị là tổng hợp các hoạt động có
liên quan của doanh nghiệp làm tăng giá trị cho khách hàng.
Hiểu rộng ra, tổng hợp các hoạt động của doanh nghiệp bao gồm các khâu
chuẩn bị sản xuất, khâu sản xuất, khâu bán hàng và khâu quản trị. Yêu cầu đặt ra
là, mỗi một khâu này phải là một mắt xích gắn kết với nhau tạo nên một khối sơ
đồ vận hành liên hoàn đạt công suất tối u nhất. Mỗi một mắt xích trong dây
chuyền phải hoàn hảo và hoạt động liên tục, nghĩa là không có sai sót, không tạo
ra lỗi. Nói cách khác, mỗi một khâu phải đợc thiết kế thành một chuẩn. Có rất
nhiều bộ phận trong mỗi một khâu, và bộ phận nào cũng có tầm quan trọng nh
nhau, chỉ cần một bộ phận bị coi nhẹ và lơ là, thì ngay lập tức, khâu đó sẽ không
tạo nên một chuẩn trong khối sơ đồ vận hành này. Dây chuyền giá trị của doanh
nghiệp thực sự có hiệu quả khi nó lại là một mắt xích của một dây chuyền giá trị
rộng hơn gồm dây chuyền giá trị của ngời cung cấp và dây chuyền giá trị của ngời
tiêu thụ.
Dây chuyền giá trị doanh nghiệp cho phép chúng ta tìm đợc nguồn gốc của
sự thành công cũng nh thất bại của doanh nghiệp trong chất lợng các mắt xích cụ
thể và các mối liên hợp của chúng với nhau. Qua đó, ta nhận thấy rằng, trong một

doanh nghiệp vững mạnh thì các mắt xích trong dây chuyền giá trị hoạt động hiệu
quả cũng nh mối liên kết giữa các mắt xích đó rất ăn khớp, chặt chẽ, nhịp nhàng.
Ngợc lại, sự hoạt động yếu kém của các mắt xích sẽ làm suy yếu doanh nghiệp.
Sơ đồ sau sẽ mô tả dây chuyền giá trị doanh nghiệp một cách cụ thể:
Hình 2: Dây chuyền giá trị của doanh nghiệp.
Nguồn: Michael E. Porter. Competitive Strategy New York:
Free Press, 1985.[4]
b. Phân tích một số nhân tố cơ bản của sự thành công.[5]
Phơng pháp này coi các nhân tố cơ bản thành công là các nhân tố mang tính
quyết định đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trờng. Trong đó, ph-
Khâu chuẩn bị sản
xuất
1.Nghiên cứu và
phát triển
2. Thiết kế sản
phẩm
3. Mua nguyên
vật liệu.
4. Vận chuyển
5. Kho bãi
6. Các loại khác.
Sản xuất
Bán hàng
1. Sản xuất
2. Kho phụ tùng
nguyên liệu
3. Lắp ráp
4. Vận chuyển
nội bộ
5. Đóng gói

thành phẩm
6. Kho thành
phẩm
1. Phân phối
2. Vận chuyển
3. Sửa chữa
4. Cung cấp
phụ tùng sửa
chữa
5. Bảo dỡng
6. Bảo hành
Khâu quản lý.
Quản trị chiến lược doanh nghiệp
Quản trị nguồn nhân lực
Chiến lược Marketing
Chiến lược công nghệ
Chiến lược tài chính
Dây chuyền giá trị người cung cấp
Dây chuyền giá trị người tiêu thụ
ơng pháp này coi trọng nhất đến phân tích nhân tố tài chính doanh nghiệp, thông
qua các chỉ số sau:
Các chỉ số luân chuyển: Chỉ số này cho biết năng lực của doanh nghiệp
trong việc đáp ứng các nghĩa vụ tài chính ngắn hạn của nó.
Các chỉ số đòn bầy: Chỉ số này biểu thị rủi ro tài chính của doanh nghiệp,
phạm vi đợc bảo đảm bằng các khoản nợ của mình.
Các chỉ số hoạt động: Chỉ số này phản ánh hiệu quả sử dụng nguồn lực
của doanh nghiệp ra sao, nh số vòng quay tồn kho, số vòng quay toàn bộ
vốn, kỳ thu tiền bình quân....
Các chỉ số năng lực lợi nhuận: Chỉ số này cho biết những thông tin biểu
thị hiệu quả chung về quản lý, cho thấy lợi nhuận do doanh thu tiêu thụ

mang lại.
Các chỉ số tăng trởng: Chỉ số này thể hiện khả năng duy trì vị trí kinh tế
của doanh nghiệp trong mức tăng trởng của nền kinh tế và của toàn
ngành.
Phân tích tài chính doanh nghiệp thông qua phân tích các chỉ số trên sẽ giúp
doanh nghiệp hiểu rõ các vấn đề nh cấu trúc của chi phí quản lý cố định, năng lực
để tăng vốn phù hợp với vốn lu động và vốn dự trữ, và hiệu suất của việc sử dụng
tài sản. Doanh nghiệp sẽ đem so sánh các kết quả phân tích trên với các chỉ số
chuẩn mực của ngành và với các chỉ số tơng ứng của các đối thủ cạnh tranh, từ đó,
sẽ lợng giá một cách chính xác vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong một
khoảng thời gian nhất định.
3.Sự cần thiết xây dựng chiến lợc phát triển vị thế cạnh tranh trong các
doanh nghiệp.
Tất cả chúng ta ai cũng biết rằng, toàn cầu hoá là xu thế tất yếu của sự phát
triển nền kinh tế thế giới ngày nay. Xét theo góc độ doanh nghiệp, trong tiến trình
toàn cầu hoá, thị trờng luôn chiếm vị trí chủ đạo, do đó, doanh nghiệp nào có năng
suất trên thị trờng, có lợi thế trong cạnh tranh, doanh nghiệp ấy sẽ giành chiến
thắng.
Nếu chúng ta đi sâu nghiên cứu kỹ hơn, chúng ta sẽ hiểu rõ vì sao nền kinh tế
thị trờng tồn tại và trở thành con đờng phát triển khả thi nhất của xã hội hiện đại
ngày nay, ngay cả trong xu thế toàn cầu hoá nền kinh tế đang diễn ra nhanh
chóng. Đó là do, nền kinh tế thị trờng đã tạo ra một môi trờng cạnh tranh có hiệu
quả nhất, và ngợc lại, cạnh tranh khiến cho nền kinh tế thị trờng trở thành thể chế
kinh tế có năng suất nhất trong lịch sử phát triển của xã hội loài ngời cho tới ngày
nay. Tăng cờng cạnh tranh là tăng cờng tính vợt trội lớn nhất của nền kinh tế thị tr-
ờng, bóp nghẹt cạnh tranh tức là bóp nghẹt nguồn sức sống của nền kinh tế thị tr-
ờng. Có thể nói, cạnh tranh là linh hồn của nền kinh tế thị trờng.
Nh vậy, một doanh nghiệp muốn tồn tại trong nền kinh tế thị trờng thì phải
chấp nhận cạnh tranh. Phơng thức cạnh tranh hiệu quả nhất là doanh nghiệp phải
luôn tìm cho mình một chỗ đứng trên thị trờng hay nói theo đúng ngôn ngữ của

Marketing thì đó là hãy đa ra chiến lợc để luôn luôn phát triển, củng cố và tăng c-
ờng vị thế cạnh tranh của mình trong một môi trờng cạnh tranh toàn cầu khốc liệt
đang diễn ra nh hiện nay.
II. Quy trình xây dựng chiến lợc vị thế cạnh tranh của
doanh nghiệp.
1. Phơng pháp đánh giá vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trờng.
Giai đoạn vô cùng quan trọng trong quy trình xây dựng chiến lợc phát triển vị
thế cạnh tranh của doanh nghiệp là đánh giá đợc vị thế cạnh tranh mà doanh
nghiệp có đợc trên thị trờng.Việc đánh giá này phải dựa trên kết quả phân tích
ngoại cảnh vĩ mô đến cạnh tranh cùng với tiềm lực bên trong doanh nghiệp.
Để đánh giá đợc vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp, một số nhà chuyên môn
đã sử dụng phơng pháp đồ thị.[5] Phơng pháp này đánh giá vị thế chiến lợc của
doanh nghiệp với cách nhìn động khi chú ý đến các nhân tố ngoài phạm vi cạnh
tranh. Họ xây dựng một ma trận 9 ô với hai trục biểu thị: trục thứ nhất là mức độ
thuận lợi của ngoại cảnh ( vĩ mô và vi mô tác động đến doanh nghiệp), trục thứ hai
là tiềm lực chiến lợc của doanh nghiệp. Tuy nhiên, kết quả đánh giá của phơng
pháp đồ thị không có độ tin cậy cao do chủ yếu dựa vào đánh giá chủ quan của
ban lãnh đạo.
Sau này, các nhà nghiên cứu đã tìm ra một phơng thức khác đánh giá vị thế
cạnh tranh của doanh nghiệp một cách khách quan hơn, hiệu quả hơn, và thực tế
hơn. Đó là phơng pháp liên kết các điều kiện bên trong và bên ngoài doanh nghiệp
trong sơ đồ SWOT, hay còn gọi là phơng pháp phân tích SWOT.[4]
Phân tích SWOT
SWOT là bốn chứ viết tắt của các từ tiếng Anh, trong đó: Strengths (những
mặt mạnh), Weaknesses ( những mặt yếu), Opportunities ( các cơ hội bên ngoài),
Threats ( các nguy cơ bên ngoài).
Phơng pháp SWOT là một phơng pháp đồng bộ giúp cho các nhà quản trị
trong việc tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trờng và đề ra chiến lợc một cách
khoa học. Có 4 bớc cần thực hiện trong phân tích SWOT:
Bớc 1: Liệt kê các yếu tố chủ yếu của các điều kiện bên trong và bên

ngoài lên các ô của ma trận SWOT.
Các điểm mạnh Các điểm yếu.
Sản phẩm có chi phí thấp hơn so
với đối thủ cạnh tranh.
Thiết kế độc đáo.
Tổ chức các hoạt động dịch vụ
có hiệu quả.
Tiếp cận đợc các nguồn nguyên
liệu rẻ, đảm bảo chất lợng.
Hệ thống phân phối bán hàng
mạnh.
Thực hiện tốt các quan hệ về
chính trị và pháp lý.
Quan hệ tốt với khách hàng.
Xử lý kịp thời những khiếu nại
của khách hàng và tạo đợc danh
tiếng về chất lợng sản phẩm.
Hệ thống thông tin hỗ trợ cho
các hoạt động của doanh nghiệp
có hiệu quả.
Hiệu suất của hoạt động tồn kho thấp.
Hiệu suất của việc bố trí mặt bằng
sản xuất và thiết kế các bớc công việc
còn thấp.
Vấn đề nghiên cứu thị trờng trong
việc nhận dạng các nhu cầu và phân
khúc thị trờng cha quan tâm đúng
mức.
Chất lợng của mối quan hệ làm việc
giữa cán bộ và phòng nghiên cứu phát

triển và các bộ phận khác cha tốt.
Môi trờng làm việc cha khuyến khích
đợc sự sáng tạo và đổi mới.
Thủ tục mua sắm nhà xởng , máy
móc còn cản trở yêu cầu của công
việc chung.
Còn có những bất ổn trong cơ cấu vốn
của công ty.
Các chỉ số tăng trởng thấp hơn so với
đối thủ cạnh tranh. Chi phí quản trị
nguồn nhân lực có hiệu quả thấp hơn
so đối thủ cạnh tranh. Số vòng quay
các khoản phải thu còn thấp hơn so
với đối thủ cạnh tranh.
Các cơ hội Các đe doạ
Những quan tâm của chính phủ
đối với ngành kinh doanh
Những u đãi về thuế quan nhằm
bảo trợ sản xuất trong nớc.
Cơ hội trong việc liên doanh ,
liên kết với các doanh nghiệp n-
ớc ngoài.
Cơ hội trong việc mở rộng thị
trờng sang các nớc trong khu
vực và các nớc khác.
Những thay đổi thuận lợi trong
hành vi ngời tiêu dùng.
Các phơng tiện tín dụng mới.
Những thuận lợi của tỷ giá
ngoại tệ.

Sự xuất hiện những phân khúc
thị trờng mới.
Những cơ hội trong quan hệ th-
ơng mại khi đợc gia nhập vào
các hiệp hội tổ chức quốc tế,
hoặc những u đãi khác do quan
hệ song phơng giữa các quốc
gia khác nhau.
Sự xuất hiện ngày càng tăng các đối
thủ cạnh tranh với tiềm lực mạnh.
Sự xuất hiện của các sản phẩm thay
thế.
Nền kinh tế đang trong giai đoạn suy
thoái.
Nguy cơ lạm phát, những biến động
bất lợi của hệ thống tỷ giá ngoại tệ.
Sự bùng nổ của công nghệ mới và áp
lực trong vấn đề đổi mới công nghệ.
Sự thay đổi của thị hiếu ngời tiều
dùng.
Những thay đổi trong các quy định
của pháp luật, và những chủ trơng
mới của chính phủ.
Những thay đổi mới trong các thuế
xuất nhập khẩu ở trong nớc cũng nh
tại các quốc gia có quan hệ thơng
mại.
Những khắt khe hơn trong những quy
định về môi trờng.
Những quy định mới đối với các mặt

hàng xuất nhập khẩu.
Bớc 2: Đa ra các kết hợp từng cặp một cách logic.
S + O: Sự kết hợp giữa các điểm mạnh và các cơ hội yêu cầu cần phải sử
dụng mặt mạnh nào để khai thác tốt nhất cơ hội có đợc từ bên ngoài.
S + T: Sự kết hợp giữa điểm mạnh và các đe doạ yêu cầu phải sử dụng
mặt mạnh nào để đối phó với những nguy cơ từ bên ngoài.
W + O: Có hai cách kết hợp trong cặp này:
Thứ nhất, cần phải tập trung khắc phục những yếu kém nào hiện nay để
tạo điều kiện tốt cho việc tận dụng cơ hội từ bên ngoài.
Thứ hai, cần phải khai thác cơ hội nào để lấp dần những chỗ yếu kém
hiện nay.
W + T: Sự kết hợp các mối đe doạ và các điểm yếu yêu cầu cần phải khắc
phục những yếu kém nào để giảm bớt nguy cơ hiện nay.
Bớc 3: Đa ra các đánh giá cho từng cặp kết hợp các yếu tố trong bớc 2 và
bớc 3.
Tình huống SO:Tình huống SO của doanh nghiệp có đặc điểm: ở bên
trong, các mặt mạnh chiếm u thế, còn bên ngoài, các cơ hội chiếm u thế.
Tình huống WO:Tình huống WO của doanh nghiệp có đặc điểm: các
mặt yếu nhiều hơn hẳn mặt mạnh nhng hệ thống bên ngoài thì có các cơ
hội đang chiếm u thế.
Tình huống ST:Tình huống này biểu hiện doanh nghiệp đang hoạt động
rất khó khăn, nhiều cản trở từ các điều kiện bên ngoài tác động đến sự
phát triển của doanh nghiệp. Doanh nghiệp có thể chống lại các nguy cơ
này nhờ vào tiềm lực mạnh mẽ bên trong, bằng cách tận dụng tối đa sức
mạnh đó để chiến thắng các nguy cơ bên ngoài.
Tình huống WT : Doanh nghiệp rơi vào tình huống WT là bị tớc đoạt
mất khả năng phát triển, không có đợc cả ba yếu tố thiên thời - địa lợi
nhân hoà. Doanh nghiệp hoạt động trong điều kiện ngoại cảnh không
thuận lợi, tiềm lực bên trong yếu kém. Không có những mặt mạnh cơ bản
để có thể chiến thắng những nguy cơ và tận dụng các mặt mạnh đó để sửa

chữa, cải thiện các mặt yếu kém của mình.
Bớc 4: Đánh giá tổng hợp tình hình.
1. Xây dựng chiến lợc phát triển vị thế cạnh tranh.
Dựa vào kết quả đánh giá vị thế cạnh tranh theo phơng pháp phân tích
SWOT, Michael E. Porter đa ra 3 chiến lợc phát triển vị thế cạnh tranh tổng quát,
gồm: Chiến lợc chi phí thấp nhất, Chiến lợc khác biệt hoá sản phẩm, và Chiến lợc
tập trung.
chi phí thấp nhất khác biệt hoá
tập trung dựa vào chi phí
thấp nhất
tập trung dựa vào khác biệt
hoá
Hình 3: Các chiến lợc cạnh tranh cơ bản.
Nguồn: Michael E. Porter. Chiến lợc cạnh tranh. New York:
Tạp chí Tự do, 1985.[4
thấp
( chủ yếu là giá cả)
cao thấp hoặc cao
thấp cao thấp ( một hoặc một
vài phân khúc)
Rộng
Hẹp
phạm vi cạnh tranh
nguồn của lợi thế cạnh tranh.
chiến lợc chi phí thấp
nhất
chiến lợc khác biệt hoá chiến lợc tập trung
khác biệt hoá phân khúc thị trường
Quản trị sản xuất
và nguyên liệu.

nghiên cứu phát
triển, Bán hàng và
Marketing
bất kỳ thế mạnh nào
( tuỳ thuộc vào
chiến lợc chi phí
thấp hay khác biệt
hoá)
Hình 4: Chiến lợc cạnh tranh và các yếu tố nền tảng.
Nguồn: Charles W. L. Hill/ Gareth R. Jones, Quản trị chiến l-
ợc,1989.[5]
Hình 3 và hình 4 thể hiện các chiến lợc phát triển vị thế cạnh tranh tổng quát
đợc xây dựng trên cơ sở kết hợp các quyết định khác nhau về các yếu tố nền tảng
sản phẩm, thị trờng, và năng lực phân biệt.
2.1. Chiến lợc chi phí thấp nhất.
Mục tiêu của doanh nghiệp theo đuổi chiến lợc chi phí thấp nhất là vợt trội
đối thủ cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm , dịch vụ với chi phí thấp nhất. Các
doanh nghiệp áp dụng chiến lợc này phải tạo ra đợc sản phẩm có chất lợng không
kém hơn chất lợng của đối thủ cạnh tranh với giá thấp hơn rõ rệt. Chiến lợc này có
thể áp dụng ở những doanh nghiệp có khả năng nắm bắt đợc những nguồn u thế
chi phí khác biệt mà đối thủ cạnh tranh không thể nắm bắt đợc. Những nguồn u
thế nh vậy có thể là: công nghệ khác biệt, nguồn nguyên liệu rẻ, hiệu quả kinh tế
quy mô, sự thành thạo khác biệt sản phẩm về quản lý, tiềm lực tài chính vững
mạnh, đội ngũ cán bộ nghiên cứu phát triển tài giỏi.
Chiến lợc chi phí thấp nhất là một thành trì vững chắc cho doanh nghiệp trên
con đờng tạo dựng vị thế cạnh tranh của mình trên thơng trờng. Với chi phí thấp,
doanh nghiệp hoàn toàn có thể yên tâm hạ giá thành sản phẩm mà không bị thâm
hụt lợi nhuận. Những ngời cung cấp nguyên vật liệu không thể gây sức ép cho
doanh nghiệp về giá cả đợc, bởi doanh nghiệp vừa ở thế mạnh do khách hàng a
chuộng và vừa chủ động điều chỉnh đợc mức giá thành của mình trong phạm vi lợi

nhuận cho phép. Khi có sự phát động cuộc chiến cạnh tranh về giá cả, thì doanh
nghiệp có hệ thống sản xuất với chi phí thấp nhất sẽ đợc lợi hơn cả. Doanh nghiệp
hoàn toàn có thể hạ giá thành sản phẩm hơn nữa so với đối thủ cạnh tranh để giữ
thế mạnh đặc trưng