Khóa luận tốt nghiệp nghiên cứu đề xuất chiến lược kinh doanh cho công ty CP bánh kẹo biên hòa hà nội tháng 11 năm 2006

Ketnooi.com
TRƯỜNG
ĐẠI
HỌC NGOẠI
THƯƠNG
KHOA
QUẢN
TRỊ
KINH
DOANH
CHUYÊN NGÀNH
KINH
DOANH
QUỐC TẾ
KHOẢ
LUÂN
TỐT NGHIỆP
TÊN ĐẺ TẢI
"NGHIÊN
CỨU
ĐỂ
XUẤT
CHIẾN
Lược
KINH
DOANH
CHO
CÔNG
TY CỒ PHẦN
BÁNH
KẸO

BIÊỊiHOÀ".
Ui
Họ
và tên
sinh
viên
:
Dương
ThLHoàỘ2ịhjiiig
Lớp
:
A3
-
QTKD
Khoa
:
K41
Giáo viên hướng dẫn
:
Ths.
Lê
ThỘ
Thu
Thúy
HÀ
NỘI 11/2006
Si fffi
£ỜZ@cÀJHƠQ(l
f
í7t'/ĩftạ

suất quá trình họe fậfi, nghiền cứu túi ỉtoàtt thành Uỉttìá
tuân tốt 0ự//tiệfi, tác giả đã nhận ttượe. sự giúp. đõ ttỉtiệt fìỉt/t vua nhiều
eá nhân oà tập. thẻ. Q"áă giả xin đkứPé băẨ tó iồtKỊ biết lỉu ítĩit sẨe nhải tói
tất tui eáe cá nhàu OÀ tập, thê đã tạt} điều Liệu giúp. đỡ tát' giả ti'Ott(Ị hộc
tạp. lùi hoàn titùnít UI li) á luẨtt.
ttruíỉe /tét, tóe giã ètỉtt Ít tiu ft'<)ỉtẨ etím tĩu í'áe thầy. eô t/tít tì trotttỊ
ỉt/ttìa Quán tri kinh tỉf)itỉtỉi fi'tt'ởít(/ ^lữtù Ịtf)e QlẨạtLỈ
r
~7ỉttũ)'it{Ị đu tai) ĨỈĨỀU
ỉtiệtt oà ợiúp. (Tế tán ỉ/ì tí ti'f)u(Ị quá trinh htìe táp DÙ titậhỉêỉt cứu tạ/
ti tiòtitị. 'Dài' hỉêt
t
tóe. giả xin (/ái lồi cảm lỉu nhún thành tút sâu suê ít/tếìỉ
ỉ ói eâ (/tát) Ẩtỉ £7///" 'Ỹĩhtt Q~/titỊ/ đủ tân ỉìtt/t (Ị ì úp đõ' oà tiiiótttỊ dan
tán giả ỉtoàit thành UUtìủ luân tút nạhiếp í tin/.
<7)ở thòi ạt tui thút' hiên klt&ẵ li lim tót iiự/tiê/i có hun oà Ultá ttíittt/
níịhìèn cứu của tái' giả càn hun chê- tiên bíu) eáở fi.it (ì á ỉtiậii tót ttt/Ịtiêp sỉ
khôn ạ tránh khói nịtữnạ thiêu sót. Q"áf ạĩả vất mtìíiế/ nhận ittioc ithũittỊ
tị Liên đẻttíỊ ạóp. cùa thầy eo, hạn hỉ oà tt/tũttạ Híịtiòỉ quan tăm đều itẻ
tài nài/ đê đề. tài í'ó tính iUitỊỊỈi phẨt' oà hoàn thiên ít đặt.
Ketnooi.com da chia se
MỤC LỤC
MỞ ĐẦU
Ì
CHƯƠNG
ì
CỞ
SỞ
LÝ LUẬN
VỀ

CHIÊN
Lược
KINH
DOANH CỦA DOANH
NGHIỆP
5
ì.
Những vấn
đề cơ
bản về
chiến
lược
kinh
doanh
của
doanh
nghiệp
5
/.
Khái niệm
chiên lược
kinh doanh
5
2.
Vai
trò
cửa
chiến lược
kinh doanh
5

3.
Phăn
loại chiến lược
kinh doanh
6
3.1
Chiến
lược
cấp công
ty
6
3.2.
Chiến
lược
cạnh
tranh
7
3.3.
Chiến
lược
cấp chức năng
7
3.4.
Chiên
lược kinh
doanh quốc
lê.
8
li.
Quy

trình
quản
trị
chiên
lược
trong
doanh
nghiệp
10
/.
Khái niệm
và
vai trò
của
quản
trị chiên lược
10
2.
Quy
trình
quản
trị chiến lược
11
2.1.
Xác
định
nhiệm
vụ
và
mục

tiêu chiến lược
11
2.2.
Phân
tích
môi
trường Ì
Ì
2.3.
Xây dựng
và
lựa
chọn
các
phương
án
chiến lược
19
2.4.
Triền khai thực hiện chiến lược
20
2.5.
Kiểm
tra
và
điêu chình chiến lược
21
CHƯƠNG
li
THỰC TRẠNG

CHIÊN
LƯỢC
KINH
DOANH CỦA
CÔNG
TY
cổ PHẨN
22
BÁNH
KẸO
BIÊN
HOA
ì.
Giói
thiệu
chung
về Công
ty
cổ
phần
Bánh
Kẹo
Biên
Hoa
22
/.
Sơ
lược
về
lịch

sử
hình thành
và
phát
triển
của
Cóng
ty
22
2.
Lĩnh vực
hoạt
động kinh
doanìi
24
3.
Chức năng, nhiệm
vụ
và cơ cấu
t
chức
của
Công
ty
26
3.1.
Cơ cấu
tổ
chức
của Công

ty
26
3.2.
Cơ cấu quản
lý
của Công
ty
27
n. Phân tích môi
trường
kinh
doanh
và môi
trường
nội
bộ
doanh
nghiệp
29
1.
Phân
tích
môi
trường kinh
doanh 29
/./.
Phăn
tích
môi
trường

vĩ
mô 29
1.2.
Phân
tích
môi
trường
ngành 35
Ì
.3.
Những cơ
hội
và
thách thức
đối với
ngành bánh kẹo 44
2.
Phân
tích
môi
trường
nội
bộ doanh nghiệp 45
2.1.
Phân
tích hoạt
động
tài
chính
45

2.2.
Phân
tích hoạt
động sản
xuất
47
2.3.
Phân
tích hoạt
động
Marketìng
52
2.4.
Phăn
tích hoạt
động
nghiên
cứu
và
phát triền
57
2.5.
Phân
tích
quản
trị
nguồn nhân
lực
58
2.6.

Những điụm mạnh và điụm yếu của Công
ty
60
IU.
Thực
trạng chiến
lược
kinh
doanh
của Công
ty
cổ
phần
Bánh
Kẹo Biên Hoa 61
ỉ.
Các
chiên lược
kinh doanh của Công
ty
61
lã. Chiến
lược
cấp chức năng 61
ỉ.2.
Chiến
lược
cạnh
tranh
66

Lĩ. Chiến
lược kinh
doanh quốc
tế.
67
2.
Đánh
giá kết
quả
thục hiện chiến lược
kinh doanh của Công
ty
68
2.1.
Chiên
lược
cấp chức năng 68
2.2.
Chiến
lược
cạnh
tranh
75
2.3.
Chiến
lược kinh
doanh quốc
tế.
76
CHƯƠNG

HI
MỘT
SỐ
ĐỂ
XUẤT
CHIẾN
Lược
KINH
DOANH
CHO CỔNG
TY cổ
77
PHẨN
BÁNH KẸO BIÊN
HOA
ì.
Phương
hướng
phát
triển
Công
ty trong
giai
đoạn
2006-2010
77
1.
Các
chỉ
tiêu

kế hoạch
trong giai
đoạn 2006-2010
77
2.
Phương hướng phát
triển
Công
ty
trong giai
đoạn 2006-2010
78
2.1.
Phương hướng
phát triển
sản
phẩm
79
2.2.
Phương hướng
mỏ
rộng
thị
trường
80
23. Phương hướng kế hoạch
điều
hành
sản
xuất

81
li.
Đề
xuất
chiến
lược
kinh
doanh
82
1.
Chiên
lược
cấp chức năng
82
LI. Chiến
lược
quản
lý sản
xuất
82
1.2.
Chiến
lược
nguồn nhân
lực
83
ĩ.
Chiến
lược
kinh doanh quốc

tế.
84
in.
Các
giải
pháp
thực
hiện
chiên
lược
đề
xuất
86
/.
Chiến
lược
cấp chức năng
86
ì .
Chiến
lược
quản
lý
sản
xuất
86
7.2. Chiến
lược
nguồn nhân
lực

87
2.
Chiên
lược
kình doanh quốc
tê.
90
KẾT
LUẬN
94
TÀI
LIỆU
THAM KHO 95
PHỤ LỤC
97
DANH
MỤC CHỮ
VIẾT
TẮT
STT
Tên
viết
tát
Tên tiêng
Việt
1.
AFTA
Khu
vực
mậu

dịch
tự
do
của
ASEAN
2.
ANTAD
Hiệp
hội
bán
lẻ
quốc
gia
Mehico
3.
ASEAN
Hiệp
hội
các
quốc
gia
Đông
Nam Á
4. BVQI
Tổ
chức chứng nhận quốc
tế
của
Anh
Quốc

5.
cos
Văn phòng
điện
tử
6.
CEPT
Chương trình ưu đãi
thuế
quan
có
hiệu
lực
chung
7.
ao
Giám đốc thông
tin
8.
ERP
Hệ
thống
hoạch
định
nguồn
lực
doanh
nghiệp
9.
GDP

Tổng
sản
phẩm
quốc
nội
10.
HACCP
Phương pháp phân tích mối
nguy
và
điểm
kiểm
soát
tỌi
hạn
li.
ISO
Tổ
chức
tiêu
chuẩn
hoa
quốc tế
12.
ISO.
9000
Tiêu
chuẩn quốc
tế
về quản

lý
chất
lượng
13.
ÍT
Công
nghệ
thông
tin
14.
NXB
Nhà
xuất
bản
15.
LAN
Hệ
thống
mạng
nội
bộ
16.
PR
Quan
hệ
cộng
đổng
17.
QA
Bộ

phận
kiểm
tra
chất
lượng
sản
phẩm
18.
ỌC
Bộ
phận
kiểm
tra
quá trình
sản
xuất
19.
QUACERT
Trung
tâm
chứng nhận
phù hợp
tiêu
chuẩn
Việt
Nam
20.
R&D
Nghiên cứu và phát
triển

21.
SIDA
Tổ
chức
hợp tác phát
triển
quốc
tế
Thụy
Điển
22.
VCCI
Phòng thương mại và công
nghiệp
Việt
Nam
23.
WTO
Tổ
chức
thương mại
quốc tế
MỞ ĐÂU
* LÝ DO
CHỌN
ĐỂ TÀI
Ngành bánh kẹo là một
trong
những
ngành có mức độ tăng trưởng ổn

định
(khoảng
2%/năm) và năng động
nhất
trong
ngành công
nghiệp
thực
phẩm
thế
giới.
Trong
những
năm vừa
qua,
ngành bánh kẹo
Việt
Nam
cũng
đã
đạt
đưồc sự tăng trưởng khá ổn
định,
luôn
vưồt
qua mức tăng trưởng của
ngành bánh kẹo
thế
giới
với tốc

độ tăng trưởng vào
khoảng
7% -
8%/nãm
(theo
nguồn
của tổ
chức
SIDA
-
Thụy
Điển,
năm
2005).
Cùng
với
sự phát
triển
của
nền
kinh tế thế
giới
và xu hướng
hội
nhập.
thì
triển
vọng
phát
triển

của
ngành sản
xuất
bánh kẹo trên
thế
giới
nói
chung
và ở
Việt
Nam nói riêng sẽ
rất
khả
quan
trong
thời
gian
tới.
Trong
xu
thế hội
nhập
sâu
rộng
như
vậy, chiến
lưồc
kinh
doanh
ngày

càng đóng
vai
trò
quan
trọng đối với
sự
tồn tại
và phát
triển
của các
doanh
nghiệp,
trong
đó có các
doanh
nghiệp
trong
ngành sản
xuất
kinh
doanh
bánh
kẹo.
Trước
hết, chiến
lưồc
kinh
doanh
giúp cho
doanh

nghiệp
nhận
thức
rõ
mục
đích,
hướng đi của
mình,
đó là cơ sở và kim chỉ nam cho mọi
hoạt
động
của
doanh
nghiệp.
Kế
đến, trong
điều
kiện thay đổi
và phát
triển
nhanh
chóng
của
môi trường
kinh
doanh,
chiến
lưồc
kinh
doanh

sẽ
tạo
điều
kiện
nắm
bắt
và
tận
dụng
các cơ
hội kinh
doanh,
đổng
thời
chủ động tìm
giải
pháp
khắc
phục
và
vưồt
qua
những
nguy
cơ,
hiểm
họa trên thương
trường.
Ngoài
ra, chiến

lưồc
kinh
doanh
còn góp
phần
nâng cao
hiệu
quả sử
dụng
các
nguồn
lực
và tăng
cường
vị
thế
cạnh
tranh,
đảm bảo cho sự phát
triển
liên
tục
và bền
vững
của
doanh
nghiệp.
Cuối
cùng,
việc

xây
dựng
và
thực
hiện chiến
lưồc
kinh
doanh
còn
tạo ra
cơ sở
vững
chắc
cho
việc
đề
ra
các chính sách và
quyết
định phù
họp với
những
biến
động
của thị
trường.
Thực
tiễn
hoạt
động

của
ngành sản
xuất
kinh
doanh
bánh kẹo cho
thấy,
nếu
doanh
nghiệp
có
chiến
lưồc
kinh
doanh
đúng
đắn,
có tầm nhìn
rộng,
tạo
đưồc
tir
duy hành
dộng
nhằm hướng
tới
mục tiêu
chiến
lưồc cụ
thể,

thì
doanh
nghiệp
sẽ đứng
vững
và thành công
trong
cạnh
tranh.
Nếu không
doanh
Ì
nghiệp
sẽ rơi vào tình
trạng
bế
tắc,
hoạt
động không có
hiệu
quả
hoặc
có
thể
dẫn
tới
phá
sản.
Do
đó,

vấn đề
cốt
lõi của các
doanh
nghiệp
sản
xuất kinh
doanh
bánh
kẹo
là
phải
có định hướng phát
triển
lâu dài thông qua một
chiến
lược
kinh
doanh
đúng đắn được xây
dựng
phù hợp
với bối
cảnh
môi trưầng và tương
thích
với
khả năng, vị
thế của từng
doanh

nghiệp
trong
điều
kiện thị
trưầng
nhiều biến
động và
cạnh
tranh
ngày càng
mạnh
mẽ,
sôi
động như
hiện
nay.
Đối
với
Công
ty
cổ
phần
Bánh Kẹo Biên Hoa
thì chiến
lược
kinh
doanh
đang còn
nhiều
vấn đề

nổi
cộm,
những
vấn đề này nếu không được kịp
thầi
giải
quyết
sẽ
tác động
rất lớn
đến khả năng
cạnh
tranh,
sự
tồn
tại
và phát
triển
của
Công
ty trong
những
năm
tiếp
theo,
những
vấn
đề đó là.
- Còng
ty

đã bỏ
ra
một
số vốn
khá
lớn
để đầu tư
chiều
sâu cho
sản xuất
nhưng
lại
không phát huy được sức sản
xuất
của hệ
thống
trang
thiết
bị,
làm
cho chi
phí cố
định
tăng
cao trong
giá thành đơn
vị sản
phẩm.
-
Đổi

mới
trang
thiết
bị chưa gắn
liền
với chiến
lược đa
dạng
hoa sản
xuất,
nâng
cao chất
lượng
sản
phẩm.
-
Đổi
mới
trang
thiết
bị,
tăng cưầng các
hoạt
dộng
Marketing
nhưng
chưa gắn
với chiến
lược nghiên
cứu

và phát
triển.
- Cóng
ty
đã
mạnh
dạn sử
dụng
các
phẩn
mềm
tin
học
trong
hệ
thống
quản
lý
doanh
nghiệp
nhưng
lại
chưa chú
trọng bồi
dưỡng,
đào
tạo
và dào
tạo
lại

nguồn
nhân
lực
nên chưa phát huy dược
hiệu
quả của hệ
thống
thông
tin
nối
mạng
vừa
được
trang bị.
Những vấn đề nêu
trẽn
đã
dặt ra
cho Công
ty
cổ
phần
Bánh Kẹo Biên
Hoa
cần phải
có
những
chiến
lược
kinh

doanh
phù
hợp.
Vì
những
lý do đó mà
tác
giả
đã
lựa
chọn
đề
tài:
"Nghiên cứu đề xuất
chiến
lược kinh doanh cho
Công
ty
Cổ phần Bánh Kẹo Biên Hoà".
2
* MỤC TIÊU NGHIÊN cứu
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài "Nghiên cứu đề xuất
chiên
lược kinh
doanh cho Công
ty
cổ phần Bánh Kẹo Biên Hoa"
là:
- Hệ
thống

hoa một số
vấn
đề lý
luận
cơ bản về
chiến
lược
kinh
doanh
của
doanh
nghiệp.
- Phân
tích,
đánh giá
thực trạng chiến
lược
kinh
doanh
của Công
ty
cổ
phẩn
Bánh Kẹo Biên Hoa để
tử
đó làm rõ các cơ
hội
và thách
thức,
các

điểm
mạnh
và
điểm
yếu của
Công
ty.
- Nghiên cứu đề
xuất
các
chiến
lược
kinh
doanh
cần
thiết
nhằm nâng
cao
hiệu
quả của
hoạt
động sản
xuất
-
kinh
doanh
cho Công
ty
cổ
phần

Bánh
Kẹo Biên Hoa.
* PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN cứu
Trong
quá
trinh
thực hiện
đề tài này, tác
giả
đã sử
dụng
các phương
pháp nghiên cứu chủ vếu như
sau:
- Phương pháp thu thập số liệu
Tài
liệu
đã công bố bao gồm các thông
tin
về
chiến
lược
kinh
doanh
của
doanh
nghiệp
được
thu thập
thông qua các háo

cáo,
các bài
viết
được đăng trên
các
loại
tạp
chí khoa học
trong
và ngoài nước
bằng
tiếng
Việt
và
tiếng
Anh.
Các
thông
tin
này còn được
thu thập
thông qua các sách do các nhà
khoa
học
viết
và
công
bố, trong
các báo
ra

hàng ngày
của
trung
ương
cũng
như báo địa phương.
Tất
cả các thông
tin
thu thập
đều được
chọn
lọc,
chỉ
rõ
nguồn
trích
dẫn.
Đề
tài còn
thu
thập
số
liệu
thông qua bản cáo
bạch
của
doanh
nghiệp,
các đánh giá

của
các chuyên
gia trong lĩnh
vực nghiên cứu và các
tài
liệu
tham
khảo
khác.
- Phương pháp phân tích số liệu
+ Phương pháp
thống
kê so
sánh,
số
liệu
được
tổng
hợp
tử nhiều
nguồn
tài
liệu
được tính toán đế so sánh
giữa
các
giai
đoạn,
các năm và
giữa

các kỳ
trong
năm để đưa
ra
những nhận
xét khách
quan,
khoa học.
3
+
Phương,
pháp quy
nạp,
là phương pháp đi
từ
những
vấn đề cơ sở
rồi
từ
đó
tổng
hợp
lại
để có
kết
luận
chung
về một
hiện
tượng

kinh
tế
- xã
hội.
Phương pháp này được tác
giả
sử
dụng
đế phân tích
chiến
lược
kinh
doanh
chung
của Công
ty trong
từng
giai
đoạn từ sản
xuất
đến tiêu
thụ
sản phờm và
cho
từng
chủng
loại
sản phờm, để
từ
đó

tổng
hợp
lại
đế có
nhận
xét
chung
về
chiến
lược đa
dạng
hoa
sản
phờm
của
Công
ty.
+ Phương pháp phân tích
SWOT,
là kỹ
thuật
để phân tích và xử lý
kết
quả
nghiên cứu về môi trường
kinh
doanh
và môi trường
nội
bộ

doanh
nghiệp,
giúp
doanh
nghiệp
đề
ra chiến
lược một cách
khoa
học.
Phương pháp này được
tác
giả
sử
dụng
để phân tích
những
điểm
mạnh,
điếm
yếu
trong chiến
lược
kinh
doanh
của Cồng
ty.
Trên cơ sở
những
phân tích này giúp cho

doanh
nghiệp
phát huy được
thế
mạnh,
khác
phục những
mặt yếu để không
ngừng
nâng cao
vị
thế
của doanh
nghiệp
trong
ngắn
hạn
cũng
như
trong
dài hạn.
*
PHẠM
VI VÀ ĐỐI
TƯỢNG
NGHIÊN cứu
Đề
tài này được nghiên cứu
trong
phạm

vi
của Công
ty
cổ
phần
Bánh
Kẹo Biên Hoa, có
trụ
sở chính
tại
khu công
nghiệp
Biên Hoa
ì,
tỉnh
Đồng Nai.
Cụ
thể,
tác
giả
đã nghiên cứu trên cơ sở số
liệu
và tình hình
thực
hiện
hoạt
động
kinh
doanh của
Công

ty từ
năm 1999 đến năm
2006.
Phạm
vi
về
nội
dung,
tác
giả
chỉ
tập
trung
nghiên cứu
chiến
lược
kinh
doanh của
Công
ty
cổ
phần
Bánh Kẹo Biên Hoa
trên
cơ
sờ
phân tích
thực
trạng.
Đối

tượng nghiên cứu
của
đề
tài là
môi trường
kinh
doanh
tầm
vĩ mô,
môi
trường
kinh
doanh
nội
bộ
doanh
nghiệp,
các
chiến
lược
kinh
doanh
và
kết
quả
thực
hiện
các
chiến
lược

kinh
doanh của
Công
ty từ
năm 1999 đến năm
2006.
Nội
dung
của
khoa
luận
gồm 3 chương.
Chương
ì.
Cơ sở lý
luận
về
chiến
lược
kinh
doanh của doanh
nghiệp
Chương
li,
Thực
trạng chiến
lược
kinh
doanh
của Công ty cổ

phần
Bánh Kẹo Biên Hoa
trong
giai
đoạn 1999- 2006
Chương
HI,
Một số đề
xuất chiến
lược
kinh
doanh
cho Công
ty
cổ
phần
Bánh Kẹo Biên Hoa
giai
đoạn 2006-2010
4
CHƯƠNG
ì
Cơ
SỞ
LÝ
LUẬN
VẾ
CHIẾN
Lược
KINH

DOANH
CỦA
DOANH
NGHIỆP
L
NHỮNG
VẤN ĐỂ Cơ BẢN VỀ CHIÊN Lược
KINH
DOANH
CỦA
DOANH
NGHIỆP
1.
Khái
niệm
chiến
lược
kinh
doanh
Thuật
ngữ
chiến
lược
(Strategy)
có
nguồn
gốc
từ
lĩnh
vực quân sự

với
ý
nghĩa
là
"khoa
học về
hoạch
định và
điều
khiển
các
hoạt
động quân
sự",
là
"nghệ
thuật
chỉ
huy các phương
tiện
để
chiến
thởng
đối
phương".
Từ
lĩnh
vực quân
sự,
thuật

ngữ
chiến
lược được sử
dụng
nhiều
trong
kinh
tế
ở
cả phạm
vi
vĩ
mô
và
vi
mô,
với nội
dung
xác định
những
mục
tiêu
cơ
bản
dài
hạn,
chương trình hành động và phân bổ
nguồn
lực
để

thực
hiện
các
mục tiêu
của nền
kinh
tế,
của
ngành hay
của doanh
nghiệp
trong
tương
lai.
Khái
niệm
chiến
lược
kinh
doanh
của
doanh
nghiệp
là:
"Chiến lược
kinh
doanh
là
định hướng hoạt động
kinh

doanh có
mục
tiêu trong
một
thời
gian
dài
cùng
với
hệ
thống chính sách, biện
pháp và cách
thức
phân bổ nguồn
lực
đề
thực hiện
mục
tiêu
của
doanh
nghiệp trong khoảng thời gian tương
ứng
".'
ĩ.
Vai
trò của
chiến
lược
kinh

doanh
Trong
hoạt
động
kinh
doanh của doanh
nghiệp,
loại
trừ
các yếu
tố
may
rủi
ngẫu
nhiên,
sự
tồn
tại
và thành công
trong kinh
doanh
của
doanh
nghiệp
phụ
thuộc
trước
hết
vào tính đúng đởn
của

chiến
lược đã
vạch
ra
và
thực
thi
tốt
chiến
lược
dó. Vai
trò
của
chiến
lược
kinh
doanh
bởt
đầu
từ
những
ưu
điểm
cơ
bản,
tác
động
của
chiến
lược

trong kinh
doanh
và
thực
hiện chiến
lược
kinh
doanh.
Thứ
nhất,
chiến
lược
kinh
doanh
giúp
doanh
nghiệp
thấy
rõ mục đích và
hướng
đi của
doanh
nghiệp
trong
hoạt
động
kinh
doanh.
Từ đó
doanh

nghiệp
PGS.TS.
Nguyễn
Thừa
Lộc,
TS.
Trần
Văn Bão,
"Giáo trình chiến lược kinh
doanh của doanh
nghiệp thương
mại",
NXB
Lao động - Xã
hội,
2005,
tr.
26
5
thấy
cần
tổ
chức
bộ máy
kinh
doanh
theo
hướng nào? Cần
phải
làm gì để

gặt
hái
được thành công và
biết
được
khi
nào
doanh
nghiệp
đạt tói
mục
tiêu
đã
định.
Thứ
hai, trong
điều
kiện
môi trường
kinh
doanh
biến đổi
nhanh
chóng
đã
tạo ra
muôn vàn cơ
hội
tìm
kiếm

lợi
nhuận
nhưng
cũng
đầy cạm bừy
rủi
ro.
Chiến
lược
kinh
doanh
sẽ
giúp cho
doanh
nghiệp
chủ
động
tận
dụng
tối
đa các
cơ
hội kinh
doanh
khi
chúng vừa
xuất
hiện
đồng
thời

giảm
bớt
rủi
ro trên
thương trường.
Thứ
ba, việc
vận
dụng
chiến
lược
kinh
doanh
giúp các
doanh
nghiệp
gắn
liền
các
quyết
định đề
ra với
các điều
kiện
của môi
trường,
giúp cân
đối
giữa
một bên là

tài
nguyên,
nguồn
lực
và mục tiêu của
doanh
nghiệp
với
bên
kia
là
các cơ
hội thị
trường bảo đảm
thực
hiện
tốt
mục tiêu đề
ra.
Thứ
tư,
trong
môi trường
cạnh
tranh
gay
gắt,
thông qua phân tích toàn
diện
đầy đủ các yếu

tố
của môi trường vĩ mô, môi trường ngành giúp
doanh
nghiệp
xác định
đối thủ
cạnh
tranh,
trên cơ sở đó đưa
ra
giải
pháp
tổng
thể
nâng
cao
năng
lực
cạnh
tranh của
doanh
nghiệp
trên
thị
trường.
3.
Phân
loại
chiến
lược

kinh
doanh
3.1.
Chiên
lược
cấp công
ty
Chiến
lược cấp công
ty
là hệ
thống
những
chiến
lược
tổng
quát,
có
thể
áp
dụng
cho các công
ty
đa ngành
hoặc
đơn
ngành,
v.v
sản
xuất

kinh
doanh
các
sản
phẩm
hoặc
dịch
vụ trên
thị
trường
trong
nước
hoặc
thị
trường đa
quốc
gia.
Trong
chiến
lược
cấp
công
ty
gồm các
chiến
lược
sau.
-
Chiến
lược

tập trung
ò một
hoạt
động
là chiến
lược nhằm chuyên môn
hoa
doanh
nghiệp
trong việc
sản
xuất
một
loại
sản phẩm
hoặc
dịch
vụ xác
định.
Doanh
nghiệp
hoạtđộng trên một
thị
trường,
tức
là
hoạt
động ở một
hoặc
nhiều

phân khúc
thị
trường
của
chính
thị
trường đó.
-
Chiến
lược
hội
nhập
dọc là
việc
một
doanh
nghiệp
tự
đảm
nhận
sản
xuất
và
cung
ứng các yếu
tố
đầu vào cho quá trình sản
xuất
hoặc
tự

giải
quyết
khâu tiêu
thụ
sản phẩm đẩu
ra
nhằm
củng
cố vị
thế
cạnh
tranh
của
doanh
nghiệp.
6
-
Chiến
lược da
dạng
hoa là
chiến
lược phát
triển
doanh
nghiệp
trên cơ
sở
sản
xuất

các sản phẩm khác
biệt
với
các sản phẩm
hiện
có của
doanh
nghiệp,
đồng
thời
bán các sản phẩm dó ở
những
thị
trường
mới,
hay có
thể
hiểu
là
việc
doanh
nghiệp
mở
rộng
hoạt
động
sang
các
lĩnh
vực

mới.
3.2.
Chiến lược cạnh tranh
Chiến
lược
cạnh
tranh
của
doanh
nghiệp
là
những
phương pháp nhặm
đạt
được
lợi
thế
cạnh
tranh. Lợi thế
cạnh
tranh
là các năng
lực
riêng
biệt
được
thị
trường
chấp nhận
và đánh giá

cao,
thông qua đó
doanh
nghiệp
tạo ra
được
một
số đặc tính ưu
việt
hơn so
với đối thủ
cạnh
tranh.
Chiến
lược này gồm.
-
Chiến
lược
chi
phí
thấp
là
chiến
lược
tạo
lợi
thế
cạnh
tranh
bặng

việc
doanh
nghiệp
tập trung
toàn bộ
nguồn
lực
để
giảm
chi
phí.
-
Chiến
lược khác
biệt
hoa
là
chiến
lược mà
theo
đó
doanh
nghiệp
tạo
ra
tính
cạnh
tranh
dựa trên tính đặc thù
của sản

phẩm, được
thị
trường
chấp nhận
và đánh giá
cao.
-
Chiến
lược
trọng
tâm là
chiến
lược vừa
tập
trung
vào hạ
thấp
chi
phí
sản xuất,
vừa
tập trung
vào khác
biệt
hoa cao nhặm
cung
cấp sản phẩm
(dịch
vụ)
cho một bộ

phận
thị
trưởng hẹp xác
định.
3.3.
Chiến lược
cấp
chức năng
Chiến
lược cấp
chức
năng là
chiến
lược hướng vào
việc
nâng cao
hiệu
quả
hoạt
động của các bộ
phận chức
năng
trong
công
ty
để
tạo
cơ sở cho
việc
thực

hiện chiến
lược
cạnh
tranh
của doanh
nghiệp.
Chiến
lược này bao gồm.
-
Chiến
lược sản
xuất
là
chiến
lược nhặm đảm bảo
thực
hiện
nhiệm
vụ
sản
xuất
sản phẩm phù hợp
với
các mục tiêu
chiến
lược
tổng
quát,
với
các

chiến
lược
kinh
doanh của doanh
nghiệp
với chi
phí
kinh
doanh
tối thiểu.
-
Chiến
lược
Marketing
là một
chiến
lược hành động toàn
diện trong
khoảng
thời
gian
dài hạn nhặm hướng
tới
đạt
dược các mục tiêu
Marketing
của tổ
chức
trên cơ sở sử
dụng

một cách có
hiệu
quả các
nguồn
lực
đáp ứng
những
cơ
hội
và thách
thức
của
môi trường.
7
-
Chiến
lược nghiên cứu và phát
triển
(R&D) là
chiến
lược nhằm đảm
bảo
kỹ
thuật
- công
nghệ
sản
xuất
đáp ứng được yêu cầu
thực hiện

các mục
tiêu
chiến
lược
tổng
quát đã xác định.
-
Chiến
lược
tài
chính là
chiến
lược nhằm đảm bảo các
điều
kiện
về tài
chính cần
thiết
cho mọi
hoạt
đồng
kinh
doanh
của
doanh
nghiệp
phù hợp
với
các mục tiêu
chiến

lược đã xác định.
-
Chiến
lược
nguồn
nhân
lực
là
chiến
lược đảm bảo sử
dụng
có
hiệu
quả
nhất
nguồn
nhân
lực
hiện
có và
khai
thác
tốt nhất
nguồn
nhân
lực
trên
thị
trường
lao

đồng,
đảm bảo
điều
kiện
nhân
lực
cân
thiết
cho
việc
hoàn thành các
mục tiêu
chiến
lược
tổng
quát
của
mồt
thòi
kỳ
chiến
lược xác định.
3.4.
Chiến lược kinh doanh quốc
tế
Chiên lược
kinh
doanh quốc
tế
là

chiến
lược định hướng
hoạt
đồng
kinh
doanh ra
thị
trường nước ngoài
trong
thời
gian
ngắn
hạn
hoặc
dài hạn nhằm
thực hiện
mục tiêu
chung của doanh
nghiệp trong
khoảng
thời
gian
tương
ứng.
2
Khi
doanh
nghiệp quyết
định
kinh

doanh
trên
thị
trường
quốc
tế,
doanh
nghiệp
có
thể
chọn
mồt
trong
những
phương
thức
khác
nhau sau
đây để
gia
nhập
thị
trường
quốc
tế.
>
Xuất khẩu (Exporting)
Phần
lớn
các

doanh
nghiệp
thương mại
khi
mới
bắt
đầu
gia nhập thị
trường
quốc
tế
đều
bắt
đầu
bằng
hoạt
đồng
xuất
khẩu
hàng
hoa, dịch
vụ
ra thị
trường
nước
ngoài.
Hoạt
đồng
xuất
khẩu

hàng hóa là
hoạt
đồng mua hàng hóa
giữa
thương nhân
Việt
Nam
với
thương nhân nước
ngoài.
Mồt
doanh
nghiệp
xuất
khẩu
hàng hóa cho bạn hàng
trực
tiếp
nước ngoài mà không
phải
thông
qua
bất
cứ
đại
lý
xuất
khẩu
nào
là

xuất
khẩu
trực
tiếp.
> Họp
đổng
hợp
tác
kinh doanh
(BCC)
Doanh
nghiệp
Việt
Nam có
thể
hợp tác
kinh
doanh
với
nước ngoài
bằng
hợp dồng
hợp tác
kinh
doanh
như
gia
công hay mua bán
giấy
phép

Licensing.
2
TS. Phạm Thị Thu Phương, "Quàn trị chiến lược trong nền kinh tế toàn cầu ", NXB Khoa
học
và kỹ
thuật,
2003,
tr.
356
8
Mua bán giáp phép là
việc
một
doanh
nghiệp
mua
quyền
sản
xuất
kinh
doanh
một
sản phẩm tương tự như
người
bán dã sản
xuất
và
kinh
doanh
trên thị

trưởng
nội
địa
thông qua một hợp
dồng.
3
> Nhượng
quyền kinh doanh (Franchising)
Nhượng
quyền
kinh
doanh
là một
hoạt
dộng
thương
mại,
trong
đó bên
nhượng
quyền
cho phép bên
nhận
nhượng
quyền quyền
độc
lập
sản
xuất
hay

phân
phối
hàng
hoa, dịch
vụ
với
quyền
sể
dụng
một
tập
hợp các dấu
hiệu
liên
kết
gắn
liền
với
hệ
thống
kinh
doanh
như
bí
quyết
kinh
doanh,
nhãn
hiệu
hàng

hoa,
dịch
vụ
trong
một
khoảng
thời
gian
và phạm
vi
địa lý
nhất
định
theo
phương
thức
và hệ
thống
kinh
doanh
được bên nhượng
quyền
xây
dựng
và vói
sự trợ
giúp đáng kể thường xuyên
của
bên nhượng
quyền.

>
Liên doanh (Joint venture)
Liên
doanh
là một bản
thỏa
thuận
ký
kết
giữa
hai
hay
nhiều
doanh
nghiệp
thuộc
các
quốc
gia
khác
nhau
để cùng
nhau
hợp
tác,
thành
lập
một
doanh
nghiệp

mới và
hoạt
động trên một
quốc
gia
nào đó.
> Công
ty
100%
vốn
Công
ty
100% vốn là công
ty
dược thành
lập
thông qua
việc
bỏ
vốn,
xây
dựng
một cơ sở mới hay mua
lại
một công
ty
khác trên
thị
trường
nội

địa
hay
chuyển
công
ty
liên
doanh
thành công
ty
100%
vốn.
Nhìn
chung,
việc lựa
chọn
phương
thức
thâm
nhập
thị
trường
quốc
tế
còn
tuy
thuộc
vào
nguồn
lực
của doanh

nghiệp,
những
ưu
thế
mà
doanh
nghiệp
có,
việc khai
thác
lợi
thế từ thị
trường
quốc
tế,
cũng
như
những
lợi
thế
về
kỹ
thuật
công
nghệ hoặc
sự
phối
hợp đổng bộ
trong nội
bộ hãng

trong chiến
lược
kinh
doanh
toàn
cầu.
' PGS.TS.Nguyên
Thừa
lộc,
TS. Trần
Văn
Bão,
"Giáo
trình chiến lược kinh
doanh của
doanh
nghiệp thương
mại",
NXB Lao động-Xã
hội
Hà
Nội,
2005,
tr
354.
9
n.
QUY
TRÌNH
QUẢN

TRỊ
CHIẾN
Lược
TRONG DOANH
NGHIỆP
1.
Khái niệm
và
vai
trò của quản
trị
chiên lược
Quản
trị chiến
lược
là một
vấn
đề
được
nhiều
nhà
kinh
tế cũng
như
nhiều
nhà
quản
trị
gia
quan

tâm.
Do
nội
dung của quản
trị
chiến
lược
rất
rộng
về
phạm
vi
nghiên cứu
và
phong
phú
trong thực
tế
vận
dụng
nên
có
nhiều
quan
điểm,
định
nghĩa
khác
nhau
về

quản
trị
chiến
lược.
Một
định
nghĩa
về
quản
trị chiến
lược được sử
dụng
rộng
rãi
và
được
nhiều
nhà
kinh
tế chấp
nhận
là:
"Quản
trị
chiến lược
là
nghệ
thuật
và
khoa

học
của
việc
xây dựng,
thực hiện
và
đánh
giá
các
quyết định tổng
hợp
giúp
cho một
tổ chức
có
thể
đạt được
mục
tiêu
của nó "ý
Trong
điều
kiện biến
động của
môi
trường
kinh
doanh
hiện
nay, quản

trị
chiến
lược đóng một
vai
trò
rất
quan
trọng.
Thứ
nhất,
quản
trị
chiến
lược giúp các
doanh
nghiệp tập trung
thích ứng
một
cách
tổt
nhất với
những
sự
thay đổi trong
dài
hạn,
giúp
doanh
nghiệp
có

một hướng
đi
đúng,
vượt
qua
những
khó
khăn, vươn
tới
một
tương
lai
bằng
chính nỗ
lực
và
khả
năng
của
mình.
Thứ
hai,
quản
trị
chiến
lược giúp các
doanh
nghiệp
chủ động
hơn

thay
vì bị động
trong việc
vạch
rõ
tương
lai
của mình,
từ
đó họ có
thể
tạo ra
các
chiến
lược
tổt
hơn thông qua
việc
vận
dụng
một cách bài bản
hơn,
hợp lý
hơn
và
tiếp
cận
tổt
hơn
đổi với

sự
lựa
chọn
chiến
lược.
Thứ
ba,
quản
trị
chiến
lược
tạo
cho mỗi
người
những nhận
thức
hết
sức
quan
trọng
về sự
cam
kết.
Một
khi
mọi
người
trong
doanh
nghiệp hiểu

rõ về sứ
mệnh,
các
mục
tiêu
và
chiến
lược
của doanh
nghiệp
thì
họ
sẽ
cam
kết
ủng
hộ
nó và
điều
dó
giúp mọi
người
phát huy
hết
được
những
phẩm
chất
và năng
lực

cá
nhân,
góp
phẩn
cho sự phát
triển
của doanh
nghiệp.
4
PGS.TS.
Lê
Văn Tâm,
"Giáo trình quản trị chiến lược ",
NXB
Thống kẽ
Hà
Nội,
2000,
tr.6
10
2.
Quy trình
quản
trị
chiến
lược
Quy trình
quản
trị
chiến

lược được mô
tả
qua sơ đổ sau.
Sơ đồ
1.1:
Quy trình
quản
trị
chiến
lược
trong
doanh
nghiệp
Xác định
nhiệm
vụ và
mục
tiêu
chiến
lược
Phân tích môi
trường
kinh
doanh
Phân tích môi trường
nội
bộ
doanh
nghiệp
Triển

khai
thực
hiện
chiến
lược
Kiểm
tra
và điều
chỉnh
chiến
lược
(Nguồn:
PGS.TS.
Lè Văn Tâm,
"Giáo trình
quản
trị
chiến lược
",
NXB Thống
kê Hà
Nội,
2000)
2.1.
Xác định nhiệm vụ và mục
tiêu chiến lược
Xác định
nhiệm
vụ và mục tiêu
chiến

lược của
doanh
nghiệp
là
giai
đoạn
mở đắu vô cùng
quan
trọng trong
toàn bộ quá trình
quản
trị
chiến
lược.
Xác định
nhiệm
vụ của
doanh
nghiệp
là
việc trả
lời
các câu
hỏi
doanh
nghiệp
là
ai?
Doanh
nghiệp

cắn làm gì?
Việc
xác định
nhiệm
vụ của
doanh
nghiệp
phải
đảm bảo
nhiệm
vụ
phải
rõ ràng, đúng đắn và hợp
lý.
Xác định
nhiệm
vụ
của doanh
nghiệp
không được quá
rộng
và
chung chung.
Mục tiêu
chiến
lược là
những kết
quả mà
doanh
nghiệp

mong
muốn
theo đuổi
và
đạt
tới.
Nó là sự cụ
thể
hoa mục đích
của doanh
nghiệp
về hướng,
quy
mô,
cơ
cấu
và
tiến
trình
triển
khai
theo
thời
gian.
li
2.2.
Phăn
tích
môi
trường

2.2.1.
Phân
tích
môi
trường kinh doanh
2.2.1.1.
Phăn
tích
môi
trường
vĩ
mô
• Môi trường
kinh
tế
Tính ổn định hay
bất
ổn định về
kinh
tế
tác động
trực
tiếp
đến
hoạt
động
kinh
doanh
và
hiệu

quả
kinh
doanh của doanh
nghiệp.
Trước
hết,
tính ổn
định
thể
hiện
ỏ sự ổn
định,
lành
mạnh
của
nền
tài
chính
quốc
gia,
ổn định
tiền
tệ,
khống
chế lạm phát. Nền
kinh
tế
ổn định sẽ là cơ
hội
tốt

cho sự tăng
trưởng,
bởi khi
nền
kinh tế
phát
triển
cao sẽ kéo
theo
mức
thu
nhỗp
bình quân
đầu
người
tăng lên dãn đến sức mua của
người
tiêu dùng tăng
cao.
Khi đó
hàng hoa bán được
nhiều
hơn và là cơ
hội
tìm
kiếm
lợi
nhuỗn
tốt
cho mỗi

doanh
nghiệp.
Ngược
lại,
khi
nền
kinh
tế
sa
sút,
suy thoái dẫn đến
giảm
chi
phí tiêu dùng đồng
thời
làm tăng các
lực
lượng
cạnh
tranh.
Mức lãi
suất
sẽ
quyết
định đến mức cầu cho các
sản
phẩm
của doanh
nghiệp.
Chính sách

tiền
tệ
và tỷ giá
hối
đoái
cũng
có
thể tạo
ra một vỗn
hội
tốt
cho
doanh
nghiệp
nhưng đồng
thời
có
thể
sẽ là
nguy
cơ cho sự phát
triển.
Lạm phát
cũng
là một
nhân
tố
quan
trọng
cần

phải
xem xét và phân
tích.
Trên
thực
tế,
nếu
tỷ
lệ
lạm
phát cao thì
việc
kiểm
soát giá cả và
tiền
công có
thể
không làm chủ
được.
Lạm phát tăng
lên,
dự án đâu tư
trở
nên mạo
hiểm
hơn và như vỗy lạm phát
cao
sẽ là mối đe doa
đối với
doanh

nghiệp.
• Môi trường chính
trị
pháp
luỗt
Chính
tri
và pháp
luỗt
là nền
tảng
cho sự phát
triển
kinh
tế
cũng
như cơ
sở
pháp lý để các
doanh
nghiệp hoạt
động
kinh
doanh
trên
thị
trường.
Luỗt
pháp rõ
ràng,

chính
trị
ổn định là môi trường
thuỗn
lợi
đảm bảo sự bình đẳng
giữa
các
doanh
nghiệp.
Sự ổn định về chính
trị,
sự
nhất
quán về
quan
điểm
chính sách
lớn
luôn
là sự hấp dẫn các nhà dầu
tư.
Một nền chính
trị
ổn định sẽ đem
lại
sự lành
mạnh
hoa xã
hội,

ổn định
kinh tế,
tạo
hành
lang
thông thoáng cho sự
cạnh
tranh
giữa
các
doanh
nghiệp.
Hệ
thống
pháp
luỗt
quy định và cho phép
doanh
12
nghiệp
có
thể
tiến
hành
kinh
doanh
trên
những
lĩnh
vực

nhất
định vói
những
ngành
nhất
định.
Do
đó,
hệ
thống
pháp
luật
được xây
dựng
và hoàn
thiện
là cơ
sở cho việc kinh
doanh
được ổn định.
• Môi
trường
công
nghệ
Khoa
học công
nghệ
tác động một cách
mạnh
mẽ đến môi trường

kinh
doanh
của
doanh
nghiệp.
Mọi kắ
thuật
mới đều sẽ
thay thế
cho các kắ
thuật
cũ.
Những
tiến
bộ kắ
thuật
và công
nghệ
mới đã
tạo ra khả
năng làm
biến đổi
tận
gốc hàng hoa và quá trình
sản xuất,
tác động sâu
sắc
đến
hai yếu tố
cơ bản

tạo
nên khả năng
cạnh
tranh
cùa
doanh
nghiệp
trên
thị
trường, đó là
chất
lượng
và giá bán
sản
phẩm.
Để
có
thể
cạnh
tranh trong
thời
đại
ngày
nay, bất
kỳ một
doanh
nghiệp
nào
cũng
cần

phải
có đầy đủ, chính xác thông
tin
về
thị
trường,
những
diễn
biến
và động thái của
thị
trường
cũng
như
đối thủ
cạnh
tranh,
khoa
học kắ
thuật
cho phép
thu
thập
dữ
liệu,
xử lý thông
tin
nhằm giúp cho
doanh
nghiệp

có được
những
quyết
định chính xác
hiệu quả.
• Môi
trường
văn
hoa-
xã
hội
Môi trường văn hoa xã
hội
là
những
phong
tục, tập
quán,
lối
sống,
thị
hiếu,
trình độ văn hoa tác động gián
tiếp tới
khả năng
cạnh
tranh
của
doanh
nghiệp

thông qua khách hàng và cơ
cấu
nhu
cầu của thị
trường.
Trong
thời
gian chiến
lược
trung
và dài
hạn,
môi trường văn hoa xã
hội
có
thể
là
loại
nhân
tố thay đổi lớn
nhất.
Những
lối
sống
tự thay đổi
nhanh
chóng
theo
hướng du
nhập

những
lôi
sống
mới luôn là cơ
hội
cho
nhiều
nhà
sản xuất.
Các
yếu tố thị hiếu, tập
quán
của
người
tiêu dùng có ảnh hưởng
rất lớn
đến nhu cầu sản
phẩm,
vì nếu sản
phẩm có
chất
lượng
tốt
nhưng không được
người
tiêu dùng ưu
chuộng
thì
khó được đón
nhận.

Ớ
những
khu vực khác
nhau,
từng
vùng khác
nhau,
từng
thị
trường khác
nhau
thì
lối
sống cũng
như
thị hiếu,
phong
tục,
tập
quán
cũng
khác
nhau.
Do
vậy,
doanh
nghiệp
phải
có sự nghiên cứu kắ
càng,

nghiêm túc
thị
trường
trước
khi
thâm
nhập
để có chính sách phù hợp.
13
•
Môi
trường tự nhiên
Môi trường tự nhiên
bao gồm
những
nguồn
lực
tự
nhiên,
tài
nguyên
thiên
nhiên,
môi
trường
sinh
thái,
vị trí địa lý Biến
dộng
nào

của
môi
trường
này
cũng
đều ảnh hưởng
tới
hoạt
động
kinh
doanh
và
khả
năng
cạnh
tranh
của
doanh
nghiệp.
Tài
nguyên thiên nhiên
dồi dào, vị trí địa
lý
thuận
lợi
cho phép
doanh
nghiệp cắt
giảm
được

nhiều
chi
phí
và tăng
lợi
nhuận
cho
doanh
nghiệp.
Các
nhà
chiến
lược thường
có
những
quan
tâm đến môi
trường khí
hậu
và
sinh
thái.
Đe doa
của
những
thay đổi
không
dự báo
được
về khí hậu

khi
được
các
doanh
nghiệp
xem
xét một cách
cỌn thận sẽ
góp
phẫn
giảm
tránh
các
rủi
ro
do
thiên nhiên
gây
ra
trong
sản xuất
và
kinh
doanh.
2.2.1.2.
Phân
tích
môi
trường ngành
Hoạt

động sản
xuất
kinh
doanh
của
doanh
nghiệp
còn
chịu
tác động của
5
lực
lượng được
M.Porter
mô
tả
qua sơ đồ
dưới
đây:
Sơ
đồ
1.2:
Mô
hình
5
lực
lượng
của
M.Porter
( Ác

(lôi tim
mói
(lạng tiềm
ấn
Ngu)
co
có
các
đồi lim
cạnh
nanh
[lun
Kha
nâng ép
Các
(lồi
thu
cạnh
tranh
Kha
nâng
giả
cùa
người
trong
(gánh
ép
giá cua
Người
cung

cung
cáp
người
mua
cấp
(loanh
ngh
Ọp
hiện
cỏ
trong
Igành
Nguy
co do các
săn phàm
\
á đích
\
Ị!
Him
th;i\
the
Hàng
thay
thế
Ni;LUI
ĩ
IU
li
.1

(Nguồn:
PGS.TS.
Lê Văn
Tâm,
"Giáo trình
quản
trị
chiến lược",
NXB
Thống
kê Hà Nội,
2000)
14
•
Đối thủ
cạnh
tranh hiện
tại
Số lượng các
đối
thủ,
dặc
biệt
là các
đối thủ
có quy mô
lớn
trong
ngành
càng

nhiều
thì mức độ
cạnh
tranh trong
ngành càng gay
gắt.
Cạnh
tranh
giữa
các
doanh
nghiệp
trong
một ngành
sản
xuất
thường bao gồm các
nội
dung
chủ
yếu
như cơ cấu
cạnh
tranh trong
ngành,
thực
trạng
cổu của ngành và các rào
cản
rút

lui
khỏi
ngành.
Cơ
cấu cạnh
tranh
của
ngành dựa vào số
liệu
và
khả
năng phân
phối
sản
phẩm của
doanh
nghiệp
trong
ngành sản
xuất.
Cơ cấu
cạnh
tranh
thay đổi
từ
ngành sản
xuất
phân tán tói ngành sản
xuất
tập

trung.
Thông thường ngành
sản xuất
phân tán bao gồm một số các
doanh
nghiệp
vừa và nhỏ và không có
doanh
nghiệp
đứng ở
vị
trí thống
trị
ngành.
Trong
khi
đó,
một ngành
tập
trung
có sự
chi phối
bời
một số
ít
các
doanh
nghiệp
lớn,
thậm

chí
chỉ
một
doanh
nghiệp
duy
nhất.
Tinh
trạng
cổu của một ngành là một yếu
tố
quyết
định khác vê tính
mãnh
liệt
trong
cạnh
tranh
nội
bộ ngành. Thông thường, cẩu tăng
tạo
cho
doanh
nghiệp
một cơ
hội lớn
để mở
rộng hoạt
động.
Ngược

lại,
cấu
giảm
dẫn
đến cạnh
tranh
khốc
liệt
để các
doanh
nghiệp
giữ
được
phổn thị
trường đã
chiếm
lĩnh.
Đe doa mất
thị
trường là
điều
khó tránh
khỏi
đối
với
các
doanh
nghiệp
không có
khả

năng
cạnh
tranh.
Hàng rào rút
lui
là mối de đoa
cạnh
tranh
nghiêm
trọng
khi
cổu của
ngành
giảm
mạnh.
Nếu hàng rào rút
lui
khỏi
ngành
cao,
các
doanh
nghiệp
có
thể
bị
khoa
chặt
trong
một ngành sản

xuất
không ưa
thích.
Hàng rào rút
lui
khỏi
ngành thường bao gồm đẩu tư nhà xưởng và
thiết
bị của một số ngành,
chi
phí
trực
tiếp
cho
việc
rời
bỏ
ngày,
chi
phí xã
hội khi
thay đổi.v.v
• Đôi
thủ
cạnh
tranh tiềm
ẩn
Đối
thủ
cạnh

tranh tiềm
ẩn
là
các
doanh
nghiệp
hiện
tại
chưa
cạnh
tranh
trong
cùng một ngành sản
xuất,
nhưng có khả năng
cạnh
tranh
nếu họ
lựa
chọn
và
quyết
định
ra nhập
ngành.
Đây là mối đe doa cho các
doanh
nghiệp
hiện
tại.

Các
doanh
nghiệp
hiện
tại
luôn cố
gắng
ngăn cản các
đối thủ
tiềm
ẩn
15
:muốn
ra
nhập
ngành,
bởi
vì càng
nhiều
doanh
nghiệp
có
trong
một ngành sản
xuất thì
cạnh
tranh
càng
khốc
liệt

hơn, thị
trường và
lợi
nhuận
sẽ bị
chia sẻ,
vị
trí của
doanh
nghiệp
sẽ
thay đổi.
Để hạn
chế mối
đe doa
này,
các nhà
quản
lý
thường
dựng
lên các rào cản như mở
rộng
khối
lượng sản
xuất
để
giảm
chi
phí,

khác
biệt
hoa sản phắm, mở
rộng
khả năng
cung
cấp
vốn, đổi
mới công
nghệ,
đổi
mới hệ
thống
phân
phối
và tăng đầu tư
vốn,
v.v
Việc
phân tích các
đối thủ
cạnh
tranh trong
ngành sẽ giúp
doanh
nghiệp
có
thể
nắm được các
điểm

mạnh
và
điểm
yếu của
dối thủ
để
từ
đó xác định
được
đối
sách
của
mình nhằm
tạo
được
thế
đứng
vững
trong
môi trường này.
• Ấp
lực từ
phía
khách hàng
Nhân
tố
khách hàng và nhu cầu của khách hàng
quyết
định quy mô và
cơ cấu nhu cầu trên

thị
trường cùa
doanh
nghiệp,
là yếu
tố
quan
trọng
hàng
đầu khi
xác định
chiến
lược
kinh
doanh.
Đe doa
của
khách hàng
thể hiện
ở
khả
năng ép giá
khi khối
lượng mua
lớn
hay thông qua sự liên
kết giữa
nhưng
người
mua

khi
tiến
hành mặc cả
với
công
ty,
yêu
cầu
giảm
khối
lượng hàng hoa mua
từ
công
ty
hay đưa
ra
yêu cầu
chất
lượng sản phắm
phải
tốt
hơn mà vẫn duy
trì
mức giá
cũ.
Chính vì sức ép
đó,
mà
doanh
nghiệp

phải
luôn
coi trọng
công tác nghiên cứu nhân
tố
khách
hàng để xác định nhân
tố
nào
người
mua chưa được
thoa
mãn, lượng khách
hàng là bao
nhiêu,
họ đang tìm
kiếm
loại
hàng hoa
nào,v.v
trên cơ sở đó có
những
biện
pháp
điều
chỉnh
phù hợp
nhất,
tăng khả năng đáp ứng mọi nhu cầu
của

khách hàng và
giảm
thiểu
mọi đe doa
từ
nhân
tố
này.
• Áp
lực từ
phía nhà
cung
cấp.
Trong
nền
kinh tế thị
trường,
quá trình sản
xuất kinh
doanh
của
doanh
nghiệp
phải
có mối
quan
hệ mật
thiết
với
các

nguồn
cung
ứng các yếu
tố
đầu
vào.
Số
lượng,
chất
lượng và giá cả
của
nguồn
cung
ứng có ảnh hưởng
rất lớn
đến
khả năng
lựa
chọn
và xác định phương án
tối
ưu của
doanh
nghiệp.
Nhà
cung
ứng có
thể
được
coi

là một áp
lực
đe doa
đối với
doanh
nghiệp,
bởi
họ có
16
khả
năng tăng giá bán đầu vào
hoặc
giảm
chất
lượng
cùa các sản phẩm,
dịch
vụ
mà
họ cung
cấp.
Qua đó làm
giảm
khả
năng
tạo
lợi
nhuận của doanh
nghiệp.
Phân tích các

nguồn cung
ứng
cũng
như
khả
năng mặc cả
của
nhà
cung
cấp
cho
phép
doanh
nghiệp
có
thể
xây
dớng
dược phương án
tối
ưu
nhất
trong
việc
tận
dụng
các
nguồn cung
úng
cũng

như
quá
trình
sản
xuất
kinh
doanh của
mình.
• Áp
lớc từ
sản
phẩm,
dịch
vụ
thay
thế
Khi
giá cả
của sản
phẩm,
dịch
vụ
hiện
tại
tăng lên
thì
khách hàng có xu
hướng
sử dụng sản
phẩm,

dịch
vụ
thay
thế.
sản
phẩm
thay
thế
là
sản
phẩm khác
có
thể thoa
mãn cùng nhu cầu của
người
tiêu dùng, đặc
điểm
cơ bản của nó
thưởng
có các ưu
thế
hơn
sản
phẩm
bị
thay thế
ở các đặc trưng
riêng
biệt.
Đây

là nhân
tố
đe doa
tới
sớ mất mát về
thị
trường của
doanh
nghiệp.
Đe doa này
đòi
hỏi phải
có
sớ
phân
tích,
theo
dõi thường xuyên
những
tiến
bộ kỹ
thuật
công
nghệ
trong
đó liên
quan
trớc
tiếp
là

đổi
mới công
nghệ,
đổi
mới
sản
phẩm.
2.2.2.
Phân
tích
môi
trường
nội
bộ doanh nghiệp
• Phân tích
hoạt
động
tài
chính
Hoạt
động
tài
chính
là những
hoạt
động huy động và sử
dụng
các
nguồn
lớc

vật chất
của doanh
nghiệp
trong
từng
kỳ hay
trong
tất
cả các khâu
của
quá
trình
hoạt
động
quản
trị
tài
chính.
Chức năng
tài
chính gắn
liền
với hoạt
động
của
các bộ
phận chức
năng khác,
quyết
định tính khả

thi,
tính
hiệu
quả của
nhiều
chiến
lược
và chính sách khác
của doanh
nghiệp.
Trong
thớc
tế,
muốn
phân tích và đánh giá
hoạt
động tài chính
trong
doanh
nghiệp,
các nhà
quản
trị
cẩn
thu thập
những
thông
tin
nội
bộ cơ

bản
như
hoạt
động tài chính kế toán
trong
doanh
nghiệp
và
kết
quả về
hoạt
động tài
chính
-
kế toán định
kỳ.
Căn cứ vào
kết
quả phân tích thường xuyên và định
kỳ
nhà
quản
trị
sẽ phân tích và đánh giá các
điểm
mạnh
và
điểm
yếu về các
hoạt

động tài chính
của doanh
nghiệp
so
với
các công
ty
cạnh
tranh
theo
khu
vớc thị
trường,
dớ báo các xu
hướng
để đưa
ra
các
quyết
định về
chiến
lược và
chính sách
tài
chính
doanh
nghiệp.
T H Ư V ! K N
• PtỉC'«G
OA

1
nóc
•pLMMẴ
17
• Phân
tích
hoạt
động
sản xuất
Hoạt
động sản
xuất
bao gồm
tất
cả các
hoạt
động
biến
đổi
các yếu tố
đầu
vào thành các yếu
tố
đầu
ra
ở
từng
công đoạn
trong
các quá trình

hoạt
động
của doanh
nghiệp
hay
tổ
chức.
Những
hoạt
động này
tạo ra
các sản phẩm hay
dịch
vớ
cung
cấp cho
khách hàng bên
trong
và bên ngoài
doanh
nghiệp.
Số lượng và
chất
lượng sản
phẩm hay
dịch
vớ,
mức độ hài lòng
của
khách

hàng,
chi
phí
hoạt
động,
v.v
là
những yếu
tố
đánh giá
hiệu
quả
của
hoạt
động
sản
xuất.
Vì
vậy, hoạt
động sản
xuất
có giá
tri
lớn
và
quyết
định khả năng
cạnh
tranh
của

doanh
nghiệp
trên
thị
trường.
Do đó,
khi
phân tích
những
dữ
liệu
về
chức
năng của
hoạt
động
này, các nhà
quản
trị
cần
nhạy
cảm
với
những
điểm
mạnh
và
điểm
yếu của
doanh

nghiệp
so
với
đối
thủ
cạnh
tranh trong
ngành,
từ
đó có
biện
pháp
đổi
mới
để thích
nghi với
môi trường
kinh
doanh kịp
thời.
• Phân
tích
hoạt
động
Marketing
Hoạt
động
Marketing
là
hệ

thống
các
hoạt
động liên
quan
đến quá trình
nghiên cứu
hoặc
dự
báo,
xác định các nhu
cầu,
mong
muốn
của khách hàng
mớc tiêu và đáp ứng
tốt
các nhu cầu đó
bằng
Marketing
Mix hơn hẳn các
dối
thủ
cạnh
tranh trong
từng
thời
kỳ,
tại
mỗi khu

vực
thị
trường.
Hiểu
rõ các
hoạt
động
Marketing,
nhà
quản
trị
sẽ xác định cớ
thể
các
nhiệm
vớ của
chức
năng
này, những
công
việc
cần
thực
hiện trong
từng
kỳ và
quyết
định phân
chia
Marketing

thành các bộ
phận
phù hợp
với
quy mô
hoạt
động
nhằm
quản
lý công
việc
có
hiệu
quả.
Như
vậy,
nhà
quản
trị
luôn
phải
đánh giá các
hoạt
động
Marketing
vì chúng gắn
liền
với
các
chiến

lược
cạnh
tranh
trên
thị
trường,
quyết
định
sự
tồn
tại
lâu dài
của
mỗi
doanh
nghiệp.
• Phân
tích
hoạt
động nghiên
cứu
và phát
triển
(R&D)
Hoạt
động nghiên cứu và phát
triển
(R&D) đóng
vai
trò

quan
trọng
trong việc
phát
hiện
và ứng
dớng
công
nghệ kịp
thời
để
tạo
lợi
thế
cạnh
tranh
trên
thị
trường như phát
triển
sản
phẩm mới trước
đối thủ
cạnh
tranh,
nâng cao
chất
lượng
sản
phẩm,

cải
tiến
quá trình
sản
xuất
để
giảm
chi
phí,
v.v
18