Một số vấn đề về hoàn thiện các giải pháp chiến lược kinh doanh của công ty mobifone

Luận văn thạc sỹ kinh tế
Trần Anh Thảo
MỤC LỤC
1.1. Tiếp cận thuật ngữ chiến lược và chiến lược kinh doanh của công ty 1
1.1.1. Xuất xứ thuật ngữ chiến lược và ứng dụng khái niệm chiến lược 1
1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh của công ty 10
1.2.1. Các loại mục tiêu kinh doanh của công ty 10
1.2.2. Các loại chiến lược 11
1.4. Nội hàm và ý nghĩa của hai phạm trù Kế hoạch và chiến lược, sự tương
đồng và phân biệt. Một số nhận xét qua thực tiễn quản lý kinh tế ở Việt Nam
24
1.2.1. Thử phân biệt hai khái niệm kế hoạch và chiến lược 25
1.2.2. Vài nhận xét về ứng dụng hai khái niệm-hai công cụ quản lý kinh tế tầm vĩ mô và
tầm vi mô ở Việt Nam qua các thời kì 29
1.3. Tổng quan về công ty Mobifone 33
1.3.1. Những đặc điểm chủ yếu của công ty Mobifone 33
1.3.2. Quá trình phát triển và thành quả kinh doanh của công ty Mobifone 38
1.4. Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty mobifone 41
1.4.1. Kết quả hoạt động kinh doanh một số năm gần đây của công ty Mobifone 41
1.4.2. Đánh giá chung về tình hình kinh doanh của công ty Mobifone 47
Chính vì những lợi thế kể trên do cổ phần hóa có thể mang lại cho công ty
Mobifone mà người ta có thể kì vọng một bước ngoặt phát triển của công ty
này khi nó trở thành công ty cổ phần 56
1.5. Các chiến lược chức năng của Công ty Mobifone 57
2.4. Những nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
thông tin di động 61
2.4.1. Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp thông tin di động 63
2.4.2. Môi trường vi mô của doanh nghiệp thông tin di động 65
1.6. Mục tiêu, phương hướng phát triển của ngành Bưu chính viễn thông và
phương hướng đẩy mạnh doanh thu của công ty Mobifone 71
1.6.1. Mục tiêu, phương hướng phát triển của ngành Bưu chính, viễn thông Việt nam. 71

Trường Đại học Kinh doanh và Công nghệ Hà Nội Khóa 2
Luận văn thạc sỹ kinh tế
Trần Anh Thảo
1.6.2. Phương hướng đẩy mạnh hoạt động sản xuất kinh doanh ở Công ty Mobifone 73
1.7. Bối cảnh hoạt động kinh doanh của công ty Mobifone trước mắt và
tương lai gần 76
1.7.1. Những điểm mạnh và cơ hội cho công ty Mobifone 76
1.7.2. Những điểm yếu và thách thức 79
1.8. Các giải pháp chiến lược đẩy mạnh kinh doanh của công ty Mobifone. 80
1.8.1. Giải pháp về Đầu tư phát triển mạng lưới và mở rộng vùng phủ sóng 80
1.8.2. Giải pháp về Nâng cao năng lực, hoàn thiện cơ sở hạ tầng kỹ thuật 81
1.8.3. Giải pháp về Chiến lược tăng cường sức cạnh tranh của công ty 82
1.8.4. Giải pháp về Chiến lược đẩy mạnh hoạt động bán hàng và phát triển hệ thống
kênh phân phối 86
1.8.5. Giải pháp về Các chiến lược xúc tiến bán hàng, phát triển thương hiệu Mobifone
88
1.8.6. Giải pháp về Chiến lược đổi mới cơ cấu tổ chức quản lý và phát triển nguồn nhân
lực 90
1.8.7. Giải pháp về Chiến lược huy động và sử dụng hiệu quả nguồn vốn: 91
1.8.8. Giải pháp về Chiến lược marketing và phát triển thị trường 92
1.9. Các kiến nghị 93
Trường Đại học Kinh doanh và Công nghệ Hà Nội Khóa 2
Luận văn thạc sỹ kinh tế
Trần Anh Thảo
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là bài viết độc lập của bản thân tôi và với sự giúp đỡ
của người hướng dẫn khoa học: GS.TSKH Phan Văn Tiệm.
Những số liệu, dữ liệu và các thông tin được đưa ra trong luận văn được trích
dẫn rõ ràng, đầy đủ về nguồn gốc. Những số liệu thu thập và tổng hợp của cá nhân
đảm bảo tính khách quan và trung thực.

Học viên
Trần Anh Thảo
Trường Đại học Kinh doanh và Công nghệ Hà Nội Khóa 2
Luận văn thạc sỹ kinh tế
Trần Anh Thảo
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
TT Từ chính Viết tắt
1 Điểm mạnh(Strengths) S
2 Điểm yếu(Weaknesses) W
3 Cơ hội(Opportunities) O
4 Nguy cơ(Threats) T
5 Cộng hòa liên bang CHLB
6 WTO Tổ chức thương mại quốc tế WTO
7 GPP Giao thức đối tác thế hệ thứ 3 GPP
8 Mạng lưới chuẩn phổ biến cho mạng di động
trên thế giới
GSM
9 3rd Generation partnership Proiect: Chuẩn hóa
mạng thông tin di động thế hệ thứ 3
3GPP
Second generation: Hệ thống điện thoại thế hệ
thứ 2
2G
Code Division Multiple Access: Mạng lưới đa
truy nhập (đa người dùng)
CDMA
Trường Đại học Kinh doanh và Công nghệ Hà Nội Khóa 2
Luận văn thạc sỹ kinh tế
Trần Anh Thảo
DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Sự phát triển thuê bao của công ty Mobifone những năm gần đây 40
Biểu đồ 2.2: Biểu đồ thuê bao thực phát triển 5 năm gần đây của Mobifone 41
Bảng 2.3: Thị phần của Mobifone trên thị trường di động 5 năm gần đây 42
Biểu đồ 2.4: Thị phần của Mobifone năm 2008 43
Bảng 2.5: Một số chỉ tiêu tài chính giai đoạn 2004-2008 44
Biểu đồ 2.6: Doanh thu phát sinh 5 năm gần đây của Mobifone 44
Biểu đồ 2.7: Tốc độ tăng trưởng thuê bao điện thoại di động của Việt Nam 46
Hình 2.8: Mô hình các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 59
Bảng 3.1: Tốc độ tăng trưởng thuê bao di động của Việt Nam trong những năm tới 68
Biểu đồ 3.2: Tốc độ tăng trưởng thuê bao của Việt Nam 68
Trường Đại học Kinh doanh và Công nghệ Hà Nội Khóa 2
Luận văn thạc sỹ kinh tế
Trần Anh Thảo
LỜI MỞ ĐẦU
Sau hơn 20 năm đổi mới kinh tế, cơ chế quản lý vĩ mô cũng như cơ chế quản
trị doanh nghiệp đã có sự thay đổi rất quan trọng. Đó là một nhân tố rất cơ bản góp
phần tạo nên những thành tựu phát triển lực lượng sản xuất, nâng cao mức sống
nhân dân đưa vị thế đất nước lên một tầm cao mà lịch sử mấy trăm năm qua chưa hề
đạt được.
Song, việc chuyển đổi từ cơ chế cũ qua cơ chế mới tức là từ cơ chế kế hoạch
hóa tập trung qua cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước là một quá trình.
Trong những năm qua quản lý theo kế hoạch và theo chiến lược kinh doanh còn là
những trạng thái đan xen phổ biến ở các doanh nghiệp, nhất là doanh nghiệp nhà
nước loại vừa và loại lớn. Đưa chiến lược kinh doanh trở thành công cụ và phương
pháp chủ đạo quản trị các doanh nghiệp trong nền kinh tế nước ta ở giai đoạn
chuyển tiếp này có một tầm quan trọng đặc biệt. Điều này đòi hỏi phải xử lý cả
những vần đề lý luận và thực tiễn về cơ chế quản trị doanh nghiệp. Trong đó làm rõ
sự đồng nhất và phân biệt giữa hai phạm trù, hai khái niệm là nội hàm của hai loại
công cụ và phương pháp chủ đạo quản trị doanh nghiệp thuộc hai cơ chế kế hoạch
hóa tập trung và cơ chế thị trường.

Với mục đích tập dượt nghiên cứu khoa học quản trị kinh doanh, các doanh
nghiệp trong khuôn khổ một luận văn tốt nghiệp thạc sĩ kinh tế tôi mạnh dạn chọn
đề tài ”Một số vấn đề về hoàn thiện các giải pháp chiến lược kinh doanh của
công ty Mobifone” làm đề tài nghiên cứu luận văn của mình.
Mục đích nghiên cứu của đề tài là: Góp phần hệ thống hóa một số vấn đề lý
luận về chiến lược kinh doanh của công ty, khảo sát giải pháp chiến lược và công
tác đẩy mạnh kinh doanh của Mobifone, đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện
chiến lược kinh doanh trong giai đoạn hiện nay.
Về đối tượng và phạm vi nghiên cứu: Đề tài xác định đối tượng nghiên cứu
là Công ty Mobifone và một số vấn đề hoàn thiện các giải pháp chiến lược kinh
Trường Đại học Kinh doanh và Công nghệ Hà Nội Khóa 2
Luận văn thạc sỹ kinh tế
Trần Anh Thảo
doanh của công ty Mobifone.
Về phương pháp nghiên cứu: Vận dụng phương pháp duy vật biện chứng
thông qua phương pháp tổng hợp-phân tích, nghiên cứu, lý luận về chiến lược kinh
doanh với thực tiễn quản lý điều hành trong thời gian chuyển đổi cơ chế quản trị
kinh doanh công ty Mobifone.
Về ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài: Nghiên cứu này có thể làm tài
liệu tham khảo cho những người quan tâm, nghiên cứu lý luận quản trị doanh
nghiệp và có thể là những gợi ý bổ ích cho các nhà quản trị kinh doanh trong giai
đoạn chuyển đổi cơ chế quản lý kinh tế nói chung và chuyển đổi cơ chế quản trị
doanh nghiệp kể cả các doanh nghiệp trong ngành viễn thông hiện nay.
Ngoài phần mở đầu và phần kết luận, luận văn được kết cấu thành 3 chương:
Chương I: Tổng luận về chiến lược kinh doanh và xây dựng chiến lược
kinh doanh của công ty.
Chương II: Thực trạng hoạch định các kế hoạch và chiến lược kinh
doanh của công ty Mobifone.
Chương III: Các giải pháp chiến lược đẩy mạnh kinh doanh của công ty
Mobifone.

Trường Đại học Kinh doanh và Công nghệ Hà Nội Khóa 2
Luận văn thạc sỹ kinh tế
Trần Anh Thảo
CHƯƠNG I
TỔNG LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY
1.1. Tiếp cận thuật ngữ chiến lược và chiến lược kinh doanh của công ty
1.1.1. Xuất xứ thuật ngữ chiến lược và ứng dụng khái niệm chiến lược
1.1.1.1. Xuất xứ từ thuật ngữ quân sự và ứng dụng khái niệm chiến lược
của công ty
Từ rất lâu, thuật ngữ “chiến lược” được dùng trước tiên trong lĩnh vực quân sự.
Một xuất bản trước đây của từ điển Larouse cho rằng: Chiến lược là nghệ thuật
chỉ huy các phương tiện để chiến thắng, đó là nghệ thuật chiến đấu ở vị trí ưu thế.
Một cách nói khác: Chiến lược trong quân sự là nghệ thuật sử dụng binh lực
của các nhà chỉ huy cao cấp nhằm xoay chuyển tình thế, biến đổi tình trạng so sánh
lực lượng quân sự trên chiến trường từ yếu thành mạnh, từ bị động sang chủ động
để giành chiến thắng chung cuộc.
Khi dùng thuật ngữ “chiến lược” với chức năng là một tính từ để minh hoạ
tính chất của những quyết định, kế hoạch, phương tiện là người ta muốn nói đến
tầm quan trọng đặc biệt, tác dụng lớn lao, tính lợi hại, tinh nhuệ của những thứ đó,
và đương nhiên nó sẽ đem lại lợi thế cho một bên tham chiến, làm cho cán cân so
sánh lực lượng tổng hợp nghiêng hẳn về phía mình, đảm bảo thắng lợi cuối cùng
của cuộc chiến tranh.
Như vậy, trong lĩnh vực quân sự, thuật ngữ “chiến lược” nói chung được quan
niệm như một nghệ thuật chỉ huy của bộ phận tham mưu cao nhất nhằm giành thắng lợi
trong cuộc chiến tranh, mang tính nghệ thuật đậm nét hơn tính khoa học.
1.1.1.2. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Từ giữa thế kỷ 20, thuật ngữ “chiến lược” đã được sử dụng phổ biến trong lĩnh
vực kinh tế cả ở bình diện vĩ mô cũng như vi mô.
Ở bình diện quản lý vĩ mô, “chiến lược” được dùng để chỉ những kế hoạch

phát triển dài hạn, toàn diện, cơ bản về những định hướng chính của ngành, lĩnh vực
hay vùng lãnh thổ.
Trường Đại học Kinh doanh và Công nghệ Hà Nội Khóa 2
1
Luận văn thạc sỹ kinh tế
Trần Anh Thảo
Ở bình diện quản lý vi mô, các chiến lược cũng nhằm tới sự phát triển nhưng
gắn chặt với ý nghĩa kinh doanh. Cho nên ở các doanh nghiệp, người ta thường nói
đến các “chiến lược kinh doanh” của doanh nghiệp, của công ty.
Trong kinh doanh, nguồn lực của doanh nghiệp bao giờ cũng hữu hạn, môi
trường kinh doanh lại luôn biến động, trong lúc đó một doanh nghiệp lại phải đối
mặt với nhiều nhà cạnh tranh. Kinh doanh trên thương trường cũng chẳng khác gì
chiến đấu trên chiến trường. Từ đó nghệ thuật điều hành kinh doanh ở nhiều khía
cạnh tương tự như trong quân sự. Từ đó khái niệm về “chiến lược kinh doanh” ra
đời với những quan niệm như sau:
* Tiếp cận về phía “cạnh tranh”, một nhóm tác giả có quan điểm coi chiến
lược kinh doanh là một nghệ thuật để giành thắng lợi trong cạnh tranh:
- Theo Micheal.E.Porter, Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật xây dựng
các lợi thế cạnh tranh để phòng thủ
- Theo K.Ohmae, Mục đích của chiến lược là mang lại những điều thuận lợi
nhất cho mọi phía, đánh giá thời điểm tấn công hay rút lui, xác định đúng ranh giới
của sự thỏa hiệp và ông nhấn mạnh: Không có đối thủ cạnh tranh thì không cần
chiến lược, mục đích duy nhất của chiến lược là đảm bảo giành thắng lợi bền vững
đối với đối thủ cạnh tranh.
* Theo hướng tiếp cận khác, có một nhóm tác giả cho rằng chiến lược là tập
hợp các kế hoạch làm cơ sở hướng dẫn các hoạt động:
- Theo James.B.Quinn, Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối
hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thành một tổng
thể kết dính với nhau.
- William J.Guech nhận định, Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống

nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ
bản của một ngành sẽ được thực hiện.
- Alfred Chandler lại nhận xét, Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục
tiêu cơ bản dài hạn của ngành, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành
động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó.
Trường Đại học Kinh doanh và Công nghệ Hà Nội Khóa 2
2
Luận văn thạc sỹ kinh tế
Trần Anh Thảo
Qua một số ý tưởng và quan niệm đã được trình bày, ta thấy “chiến lược” là
một khái niệm khá trừu tượng, các quan niệm nêu trên không hoàn toàn giống nhau,
không đồng nhất. Thực ra trên một bình diện nào đó có thể nói khái niệm “chiến
lược” chỉ tồn tại trong đầu óc, trong suy nghĩ của ai đó có quan tâm đến chiến lược,
đó là những phát minh, sáng tạo của những Nhà chiến lược về cách thức hành động
của doanh nghiệp trong tương lai sao cho có thể giành được lợi thế trên thị trường,
đạt được những mục tiêu cơ bản và quan trọng nhất tạo đà cho sự phát triển vững
chắc, không ngừng của doanh nghiệp trong tương lai.
Từ những phân tích trên, có thể diễn đạt khái niệm về chiến lược hay chiến
lược kinh doanh của một doanh nghiệp như sau:
Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là sự lựa chọn tối ưu việc phối
hợp giữa các biện pháp (sử dụng sức mạnh, các nguồn lực hiện có và tiềm năng của
doanh nghiệp) với thời gian (thời cơ, thách thức), với không gian (lĩnh vực và địa
bàn hoạt động) theo sự phân tích môi trường kinh doanh và khả năng nguồn lực của
doanh nghiệp để đạt được những mục tiêu cơ bản lâu dài phù hợp với xu hướng
phát triển của doanh nghiệp.
Để dễ hình dung cụ thể hơn định nghĩa và các quan niệm trên, có thể khái quát
nêu lên như sau:
Chiến lược là một kế hoạch, trong đó bao gồm:
a. Những mục tiêu cơ bản, trung và dài hạn (3 năm, 5 năm, 10 năm, ), chỉ rõ
những định hướng phát triển của doanh nghiệp trong tương lai ngắn, trung và dài hạn.

b. Các quyết định về những biện pháp chủ yếu để đạt được những mục tiêu đó.
c. Những chính sách lớn, quan trọng nhằm thu hút các nguồn lực, phân bổ và
sử dụng tối ưu các nguồn lực đó.
Tất cả những nội dung trên phải được xây dựng trong khuôn khổ môi trường
cạnh tranh sôi động và những biến cố bên ngoài đã được dự đoán trước.
Tính định hướng của chiến lược đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục,
vững chắc trong môi trường kinh doanh thường xuyên biến động.
Các quyết định chiến lược nhất thiết phải được đưa ra từ cấp lãnh đạo cao nhất
của doanh nghiệp mới có thể đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn (về
sản phẩm, thị trường, đầu tư, đào tạo, ), sự bí mật về thông tin và cạnh tranh trên
Trường Đại học Kinh doanh và Công nghệ Hà Nội Khóa 2
3
Luận văn thạc sỹ kinh tế
Trần Anh Thảo
thị trường.
Chiến lược luôn có tư tưởng tấn công để giành ưu thế trên thị trường. Chiến
lược phải được hoạch định và thực thi trên cơ sở nhận thức đúng đắn các cơ hội kinh
doanh và nhận thức được lợi thế so sánh của doanh nghiệp so với các đối thủ mới có
thể thu được thành công lớn nhất trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
1.1.1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với sự tồn tại và phát triển
của Doanh nghiệp
Chiến lược kinh doanh có vai trò định hướng phát triển, định hướng hoạt động
cho Công ty để cạnh tranh thắng lợi trên thị trường nhằm cải thiện căn bản tình hình
và vị thế hiện tại của Công ty. Chiến lược kinh doanh đóng vai trò đặc biệt quan
trọng trong việc quyết định sự thành bại, hiệu quả hoạt động cũng như mức độ vững
chắc của Công ty trên thị trường. Nó là một công cụ đắc lực để giúp lãnh đạo Công
ty đưa ra những quyết định đúng đắn và có hiệu quả. Thiếu vắng chiến lược hoặc
khi tầm quan trọng của nó không được đánh giá một cách đầy đủ, nhà quản lý có
thể đưa ra những hành động hoặc quyết định gây căng thẳng nội bộ, đưa Công ty
vào những tình thế bất lợi, vào những lĩnh vực ít lợi thế hoặc không phù hợp. Từ đó

có thể đẩy Công ty phát triển theo hướng ngược lại của quá trình phát triển, dần dần
đi đến bế tắc và bị đào thải khỏi thị trường.
Trong cơ chế tập trung quan liêu, bao cấp, các Công ty Việt Nam hoạt động
theo chỉ tiêu, định hướng của Nhà nước. Mọi vấn đề về: Sản xuất cái gì? Sản xuất
như thế nào? Số lượng bao nhiêu? Sản xuất và bán hàng cho ai? Tất cả đều do
Nhà nước chỉ định hết. Các Công ty chỉ thực hiện và hoàn thành kế hoạch do trên
giao. Họ không cần quan tâm đến sản phẩm, khách hàng và lợi nhuận Công ty. Lúc
đó hình ảnh về người giám đốc giỏi là biết chạy đủ vật tư, lo lắng công việc và nỗ
lực lao động cùng mọi người trong Công ty Chính vì vậy, họ không quan tâm đến
và cũng không thấy được vai trò của chiến lược.
Từ khi chuyển sang cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước theo định
hướng xã hội Chủ nghĩa, các Công ty hạch toán độc lập bắt đầu phải tìm cách tự
giải đáp các câu hỏi: Sản xuất cái gì? Sản xuất như thế nào? Sản xuất cho ai? Bán ở
Trường Đại học Kinh doanh và Công nghệ Hà Nội Khóa 2
4
Luận văn thạc sỹ kinh tế
Trần Anh Thảo
đâu? Phải cạnh tranh với ai? Số lượng bao nhiêu? Họ tự chịu trách nhiệm về mọi
hoạt động của mình, phải hạch toán sao cho có lãi. Yêu cầu đó đòi hỏi các Công ty
phải nghiên cứu thị trường, tìm ra các cách thức tốt nhất để thực hiện công việc của
mình. Chính vì vậy đã bắt đầu có sự thúc đẩy du nhập khoa học quản trị chiến lược.
Chiến lược kinh doanh càng ngày càng có vai trò quan trọng đối với sự tồn tại và
phát triển bền vững của các Công ty.
Các công trình nghiên cứu cho thấy các doanh nghiệp nào vận dụng quản trị
chiến lược thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với các kết quả mà họ đạt được
trước đó và các kết quả của các doanh nghiệp không vận dụng quản trị chiến lược.
Nhưng điều đó không có nghĩa là các doanh nghiệp vận dụng quản trị chiến lược sẽ
không gặp phải các vấn đề, thậm chí có thể bị phá sản, mà nó chỉ có nghĩa là việc
vận dụng quản trị chiến lược sẽ giảm bớt rủi ro gặp phải các vấn đề trầm trọng và
tăng khả năng của doanh nghiệp trong việc tranh thủ các cơ hội trong môi trường

khi chúng xuất hiện.
Trong điều kiện nền kinh tế mở, thị trường cạnh tranh phần lớn các Công ty
phải đối diện với môi trường kinh doanh ngày càng biến động, phức tạp và có nhiều
rủi ro. Trước đây, thực sự là nhiều Công ty đã từng thành công do tập trung hầu như
toàn bộ các nỗ lực quản lý vào việc giải quyết các chức năng hoạt động nội bộ và do
thực hiện các công việc hàng ngày của mình một cách có hiệu quả nhất. Mặc dù hiệu
quả hoạt động nội bộ vẫn còn rất quan trọng, song việc làm cho Công ty thích nghi
với những thay đổi của điều kiện môi trường đã trở thành yếu tố hết sức cần thiết để
đảm bảo thành công. Muốn vậy các Công ty cần phải có những chiến lược thích nghi
với nhưng điều kiện hoàn cảnh cụ thể ở bên trong cũng như bên ngoài Công ty.
Chiến lược kinh doanh giúp Công ty nhận rõ mục đích, hướng đi của mình,
làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của Công ty, đạt được các mục tiêu trước mắt
và lâu dài, tổng thể và bộ phận.
Chiến lược kinh doanh giúp cho Công ty nắm bắt và tận dụng tốt các cơ hội
kinh doanh, chỉ ra được những lợi thế và bất lợi của Công ty, đồng thời tìm ra các
biện pháp khắc phục nguy cơ đe doạ đối với Công ty.
Trường Đại học Kinh doanh và Công nghệ Hà Nội Khóa 2
5
Luận văn thạc sỹ kinh tế
Trần Anh Thảo
Chiến lược kinh doanh giúp cho Công ty nắm bắt và tận dụng nâng cao hiệu
quả sử dụng nguồn lực, đảm bảo tăng cường vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp,
đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục bền vững.
Chiến lược kinh doanh tạo những căn cứ vững chắc cho việc đề ra các chính
sách, quyết định về sản xuất kinh doanh phù hợp với sự biến động của thị trường.
Ngoài ra chiến lược kinh doanh còn là chất gắn kết các nhân viên trong tổ
chức. Nó là cơ sở hoạt động của các bộ phận, tạo nên sự thống nhất trong hành
động - một sức mạnh to lớn thúc đẩy Công ty đến thành công. Các ý chí chiến lược
sẽ khuyến khích phát huy mọi khả năng sáng tạo, hướng các nỗ lực của cá nhân vào
mục tiêu chung.

Tóm lại, chiến lược kinh doanh ngày càng trở thành công cụ quan trọng giúp
cho việc định hướng phát triển doanh nghiệp theo những mục tiêu đặt ra và phù hợp
với các điều kiện khách quan của môi trường kinh doanh. Nó cho phép kết hợp hài
hoà các mục đích bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh có
vai trò và ý nghĩa vô cùng to lớn. Song có một chiến lược kinh doanh hợp lý, phù
hợp với điều kiện của doanh nghiệp mình không phải đơn giản.
Hai nhân tố có có tác động chủ đạo tới chiến lược quyết định có thể kế tới là:
Niềm tin vào quan hệ nhân - quả; và lựa chọn kết cục có thể xảy ra. Phân chia theo
tính tất định và bất định có thể đưa ra 4 loại quyết định: Quyết định dựa trên tính toán,
quyết định dựa trên phán đoán, quyết định thoả hiệp, hoặc quyết định gây áp lực.
Mức độ chắc chắn của môi trường phụ thuộc rất lớn tính phức tạp và tính ổn
định của chính môi trường. Trong môi trường ổn định, số kết cục là hữu hạn, trong
khi đó, môi trường biến động cho một khoảng rộng các kết quả. Thêm vào đó, các
điều kiện thường xuyên biến đổi làm cho việc tiếp cận các thông tin cần thiết phục
vụ quá trình ra quyết định càng khó khăn hơn. Khi môi trường liên tục biến đổi, hệ
thống phải không ngừng học cách điều chỉnh. Hệ thống không thể chỉ dựa vào các
thủ tục và kinh nghiệm quá khứ mà còn phải có khả năng đối mặt với tình huống
mới trong đó, mỗi thành viên phải học cách vận dụng các phương pháp mới.
Thành công của doanh nghiệp phụ thuộc vào việc tập hợp và huy động các nỗ
Trường Đại học Kinh doanh và Công nghệ Hà Nội Khóa 2
6
Luận văn thạc sỹ kinh tế
Trần Anh Thảo
lực cá nhân vì mục đích chung nhiều hơn là tạo áp lực với mỗi thành viên. Hiệu quả
sản xuất kinh doanh sẽ được cải thiện thông qua: (1) nhận thức rõ ràng vai trò của
từng thành viên trong doanh nghiệp; và (2) sử dụng hệ thống kế hoạch phù hợp.
Trong một số tình huống, thành viên của doanh nghiệp có nguyện vọng và khả năng
thực hiện yêu cầu, hiểu rõ kỳ vọng của người đưa ra yêu cầu, và nhận thức được cấu
trúc mạch lạc và định hướng rõ ràng là chìa khoá dẫn tới thành công. Trong những
tình huống như vậy, mọi khả năng đều được xem xét, các kết cục đã được biết

trước, và tiêu chí đánh giá quyết định có thể được xác định dễ dàng, tin cậy. Ra
quyết định là vấn đề của kiểm tra các phương án có khả năng thay thế, và lựa chọn
phương án tối ưu. Nhà quản lý đặt ra mục tiêu và kiểm soát nhân viên trong môi
trường làm việc gắn bó với các công việc và mục tiêu cụ thể, đồng thời quan tâm tới
năng lực hoàn thành và khen thưởng dựa trên kết quả công việc.
Một định hướng xác định rõ vai trò của mỗi thành viên và miêu tả rõ ràng mục
tiêu của doanh nghiệp cho phép các quyết định có tính thống nhất cao là nguyên
nhân của hiệu suất làm việc cao. Bởi khi đó, các quan hệ nhân – quả được hiểu đầy
đủ trong môi trường tương đối ổn định. Tuy nhiên, phong cách này cũng có thể tạo
ra các kết quả bất ngờ do thay đổi quá nhanh của hoàn cảnh hoặc quan hệ nhân -
quả không rõ ràng. Trong tình thế này, dựa vào ý kiến và cam kết của các thành
viên để đưa ra các ước lượng và điều chỉnh của nhóm là cách làm thích hợp.
Kết quả kinh doanh trong hoàn cảnh cơ cấu ra quyết định có cấu trúc yếu sẽ
được cải thiện khi quá trình hành vi được xem xét và quản trị phù hợp. Đó là vì
người ra quyết định không có ý thức về các tiêu chí, phương án thay thế hay kết quả
để xác định hiện trạng hoạt động của doanh nghiệp. Thêm vào đó, các nhân tố được
xem xét là phức tạp và không thể dễ dàng xác định, giải pháp tối ưu rất khó đạt
được. Để thay thế, người tham gia quá trình ra quyết định có thể viện dẫn các giả
thiết, trực giác, “phán đoán”, kinh nghiệm, và cả vận may. Trong các tình huống
thiếu tính cấu trúc, các quyết định được đưa ra dựa trên thông số từ các cá nhân có
trách nhiệm và sẵn sàng chia sẻ quyết định và thông tin trong bầu không khí cởi mở.
Nhà quản lý trong hệ thống kế hoạch như thế cần gạt bỏ các trở ngại trong giao tiếp
Trường Đại học Kinh doanh và Công nghệ Hà Nội Khóa 2
7
Luận văn thạc sỹ kinh tế
Trần Anh Thảo
cá nhân để có thể phối hợp tốt nhất với nhóm ra quyết định.
Công việc của nhân sự quản lý cao cấp là xác định hướng đi, đánh giá môi
trường kinh doanh và quyết định xem quá trình ra quyết định sẽ được chia sẻ. Các
vị trí lãnh đạo này cũng có trách nhiệm cải thiện và khuyến khích hiệu quả hoạt

động của công ty. Tuy nhiên, khi cấu trúc của vấn đề thường xuyên thay đổi, thì
doanh nghiệp sẽ phải thích ứng bằng cách tìm ra vị trí riêng biệt, an toàn, và ổn định
hoặc tìm cách chế ngự môi trường với chiến lược mạnh mẽ và sáng tạo với các tính
toán cẩn trọng về rủi ro. Phân tích chặt chẽ và định hướng cụ thể của người lãnh
đạo, không khí cởi mở giữa các thành viên của nhóm ra quyết định, hay việc phát
triển các kịch bản và tình huống nếu để tách rời sẽ không đảm bảo hiệu quả hoạt
động cao cho doanh nghiệp. Sự kết hợp hoàn hảo thường chỉ đạt được khi các mục
tiêu của doanh nghiệp có sự thống nhất cao. Trong hoàn cảnh doanh nghiệp không
có được cấu trúc này, quyết định cần có sự tham gia của nhiều thành viên. Vào các
thời điểm mà điều kiện môi trường liên tục biến đổi và không chắc chắn, các quyết
định cần có tính linh hoạt cao. Người lập kế hoạch hiệu quả nhận thức rõ ràng rằng
để có khả năng lập kế hoạch tốt cần các kỹ năng phân tích, cảm nhận trực quan, và
giao tiếp cũng như nắm được bí quyết áp dụng các hệ thống lập kế hoạch khác nhau
để đạt được lợi thế tối đa trong từng hoàn cảnh.
1.1.1.4. Đặc trưng của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh hay bất kỳ phạm trù nào cũng đều có những đặc trưng
riêng để phân biệt nó với các phạm trù, sự vật, hiện tượng khác. Mặc dù có nhiều
cách tiếp cận chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp khác nhau nhưng
các đặc trưng cơ bản của chiến lược lại được quan niệm gần như đồng nhất với
nhau. Ở phạm vi chiến lược phát triển toàn doanh nghiệp, chiến lược có các đặc
trưng cơ bản sau:
Chiến lược kinh doanh thường được xác định cho một thời kỳ tương đối dài và
xác định rõ những mục tiêu cơ bản, những phương hướng kinh doanh của doanh
nghiệp trong từng thời kỳ và được quán triệt một cách đầy đủ trong tất cả các hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát
triển liên tục và bền vững trong môi trường kinh doanh đầy biến động. Việc “kết
Trường Đại học Kinh doanh và Công nghệ Hà Nội Khóa 2
8
Luận văn thạc sỹ kinh tế
Trần Anh Thảo

hợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu tình thế” trong thực tế kinh doanh là yêu cầu
cần thiết để đảm bảo hiệu quả kinh doanh và khắc phục các sai lệch do tính định
hướng của chiến lược gây ra.
Chiến lược kinh doanh đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tối ưu việc khai
thác và sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai, phát
huy những lợi thế và nắm bắt cơ hội để giành được ưu thế trên thương trường.
Chiến lược kinh doanh phải phản ánh trong suốt một quá trình liên tục từ việc xây
dựng chiến lược, tổ chức thực hiện, kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược.
Các quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng, quyết định, tổ chức
thực hiện và kiểm tra, đánh giá điều chỉnh phải được tập trung về cấp lãnh đạo
doanh nghiệp. Điều đó đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định cũng như sự bí
mật về thông tin và cạnh tranh trên thương trường. Trên thực tế, chỉ có người chủ
doanh nghiệp (chủ sở hữu như: doanh nhân, đại hội cổ đông)và những người hoặc
tổ chức được ủy quyền thay mặt chủ sở hữu mới có quyền quyết định các vấn đề
chiến lược trọng yếu nhất của doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh phải mang tư tưởng tiến công giành thắng lợi trên
thương trường kinh doanh. Chiến lược được hoạch định và thực thi dựa trên sự phát
hiện và sử dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm
đạt hiệu quả kinh doanh cao. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải đánh giá đúng nội
lực và thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình khi xây dựng chiến lược
và thường xuyên soát xét các yếu tố nội tại khi thực thi chiến lược.
1.1.1.5. Nội dung cơ bản của chiến lược kinh doanh
Kinh doanh của doanh nghiệp như đã phân tích trên đây, việc xác định chiến
lược được tiến hành theo hai bộ phận chủ yếu sau:
•Mục tiêu chiến lược:
Mục tiêu của chiến lược thể hiện tập trung những nỗ lực quan trọng của doanh
nghiệp, biểu hiện mức phấn đấu mà doanh nghiệp cần phải vượt qua trong thời kỳ
thực hiện chiến lược. Các mục tiêu của doanh nghiệp được xác định bằng cách miêu
tả sản phẩm, thị trường và công nghệ của doanh nghiệp, nhiệm vụ mà doanh nghiệp
phải đạt được.

Trường Đại học Kinh doanh và Công nghệ Hà Nội Khóa 2
9
Luận văn thạc sỹ kinh tế
Trần Anh Thảo
Mục tiêu phải được định lượng hay định tính rõ ràng và phải phản ánh toàn
diện các mặt phát triển của doanh nghiệp. Khi xác định mục tiêu thì mục tiêu đó
phải bao gồm các yêu cầu như tính cụ thể, tính linh hoạt, tính khả thi, định lượng
được, tính thống nhất và hợp lý. Ở cấp độ cao nhất của Công ty, thì thường có các
mục tiêu chung nhất và tổng quát nhất. Còn ở cấp thấp hơn thì thường có những
mục tiêu cụ thể, nhiều khi những mục tiêu này được biểu biện bằng những chỉ tiêu,
con số cụ thể.
•Các chính sách và các giải pháp lớn:
Các chính sách và các giải pháp lớn đề cập tới phương hướng và cách thức
tổng quát giúp doanh nghiệp biết cần phải làm gì để đạt được mục tiêu đã định.
Các chính sách và giải pháp này bao gồm những vấn đề chủ yếu như:
- Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp.
- Cấu trúc và trình độ kĩ thuật cần đạt được của doanh nghiệp.
- Các phương án chiến lược kinh doanh.
- Triển khai các nguồn lực để đạt được mục tiêu.
1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh của công ty
1.2.1. Các loại mục tiêu kinh doanh của công ty
Thuật ngữ “mục tiêu” được dùng để chỉ cả tiêu đích hoặc kết quả cụ thể mà
doanh nghiệp muốn đạt được. Tuy mục tiêu được suy ra trực tiếp từ chức năng
nhiệm vụ, nhưng chúng cần phải cụ thể rõ ràng hơn. Thí dụ, nếu trong nội dung
chức năng có vấn đề tổng quát trong đó hướng các nỗ lực của công ty vào các đối
tượng công nhân viên có cuộc sống khó khăn, thì việc đề ra các mục tiêu tương ứng
phải ghi rõ cụ thể số lượng nhân viên đó được tuyển dụng vào làm việc. Các lĩnh
vưc thông thường khác đựơc đưa vào nội dung mục tiêu là mức lợi nhuận, mức tăng
trưởng của doanh thu bán hàng, thị phần, tính rủi ro và đổi mới.
Có hai lọai mục tiêu ngắn hạn và dài hạn. Trước khi xác định chi tiết từng

loại mục tiêu này cần xác định rõ khung thời hạn của chúng. Thường thì hai mục
Trường Đại học Kinh doanh và Công nghệ Hà Nội Khóa 2
10
Luận văn thạc sỹ kinh tế
Trần Anh Thảo
tiêu này khác nhau về số năm thực hiện. Mục tiêu ngắn hạn thường thực hiện
trong một năm, mục tiêu dài hạn thường trong hơn một năm. Đôi khi người ta
còn thực hiện mục tiêu thứ ba là mục tiêu trung hạn. Mục tiêu trung hạn có thể
kéo dài từ một – năm năm. Phương pháp phân chia đơn giản như vậy chưa làm
rõ được sự khác biệt giữa mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn.
1.2.1.1. Mục tiêu dài hạn
Mục tiêu dài hạn là kết quả mong muốn được đề ra cho một khoảng thời gian
tương đối dài. Như đã nói về số năm cụ thể có thể khác nhau nhưng nhìn chung thì
dài hơn một chu kỳ xác định, các mục tiêu dài hạn thường cụ thể bằng mục tiêu
ngắn hạn và ta sẽ bàn tới dưới đây. Các mục tiêu dài hạn thường được ấn định theo
sáu lĩnh vực chủ đề sau:
1. Mức lợi nhuận
2. Năng suất
3. Vị thế cạnh tranh
4. Phát triển việc làm
5. Quan hệ giữa công nhân viên
6. Vị trí dẫn đầu về công nghệ
1.2.1.2. Mục tiêu ngắn hạn
Mục tiêu ngắn hạn phải hết sức cụ thế và phải nêu ra các kết quả tiêu đích một
cách chi tiết. Kết quả cho thấy ở mục tiêu ngắn hạn là kết quả cụ thể mà doanh
nghiệp dự định đạt được trong chu kỳ quyết định tiếp theo. Đương nhiên từng mục
tiêu ngắn hạn phải hướng vào chuỗi mục tiêu nhằm vào mục tiêu dài hạn.
1.2.2. Các loại chiến lược
1.2.2.1. Chiến lược tổng thể
Mỗi chiến lược đều hoạch định tương lai phát triển của tổ chức. Chiến lược

kinh doanh của doanh nghiệp vạch ra mục tiêu phát triển doanh nghiệp trong
khoảng thời gian dài, đó chính là chiến lược tổng thể.
Chiến lược tổng thể bao gồm các nội dung sau: (còn gọi là các mục tiêu chiến
lược)
Trường Đại học Kinh doanh và Công nghệ Hà Nội Khóa 2
11
Luận văn thạc sỹ kinh tế
Trần Anh Thảo
 Tăng khả năng sinh lợi
 Tạo thế lực trên thị trường
 Bảo đảm an toàn trong kinh doanh
•Tăng khả năng sinh lợi và lợi nhuận:
Trong trường hợp không có đối thủ cạnh tranh và kể cả có đối thủ cạnh tranh,
mọi doanh nghiệp đều muốn tối đa hóa lợi nhuận với chi phí bỏ thêm cho nó càng ít
càng tốt. Mục tiêu tỷ lệ sinh lợi của đồng vốn và lợi nhuận càng cao càng tốt phải là
mục tiêu tổng thể của mọi doanh nghiệp.
•Tạo thế lực trên thị trường:
Tuy nhiên, vào những thời kỳ nhất định, doanh nghiệp có thể đầu tư thêm nhiều
vốn và tỷ lệ sinh lợi thấp nếu nó bỏ qua mục tiêu nóng bỏng đầu tiên để đạt được mục
tiêu thứ hai: tạo thế lực trên thị trường. Doanh nghiệp muốn tìm cho mình một vị trí
tốt, được nhiều người tiêu dùng biết đến, có tiếng tăm thì có thể phải bỏ thêm nhiều
chi phí để đối lấy tiếng tăm đó mà chưa chắc lợi nhuận tăng thêm cùng tỷ lệ.
•Bảo đảm an toàn trong kinh doanh:
Kinh doanh luôn gắn liền với rủi ro. Chiến lược kinh doanh càng táo bạo, cạnh
tranh càng khốc liệt thì khả năng thu lợi lớn nhưng rủi ro cũng thường gặp.
Nguyên nhân dẫn đến rủi ro gồm:
- Thiếu kiến thức và kỹ năng quản lý kinh doanh
- Thiếu thích nghi với cạnh tranh
- Thiếu thông tin kinh tế
- Do nguyên nhân khách quan: Khi cơ chế quản lý vĩ mô thay đổi, lạm phát

cao và khủng hoảng kinh tế trầm trọng, hàng giả phát sinh hoặc nhập lậu tăng mạnh.
Tai nạn, hỏa hoạn, trộm cắp, thiên tai, luật pháp thay đổi và chính trị không ổn định.
Rủi ro là sự bất trắc không mong đợi nhưng các nhà chiến lược khi xây dựng
chiến lược chấp nhận nó thì sẽ tìm cách ngăn ngừa, né tránh, hạn chế. Nếu có chính
sách phòng ngừa tốt thì sẽ hạn chế thiệt hại ở mức thấp nhất.
Hệ thống phòng ngừa và phân tán rủi ro có hiệu quả bao gồm: đa dạng hóa sản
phẩm và dịch vụ, mua bảo hiểm, phân tích chiến lược thường xuyên. Mỗi doanh
Trường Đại học Kinh doanh và Công nghệ Hà Nội Khóa 2
12
Luận văn thạc sỹ kinh tế
Trần Anh Thảo
nghiệp có thể đặt cho mình cùng lúc cả ba mục tiêu chiến lược nói trên cho một
khoảng thời gian. Cũng có thể chỉ đặt một hay hai trong ba mục tiêu đó.
1.2.2.2.Chiến lược bộ phận chức năng
Mục tiêu của việc phân tích và hình thành chiến lược chính là việc thiết lập
nên các chiến lược bộ phận, lựa chọn ra trong số đó một vài chiến lược để theo
đuổi. Phân tích và lựa chọn chiến lược nhằm định ra hàng loạt các hành động mà nó
có thể giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu. Chiến lược hiện tại, các mục tiêu của
doanh nghiệp, kết hợp với đánh giá bên ngoài và đánh giá nội bộ là cơ sở để đưa ra
các chiến lược.
Với các phần trên, doanh nghiệp có thể thu thập được các thông tin về môi
trường bên trong và bên ngoài một cách có hệ thống. Các thông tin có thể là thông
tin về cạnh tranh, thông tin về nguồn nhân lực, thông tin về nghiên cứu và phát
triển, thông tin về tài chính… Từ đó, tổng hợp được các kết quả phân tích và đánh
giá môi trường kinh doanh và sắp xếp theo xu hướng, mức độ tác động của chúng.
Tiếp đó là việc sử dụng các mô hình lựa chọn, xem xét tới các giai đoạn nhập dữ
liệu, kết nối các dữ liệu và thông tin phân tích được, từ đó sản phẩm cuối cùng thu
được sẽ là các chiến lược cần theo đuổi. Các mô hình như ma trận SWOT, BCG…
cần được vận dụng để có được những đánh giá định lượng chính xác hơn.
Qua trình bày trên đây về khái niệm, nội hàm và tính chất của chiến lược kinh

doanh của công ty ta thấy một doanh nghiệp (trước hết là doanh nghiệp lớn và vừa)
kinh doanh trong cơ chế thị trường cần phải hoạch định cho mình chiến lược kinh
doanh để làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động kinh doanh của mình. Song không ít
trường hợp trong thời kỳ cơ chế chuyển đổi, quản lý các doanh nghiệp, nhất là loại
vừa chưa đủ sức hoạch định một chiến lược hoàn chỉnh. Do đó ngoài một số mục
tiêu cơ bản có tính chất định hướng cho chiến lược kinh doanh, các doanh nghiệp
này hướng vào cụ thể hóa các mục tiêu đó trong một hệ thống các giải pháp chiến
lược để thực hiện mục tiêu định hướng. Trường hợp công ty Mobifone hiện nay,
việc hoạch định chiến lược kinh doanh được hướng vào thiết kế và thực thi các giải
pháp chiến lược như vậy.
Trường Đại học Kinh doanh và Công nghệ Hà Nội Khóa 2
13
Luận văn thạc sỹ kinh tế
Trần Anh Thảo
Các giải pháp chiến lược chức năng
Dựa vào việc phát triển thích hợp các chiến lược chức năng, doanh nghiệp có
thể giành lại thị phần từ các đối thủ cạnh tranh. Để khai thác tốt hơn các chiến lược
chức năng chúng ta tìm hiểu khái niệm “chuỗi giá trị”. Khái niệm này giúp chúng ta
hiểu được vai trò của từng bộ phận chức năng trong việc nâng cao chất lượng sản
phẩm, hiệu quả sản xuất, cải tiến sản phẩm và thỏa mãn khách hàng. Giá trị mà
doanh nghiệp tạo ra được đo bằng khối lượng giá trị mà người mua sẵn sàng trả cho
sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp đó. Công ty có thể có lãi nếu giá trị nó tạo
ra lớn hơn chi phí để tạo ra giá trị đó của các bộ phận chức năng. Để đạt được lợi
thế cạnh tranh, các bộ phận chức năng của công ty phải tạo ra một giá trị với chi phí
thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Cách thứ hai là các bộ phận chức năng phải
làm cho sản phẩm của mình khác biệt với đối thủ cạnh tranh nhằm tạo ra mức giá
bán cao hơn trên thị trường. Quy trình tạo ra giá trị có thể được trình bày như sau:
Sơ đồ chuỗi giá trị
• Chiến lược cơ sở hạ tầng (Cơ cấu tổ chức và quản lý doanh nghiệp)
Cơ sở hạ tầng giúp đạt được mục tiêu hiệu quả. Trước hết cơ sở hạ tầng có

thể thúc đẩy duy trì hiệu quả trên phạm vi công ty và khuyến khích sự hợp tác giữa
các bộ phận chức năng trong việc theo đuổi mục tiêu hiệu quả. Cam kết nâng cao
kết quả trên phạm vi toàn công ty có thể được xây dựng thông qua sự lãnh đạo của
ban giám đốc. Nhiệm vụ của ban lãnh đạo là đưa ra một tầm nhìn nêu rõ sự cần
thiết của việc tập trung nâng cao hiệu quả của các bộ phận chức năng. Để đạt được
Trường Đại học Kinh doanh và Công nghệ Hà Nội Khóa 2
14
Cơ sở hạ tầng (cấu trúc và lãnh đạo)
Nguồn nhân lực
Nghiên cứu và phát triển
Quản lý vật tư
Chế tạo, tiếp thị, bán hàng và dịch vụ
Các hoạt động chính
Các
hoạt
động
hỗ trợ
Luận văn thạc sỹ kinh tế
Trần Anh Thảo
hiệu quả siêu ngạch đòi hỏi sự cam kết trên phạm vi toàn công ty về mục tiêu hiệu
quả.
• Chiến lược nguồn nhân lực
Các giải pháp nâng cao năng lực của nguồn nhân lực nhằm đảm bảo sử dụng
có hiệu quả nhất nguồn nhân lực hiện có và khai thác tốt nhất nguồn nhân lực trên
thị trường lao động, đảm bảo điều kiện nhân lực cần thiết cho việc hoàn thành các
mục tiêu chiến lược tổng quát của một thời kì chiến lược xác định. Trên cơ sở xây
dựng đội ngũ nhân công tài năng, đảm bảo quy trình, tiêu chuẩn chất lượng và đội
ngũ nhân công sáng tạo công nghệ; Truy cập được các nguồn cung hấp dẫn của lao
động tay nghề cao; Nâng cao năng lực quản lý để tạo động lực cho người lao động.
• Chiến lược nghiên cứu và phát triển

Nhằm đảm bảo kĩ thuật, công nghệ sản xuất đáp ứng được yêu cầu thực hiện các
mục tiêu chiến lược tổng quát đã xác định. Căn cứ vào mục tiêu chiến lược tổng quát
của doanh nghiệp và từng đơn vị kinh doanh chiến lược, các phân tích môi trường kinh
doanh, dự báo về phát triển kĩ thuật, công nghệ trên thế giới, khu vực và trong nước,
các dự báo về phát triển kĩ thuật, công nghệ, nghiên cứu ứng dụng về công nghệ, sản
phẩm, vật liệu của đối thủ cạnh tranh…
• Chiến lược marketing
Trên cơ sở tác động vào các nhân tố như: Khoảng sản phẩm và lựa chọn sản
phẩm rộng; Chất lượng theo yêu cầu và ổn định; Thương hiệu nổi tiếng được đánh
giá cao; Giá thấp/sản phẩm, dịch vụ; Năng lực phân phối toàn quốc hay toàn cầu;
Khả năng phân phối nhanh chóng; Khả năng bán trực tiếp qua mạng mạnh hay có
mạng lưới bán lẻ riêng; Địa điểm kinh doanh thuận lợi (quan trọng đối với kinh
doanh bán lẻ); Khả năng đảm bảo không gian trưng bày tốt tại các cửa hàng bán lẻ;
Khả năng quản lý chuỗi cung cấp; Quảng cáo thông minh; Hỗ trợ kỹ thuật nhanh,
chính xác; Khả năng cung cấp dịch vụ và sửa chữa sau bán hàng nhanh chóng,
thuận tiện; Hệ thống ghi nhận các yêu cầu của khách hàng chính xác; Đảm bảo và
bảo hành cho khách hàng (quan trọng với bán hàng qua thư, online, giới thiệu sản
phẩm mới).
• Chiến lược nâng cao năng lực sản xuất, công nghệ
Trường Đại học Kinh doanh và Công nghệ Hà Nội Khóa 2
15
Luận văn thạc sỹ kinh tế
Trần Anh Thảo
Trên cơ sở chuyên gia về một công nghệ riêng biệt hoặc trong nghiên cứu
khoa học (quan trọng đối với các ngành Internet, thông tin di động và các ngành
công nghệ cao); Khả năng để phát triển các quy trình sản xuất (rất quan trọng trong
các ngành với công nghệ sản xuất tiên tiến mở đường cho hiệu quả sản xuất và giảm
chi phí sản xuất); Khả năng đổi mới sản phẩm (quan trọng đối với ngành mà đối thủ
cạnh tranh chạy đua để là người đầu tiên đưa ra sản phẩm đầu tiên với đặc tính và
giá trị sản phẩm mới; Bảo vệ quyền sở hữu công nghiệp.

Thông qua việc tạo ra khả năng có được lợi thế theo quy mô và/hoặc quy
trình sản xuất tiên tiến; Bí quyết kiểm soát chất lượng; Hiệu suất sử dụng tài sản
cố định (quan trọng trong các ngành sử dụng nhiều vốn hay chi phí cố định cao);
Nâng cao năng suất lao động; Giảm chi phí thiết kế sản phẩm; Tạo khả năng sản
xuất và lắp ráp sản phẩm thích ứng với yêu cầu cụ thể của người mua.
•Chiến lược về tài chính
Trên cơ sở hiện trạng năng lực tài chính của doanh nghiệp và dự báo những
thay đổi có thể, mục tiêu và chiến lược kinh doanh tổng quát của doanh nghiệp và
từng đơn vị kinh doanh chiến lược, các kết quả phân tích và dự báo về môi trường
kinh doanh, các dự báo về thị trường tài chính trong tương lai cũng như các nhiệm
vụ cần huy động và sử dụng vốn trong chiến lược kinh doanh. Nhiệm vụ cụ thể
trong từng giai đoạn chiến lược có thể đề cập đến việc lựa chọn huy động các nguồn
lực tài chính nào? Số lượng bao nhiêu? Ở giai đoạn nào? Xác định chi phí kinh
doanh và hiệu quả sử dụng vốn cho từng mục đích sử dụng vốn trong từng thời kì
cụ thể. Trong đó các giải pháp gắn trực tiếp với việc huy động và sử dụng các
nguồn vốn đóng vai trò quan trọng bậc nhất.
1.3. Hoàn thiện chiến lược ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông của
doanh nghiệp viễn thông
1.3.1. Tính tất yếu phải hoàn thiện chiến lược ngành kinh doanh dịch vụ
viễn thông
Hoàn thiện chiến lược ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông của doanh
nghiệp viễn thông là vô cùng cần thiết vì những nhân tố của môi trường bên trong
Trường Đại học Kinh doanh và Công nghệ Hà Nội Khóa 2
16
Luận văn thạc sỹ kinh tế
Trần Anh Thảo
và bên ngoài luôn biến động nên mọi chiến lược đều cần có sự thay đổi để thích
ứng, nên chiến lược của doanh nghiệp tiến hoá liên tục vì cần phản ứng với:
- Các điều kiện thay đổi của thị trường.
- Hành động của các đối thủ cạnh tranh.

- Những năng lực sản xuất và công nghệ mới.
- Những đòi hỏi luôn tiến hoá của người tiêu dùng.
- Những thay đổi của môi trường chính trị và pháp lý.
- Những cơ hội mới, những phương thức hành động tốt hơn xuất hiện.
- Những ý tưởng táo bạo trong đổi mới chiến lược hiện thời.
- Tình huống khủng hoảng.
Do đó một sự thành công ngày hôm nay không đảm bảo cho sự thành công
ngày mai của doanh nghiệp. Những vấn đề mới nảy sinh từ những thành công và
cũng có thể nó phát sinh do những thay đổi của môi trường. Một sự tự mãn với
thành công trong hiện tại mà không chú ý đánh giá những thay đổi và điều chỉnh
cần thiết trong tương lai thì tất yếu sẽ gặp phải thất bại nên các nhà quản lý cần:
- Đánh giá kết quả liên tục
- Làm chủ tình huống và quyết định xem mọi việc được thực hiện thế nào?
- Tiến hành những điều chỉnh cần thiết.
1.3.2. Quy trình hoàn thiện chiến lược ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông
* Nghiên cứu và dự báo môi trường
Nghiên cứu và dự báo môi trường cho phép doanh nghiệp viễn thông đánh giá
và dự báo được điểm mạnh (S), điểm yếu (W), cơ hội (O) và thách thức (T), thường
sử dụng công cụ phân tích mô hình SWOT.
a. Nghiên cứu và dự báo môi trường vĩ mô
•Môi trường toàn cầu
Khu vực hoá và toàn cầu hoá đã, đang và sẽ là một xu hướng tất yếu mà mọi
doanh nghiệp, mọi ngành, mọi chính phủ phải tính đến.
•Môi trường công nghệ
Sự thay đổi của công nghệ ảnh hưởng tới chu kỳ sống của một sản phẩm, dịch
Trường Đại học Kinh doanh và Công nghệ Hà Nội Khóa 2
17
Luận văn thạc sỹ kinh tế
Trần Anh Thảo
vụ; phương pháp sản xuất, nguyên vật liệu, thái độ ứng xử của người lao động.

Biến đổi công nghệ có thể làm chao đảo, thậm chí mất đi nhiều lĩnh vực, đồng
thời lại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoàn thiện hơn nên đòi hỏi phải
thường xuyên đánh giá sự thay đổi và những đầu tư cho tiến bộ công nghệ là đặc
biệt quan trọng đối với nhà quản lý chiến lược.
•Môi trường kinh tế
Các nhân tố chủ yếu thường là: Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ
giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát, là những nhân tố tác động tới nhu cầu tiêu dùng đối
với các sản phẩm, dịch vụ của khách hàng, tạo cơ hội đầu tư mở rộng hoạt động của
doanh nghiệp. Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có ảnh hưởng
đến thành công và chiến lược của doanh nghiệp.
•Môi trường chính phủ, luật pháp, chính trị
Các nhân tố này có thể tạo cơ hội, trở ngại, thậm chí rủi ro thật sự cho doanh
nghiệp: Chính phủ là người tiêu dùng lớn nhất trong nền kinh tế; Sự ổn định về
chính trị, sự nhất quán về quan điểm chính sách lớn; Hệ thống luật pháp được xây
dựng và hoàn thiện sẽ là cơ sở để kinh doanh ổn định. Các quyết định về quảng cáo,
về các loại thuế và các lệ phí, luật lao động, quy chế tuyển dụng, đề bạt, chế độ hưu
trí , trợ cấp thất nghiệp có thể tạo ra cơ hội cũng lại vừa có thể là những phanh hãm
phát triển sản xuất.
•Môi trường văn hoá - xã hội
Những lối sống tự thay đổi nhanh chóng theo hướng du nhập những lối sống
mới luôn là cơ hội cho nhiều nhà sản xuất, thái độ tiêu dùng, sự thay đổi của tháp
tuổi, tỷ lệ kết hôn và sinh đẻ, trình độ dân trí.
•Môi trường tự nhiên
Đe doạ của thay đổi không dự báo được về khí hậu cần được các doanh nghiệp
mà sản xuất dịch vụ có tính mùa vụ xem xét một cách cẩn thận.
b. Nghiên cứu và dự báo môi trường ngành
Là đánh giá điều kiện ngành và cạnh tranh, nhằm xác định: Cơ hội (O) và thách
thức (T), để trả lời cho các câu hỏi chính về môi trường cạnh tranh và ngành như:
Trường Đại học Kinh doanh và Công nghệ Hà Nội Khóa 2
18