Kỹ năng lãnh đạo

BẢN TIN KỸ NĂNG LÃNH ðẠO

(Ngày 03 tháng 12 năm 2012)
TIN TỨC - SỰ KIỆN
Warren Buffett khuyên doanh nhân trẻ phụng sự ñể dẫn ñầu

Ngày thứ Sáu vừa qua, khi Warren Buffett, CEO Berkshire Hathaway bước vào một phòng họp
tại khu tàu ñiện thuộc Trường Cao ñẳng Cộng ñồng Cuyahoga, mọi con mắt ñều dõi về phía
ông. Ông Buffett không tham dự phần khai mạc sự kiện Goldman Sachs hỗ trợ 10.000 doanh
nghiệp vừa và nhỏ. Tuy nhiên, mọi âm thanh trong khán phòng ñã ngưng bặt khi ông Buffett
bước nhanh về vị trí của mình.
Ông Buffett có mặt ở Cleveland ñể cho lời khuyên ñối với một số chủ doanh nghiệp vừa và
nhỏ. Chỉ vào chiếc cà-vạt và áo sơ mi, ông Buffett nói: “Tôi không biết tôi trả bao nhiêu cho
chiếc cà-vạt và áo sơ mi này. Nhưng tôi biết rõ tôi ñược ñối ñãi như thế nào khi mua chúng”.
Ông cho biết, việc ông ñược trải nghiệm khi mua cà-vạt và áo sơ mi sẽ ñưa ông trở lại công ty
may mặc ñó. Với câu chuyện minh họa sinh ñộng này, ông ñúc kết: các doanh nghiệp phải phục
vụ công chúng.
“Không một doanh nghiệp nào thất bại nếu biết làm hài lòng khách hàng”, ông kết luận trong
tràng pháo tay của các chủ doanh nghiệp vừa và nhỏ.
Buffett ñã không nói về các ñối thoại với Tổng thống Obama liên quan ñến các chính sách tài
khóa. Trong suốt chiến dịch tranh cử tổng thống, ông Buffett ñã ñứng cạnh Tổng thống Obama
kêu gọi tăng thuế ñối với những người “siêu giàu”.
Ông cũng hối thúc Quốc hội Mỹ ñối thoại với tổng thống về việc cắt giảm chi tiêu và tăng thuế.
Tuy nhiên, trong cuộc họp ngắn ngủi với các doanh nhân Cleveland, ông không ñề cập ñến chủ
ñề này.
(Theo Biz.cafef.vn 2/12)

NHÂN VẬT
Những câu nói bất hủ của "nhà ñầu tư huyền thoại" Warren Buffett

Khi nói về kinh doanh và ñầu tư, Buffett cũng thường sử dụng ngôn ngữ ñơn giản, dễ hiểu,
nhưng cũng rất sâu sắc. Nhân dịp sinh nhật lần thứ 82 của “nhà hiền triết xứ Omaha” cách ñây
ít hôm, trang Business Insider ñiểm lại một số câu nói nổi tiếng của ông, ñược trích từ các lá
thư gửi cổ ñông, các cuộc phỏng vấn, bài viết, bài phát biểu…
ðối với Buffett, có hai nguyên tắc quan trọng: “Nguyên tắc số 1: Không bao giờ ñể mất tiền;
Nguyên tắc số 2: Không quên nguyên tắc số 1”.
Trong lá thư gửi cổ ñông của Buffett vào năm 2004, có một câu nói ñã trở nên rất nổi tiếng là:
“Hãy tham lam khi kẻ khác sợ hãi”. Trong lá thư này, ông viết: “Các nhà ñầu tư nên ghi nhớ
rằng, sự hưng phấn và các phí tổn là kẻ thù của họ. Và nếu họ cứ khăng khăng ñòi xác ñịnh thời
ñiểm ñể tham gia vào thị trường chứng khoán, thì họ nên sợ hãi khi kẻ khác tham lam, và chỉ
tham lam khi kẻ khác sợ hãi”.
Trước ñó, trong lá thư gửi cổ ñông của năm 2000, Buffett khuyên các nhà ñầu tư nên thận trọng
khi việc ñầu tư biến thành ñầu cơ. Ông viết rằng: “Ranh giới không bao giờ sáng sủa và rõ ràng
giữa ñầu tư và ñầu tư càng trở nên mờ nhạt khi các nhà tham gia thị trường gần ñây hưởng
thắng lợi. Không gì che mờ lẽ phải như những khoản tiền lớn không phải cố gắng nhiều mà có.
Một khi ñã trải qua sự kiếm tiền dễ dàng như thế, những người bình thường vốn dĩ nhạy cảm sẽ
rơi vào cách hành xử giống như nàng Lọ Lem ở phòng khiêu vũ. Họ biết rằng, ở lại quá lâu
trong ñêm hội - cũng giống như việc tiếp tục ñầu cơ vào những công ty có mức giá cổ phiếu
quá lớn so với mức lợi nhuận mà họ có thể ñạt ñược trong tương lai - rốt cục sẽ chỉ ñem ñến
quả bí ngô và những chú chuột.


Tuy nhiên, họ vẫn không muốn bỏ lỡ một phút nào của buổi tiệc ñáng sợ ñó. Bởi thế, tất cả
những người tham gia nhẹ dạ ñều có kế hoạch rời bỏ buổi tiệc chỉ vài giây trước khi ñồng hồ
ñiểm 12 giờ. Nhưng lại có một vấn ñề: Họ ñang khiêu vũ trong một căn phòng mà những chiếc
ñồng hồ ở ñó không có kim”.
Lá thư gửi cổ ñông vào năm 1989 của Buffett cho rằng, một công ty quan trọng hơn giá của
công ty ñó. “Sẽ là khôn ngoan hơn nhiều nếu mua ñược một công ty tuyệt vời với mức giá vừa
phải, hơn là mua một công ty vừa phải với một mức giá tuyệt vời”.
Khi nói về những lời khuyên ở Phố Wall, Buffett hài hước rằng: “Phố Wall là nơi duy nhất mà

những người ñi xe Rolls-Royce xin lời khuyên từ những người ñi tàu ñiện ngầm”.
Theo quan ñiểm của Buffett, giá và giá trị không phải là một. Lá thư gửi cổ ñông năm 2008 của
ông có ñoạn viết: “Các ñây ñã lâu, Ben Graham dạy tôi rằng: ‘Giá là số tiền mà bạn trả; giá trị
là thứ mà bạn nhận ñược’. Cho dù chúng ta có ñang nói về tất chân (socks) hay cổ phiếu
(stocks), thì tôi vẫn thích mua hàng hóa có chất lượng khi thứ ñó giảm giá”.
Khi nói về mối liên hệ giữa chỉ số thông minh và hoạt ñộng ñầu tư, Buffett cho rằng, một nhà
ñầu tư giỏi không cần phải là một thiên tài. “Bạn không cần phải là một nhà khoa học tên lửa.
ðầu tư không phải là một trò chơi mà một gã với chỉ số IQ 160 thắng một gã có chỉ số IQ 130”,
ông nói trên trang MSNBC.
Lá thư gửi cổ ñông vào năm 2005 của Buffett có một ñoạn nhắc ñến nhà bác học người Anh
Isaac Newton, người phát minh ra ñịnh luật chuyển ñộng. “Trước ñây, ngài Isaac Newton ñã
ñem ñến cho chúng ta 3 ñịnh luật về chuyển ñộng. ðó là sản phẩm của thiên tài. Nhưng tài
năng thiên bẩm của ngài Isaac không bao phủ ñược lĩnh vực ñầu tư.
Ông ấy ñã lỗ nặng khi ñầu tư vào cổ phiếu của hãng vận tải South Sea và ñã lý giải về thua lỗ
này rằng: ‘Tôi có thể tính toán ñược chuyển ñộng của các ngôi sao, nhưng không lường ñược
sự ñiên rồ của con người’. Nếu không bị tổn thương bởi lần thua lỗ này, ngài Isaac có thể ñã
nghĩ ra ñịnh luật chuyển ñộng thứ tư: ðối với các nhà ñầu tư nói chung, lợi nhuận giảm khi
chuyển ñộng tăng”.
Với quan ñiểm rằng, những ñiều tồi tệ không hiện rõ ở những thời ñiểm tốt, Buffett nói trong lá
thư gửi cổ ñông năm 2001: “Xét cho cùng, chỉ ñến khi thủy triều hạ thì bạn mới có thể phát
hiện ra ai tắm truồng”.
Khi nói về thời ñiểm nắm giữ một tài sản, Buffett viết trong lá thư gửi cổ ñông năm 1988: “Khi
chúng tôi sở cổ phần trong những doanh nghiệp xuất sắc với một bộ máy quản lý xuất sắc, thì
thời gian mà chúng tôi muốn nắm giữ cổ phần ñó là mãi mãi”.
Ông cũng có quan ñiểm cho rằng, không phải cứ thay ñổi là tốt, mà chính sự ít thay ñổi mới là
tốt. “Hướng ñi của chúng tôi là tìm lợi nhuận từ sự thiếu thay ñổi, thay vì từ sự thay ñổi. ðối
với kẹo cao su Wrigley, ñó chính là sự thiếu thay ñổi hấp dẫn tôi. Tôi không cho rằng, loại kẹo
này sẽ chịu ảnh hưởng bất lợi bởi Internet. ðó là loại hình kinh doanh mà tôi thích”, Buffett nói
trên tờ Business Week vào năm 1999.
Cũng trên tờ Business Week vào năm 1999, Buffett còn có một câu nói nổi tiếng khác về thời

ñiểm tốt nhất ñể mua một công ty. Ông nói: “ðiều tốt ñẹp nhất ñến với chúng tôi khi một công
ty tuyệt vời tạm thời gặp vấn ñề…Chúng tôi muốn mua những công ty như thế khi chúng ở trên
bàn phẫu thuật”.
Và nhà ñầu tư huyền thoại cũng có niềm tin mãnh liệt rằng, thị trường chứng khoán luôn vượt
qua ñược các cuộc khủng hoảng. “Trong dài hạn, tin tức từ thị trường chứng khoán sẽ là tin tốt.
Trong thế kỷ 20, nước Mỹ ñã trải qua hai cuộc chiến tranh thế giới cùng những cuộc xung ñột
quân sự tốn kém; ðại suy thoái, hàng chục cuộc suy thoái và khủng hoảng tài chính; những cú
sốc dầu lửa; dịch cúm; và vụ từ chức của một vị tổng thống. Nhưng chỉ số Dow vẫn tăng từ 66
ñiểm lên 11.497 ñiểm”.
(Theo Dân trí)

TIN DOANH NGHIỆP
Louis Vuitton thay CEO mới
Doanh nhân người Tây Ban Nha Jordi Constans ñã chính thức thay thế Yves Carcelle ñể ñảm


nhận vị trí giám ñốc ñiều hành của hãng thời trang Pháp danh tiếng.
Jordi Constans gia nhập hãng thời trang Pháp vào năm ngoái và ñã ñược dự kiến là sẽ tiếp quản
chức vị giám ñốc ñiều hành của người tiền nhiệm vào cuối năm nay, sau 12 tháng làm quen với
thương hiệu. ðồng thời, ông cũng dự ñịnh sẽ làm thành viên ủy ban ñiều hành của tập ñoàn
LVMH.
Yves Carcelle, làm giám ñốc ñiều hành tại Louis Vuitton bắt ñầu từ năm 1990, không rời khỏi
hãng hoàn toàn mà ông ñược bổ nhiệm một chức vụ mới là phó chủ tịch của bảo tàng nghệ
thuật Fondation Louis Vuitton - sẽ bắt ñầu mở cửa vào năm tới tại Paris. ðồng thời, ông vẫn sẽ
nằm trong ban ñiều hành của LVMH, ñể thực hiện "nhiệm vụ chiến lược" cùng với Bernard
Arnault chủ tịch của tập ñoàn.
(NDHMoney 30/11)

QUẢN LÝ
Chủ tịch Dược Hậu Giang: "Tôi quản trị ñội ngũ chứ không quản lý ñám ñông"

Doanh nhân Phạm Thị Việt Nga, Chủ tịch Hội ñồng quản trị Dược Hậu Giang chia sẻ: Bí quyết
thành công của chúng tôi là sở hữu một ñội ngũ mạnh, trên dưới một lòng, sẵn sàng gắn bó và
cống hiến vượt qua mọi khó khăn.Chủ tịch Dược Hậu Giang: "Tôi quản trị ñội ngũ chứ không
quản lý ñám ñông".
Thành quả là ðội ngũ kế thừa
Chèo lái ñưa “con thuyền” Dược Hậu Giang từ một xí nghiệp dược trên bờ vực phá sản trở
thành công ty Dược hàng ñầu Việt Nam, trong ngành dược, người ta gọi bà là “bông hoa thép
trên thương trường”. Sau 38 năm gắn bó, rời vị trí CEO tại Dược Hậu Giang, Doanh nhân
Phạm Thị Việt Nga rất khiêm tốn khi nói về mình:“Thành quả lớn nhất tôi ñể lại chính là “ñội
ngũ kế thừa”.
Cách nói giản dị của bà thực ra lại phản ánh chân thực nét văn hóa ñặc trưng mà bất cứ ai tiếp
xúc với ñội ngũ của Dược Hậu Giang cảm nhận ñược: ñội ngũ hết lòng với công việc, coi
doanh nghiệp là ngôi nhà của mình. Trong mỗi hành ñộng, mỗi thành viên ñều mang một viên
gạch nhỏ xây nên ngôi nhà chung.
Một doanh nghiệp có hàng ngàn nhân sự, kênh phân phối rộng khắp, doanh thu hàng vài ngàn
tỷ ñồng… nhưng giá trị cốt lõi của Dược Hậu Giang lại nằm ở yếu tố con người. “Con người là
yếu tố cốt then chốt của bất cứ doanh nghiệp nào. Vì vậy, chúng tôi luôn ñặt mục tiêu ñào tạo,
xây dựng ñội ngũ kế thừa. Chỉ có ñội ngũ mới tạo ra sức mạnh, chứ không phải những cá nhân
ñơn lẻ làm việc với nhau”, bà Nga chia sẻ.
Không ngừng học hỏi
ði lên từ kháng chiến nhưng bà ñiều hành doanh nghiệp vượt cả các doanh nhân giỏi thời bình.
Kỹ năng lãnh ñạo và quản trị doanh nghiệp của bà nhờ liên tục học hỏi.
“ðã làm kinh doanh thì những người ñứng ñầu phải có kỹ năng quản trị. Bản thân tôi liên tục
học hỏi không ngừng. CEO mà ñọc báo cáo tài chính không hiểu gì, thế là tôi ñi học quản trị
kinh doanh rồi học lên tiến sĩ. Chưa hiểu tôi quay lại học Thạc sỹ… Ở DHG, các phó, trưởng
bộ phận ñều phải học thêm về quản trị (ngoài chuyên môn).Vì thế ñội ngũ quản lý của DHG
hiện nay ñều có khả năng về hoạch ñịnh chiến lược và quản lý tổ chức rất tốt”. Bà Nga cho biết.
ðã thành nề nếp, dù là công việc gì, cũng phải làm tới nơi, tới chốn theo tiêu chí “ñã muốn phải
làm, ñã làm phải thắng”. Bản thân tôi, mỗi buổi công tác với cộng sự tôi ñều ñào tạo họ. Học là
một quá trình liên tục và học qua công việc là cách học hiệu quả nhất.

Kinh doanh bằng sự tử tế
Mặc dù thành công như vậy, ñã chuẩn bị ñược một ñội ngũ kế thừa giỏi chuyên môn và tâm
huyết với doanh nghiệp. Bà chỉ có chút nuối tiếc: Ngày trước xây dựng ñội ngũ DHG với
phương thức “gia ñình trị”, lấy tình cảm làm nền tảng hoạt ñộng. “Hình như ñược sống trong sự
bao bọc trong môi trường luôn biết hy sinh – vì nhau, nên ñội ngũ của chúng tôi quen nhường
nhịn, không cố ganh ñua. Tôi chỉ e, ñứa nào cũng hiền, ra bên ngoài sẽ phát triển thế nào với xã
hội ñầy bon chen”, bà chia sẻ.
Chuyển giao cho ñội ngũ kế thừa chèo lái, bà không sợ con thuyền DHG ñi lệch hướng vì


những giá trị ñã thành nền tảng văn hóa của DHG. Bà ñã xây dựng văn hóa doanh nghiệp bằng
cái tâm và ñể lại một ñội ngũ biết sống và kinh doanh bằng sự “tử tế”. Có thể ñó chính là lợi thế
cạnh tranh ñộc ñáo của Dược Hậu Giang.
“Tài sản lớn nhất ñối với tôi ở Dược Hậu Giang chính là ñội ngũ”. Suốt ñời bà ñối ñãi với cộng
sự của mình bằng trái tim và tấm lòng của một người làm cách mạng: nhường nhịn, biết sống vì
người khác, dám hy sinh, dấn thân và sẵn sàng cho ñi. Bà ñã làm mà không biết gọi tên chính
xác những việc mình làm là gì. Thứ mà các tập ñoàn toàn cầu ñã ñưa vào tinh hoa quản trị
như:“Quản trị ñội ngũ chứ không quản lý ñám ñông, Lãnh ñạo con người chứ không “cai trị”
con người; Vì người là cách vì mình khôn ngoan nhất.
Luôn tìm cách ñào tạo, quan tâm, phát triển và giữ chân người giỏi, bí quyết thành công của
DHG là làm cho con người gắn bó với “cỗ máy” mà cả ñời bà ñã gắn bó hết lòng.
Chỉ có thể “Lãnh ñạo” khi yêu họ
Sở hữu một ñội ngũ nhân sự ñoàn kết mà nhiều tập ñoàn mơ ước, tài sản lớn nhất của Dược
Hậu Giang chính là ñội ngũ một lòng hướng về ngôi nhà chung. Phải chăng, doanh nhân Phạm
Thị Việt Nga ñã truyền tất cả tinh thần của một người kháng chiến, ñem cốt cách của người
“chiến sĩ” vào kinh doanh: trong mọi hành ñộng, họ là những người “ñồng chí” luôn biết sống
và hy sinh vì khát vọng: Vì một cuộc sống tốt ñẹp hơn”.
Bà lấy cái tâm, sự nồng hậu, cái chân tình giữa người với người ñể ñối ñãi với họ.Thì ra, bí
quyết ñể thành công của bà Nga trong suốt 38 năm qua là “chỉ có thể lãnh ñạo ñội ngũ của
mình khi yêu họ”.

(Theo biz.cafef.vn 30/11)

Quản lý kết quả lao ñộng – ñiều doanh nghiệp cần biết (Phần 1)
Ngày nay, mọi lý thuyết kinh doanh hiện ñại ñều nhất trí rằng con người là tài sản quý giá nhất
và là yếu tố then chốt tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Chất lượng và kết quả lao
ñộng của từng cá nhân sẽ quyết ñịnh kết quả chung của toàn doanh nghiệp. Vì vậy, doanh
nghiệp cần không ngừng cải thiện kết quả lao ñộng của từng nhân viên nhằm nâng cao vị thế
cạnh tranh của mình. ðể làm ñược ñiều ñó, doanh nghiệp cần phải có một cơ chế quản lý kết
quả lao ñộng thực sự có hiệu quả.
Phần 1: Quản lý kết quả lao ñộng là gì?
Quản lý kết quả lao ñộng có thể hiểu là quá trình doanh nghiệp xây dựng và thực hiện các chính
sách nhằm nâng cao kết quả hoạt ñộng của doanh nghiệp thông qua việc tập trung quản lý kết
quả lao ñộng của từng cá nhân. Quá trình này gồm ba bước cơ bản sau:
1. Thiết lập mục tiêu: Các nhà quản lý xác ñịnh nhiệm vụ của người lao ñộng dựa trên cơ sở
chiến lược hoạt ñộng chung của doanh nghiệp. ðây là giai ñoạn quan trọng ñể bảo ñảm rằng
người lao ñộng hiểu rõ nhiệm vụ của mình cũng như những việc họ làm sẽ trực tiếp phục vụ
cho lợi ích của doanh nghiệp.
2. Giám sát công việc: Các nhà quản lý sẽ theo dõi quá trình thực hiện nhiệm vụ của người lao
ñộng nhằm chắc chắn rằng họ ñang làm ñúng theo những gì ñược yêu cầu. Quan trọng hơn, quá
trình này sẽ giúp tìm ra những vấn ñề nảy sinh, cần phải giải quyết ñể từ ñó nhà quản lý có
những bước ñiều chỉnh chính sách phù hợp nhằm ñạt ñược kết quả tối ña.
3. ðánh giá kết quả: Nhà quản lý sẽ ño lường kết quả lao ñộng của nhân viên, xác ñịnh những
ñiểm yếu cần phải khắc phục và những ñiểm mạnh cần phát huy. Trên cơ sở ñó, nhà quản lý sẽ
ñưa ra phản hồi thích hợp cũng như lắng nghe phản hồi của nhân viên. ðây chính là cơ sở ñể
doanh nghiệp xây dựng chính sách ñào tạo và thưởng phạt thích hợp nhằm nâng cao hơn nữa
kết quả của từng cá nhân.
Việc quản lý kết quả lao ñộng nếu ñược thực hiện hiệu quả sẽ mang lại rất nhiều lợi ích cho
doanh nghiệp như:
- Cải thiện kết quả của toàn doanh nghiệp;
- Thúc ñẩy tinh thần trách nhiệm cũng như sự cam kết của người lao ñộng thông qua việc nhấn

mạnh vai trò cá nhân của người lao ñộng cũng như quá trình trao quyền tự chủ cho họ;
- Hỗ trợ quá trình tuyển dụng và phát triển nguồn nhân lực có chất lượng cao nhất;


- Cải thiện kỹ năng của nhà quản lý;…
Nội dung bài viết trên là của Nguyễn Kiều Anh, Thạc sĩ Quản trị nhân sự, ðại học South
Australia. (
Theo Doanhnhan 360
0
)

5 Lý do tại sao nhân viên giỏi bất mãn và bỏ việc

Gần ñây ñã có một cuộc tranh cãi sôi nổi khi hai ông lớn trong làng công nghệ thế giới là Apple
và Microsoft ñã ñể những lãnh ñạo quan trọng của họ là Scott Forstall và Steve Sinofsky ra ñi.
Hai người này ñều ñược liệt vào những người khó tính và kiêu căng ngạo mạn.
Giống như mọi trường hợp bị sa thải khác, hai vị quản lý này bị mô tả là “khó kiểm soát” và
làm ñồng nghiệp mất lòng tin ñến mức CEO của hai công ty (Tim Cook của Apple và Steve
Ballmer tại Microsoft) không còn sự lựa chọn nào khác, phải miễn cưỡng sa thải họ. Nhiều bài
báo ñưa tin về sự kiện này cho hay “Vụ việc ñể lại nhiều nỗi buồn hơn là sự tức giận”.
Chỉ có một vấn ñề với câu chuyện này. ðó là thông tin có vẻ theo hướng một chiều và ngờ
nghệch một cách nguy hiểm.
Hãy xem, bất cứ ai ở trình ñộ hiểu biết nào cũng phải bác bỏ nhận ñịnh cho rằng Steve Sinofsky
và Scott Forstall là khó gần, kiêu ngạo và ñôi khi không thể chịu ñựng nổi. Hãy xem họ ñã từng
làm việc với những ai: Steve Jobs, Bill Gates và Steve Ballmer. Không ai trong số những người
ñàn ông này lại có những tính cách tương tự như vậy.
Cũng có thể hai vị quản lý này là những người ñến sau nên không phù hợp với văn hóa công ty.
Sinofsky ra nhập Microsoft với vai trò là kỹ sư thiết kế phần mềm năm 1989 (từ 24 năm trước)
và Scott Forstall chuyển tới Apple từ công ty NeXT sau khi công ty này ñược Apple mua lại
năm 1997. Cả hai ñều ñược ghi nhận là có nhiều sáng kiến ñổi mới và thực hiện thành công

những sáng kiến ñó. Bên cạnh ñó thỉnh thoảng họ cũng hay giận dỗi.
Theo kinh nghiệm của tôi trường hợp này không phải là hai người này ñã hết thời. Rõ ràng là
trước ñây cả Sinofsky và Forstall ñều ñã tìm ra cách ñể kiểm soát tính giận dỗi của mình, giữ
hành vi ở khuôn khổ chấp nhận ñược, nhưng rồi cả hai ñều nhận thấy môi trường làm việc của
họ càng ngày càng trở nên không thể chịu ñựng ñược.
Nói cách khác, Cook và Ballmer ñã ñể cho những thay ñổi về văn hóa công ty diễn ra tại Apple
và Microsoft và cuối cùng ñã thổi bay những nhân viên cá tính mạnh ra khỏi công ty.
ðiều này thường xuyên diễn ra. Một công ty ñược quản lý theo kiểu chuyên quyền sẽ khiến
những nhân viên cá tính mạnh phát ñiên và bỏ ñi.
Dưới ñây là năm lý do hàng ñầu khiến các nhân viên cá tính mạnh, có hiệu quả làm việc cao
nổi xung và cách bố trí sắp xếp công việc cho họ cũng như những giải pháp cho vấn ñề này:
1. Các ưu tiên thường xuyên thay ñổi/ không thống nhất
Tại sao ñây là vấn ñề: Không có gì khiến nhân viên giỏi thấy khó chịu hơn là sự quản lý theo
xu hướng nhất thời.
Làm thế nào ñể nhận diện vấn ñề: Nhân viên thờ ơ mỗi khi một sáng kiến mới ñược giới thiệu-
trông ñờ ñẫn trong các cuộc họp bàn về chiến lược.
Việc cần phải làm: ðặt ra một chiến lược ngắn, trung và dài hạn và gắn mỗi chiến lược với một
kỳ hạn hợp lý và không ñể bị sao lãng với những thứ mới hơn.
2. Bỏ qua những người tầm thường
Tại sao ñây lại là một vấn ñề: Lý do số 1 khiến những nhân viên giỏi rời bỏ công ty mà lẽ ra họ
phải hạnh phúc khi ñược ở ñó là vì phải chịu ñựng những kẻ tầm thường.
Làm thế nào ñể nhận diện vấn ñề: Sự miệt thị và khoảng cách giữa những nhân viên xuất sắc và
những người không bắt kịp với họ. Sự không hài lòng với các khoản thưởng (trợ cấp, thưởng
thêm, giải thưởng…) mà những người khác ñược nhận.
Việc cần phải làm: ðặt ra các mục tiêu cao cho toàn công ty và xây dựng cả chính sách thưởng
(ñối với thành công) và phạt (ñối với trường hợp thất bại). Áp dụng cả hai chính sách này một
cách nhất quán và công bằng.
3. Hội chứng lạc lõng với tập thể
Tại sao ñây lại là một vấn ñề: Các nhân viên giỏi thích làm những gì mà họ có thế mạnh, chứ