Giải pháp phát triển hệ thống kênh phân phối dầu Lon tại Công ty Cổ phần Hóa dầu Petrolimex

Số hóa bởi trung tâm học liệu
ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH
––––––––––––––––––––––––––



LÊ THÀNH TRUNG



GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG
KÊNH PHÂN PHỐI DẦU LON TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN HÓA DẦU PETROLIMEX

Chuyên ngành: Quản lý kinh tế
Mã số: 60.34.04.10



LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ


Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS.TRẦN VĂN ĐỨC



THÁI NGUYÊN - 2013

Số hóa bởi trung tâm học liệu
i
LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan: Bản luận văn tốt nghiệp này là công trình nghiên cứu của
cá nhân tôi, được thực hiện trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết, tình hình thực tiễn và
dưới sự hướng dẫn khoa học của TS.Trần Văn Đức.
Các số liệu và những kết quả đã nêu trong luận văn có nguồn gốc rõ ràng, trung
thực. Nội dung luận văn có tham khảo và sử dụng các tài liệu, thông tin được đăng tải
trên các tác phẩm, tạp chí và các trang web theo danh mục tài liệu của luận văn.
Một lần nữa, tôi xin khẳng định về sự trung thực của lời cam kết trên.

Học viên


Lê Thành Trung

Số hóa bởi trung tâm học liệu
ii
LỜI CẢM ƠN
Trước hết, tôi xin chân thành cảm ơn đến quý thầy cô Trường Đại học Kinh
tế và Quản trị Kinh doanh - Đại học Thái Nguyên, đặc biệt là những thầy cô đã tận
tình dạy bảo cho tôi suốt thời gian học tập tại trường.
Tôi xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến TS.Trần Văn Đức đã giành rất nhiều thời
gian và tâm huyết hướng dẫn nghiên cứu và giúp tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp.
Nhân đây, tôi xin chân thành cảm ơn các Phòng Ban trực thuộc Công ty CP
Hóa dầu Petrolimex đã tạo điều kiện thuận lợi về mọi mặt cho tôi hoàn thành khóa
đào tạo thạc sỹ chuyên ngành Quản lý kinh tế.
Mặc dù tôi đã có nhiều cố gắng hoàn thiện luận văn bằng tất cả sự nhiệt tình
và năng lực của mình, tuy nhiên không tránh khỏi những thiếu sót, tôi rất mong
nhận được những đóng góp quý báu của quý thầy cô và các bạn.

Thái Nguyên, tháng 5 năm 2013
Tác giả luận văn



Lê Thành Trung




Số hóa bởi trung tâm học liệu
iii

MỤC LỤC
Lời cam đoan i
Lời cảm ơn ii
Mục lục iii
Danh mục từ viết tắt vi
Danh mục các bảng vii
Danh mục sơ đồ, biểu đồ viii
LỜI MỞ ĐẦU 1
1. Tính cấp thiết của đề tài 1
2. Mục tiêu nghiên cứu 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2
4. Ý nghĩa khoa học của đề tài nghiên cứu 2
5.Kết cấu của luận văn 3
Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN
PHỐI DẦU LON 4
1.1. Cơ sở lý luận 4
1.1.1. Một số khái niệm liên quan đến đề tài 4
1.1.2. Vai trò quản trị kênh phân phối 6
1.1.3. Đặc điểm quản trị kênh phân phối dầu lon 9
1.1.4. Nội dung nghiên cứu cơ bản của quản trị kênh phân phối 13
1.1.5. Nguyên nhân ảnh hưởng đến quản trị kênh phân phối dầu lon 22
1.2. Cơ sở thực tiễn về quản trị kênh phân phối 34
1.2.1. Một số kinh nghiệm quản trị kênh phân phối ở một số nước trên thế giới 34
1.2.2. Một số kinh nghiệm quản trị kênh phân phối ở một số Công ty tại Việt Nam 36
1.2.3. Các bài học kinh nghiệm rút ra 37
Chƣơng 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 39
2.1. Câu hỏi nghiên cứu 39
2.2. Phương pháp nghiên cứu 39
2.2.1. Phương pháp chọn điểm nghiên cứu 39

Số hóa bởi trung tâm học liệu
iv
2.2.2. Phương pháp thu thập thông tin 39
2.2.3. Phương pháp tổng hợp thông tin 40
2.2.4. Phương pháp phân tích thông tin 40
2.3. Hệ thống các chỉ tiêu nghiên cứu 40
Chƣơng 3: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI
DẦU LON CỦA PLC 42
3.1. Tổng quan về PLC 42
3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển 42
3.1.2. Cơ cấu tổ chức 43
3.1.3. Cơ cấu và trình độ lao động 45
3.1.4. Kết quả kinh doanh trong những năm gần đây 47
3.2. Thực trạng cấu trúc và tổ chức kênh phân phối dầu lon của PLC 49
3.2.1. Thực trạng về cấu trúc kênh phân phối 49
3.2.2. Thực trạng về tổ chức và thiết kế kênh phân phối 56
3.2.3. Thực trạng quản lý kênh phân phối 61
3.2.4. Kết quả về hoạt động của kênh phân phối 69
3.2.5. Các nguyên nhân ảnh hưởng quản trị kênh phân phối 73
Chƣơng 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH
PHÂN PHỐI DẦU LON CỦA PLC GIAI ĐOẠN 2013 - 2015 86
4.1. Chiến lược kênh phân phối dầu lon của PLC 86
4.1.1. Dự báo về môi trường kinh doanh và thị trường dầu lon đến 2015 86
4.1.2. Định hướng chiến lược phát triển của PLC đến 2015 90
4.1.3. Định hướng chiến lược về quản trị kênh phân phối dầu lon của PLC 94
4.2. Giải pháp hoàn thiện tổ chức và thiết kế kênh phân phối dầu lon 95
4.2.1. Một số tư tưởng chủ đạo về cải tiến tổ chức và thiết kế kênh phân phối
dầu lon 95
4.2.2. Một số đề xuất cụ thể 96

4.3. Các giải pháp hoàn thiện công tác quản lý kênh phân phối dầu lon 109
4.3.1. Hoàn thiện công tác khuyến khích các thành viên trong kênh 109


Số hóa bởi trung tâm học liệu
v
4.3.2. Hoàn thiện công tác xử lý xung đột 111
4.3.3. Hoàn thiện việc đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh 113
4.3.4. Giải pháp hoàn thiện những bộ phận còn lại của hệ thống marketing mix để
quản lý kênh 114
4.4. Kiến nghị 117
4.4.1. Với Công ty CP Hóa dầu Petrolimex 117
4.4.2. Với Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam 118
4.4.3. Những kiến nghị với Chính phủ 118
KẾT LUẬN 119
TÀI LIỆU THAM KHẢO 121
PHỤ LỤC 123






Số hóa bởi trung tâm học liệu
vi

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Petrolimex Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam
PLC Công ty Cổ phần Hóa dầu Petrolimex

TCTM Tổ chức thương mại



Số hóa bởi trung tâm học liệu
vii
DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 3.1. Cơ cấu lao động của PLC 45
Bảng 3.2. Cơ cấu tổ chức và lao động kinh doanh dầu lon của PLC 46
Bảng 3.3. Kết quả kinh doanh của PLC 47
Bảng 3.4. Kết quả kinh doanh dầu lon qua các năm của PLC 48
Bảng 3.5. Tình hình phân phối dầu lon qua kênh trực tiếp của PLC 50
Bảng 3.6. Tình hình phân phối dầu lon qua kênh trung gian của PLC 52
Bảng 3.7. Bảng phân bố đại lý bán lẻ thuộc hệ thống kênh 1 cấp của PLC 53
Bảng 3.8. Bảng phân bố đại lý bán lẻ thuộc hệ thống kênh 2 cấp ngoài Petrolimex 55
Bảng 3.9. Bảng chiết khấu bán hàng dầu lon PLC 62
Bảng 3.10. Đánh giá của khách hàng về hệ thống kênh phân phối của PLC 73
Bảng 3.11. Yếu tố quyết định việc thay dầu của khách hàng cuối cùng ở miền Bắc 74
Bảng 3.12.Yếu tố quyết định việc thay dầu của khách hàng cuối cùng ở miền Nam 75
Bảng 3.13. Yếu tố quyết định việc mua dầu của khách hàng cuối cùng ở miền Bắc 76
Bảng 3.14. Yếu tố quyết định việc mua dầu của khách hàng cuối cùng ở miền Nam 77
Bảng 3.15. Các nhân tố thay đổi nhãn hiệu dầu lon đang tiêu thụ của khách hàng
trung gian ở miền Bắc 80
Bảng 3.16. Các nhân tố thay đổi nhãn hiệu dầu lon đang tiêu thụ của khách hàng
trung gian ở miền Nam 81



Số hóa bởi trung tâm học liệu

viii
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

Sơ đồ 3.1. Cơ cấu bổ máy tổ chức của PLC 44
Sơ đồ 3.2. Các kênh phân phối dầu lon hiện nay của PLC 49
Sơ đồ 3.3. Quá trình thông qua quyết định mua 79
Sơ đồ 4.1. Kênh phân phối trực tiếp của PLC 96
Sơ đồ 4.2. Kênh phân phối 2 cấp cho khúc thị trường đồng bằng 99
Sơ đồ 4.3. Kênh phân phối 2 cấp cho khúc thị trường miền núi, vùng tiêu dùng dầu
lon mang tính mùa vụ 100
Sơ đồ 4.4. Các kênh phân phối 2 cấp trung gian thương mại 105
Biểu đồ 1.1. Thị phần dầu lon các hãng năm 2012 31
Biểu đồ 3.1. Tỷ lệ khách hàng mua sắm dầu lon tại các địa điểm 79
Biểu đồ 4.1. Dự báo tăng trưởng ô tô xe máy tại Việt Nam 88







Số hóa bởi trung tâm học liệu
1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong nền kinh tế hiện nay, hầu hết các nhà sản xuất không chỉ bán trực tiếp
hàng hoá của mình cho người sử dụng cuối cùng. Xen vào giữa họ và người sử
dụng cuối cùng có rất nhiều dạng trung gian marketing thực hiện những chức năng
khác nhau. Việc lựa chọn dạng trung gian marketing sẽ quyết định việc lựa chọn về
kênh phân phối của người sản xuất. Kênh phân phối là một hệ thống các mối quan

hệ giữa các tổ chức liên quan với nhau trong quá trình mua bán hàng hoá.
Thông thường, các tổ chức tham gia vào kênh phân phối của Nhà sản xuất
đều là các tổ chức bên ngoài, mà sự hợp tác giữa các tổ chức này gần như quyết
định đến thành công hay thất bại của Công ty trong việc thực hiện các mục tiêu kinh
doanh. Việc hợp tác này chỉ có hiệu quả khi Công ty xây dựng được những chính
sách và thông lệ tạo cơ sở cho những mối quan hệ lâu dài, các bên cùng có lợi. Nhà
sản xuất muốn sử dụng kênh phân phối như một công cụ marketing để nâng cao
năng lực cạnh tranh trên thị trường cần phải có những chính sách quản lý kênh phù
hợp để tạo ra, duy trì và phát triển những đối tác kinh doanh bền vững trong hệ
thống kênh phân phối của mình.
Là một doanh nghiệp nhà nước đã được cổ phần hoá hoạt động trong lĩnh
vực kinh doanh dầu nhờn trên toàn quốc, trong gần 20 năm qua Công ty CP Hoá
dầu Petrolimex đã từng bước khẳng định vị trí trên thị trường và chiếm thị phần dầu
nhờn từ 20% đến 21%. Trong bối cảnh hội nhập khu vực và quốc tế, cũng giống
như nhiều doanh nghiệp kinh doanh dầu nhờn khác, hoạt động kinh doanh dầu nhờn
lon hộp (dầu lon) của PLC cũng đang gặp phải không ít khó khăn. Bên cạnh sự cạnh
tranh mạnh mẽ của các đối thủ, những biến động mới của cơ chế thị trường khiến
cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp có những biểu hiện không năng động,
nhạy cảm và bám sát thị trường. Trong khi đó, PLC chưa thực sự quản trị kênh phân
phối dầu lon một cách bài bản, hiệu quả. PLC vẫn dựa vào hệ thống kênh phân phối
chủ yếu là các Công ty xăng dầu Petrolimex trên toàn quốc, chưa chủ động phát
triển các kênh phân phối ngoài hệ thống Petrolimex.


Số hóa bởi trung tâm học liệu
2
Vấn đề đặt ra là để tiếp tục đứng vững, ổn định và phát triển trong điều kiện
cạnh tranh mới đòi hỏi PLC cần phải nhận thức đầy đủ và sử dụng một cách khoa
học sáng tạo và có hiệu quả về lý thuyết phân phối dầu dầu lon. Xuất phát từ những
lý do nêu trên, tác giả lựa chọn đề tài: “Giải pháp phát triển hệ thống kênh phân

phối dầu lon tại Công ty Cổ phần Hóa dầu Petrolimex” để làm đề tài luận văn
tốt nghiệp.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu chung: Luận văn sử dụng các cơ sở lý luận khoa học về kênh phân
phối kết hợp với nghiên cứu thực tiễn thị trường để đánh giá thực trạng việc quản trị
hệ thống kênh phân phối của PLC hướng tới việc hoàn thiện hệ thống nhằm nâng
cao hiệu quả kinh doanh của Công ty.
2.2. Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hóa cơ sở dữ liệu và thực tiễn về quản trị kênh phân phối dầu lon
của PLC.
- Đánh giá đúng thực trạng quản trị kênh phân phối dầu lon, phân tích các
nguyên nhân ảnh hưởng đến quản trị kênh phân phối dầu lon của PLC.
- Bước đầu đưa ra định hướng và một số giải pháp quản trị kênh phân phối
dầu lon nhằm nâng cao kết quả hoạt động kinh doanh của PLC.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
3.1 . Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là thực trạng về quản trị kênh phân phối dầu lon của
Công ty CP Hóa dầu Petrolimex.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi đề tài được nghiên cứu tại Công ty Cổ phần Hóa dầu Petrolimex
trong thời gian từ năm 2008 đến năm 2012 dự kiến cho thời kỳ 2013 - 2015.
Để thực hiện đề tài sẽ tiếp cận đến 03 nhóm đối tượng chủ yếu bao gồm: Người
tiêu dùng, Khách hàng trung gian - bán lẻ, Người quản lý của các nhà phân phối.
4. Ý nghĩa khoa học của đề tài nghiên cứu
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị kênh phân phối dầu lon của PLC.


Số hóa bởi trung tâm học liệu
3
- Đánh giá những kết quả đã đạt được, những hạn chế và nguyên nhân cần

phải hoàn thiện trong quản trị kênh phân phối dầu lon của PLC.
- quản trị kênh
phân phối dầu lon của PLC.
5.Kết cấu của luận văn
Luận văn, ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham
khảo, được kết cấu gồm 4 chương, chi tiết như sau:
Chƣơng 1. Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị hệ thống kênh phân phối
Chƣơng 2. Phương pháp nghiên cứu
Chƣơng 3. Thực trạng quản trị kênh phân phối dầu lon của PLC
Chƣơng 4. Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối dầu lon
của PLC trong giai đoạn 2013 - 2015.


Số hóa bởi trung tâm học liệu
4
Chƣơng 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN
VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI DẦU LON
1.1. Cơ sở lý luận
1.1.1. Một số khái niệm liên quan đến đề tài
1.1.1.1. Khái niệm quản trị
Thuật ngữ quản trị được giải thích bằng nhiều cách khác nhau và có thể nói
là chưa có một định nghĩa nào được tất cả mọi người chấp nhận hoàn toàn. Mary
Parker Follett cho rằng “quản trị là nghệ thuật đạt được mục đích thông qua người
khác”. Định nghĩa này nói lên rằng những nhà quản trị đạt được các mục tiêu của tổ
chức bằng cách sắp xếp, giao việc cho những người khác thực hiện chứ không phải
hoàn thành công việc bằng chính mình.
Koontz và O’Donnell định nghĩa: “Có lẽ không có lĩnh vực hoạt động nào
của con người quan trọng hơn là công việc quản lý, bởi vì mọi nhà quản trị ở mọi
cấp độ và trong mọi cơ sở đều có một nhiệm vụ cơ bản là thiết kế và duy trì một

môi trường mà trong đó các cá nhân làm việc với nhau trong các nhóm có thể hoàn
thành các nhiệm vụ và các mục tiêu đã định.” Một định nghĩa giải thích tương đối
rõ nét về quản trị được James Stoner và Stephen Robbins trình bày như sau: “Quản
trị là tiến trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát những hoạt động của các
thành viên trong tổ chức và sử dụng tất cả các nguồn lực khác của tổ chức nhằm
đạt được mục tiêu đã đề ra”. Từ tiến trình trong định nghĩa này nói lên rằng các
công việc hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát phải được thực hiện theo một
trình tự nhất định. Khái niệm trên cũng chỉ ra rằng tất cả những nhà quản trị phải
thực hiện các hoạt động quản trị nhằm đạt được mục tiêu mong đợi. Những hoạt
động này hay còn được gọi là các chức năng quản trị bao gồm: Hoạch định: Nghĩa
là nhà quản trị cần phải xác định trước những mục tiêu và quyết định những cách tốt
nhất để đạt được mục tiêu; Tổ chức: Đây là công việc liên quan đến sự phân bổ và
sắp xếp nguồn lực con người và những nguồn lực khác của tổ chức. Mức độ hiệu


Số hóa bởi trung tâm học liệu
5
quả của tổ chức phụ thuộc vào sự phối hợp các nguồn lực để đạt được mục tiêu;
Lãnh đạo: Thuật ngữ này mô tả sự tác động của nhà quản trị đối với các thuộc cấp
cũng như sự giao việc cho những người khác làm. Bằng việc thiết lập môi trường
làm việc tốt, nhà quản trị có thể giúp các thuộc cấp làm việc hiệu quả hơn; Và Kiểm
soát: Nghĩa là nhà quản trị cố gắng để đảm bảo rằng tổ chức đang đi đúng mục tiêu
đã đề ra. Nếu những hoạt động trong thực tiễn đang có sự lệch lạc thì những nhà
quản trị sẽ đưa ra những điều chỉnh cần thiết.
Định nghĩa của Stoner và Robbins cũng chỉ ra rằng nhà quản trị sử dụng tất
cả những nguồn lực của tổ chức bao gồm nguồn lực tài chính, vật chất và thông tin
cũng như nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu. Trong những nguồn lực trên, nguồn
lực con người là quan trọng nhất và cũng khó khăn nhất để quản lý. Yếu tố con
người có thể nói là có ảnh hưởng quyết định đối với việc đạt được mục tiêu của tổ
chức hay không. Tuy nhiên, những nguồn lực khác cũng không kém phần quan

trọng. Ví dụ như một nhà quản trị muốn tăng doanh số bán thì không chỉ cần có
chính sách thúc đẩy, khích lệ thích hợp đối với nhân viên bán hàng mà còn phải
tăng chi tiêu cho các chương trình quảng cáo, khuyến mãi.
Một định nghĩa khác nêu lên rằng “Quản trị là sự tác động có hướng đích
của chủ thể quản trị lên đối tượng quản trị nhằm đạt được những kết quả cao nhất
với mục tiêu đã định trước”. Khái niệm này chỉ ra rằng một hệ thống quản trị bao
gồm hai phân hệ: Chủ thể quản trị hay phân hệ quản trị và Đối tượng quản trị hay
phân hệ bị quản trị. Giữa hai phân hệ này bao giờ cũng có mối liên hệ với nhau
bằng các dòng thông tin.
1.1.1.2. Khái niệm về kênh phân phối:
Kênh phân phối là việc tổ chức các mối quan hệ giữa những người có chức
năng đàm phán, mua và bán hàng, chuyển quyền sở hữu hàng hóa trong quá trình
đưa hàng hoá từ người sản xuất đến người tiêu dùng. Vì vậy, sự tạo lập và phát triển
kênh phân phối đòi hỏi mất nhiều thời gian, trí tuệ, tiền của và sức lực.
Theo nghĩa rộng: Phân phối là khái niệm của kinh doanh nhằm định hướng
và thực hiện chuyển giao quyền sở hữu giữa người bán và người mua, đồng thời


Số hóa bởi trung tâm học liệu
6
thực hiện việc tổ chức điều hoà, phối hợp giữa các tổ chức trung gian khác nhau
đảm bảo cho hàng hoá tiếp cận và khai thác tối đa các loại nhu cầu của thị trường.
Theo nghĩa hẹp: Phân phối là tổng thể những hoạt động của doanh nghiệp
nhằm đưa sản phẩm đến người tiêu dùng và thực hiện việc chuyển giao quyền sở
hữu sản phẩm.
Theo Philip Koler kênh phân phối được coi là con đường đi của sản phẩm từ
người sản xuất đến người tiêu dùng hoặc người sử dụng cuối cùng.
1.1.1.3. Khái niệm về quản trị kênh phân phối
Quản trị kênh phân phối là toàn bộ công việc quản lý điều hành hoạt động
của hệ thống kênh nhằm đảm bảo cho sự hợp tác gắn bó giữa các thành viên của

kênh để thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp
Quản trị kênh phân phối là một trong những vấn đề hết sức quan trọng mà
doanh nghiệp nào cũng phải quan tâm chú ý cẩn thận. Xuất phát từ tình hình thị
trường và nhu cầu người tiêu dùng mà vấn đề quản trị kênh phân phối cần phải đảm
bảo các yêu cầu sau:
- Đảm bảo cho quá trình vận chuyển hàng hoá từ sản xuất đến tiêu dùng
nhanh chóng nhằm đáp ứng và thoả mãn tốt nhu cầu dịch vụ cho khách hàng ở thị
trường mục tiêu.
- Góp phần điều tiết quan hệ cung cầu trên thị trường, điều tiết hiệu quả của
hoạt động kinh doanh, giảm chi phí hoạt động, đồng thời thực hiện mục tiêu kinh
doanh của doanh nghiệp.
- Đảm bảo khả năng bao quát của thị trường phân phối.
1.1.2. Vai trò quản trị kênh phân phối
Kênh phân phối đóng vai trò rất quan trọng nó làm nhiệm vụ đưa sản phẩm
từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng sao cho thoả mãn được nhu cầu
và mong muốn của khách hàng. Để đảm bảo chức năng của kênh phân phối thì quản
trị kênh phân phối đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì, phát triển mạng lưới
phân phối. Vài trò của quản trị kênh phân phối được cụ thể trong các nội dung sau:
Quản trị kênh phân phối xác định phạm vi hoạt động của kênh phân phối là
bao trùm toàn bộ hoạt động của kênh. Liên quan đến tất cả mọi thành viên kênh


Số hóa bởi trung tâm học liệu
7
phân phối từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. Kênh phân phối phải
được quan niệm là một hệ thống hoàn chỉnh từ nhà sản xuất đến người tiêu
dùng.Đối tượng quản lý là cả hệ thống thống nhất chứ không phải chỉ là từng giai
đoạn trong quá trình lưu thông hàng hoá .
Quản lý kênh phân phối bao gồm quản lý cả 1 dòng chảy trong kênh. Một hệ
thống kênh hoạt động có hiệu quả hay không phụ thuộc vào các dòng chảy của nó

có được điều hành thông suốt không. Tất cả các dòng chảy như: đàm phán, chuyển
quyền sở hữu, hông tin, tiền tệ phải được xúc tiến, quản lý hiệu quả để đạt được các
mục tiêu phân phối của hệ thống kênh. Tất cả các dòng chảy khác trong kênh phải
được quản lý tốt trước khi các hoạt động phân phối vật chất được tiến hành. Các
dòng chảy trong kênh vận động rất phức tạp làm cho việc quản lý chúng khó khăn
và phức tạp.
Quản lý kênh là quản lý các hoat động,các quan hệ ở bên ngoài doanh
nghiệp chứ không phải trong nội bộnên đòi hỏi người quản lý kênh phải sử dụng
những biện pháp hoàn toàn khác với những biện pháp quản lý các biến số marketing
khác. Các thành viên trong kênh nhiều là các doanh nghiệp độc lập, họ có chiến
lược kinh doanh riêng, có mục tiêu riêng, có mục tiêu riêng, sức mạnh riêng. Muốn
quản lý họ phải sử dụng sức mạnh hợp lý. Doanh nghiệp phải có các biện pháp giải
quyết tốt các quan hệ hành vi trong kênh. Những quan hệ phức tạp giữa các thành
viên kênh trong kênh cần được giải quyết hợp lý.Mỗi hệ thống phân phối là một hệ
thống xã hội gồm các doanh nghiệp phụ thuộc lẫn nhau với mục tiêu chung.Vì vậy, mỗi
hệ thống kênh có thể được xem như là một đơn vị cạnh tranh độc lập trên thị trường.
Mọi vị trí thành viên trong kênh đều có trách nhiệm và khả năng quản lý
kênh ở những mức độ khác nhau: Quản lý kênh phân phối của những doanh nghiệp
có vai trò lãnh đạo khác với quản lý kênh của những doanh nghiệp phụ thuộc.Thành
viên kênh nắm vai trò lãnh đạo kênh tất nhiên phải phát triển một chiến lược quản
lý kênh toàn diện để chi phối,dẫn dắt các thành viên khác trong kênh hoạt động theo
mục tiêu mong muốn của họ.Họ có những cơ sở sức mạnh để làm được điều
đó.Ngược lại các thành viên ở vị trí phụ thuộc thường phải không khéo điều chỉnh


Số hóa bởi trung tâm học liệu
8
hoạt động của họ cho thích ứng với chiến lược của nhà lãnh đạo kênh - Các thành
viên kênh khác nhau có mục tiêu, định hướng quản lý kênh khác nhau: Nhà sản xuất
quan tâm đến quản lý kênh từ đầu nguồn phát luồng hàng cho tới người tiêu dùng

cuối cùng. Các nhà trung gian thương mại, nhà bán lẻ quan tâm đến quản lý kênh cả
về hai phía: nhà cung cấp và khách hàng của họ. Ở mỗi vị trí thành viên kênh có
chiến lược quản lý khác nhau.
Phân biệt quản lý kênh hàng ngày và quản lý kênh về mặt chiến lược.Các
kênh phân phối hàng hoá, dịch vụ trên thị trường bao gồm một chuỗi các hoạt động
thường xuyên lặp đi lặp lại nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường. Vì vậy quản lý kênh
phân phối trước hết là quản lý các hoạt động tiêu thụ thường xuyên hàng ngày.Hoạt
động thường xuyên của kênh phân phối thể hiện ở quá trình tiếp nhận, xử lý đơn đặt
hàng, giao nhận, thanh toán, kiểm tra giá cả. Người quản lý kênh của doanh nghiệp
phải quản lý sự vận động hàng ngày của tất cả các dòng chảy của kênh.
Quản lý kênh về mặt chiến lược liên quan đến xác lập các kế hoạch và
chương trình hoạt động nhằm đảm bảo sự hợp tác dài hạn của các thành viên kênh
nhằm đạt các mục tiêu phân phối của nhà sản xuất.Quan điểm quản lý kênh về mặt
chiến lược giúp người quản lý kênh dự báo được những biến động của môi trường
marketing ảnh hưởng đến kênh phân phối,từ đó xây dựng các chiến lược quản lý
thích ứng với hoàn cảnh thị trường mới,tránh được những rủi ro.Theo quan điểm
này người quản lý cần giải quyết được:
- Nên phát triển quan hệ chặt chẽ như thế nào với các thành viên kênh?
- Nên khuyến khích các thành viên kênh như thế nào để họ hợp tác dài hạn
trong thực hiện các mục tiêu dài hạn của kênh?
- Marketig-mix nên được sử dụng như thế nào để khuyến khích hoạt động
của các thành viên kênh?
- Cần phải đánh giá hiệu quả hoạt động của hệ thống kênh và đưa ra những
điều chỉnh phù hợp
Mức độ và khả năng quản lý hệ thống kênh phân phối của các doanh nghiệp
phụ thuộc vào kiểu tổ chức kênh đã xác lập của doanh nghiệp. Những kênh đơn và


Số hóa bởi trung tâm học liệu
9

kênh truyền thống không cho phép doanh nghiệp quản lý toàn diện với mức độ cao
hoạt động của hệ thống kênh Các kênh phân phối liên kết dọc cho phép và đòi hỏi
doanh nghiệp giữ vai trò lãnh đạo kênh thực hiện quản lý toàn diện và ở mức độ cao
hoạt động của nó.
1.1.3. Đặc điểm quản trị kênh phân phối dầu lon
1.1.3.1. Dầu lon được lựa chọn sử dụng phụ thuộc vào yêu cầu kỹ thuật của từng
thế hệ động cơ
Các sản phẩm dầu nhờn nói chung và dầu lon nói riêng có độ tiêu chuẩn hoá
rất cao. Dầu lon thường được pha chế từ dầu gốc (một sản phẩm của quá trình
cracking dầu mỏ) và các loại phụ gia dầu nhờn để đạt được các tính năng cơ bản của
dầu nhờn là hạn chế ma sát, giảm mài mòn, làm mát, chống ăn mòn, truyền công
suất, tạo kín, làm sạch, truyền nhiệt, cách điện…Việc xác định mức độ đáp ứng các
tính năng cơ bản của một loại dầu nhờn thông qua các thông số kỹ thuật cơ bản như
tỷ trọng, chỉ số độ nhớt, trị số kiềm tổng, nhiệt độ chớp cháy…Dựa trên các chỉ tiêu
kỹ thuật này, nhiều hiệp hội có uy tín trên thế giới đã phân loại dầu nhờn thành các
cấp chất lượng khác nhau. Phổ biến nhất hiện nay là phân loại dầu nhờn theo API
(Viện nghiên cứu dầu mỏ Hoa Kỳ), theo SEA (Hiệp hội kỹ sư ô tô) và JASO (Tổ
chức tiêu chuẩn ô tô Nhật Bản). Tại Việt Nam, Tổng cục Tiêu chuẩn đo lường chất
lượng Việt Nam cũng thống nhất cách phân loại sản phẩm dầu nhờn động cơ theo
API và SAE. Ví dụ, đối với dầu nhờn động cơ 4 thì chạy xăng, API phân chia dầu
nhờn thành các cấp chất lượng từ thấp đến cao là SA, SB, SC, SD, SE, SF, SG,
SJ…Chữ cái S là chỉ dầu nhờn cho động cơ 4 thì chạy xăng, chữ cái sau chỉ cấp
chất lượng của dầu nhờn. Dầu nhờn được xếp vào nhóm dầu có chữ cái càng về sau
thì càng đáp ứng cao hơn các tính năng của dầu nhờn, giúp cho động cơ làm việc ở
các điều kiện ngày càng khắc nghiệt hơn. Tại Việt Nam, căn cứ vào các tiêu chuẩn
này, trên nhãn mác sản phẩm của bất kỳ nhà sản xuất nào với bất kỳ thương hiệu
nào cũng đều phải ghi rõ dầu nhờn động cơ được xếp loại như thế nào theo API và
SAE. Thông thường các nhà sản xuất động cơ xe máy đều có khuyến cáo người sử
dụng nên thay loại dầu nhờn có cấp chất lượng dầu theo API tối thiểu để đảm bảo

Số hóa bởi trung tâm học liệu
10
cho động cơ vận hành an toàn. Do vậy, người tiêu dùng khi chọn mua dầu nhờn
động cơ nói chung và dầu lon nói riêng phải căn cứ vào các yêu cầu bôi trơn của
động cơ để c lựa chọn chủng loại dầu nhờn cho phù hợp. Nhãn hiệu hay tên tuổi nhà
sản xuất không phải là tiêu chuẩn để lựa chọn dầu nhờn. Hay nói một cách khác, khi
có nhu cầu thay dầu cho xe máy, người tiêu dùng hoàn toàn có thể thay đổi nhãn
hiệu dầu nhờn từ hãng này sang hãng khác cho xe máy của mình mà vẫn đảm bảo
xe vận hành an toàn nếu cấp chất lượng dầu phù hợp yêu cầu của động cơ. Đặc biệt
là khi sản phẩm dầu lon đó được bày bán thuận tiện cho việc mua và thay dầu của
người tiêu dùng.
Như vậy, khi phát triển hệ thống kênh phân phối dầu lon, việc phát triển
mạng lưới bán lẻ càng rộng, càng bao phủ khắp địa bàn thì sản phẩm càng dễ được
tiêu thụ.
Ngoài đặc điểm nổi bật về mức độ tiêu chuẩn hoá và tính thay thế thì dầu lon
còn có đặc điểm là giá trị một đơn vị sản phẩm không quá cao.
1.1.3.2. Dầu lon có giá trị rất nhỏ so với xe máy nên quyết định mua dầu của khách
hàng nhanh
Khi so sánh giá trị của một chiếc xe máy từ 10 triệu đến trên 150 triệu đồng
– là đồ vật cần sử dụng dầu lon, thì giá trị một hộp dầu lon từ 15 ngàn đồng đến 100
ngàn đồng là không đáng kể để người sử dụng xe máy phải cân nhắc quá nhiều khi
quyết định lựa chọn sản phẩm dầu lon cho xe máy của mình. Mặt khác, giá bán của
các sản phẩm tương tự nhau giữa các hãng trên thị trường – có cùng dung tích và
cấp chất lượng - thường chênh lệch không lớn chỉ từ 500 – 5000 đ/sản phẩm.
Chính vì đặc điểm sản phẩm dầu lon có giá trị đơn vị sản phẩm không lớn,
được đóng gói công nghiệp rất thuận tiện cho việc trưng bày, tồn trữ… nên gần như
bất cứ nơi nào cũng có thể tổ chức bán sản phẩm này được. Do vậy, việc cố gắng
tiết kiệm chi phí sản xuất, giảm giá bán chưa phải là điểm quyết định để người tiêu
dùng quyết định mua sản phẩm. Mà việc tổ chức kênh phân phối sản phẩm thuận

tiện nhất cho việc mua và thay dầu của người tiêu dùng cuối cùng mới là một vấn
đề lớn cần được nhà sản xuất quan tâm coi trọng.


Số hóa bởi trung tâm học liệu
11
1.1.3.3. Dầu lon thường được bán kèm với dịch vụ thay dầu
Là một sản phẩm phụ trợ, phục vụ cho việc vận hành an toàn của động cơ
nên các nhà sản xuất thường khuyến cáo rất chi tiết và nghiêm ngặt về chủng loại,
cấp chất lượng dầu và quy trình thay dầu. Thông thường các chủ sở hữu xe không
quan tâm hoặc không đủ kiến thức về động cơ để tự tin quyết định loại dầu và thời
điểm thay dầu thích hợp mà phải dựa vào tư vấn của những người có chuyên môn.
Ví dụ, một xe máy có động cơ chế tạo theo thiết kế của những năm 1997 và hoạt
động trong phòng thí nghiệm sử dụng dầu có cấp chất lượng API:SG thì phải sau
6000 km vận hành mới cần thay dầu. Nhưng nếu động cơ đã cũ lại vận hành trong
điều kiện giao thông kém như đa phần đường bộ Việt Nam thì để đảm bảo an toàn
cho động cơ thì số km vận hành chỉ còn rất thấp khoảng từ 1500-2000km đã phải
thay dầu. Thông thường những nhà chuyên môn được người sử dụng động cơ tham
khảo là các thợ sửa chữa xe quen thuộc mà họ vẫn đến bảo dưỡng động cơ. Mặt
khác, để thay dầu cho xe máy cần phải có dụng cụ, chuyên môn nhất định và không
phải ai cũng có thể làm được công việc này. Do vậy để sử dụng thuận tiện và đúng
yêu cầu kỹ thuật của động cơ và sản phẩm dầu nhờn thì hầu hết khách hàng đều cần
đến dịch vụ tư vấn sử dụng và dịch vụ thay dầu kèm theo. Khi đời sống vật chất của
người dân ngày càng cao, phí dịch vụ thay dầu lại rất nhỏ chỉ từ 2000-5000đ/lượt
thì dịch vụ này có thể coi như là một thuộc tính của sản phẩm dầu lon.
Như vậy, nhà sản xuất muốn kênh phân phối dầu lon của mình hoạt động có
hiệu quả thì phải chú trọng phát triển những điểm bán lẻ có kèm dịch vụ thay dầu.
Ngoài ba đặc điểm nổi trội trên, các sản phẩm dầu lon còn có một số đặc
điểm khác như:
- Thời hạn sử dụng sản phẩm ngắn và tương đối ổn định. Người tiêu dùng

dầu lon thông thường sử dụng xe máy để đáp ứng một loại nhu cầu đi lại của họ. Ví
dụ, công nhân viên chức mua xe máy để hàng ngày đi từ nhà đến cơ quan. Người
buôn bán nhỏ mua xe máy để chở hàng từ quê lên thành phố để bán ở chợ…Nên
điều kiện giao thông cho một chiếc xe máy cụ thể và số km vận hành trong một đơn
vị thời gian là ít thay đổi. Do vậy đối với mỗi chiếc xe cụ thể có thể quy đổi về một


Số hóa bởi trung tâm học liệu
12
đơn vị thời gian hoặc đơn vị km vận hành cụ thể để xác định chu kỳ thay dầu phù
hợp nhất cho chiếc xe đó. Thông thường chu kỳ thay dầu của một xe máy đi tại
thành phố trong mùa khô tốt nhất là khoảng 2000km – tương đương khoảng 2-4
tháng. Nghĩa là sau khoảng 2-4 tháng, thì xe máy cần được thay một hộp dầu mới,
tương tự như hộp dầu đã sử dụng để động cơ được bảo vệ và vận hành an toàn trong
quá trình hoạt động. Xe càng cũ, thời gian hoạt động càng lâu thì chu kỳ thay dầu
càng ngắn lại. Như vậy, đối với mỗi điểm bán lẻ dầu lon, số lượng dầu lon có thể
tiêu thụ được là tương đối ổn định. Số lượng dầu tiêu thụ chỉ tăng trưởng khi trong
khu vực lượng xe máy tăng trưởng mạnh. Ngược lại sản lượng bán ở một điểm sẽ
sụt giảm nếu trong địa bàn bán lẻ có thêm các điểm bán lẻ mới. Nếu so các khả
năng làm thay đổi sản lượng dầu ở một điểm bán lẻ thì khả năng sụt giảm sản lượng
ở một điểm nhiều hơn. Do vậy để tổ chức kênh phân phối hiệu quả, tăng trưởng sản
lượng ổn định đòi hỏi kênh phải có độ bao phủ rộng. Mật độ các điểm bán lẻ càng
lớn thì sản lượng càng cao và ổn định.
- Là sản phẩm tiêu dùng có bị ảnh hưởng bởi yếu tố thời tiết. Dầu nhờn là
sản phẩm được chế tạo để bảo vệ động cơ xe máy, tuy nhiên khả năng bảo vệ động
cơ sẽ mất nếu dầu bị nhiễm nước. Do vậy vào mùa mưa, nếu động cơ bị nhiễm nước
sẽ gây hỏng dầu nên nhu cầu thay dầu cũng có thay đổi . Tuy nhiên mùa mưa ở một
số vùng của Việt Nam có điều kiện giao thông quá kém lại không thể sử dụng được
xe máy nên cũng không có nhu cầu sử dụng dầu nhờn động cơ lon hộp. Đối với
những vùng thị trường có điều kiện giao thông quá kém và bị phụ thuộc nhiều vào

thời tiết như vùng Nam trung bộ, Tây nguyên, nông thôn Tây Nam bộ thì việc lựa
chọn các trung gian phân phối chuyên nghiệp, phân phối nhiều loại sản phẩm có
liên quan đến bảo dưỡng xe máy hoặc sản phẩm tiêu dùng thiết yếu khác sẽ bền vững
hơn. Vì vào những vùng thị trường này, dân cư thưa, việc tiêu dùng dầu lon lại theo
mùa, nếu trung gian phân phối này chỉ chuyên phân phối dầu lon sẽ thất thu vào mùa
tiêu dùng thấp điểm, họ sẽ không thể hợp tác lâu dài với nhà sản xuất được.
Trên đây là một số đặc điểm của dầu lon. Những đặc điểm này có ảnh hưởng
lớn đến hệ thống kênh phân phối dầu lon. Tuy nhiên,một yếu tố khác cũng ảnh


Số hóa bởi trung tâm học liệu
13
hưởng lớn đến hệ thống kênh phân phối là đặc điểm về thị trường khách hàng sản
phẩm dầu lon.
1.1.4. Nội dung nghiên cứu cơ bản của quản trị kênh phân phối
1.1.4.1. Mục tiêu quản trị kênh phân phối
Mục tiêu chính của quản trị kênh phân phối đó là đảm bảo qui trình vận động
của hàng hoá từ sản xuất đến tiêu dùng đáp ứng thực hiện theo mục tiêu của công
ty. Mục tiêu của quản trị kênh phân phối phụ thuộc vào mục tiêu của công ty. Vì
vậy mà mục tiêu quản trị kênh cũng có một số mục tiêu như mục tiêu doanh số, mục
tiêu lợi nhuận hay mục tiêu về thị phần tóm lại thì mục tiêu của quản trị kênh phải
được xác định bằng chỉ tiêu mức độ đảm bảo dịch vụ. Trong điều kiện cạnh tranh
các định chế của kênh phải sắp xếp các chức năng của mình làm sao đảm bảo giảm
đến mức tối thiểu tổng chi phí của kênh tương ứng với các mức độ đảm bảo dịch vụ
mong muốn. Vì vậy nhà quản trị kênh căn cứ vào mục tiêu mà hoạch định thiết kế
tổ chức điều hành kênh hợp lý và thực hiện được mục tiêu đề ra một cách tốt nhất.
1.1.4.2. Lựa chọn kênh phân phối
Quyết định về kênh phân phối là một trong số những quyết định quan trọng
nhất mà ban lãnh đạo phải thông qua. Các kênh được công ty lựa chọn sẽ ảnh hưởng
ngay tức khắc đến tất cả những quyết định Marketing khác. Chính vì vậy việc lựa

chọn loại hình kênh cho doanh nghiệp là điều rất quan trọng để quyết định phân
phối như thế nào và mức dịch vụ ra sao với khách hàng. Việc lựa chọn kênh ngắn,
kênh trực tuyến hay kênh dài còn phụ thuộc rất nhiều vào qui mô kinh doanh, khả
năng tài chính, nguồn hàng cung cấp… Để lựa chon được kênh phân phối phù hợp
thì đòi hỏi doanh nghiệp phải cân nhắc lựa chọn dựa trên các căn cứ sau:
- Đặc điểm hàng hoá kinh doanh, trong đó:
+ Nhóm hàng hoá đơn chiếc, hàng hoá có kỹ thuật đặc biệt cũng cần phải
bán trực tiếp cho khách hàng.
+Nhóm những hàng hoá khó bảo quản, dễ hư hỏng… thì đòi hỏi phải tiếp
cận thị trường trực tiếp để tránh tổn thất và giảm chất lượng hàng hoá.
+Nhóm hàng hóa muốn bán với khối lượng lớn nên doanh nghiệp không thể
bán trực tiếp mà phải qua các khâu trung gian tức là bán gián tiếp.


Số hóa bởi trung tâm học liệu
14
- Khối lượng hàng hoá cung ứng trên mỗi kênh.
- Đặc điểm của chính khách hàng mua sản phẩm của doanh nghiệp.
+Khách hàng mua thì đông mà ở trên nhiều vùng khác nhau, do vậy doanh
nghiệp chỉ có thể phân phối hàng hoá bằng các kênh trung gian.
+Khách hàng tiêu dùng hàng hoá ổn định họ ở gần doanh nghiệp hoặc những
hàng hoá công nghiệp thì doanh nghiệp sử dụng kênh phân phối trực tiếp.
- Thời gian tiêu thụ hàng hoá trên mỗi kênh nhằm đáp ứng yêu cầu về thời
gian tiêu thụ và thời cơ kinh doanh.
- Chi phí ở các khâu trung gian và giới gạn về giá cả sản phẩm sẽ bán trên thị
trường cạnh tranh.
- Mức độ an toàn của hàng hoá.
- Khả năng nắm bắt thông tin thị trường và yêu cầu về kiểm soát hệ thống
phân phối.
- Khả năng cung cấp mức dịch vụ tốt cho khách hàng.

Sau khi công ty đã lựa chọn cho mình một kênh hữu hiệu nhất thì phải thực
hiện và quản trị kênh đã chọn. Việc quản trị kênh đòi hỏi sự lựa chọn và kích thích
của từng cá nhân trung gian và đánh giá hoạt động của họ qua thời gian.
1.1.4.3. Tuyển chọn các thành viên của kênh phân phối
Giống như việc lựa chọn nhân viên cho một công ty, việc tuyển chọn thành
viên kên có ảnh hưởng quan trọng đến sự tồn tại và hiệu quả hoạt động của kênh.
Thành công trên thị trường đòi hỏi các thành viên kênh phải có sức mạnh những
người có thể phân phối sản phẩm có hiệu quả. Do đó, việc lựa chọn các thành viên
kênh là một việc rất quan trọng, phải được xem xét kỹ lưỡng không thể phó thác
cho phương pháp ngẫu nhiên hay tình cờ ở đây, chúng ta xem xét các loại thành
viên và nhà quản lý kênh cần nghiên cứu để đưa ra những quyết định tuyển chọn có
hiệu quả
a) Tìm kiếm các thành viên kênh có khả năng:
Có rất nhiều nguồn thông tin có giá trị giúp người quản lý kênh tìm ra các
thành viên kênh xứng đáng. Những nguồn quan trong nhất gồm:


Số hóa bởi trung tâm học liệu
15
 Tổ chức bán theo khu vực
 Nguồn thương mại
 Nhu cầu của người bán lại
 Khách hàng
 Quảng cáo
 Trưng bầy thương mại
 Các nguồn khác
- Tổ chức bán theo khu vực: đối với các doanh nghiệp có lực lương bán sẵn
có của chính họ ở mức trung gian bán buôn bán lẻ thì chính lực lượng bên ngoài này
là một nguồn tuyệt vời để tìm kiếm các thành viên kênh. Người bán có vị trí tốt nhất
để biến các thành viên tiềm tàng của kênh trong vùng của chính họ hơn bất kỳ ai

khác trong công ty. Họ thường thu thập được thông tin về trung gian có giá trị, cho
nên các nhà quản trị kênh cần cố gắng sử dụng tối đa lực lượng bán của doanh
nghiệp để tìm kiếm các trung gian tiềm năng.
- Các nguồn thương mại: Bao gồm các hiệp hội thương mại, các chi nhánh,
các tạp chí thương mại, các công ty khác có bán sản phẩm liên quan hoặc tương tự.
Các cuộc trưng bầy thương mại và thông tin truyền miệng đều là những nguồn
thông tin có giá tị về các trung gian mà doanh nghiệp mong muốn
- Các điều tra người bán lại: Nhiều công ty tìm thông tin về các thành viên
tiềm năng của kênh thông qua các điều tra trực tiếp từ các trung gian có buôn bán
dòng sản phẩm của họ.
- Các khách hàng: một số công ty quan niệm các khách hàng của các trung
gian là một nguồn thông tin. Các nhà sản xuất thấy rằng nhiều khách hàng rất nhiệt
tình đóng góp ý kiến trung trực về các trung gian, những người đã đến thăm họ. Vì
vậy, nhiều công ty tổ chức các cuộc điều tra không chính thức những người sử dụng
cuối cùng để có thông tin về các nhà phân phối của họ.
- Các quảng cáo: đây cũng là một nguồn thông tin để tìm kiếm các trung gian
có tiềm năng. Bởi vì các loại quảng cáo trên các tạp chí thường mại có thể đưa ra
một số lượng lớn số liệu về các thành viên kênh tiềm năng để lựa chọn.


Số hóa bởi trung tâm học liệu
16
- Các hội thương mại hoặc hội nghị: đây là nguồn thông tin tốt để tìm ra các
thành viên tiềm năng của kênh. Nhiều hiệp hội thương mại của cả cấp độ bán buôn
và bán lẻ hàng năm tổ chức các hội nghị này, người sản xuất có thể xem xét rất
nhiều thành viên có tiềm năng của kênh trong cùng một thời gian và không gian.
- Các nguồn thông tin khác: như phòng thương mại và công nghiệp ngân hàng
các nhà buôn bán bất động sản địa phương, danh bạ điện thoại hoặc các hành trang
vàng thư trực tiếp, các nhà tư vấn độc lập để tìm kiếm các trung gian tiềm năng.
Tóm lại, việc thu thập thông tin từ nguồn nào thụ thuộc chủ yếu vào doanh

nghiệp. Nhưng với bất kỳ nguồn nào thì cũng đòi hỏi việc thu thập thông tin chính
xác, phân tích, đánh giá khách quan.
b) Phân tích các tiêu chuẩn lựa chọn:
Sau khi đã phát triển được một danh sách các thành viên tương lai thì phải
đánh giá các khả năng của thành viên này dựa vào các tiêu chuẩn lựa chọn và phải
trả lời được các câu hỏi sau:
 Liệu nhà phân phối có thực sự muốn bán sản phẩm của chúng ta hay anh
ta chỉ muốn bán vì sự thiếu hụt nhất thời?
 Nhà phân phối có được tổ chức tốt hay không?
 Danh tiếng của anh ta đối với khách hàng ra sao?
 Danh tiếng của anh ta đối với các nhà sản xuất như thế nào?
 Anh ta có hăng hái không?
 Những sản phẩm khác liên quan mà anh ta kinh doanh là gì?
 Vị trí tài chính của anh ta như thế nào?
 Anh ta có khả năng giảm chiết khấu không?
 Nhà phân phối đang bán cho những khách hàng quan trọng nào?
 Anh ta không bán cho những khách hàng nào?
 Anh ta có sẵn sàng cung cấp số liệu bán hàng trong 5 năm gần nhất không?
 Anh ta có duy trì mức giá ổn đinh không?
 Hiện nay anh ta đang có lực lượng bán thực sự trên các vùng lãnh thổ nào?
 Lực lượng bán của nhà phân phối có được đào tạo không?