kỹ năng lãnh đạo 4

BẢN TIN KỸ NĂNG LÃNH ðẠO

(Ngày 21 tháng 02 năm

2013)
TIN TỨC – SỰ KIỆN
Kết nối doanh nhân xã hội lĩnh vực công nghệ Việt Nam và thế giới

Sự kiện kết nối doanh nhân xã hội lĩnh vực công nghệ Việt Nam và thế giới “A new hope”
vừa diễn ra thành công tại Thành phố Hồ Chí Minh.
Chương trình có khách mời là 11 doanh nhân xã hội lĩnh vực công nghệ có tiềm năng về tài
chính, tác ñộng xã hội hàng ñầu với doanh thu hàng chục triệu ñô la mỗi năm và 20 nhà tư
vấn kinh doanh hàng ñầu thế giới (như Megan Smith – Phó Chủ tịch Google, George
Kembel – người sáng lập Stanford d.School…).
Chương trình do Học viện Khởi nghiệp (YUP) (www.yup.edu.vn) – Học viện hàng ñầu
Việt Nam về lĩnh vực ñào tạo và hỗ trợ giới trẻ khởi nghiệp, cùng ñối tác Trung tâm hỗ trợ
phục vụ sáng kiến cộng ñồng (CSIP) (www.csip.vng) và ñơn vị tài trợ là Công ty Cổ phần
ðầu tư VNGlobal phối hợp tổ chức.
Nội dung chính của “A new hope” là kết nối các doanh nhân xã hội lĩnh vực công nghệ và
các nhà tư vấn kinh doanh tầm cỡ thế giới với cộng ñồng khởi nghiệp các doanh nghiệp xã
hội tại Việt Nam. Qua ñó, tạo ra giá trị về sự hợp tác ñầu tư, bán hàng, ñào tạo, nhân rộng
mô hình, hợp tác cùng nhau tạo ra lời giải hiệu quả cho các vấn ñề của xã hội hiện nay.
Chương trình mở ñầu với bài phát biểu khai mạc của ông Tạ Minh Tuấn - người sáng lập
doanh nghiệp xã hội HELP International và là ñại diện cho các doanh nhân xã hội tại Việt
Nam. Tiếp theo là phần chia sẻ của ông Daniel Epstein - người sáng lập nhóm
“Unreasonable At Sea” và hành trình 100 ngày trên biển của nhóm này. Sau ñó. người
tham dự ñược gặp gỡ và giao lưu với 11 doanh nhân xã hội thế giới, tiếp cận với những

thông tin về sản phẩm, kỹ thuất tiên tiến và hiệu quả nhất hiện nay.
Ngoài ra, người tham dự ñược ñào tạo về kiến thức khởi nghiệp với sự hướng dẫn của ông
Tom Chi- Nguyên Giám ñốc bộ phận UX – Google. Cuối cùng là phần trao ñổi các cơ hội
hợp tác và kinh doanh cho nhau giữa toàn bộ những khách mời và người tham dự.
Học viện YUP cho biết, sẽ tổ chức “A new hope” như là 1 sự kiện thường niên sau Tết, ñầu
Xuân, như một dịp thích hợp ñể nhắc mỗi chúng ta nhớ rằng nếu quyết tâm thay ñổi, chúng
ta sẽ trở thành một phần của giải pháp thay vì là một phần của vấn ñề
. (Hà Nội Mới 20/2)

TIN DOANH NGHIỆP
Elena Ford tiếp quản vị trí cấp cao tại hãng xe số 2 Hoa Kỳ
Ford Motor vừa chính thức công bố thông tin mới về thay ñổi nhân sự cấp cao của hãng.
Theo ñó Elena Ford – cháu gái của người sáng lập thương hiệu Ford sẽ ñược bổ nhiệm lên
Giám ñốc ñiều hành cấp cao quản lý tiêu chuẩn hệ thống ñại lý ủy quyền của Ford trên toàn
cầu. Quyết ñịnh bắt ñầu có hiệu lực kể từ ngày 1/3.
Elena Ford năm nay 46 tuổi là con gái của tỷ phú Hy Lạp Stavros Niarchos và Charlotte
Ford – người thừa kế duy nhất của Henry Ford. Elena bắt ñầu làm việc tại Ford từ năm
1995. Trước khi ñược bổ nhiệm vào vị trí mới, bà ñảm nhiệm chức vụ Giám ñốc tiếp thị
toàn cầu của Ford trong vòng 4 năm qua.
Với vai trò mới, Elena Ford sẽ ñiều hành một bộ phận mới, chịu trách nhiệm với việc cải




thiện hiệu quả cũng như các tiêu chuẩn của hệ thống ñại lý trên toàn cầu của nhà sản xuất
ôtô lớn số 2 Hoa Kỳ, ñồng thời trở thành người thứ 2 trong gia ñình Ford nắm giữ toàn
quyền ñiều tiết danh sách các ñại lý cấp 1 của hãng, cùng với Bill Ford – chủ tịch Hội ñồng
quản trị Ford Motor Co. Các thành viên trong gia ñình Ford hiện nắm trong tay 40% cổ
phiếu loại B của hãng – loại cổ phiếu cho phép bỏ phiếu kiểm soát ñiều hành.
Theo các nhà chuyên môn, ñộng thái này của Ford cho thấy hãng ñang nung nấu tham

vọng cơ cấu lại năng lực tiếp thị của Công ty mẹ, ñặc biệt là ñối với thương hiệu Lincoln
và cải thiện vị thế tại một số thị trường trọng yếu vốn ñang bị bỏ ngỏ như châu Âu và
Trung Quốc.
(Autodaily.vn 18/2)

NHÂN VẬT
Tỷ phú ðức quyên tặng một nửa tài sản làm từ thiện
Ngày 19/2, tại Mỹ, Warren Buffett và Bill Gates hoan nghênh tỷ phú Hasso Plattner (69
tuổi) gia nhập Câu lạc bộ những người siêu quyên tặng theo sáng kiến “Cam kết quyên
tặng”.
Theo quy ñịnh, muốn gia nhập Câu lạc bộ này, thành viên phải cam kết quyên tặng tối
thiểu một nửa tài sản của mình.
Ông Hasso Plattner là người sáng lập Công ty SAP (có trụ sở chính ở Mỹ) - một Công ty
hàng ñầu chuyên sản xuất phần mềm cho các doanh nghiệp với doanh thu 16,22 tỷ Euro
một năm. SAP có trên 65.000 nhân viên với trên 232.000 khách hàng là doanh nghiệp ở
nhiều lĩnh vực trên khắp thế giới.
Tạp chí Forbes ước tính, tài sản của ông Plattner vào khoảng 7,2 tỷ USD (tương ñương 5,4
tỷ Euro). Từ nhiều năm nay, 2 ông Buffett và Gates luôn ñược xếp ở vị trí thứ 2 và thứ 3
trong danh sách những tỷ phú của Forbes.
Cách ñây gần 3 năm, 2 ông ñã ñưa ra sáng kiến thành lập câu lạc bộ những người siêu
quyên tặng và thuyết phục ñược trên 100 tỷ phú quyên tặng ít nhất một nửa tài sản của
mình, trong ñó hầu hết là người Mỹ.
(Vietnamplus.vn 20/2)

QUẢN LÝ
Xác ñịnh mục tiêu cho nhân viên
Một trong những ñiều cơ bản mà một nhà quản trị kinh doanh cần phải ghi nhớ là: Luôn ñề
rõ mục tiêu cho nhân viên của mình. Các nhà quản trị kinh nghiệm ñều khẳng ñịnh rằng,
nhân viên sẽ làm việc tốt hơn khi họ biết rõ họ ñang làm gì và sẽ phải làm gì. Do vậy, các
mục tiêu cần phải ñược trình bày rõ ràng và bằng văn bản.

Một nhà quản lý giỏi sẽ luôn bàn bạc cởi mở với nhân viên về các mục tiêu, ñồng thời huy
ñộng ñược nỗ lực của tập thể ñể cùng thực hiện những mục tiêu này.
Thực tế ñã chứng minh rằng, khi ñược cùng tham gia hoạch ñịnh mục tiêu và sắp xếp tiến
ñộ thực hiện những mục tiêu ñó, các nhân viên sẽ cảm thấy phải chia sẻ trách nhiệm và do
ñó, họ sẽ tự giác hơn trong công việc của mình.
Ở một số Công ty, công việc này còn ñược thực hiện rất sáng tạo. Ví dụ, trong năm tài
chính 2002, Công ty ô tô A sẽ ñưa ra một thương hiệu ô tô mới. Mục tiêu là cần xây dựng
thương hiệu này. Phòng ñối ngoại là bộ phận ñầu tiên ñược giao lập kế hoạch và xác ñịnh
mục tiêu kinh doanh. Các nhân viên trong Phòng sẽ cùng tham gia ý kiến và tự xác ñịnh
mục tiêu cho mình. Kết quả của việc thảo luận này sẽ ñược ñưa tới từng bộ phận như
marketing, bán hàng, tài chính trong Công ty.
Tại mỗi bộ phận, các nhân viên sẽ làm theo cách này, nghĩa là cùng bàn bạc, xác ñịnh mục
tiêu công việc. Sau ñó, Ban lãnh ñạo Công ty sẽ xem xét toàn bộ mục tiêu cũng như tiến ñộ




của từng bộ phận. Cuộc họp cuối cùng sẽ gồm ban lãnh ñạo Công ty và lãnh ñạo các bộ
phận.
Văn bản về mục tiêu của các nhân viên trong cty sẽ ñược gửi ñén cho từng nhân viên. Do
vậy, mỗi nhân viên sẽ nhìn rõ hơn trách nhiệm của họ và ñặt công việc này trong tổng thể
hoạt ñộng của Công ty.
Không phải ngẫu nhiên mà kinh doanh thường ñược gắn với sự thay ñổi và ñòi hỏi tính
năng ñộng, mềm dẻo. Chính vì vậy, trong quá trình theo dõi việc thực hiện công việc, nhà
quản lý phải luôn luôn sẵn sàng ñể thay ñổi mục tiêu khi có lý do hoặc ñiều kiện.
(Kynang.com.vn)

Tại sao quản lý thất bại?
Có thể có rất nhiều người ñã từng làm việc dưới quyền của những ông chủ rất khó chịu. Có
thể họ không tuân thủ kỷ luật lao ñộng hoặc không ñủ khả nǎng ñể làm việc ñại diện cho

ông chủ của mình. Tuy nhiên, theo Tiến sỹ Morgan W. McCall - Giáo sư về quản lý và tổ
chức tại ðại học Nam California (Mỹ) thì dù người lao ñộng có lỗi thế nào ñi nữa, người
quản lý cũng rất có thể sẽ mắc phải 1 trong các lỗi sau, có thể sẽ khiến sự nghiệp quản lý
của anh ta bị thất bại:
1. Không nhạy cảm
2. Hành ñộng một cách khác thường
3. Phản bội lại niềm tin
4. Kiểm soát chặt chẽ quá mức
5. Tham vọng quá mức
6. Không có khả nǎng suy nghĩ một cách chiến lược
7. Không có khả nǎng thích ứng với người quản lý mới
8. Quá phụ thuộc vào một người chỉ bảo cho mình
9. ðưa ra các quyết ñịnh nhân sự không hiệu quả
10. Không có khả nǎng giải quyết các vấn ñề về hoạt ñộng của phòng ban
kn1
Bạn là nhà quản lý? Bạn sẽ nghĩ sao nếu mình mắc phải một trong những lỗi này. Theo
McCall, có rất nhiều cách ñể phát hiện ñiều ñó và thường là người khác dễ nhận thấy ñiều
ñó hơn chính bản thân bạn. Vấn ñề ñặt ra là liệu bạn có ñủ can ñảm ñể hỏi họ? Nếu có can
ñảm thì liệu bạn có những mối quan hệ tốt với ai ñể họ trả lời bạn một cách thành thật?
Bạn cũng có thể tự mình nhận ra ñiều ñó tùy thuộc vào lỗi mà bạn mắc phải. Chẳng hạn
như:
Nếu bạn nghi ngờ mình ñang quản lý chặt chẽ quá mức, hãy ñứng ra xa và xem mọi người
ñang thực hiện mệnh lệnh của bạn một cách nhiệt tình hay ñơn giản là họ tuân lệnh. Nếu
bạn can thiệp vào một dự án mà bạn ñã giao cho người khác, liệu họ có tỏ ra không tức
giận và chống ñối?
ðưa ra các quyết ñịnh nhân lực không hiệu quả sẽ ñược thể hiện rõ trong các trường hợp
khi bạn thường xuyên hình thành các nhóm trong tổ chức nhưng hoạt ñộng của chúng
không hiệu quả, hoặc nếu bạn thường tuyển dụng những người theo hình tượng riêng của
mình hoặc chỉ tuyển những chuyên gia. Giáo sư McCall cho rằng: “Càng ñảm nhận trọng
trách quản lý cao hơn, bạn càng cần những người có những kỹ nǎng và khả nǎng ở tầm

rộng hơn dưới quyền ñể giúp ñỡ bạn lãnh ñạo”.
Những dấu hiệu cho thấy bạn tham vọng quá mức chẳng hạn như quá ước ao ñược lên một
vị trí quản lý cao hơn hoặc thường làm những việc mà người khác phải chịu phí tổn. Cũng
theo Giáo sư McCall, sẽ là một sai lầm khi phụ thuộc quá nhiều vào những ñiều tra về tình



hình hoạt ñộng. Ông nói: “Một số ñiều tra hữu ích hơn những ñiều tra khác. Tuy nhiên,
những nhà quản lý khát khao những thông tin phản hồi thường tạo ra một môi trường làm
việc nơi những cộng sự và nhân viên của mình sợ phải nói ra sự thật”. Do vậy, nên dùng
những bản tổng kết ñánh giá làm một công cụ hữu ích.
Có lẽ thách thức lớn nhất ñối với việc vượt qua những lỗi lầm hay sai lầm “chết người” nói
trên là phải học cách nhận trách nhiệm về những lỗi lầm ñó trước tiên. Ông McCall chia sẻ:
“Khi tôi phỏng vấn những nhà quản lý mà sự nghiệp của anh ta có vẻ ñang tụt dốc, tôi nhìn
thấy một xu hướng là gắn những ñiều ñã xảy ra với những nguyên nhân bên ngoài. Họ
không nhận thức ñược rằng một phần trong những nguyên nhân ñó là từ chính họ. Thậm
chí nếu nó chỉ chiếm 10 - 20% thì cũng là ñiều mà bạn phải chú ý và tìm cách khắc phục”.
(Kynang.com.vn)

Khi nhân viên biết nhiều hơn sếp
Ngày nay, ñể quản lý những chuyên gia trình ñộ cao cần phải có những kĩ năng ñặc biệt –
những kĩ năng mà bạn có lẽ không nghĩ ñến. Những nhân viên có trình ñộ thường biết
nhiều hơn bạn trong lĩnh vực của họ. Vậy, bạn làm thế nào ñể quản lý ñược những người
ñó khi họ biết công việc của mình rõ hơn bạn?
Trong trường hợp ñó, là một lãnh ñạo, bạn phải chú tâm ñến nguyện vọng và nhu cầu của
nhân viên hơn là kĩ năng chuyên môn của mình. Dưới ñây là một số mẹo ñể quản lý nhân
viên trí thức hiệu quả.
Thể hiện niềm ñam mê
Ngày trước, làm việc 40 giờ/tuần và dành 4 – 5 tuần cho kì nghỉ chứng tỏ một người ít
thích thú với công việc. Ngày nay người ta làm việc 60 – 80 giờ/tuần, và quan trọng là

người ta cần phải yêu thích công việc ñể tránh trạng thái làm việc quá sức. Các sếp biết
“làm gương” và thể hiện ñam mê với việc mình làm sẽ giúp cấp dưới học tập theo.
Nâng cao năng lực
Việc làm ổn ñịnh ngày càng ít, mà sự cạnh tranh toàn cầu ngày càng cao, do ñó liên tục cập
nhật và cải thiện kĩ năng làm việc là rất quan trọng. Nhà lãnh ñạo cần phải nhìn trước ñược
những kĩ năng mà nhân viên của mình sẽ cần trong tương lai và giúp họ trau dồi chúng.
Quý trọng thời gian
Ngày nay con người có ít thời gian hơn, tức là giá trị thời gian tăng lên. Nhân viên không
thích những nhà lãnh ñạo làm tốn thời gian của họ. Các nhà lãnh ñạo sẽ thành công hơn
nhiều nếu tránh ñược những công việc vừa không khuyến khích ñam mê vừa không nâng
cao năng lực cho nhân viên.
Xây dựng mạng lưới quan hệ
Việc làm ổn ñịnh là nhờ năng lực, ñam mê và mạng lưới quan hệ tốt. Nhà lãnh ñạo nào
giúp ñược nhân viên của mình hình thành mạng lưới quan hệ tốt cả trong và ngoài Công ty
sẽ có ñược lợi thế cạnh tranh lớn cũng như lòng trung thành của nhân viên. Những mạng
lưới chuyên nghiệp này sẽ giúp nhân viên mở rộng vốn hiểu biết và giúp ñỡ cho tổ chức
của mình.
Hỗ trợ phát triển
Các nhân viên giỏi nhất không chỉ làm việc vì tiền. Họ muốn ñược cống hiến và phát triển
trong lĩnh vực của mình. Những nhà lãnh ñạo hỏi nhân viên của mình rằng “Công ty chúng
ta có thể làm gì ñể giúp anh/chị phát triển và ñạt ñược mục tiêu của mình?” sẽ thấy hiệu
quả gấp 10 lần.
Tìm một ý nghĩa cho công việc




Chẳng ai lại muốn làm một công việc vô nghĩa và khiến họ buồn chán. Các nhà lãnh ñạo
phải cho nhân viên của mình thấy tổ chức có thể giúp họ ñóng góp cho thế giới và tạo cảm
giác ñược khen thưởng cho những việc mà họ ñã làm bằng ñam mê.

Quản lý nhân viên có trình ñộ là một công việc ñầy thách thức nhưng rất ñáng làm. Những
nhà lãnh ñạo làm công việc ñó cần phải nhìn xa hơn công việc và phải nghĩ về nhân viên
của mình nếu họ muốn thành công. Bằng cách ñánh giá cao và khuyến khích sự cống hiến,
thời gian và kinh nghiệm của nhân viên, các nhà lãnh ñạo sẽ giúp hình thành không chỉ
tương lai của ñội ngũ chuyên gia mà họ dẫn dắt mà còn cả tương lai của tổ chức của mình.
(Kynang.com.vn)

ðÀM PHÁN
Nghệ thuật và kỹ xảo trong ñàm phán

ðàm phán là quá trình cân ño “giá trị ñàm phán”, còn là biểu hiện một tinh thần hợp tác,
dựa trên cơ sở hai bên cùng có lợi, thông qua nỗ lực ñàm phán nhằm mục ñích ñạt ñược
thoả thuận chung thống nhất.
Một người ñàm phán giỏi không thể áp dụng cách thức ñàm phán mạnh mẽ, cứng nhắc ñể
ñạt ñược mục ñích của mình. Vì vậy, trong quá trình tiến hành ñàm phán, chúng ta phải
nắm bắt tốt kĩ xảo ñàm phán. Các kĩ xảo chủ yếu là: Kĩ xảo trình bày, giải thích, kĩ xảo ñưa
ra câu hỏi hay kĩ xảo trả lời, phá vỡ bế tắc, hay thuyết phục ñối tác v.v…
Trước tiên, thái ñộ ñàm phán cần ñối ñãi chân tình, khiêm tốn, thành khẩn, thân mật, tôn
trọng. Tuy nhiên, ñó cũng chưa phải là ñiều kiện bắt buộc trong ngôn ngữ ñàm phán, trong
ñàm phán nên có thái ñộ chân tình, không chỉ nhằm nói chuyện một cách chân thành với
ñối phương mà ñiều này rất thích hợp khi bạn muốn ñối phương hiểu rõ những ñộng cơ và
suy nghĩ của mình. Làm tốt việc ñối ñãi chân tình còn cần giữ chừng mực một cách thích
hợp, tránh việc bộc lộ tất cả suy nghĩ, dễ bị ñẩy vào thế bị ñộng, còn khiến cho lợi ích của
bản thân bị ảnh hưởng.
Tiếp theo ñó là nội dung trình bày phải rõ ràng, ñơn giản dễ hiểu. Trong ñàm phán cần
có lời lẽ rõ ràng không ñược mơ hồ, khó hiểu ñể truyền ñi thông tin chính xác ñến ñối
phương. Ngôn ngữ trong ñàm phán là “một câu nói ra, không lấy lại ñược”. Vì thế, khi
trình bày, giải thích cần nắm bắt vấn ñề trọng tâm, nêu bật ñược vấn ñề trọng tâm mới là
quan trọng.
ðể có ñược nội dung ñơn giản, cần chú ý 2 vấn ñề: Thứ nhất, không nên ñưa ra quá nhiều

lời ñối thoại. Ví như: “Chúng ta ñã nói…..”, “tôi nói…”, “anh ấy lại nói….”, “lúc ñó thì tôi
nói…”. Từ “ nói ” dược nhắc ñi nhắc lại, ngôn ngữ lộn xộn, khiến người khác cảm thấy
chán ngán. Thứ hai là không nên ñề cập quá nhiều ñến những chi tiết nhỏ. Nhất thiết phải
ñặt mình vào toàn hoàn cảnh, không nên chỉ vì những vấn ñề nhỏ mà ñể vướng mắc.
Về phương diện từ ngữ trần thuật, nên chú ý tới ngữ ñiệu, tốc ñộ nói và âm lượng. Còn cần
chú ý tới phương diện mượn từ, thông thường, cùng một câu ngữ ñiệu biểu ñạt hàm ý khác
nhau là không giống nhau, ñiều này cũng biểu ñạt tình cảm và suy nghĩ của người nói, Do
ñó, người ñàm phán nên thông qua việc biến ñổi ngữ ñiệu khác nhau ñể biểu ñạt sự tự tin,
quyết tâm, bất mãn hay nghi ngờ. ðồng thời cũng có cùng sự thay ñổi tình cảm trong ngữ
ñiệu của ñối phương.
Trong khi nói, không nên nói quá nhanh, ñiều này sẽ làm cho ñối phương khó nghe. Tốc ñộ
nói cũng không nên quá chậm, quá chậm sẽ gây ra cảm giác ngượng ngùng, không nhanh
nhẹn và không quyết ñoán.
Âm lượng không nên quá nhỏ, nhỏ quá sẽ làm cho ñối phương khó nghe, gây ra cảm giác
trầm tĩnh, và không ñể lại ấn tượng. Tuy nhiên âm lượng cũng không ñược quá to.