THIẾT KẾ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM TẠI CÔNG TY CÔNG NGHỆ THÔNG TIN HCS doc

1
BÀI TẬP TÌNH HUỐNG:

THIẾT KẾ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM TẠI
CÔNG TY CÔNG NGHỆ THÔNG TIN HCS

(Biên dịch và chỉnh sửa từ tài liệu của Moore, C., Rowe, B.J., and Widener, S.K. (2001).
HCS: Designing a Balanced Scorecard in a Knowledge-Based Firm. Issues in
Accounting Education, Vol 16/4, 569-601)

1. TÓM TẮT NỘI DUNG BÀI TẬP TÌNH HUỐNG
- Công ty HCS là công ty cung cấp dịch vụ về hệ thống thông tin
- Hàm lượng giá trị tăng thêm từ trí thức tăng nhanh so với giá trị vật chất
- Chiến lược kinh doanh của HCS là gắn kết quan hệ với khách hàng
- Nguồn lực để HCS có thể đạt được mục tiêu chiến lược đó là nhân lực
- Phát triển BSC trong một công ty cung cấp dịch vụ về hệ thống thông tin

2. MỤC TIÊU CỦA BÀI TẬP TÌNH HUỐNG
- Lựa chọn những thước đo hoạt động sử dụng trong bảng cân bằng điểm
- Hiểu về các thước đo tài chính và phi tài chính
- Phát triển hệ thống báo cáo đánh giá thông qua bảng cân bằng điểm

3. YÊU CẦU CỦA BÀI TẬP TÌNH HUỐNG
- Yêu cầu 1 và 2 giúp sinh viên có kỹ năng đọc va thu thập thông tin, hiểu được sự
gắn kết giữa chiến lược của công ty với các thước đo tài chính và phi tài chính.
- Yêu cầu 3 đòi hỏi sinh viên phải vận dụng lý thuyết vào thực tiễn
2
- Yêu cầu 4 đòi hỏi sinh viên phải vận dụng tư duy logic để nhận định liệu sự thay
đổi về môi trường kinh doanh có ảnh hưởng đến chiến lược, qua đó hệ thống
thước đo đánh giá hoạt động có thể thay đổi.

GIỚI THIỆU
Minh đóng máy tính và nhìn ra cửa sổ, ánh nắng mặt trời nhạt dần và biến mất dần sau
ngọn núi. Anh chầm chậm nhâm nhi tách cà phê và suy ngẫm một lần nữa về công việc
trong ngày. Minh đã đạt được mục tiêu mà anh đã đặt ra cách đây sáu năm khi anh mới
bắt đầu điều hành công ty tư vấn HCS. Hiện nay, công ty đã trở thành một công ty hàng
đầu ở thành phố Hồ Chí Minh chuyên cung cấp các dịch vụ thiết kế và phát triển phần
mềm ứng dụng, dịch vụ kỹ thuật tích hợp hệ thống, thiết kế, lắp đặt và quản trị mạng
Trong những năm qua, Minh đã phát triển được một đội ngũ nhân viên có năng lực, độc
lập và chuyên nghiệp chuyên cung cấp dịch vụ thoả mãn những nhu cầu ngày càng cao
của khách hàng. Việc phát triển một mối quan hệ tốt với khách hàng đã được xem là một
thành công và là thế mạnh của HCS. Vì vậy, sự thành công của công ty phụ thuộc vào
mối quan hệ nội bộ trong doanh nghiệp giữa các nhân viên với nhau cũng như mối quan
hệ bên ngoài với khách hàng. Bên cạnh đó, Minh và các đồng sự cũng đã xây dựng một
môi trường làm việc năng động với sự chia sẻ kiến thức và hợp tác, qua đó tạo điều kiện
cho nhân viên có thể học hỏi và phát triển năng lực của mình. Hiện nay, HCS đang tăng
trưởng và phát triển với tốc độ rất cao. Minh thở dài và tự hỏi rằng: “Liệu vẫn có thể phát
triển mà không phải hi sinh những gì mà công ty đã cố gắng gây dựng? Làm sao vẫn có
thể phát triển mạnh đồng thời vẫn giữ gìn được nét văn hoá tổ chức”
Vấn đề mà Minh đang suy nghĩ đó là làm sao để bảo vệ môi trường làm việc năng động
và hợp tác của HCS trong khi số lượng khách hàng và nhân viên ngày càng tăng mạnh.
Khi quy mô của HCS còn nhỏ, Kinh có thể đánh giá từng nhân viên thông qua việc giám
sát cá nhân và những thành quả tài chính liên quan. Tuy nhiên, khi số lượng nhân viên
tăng, Minh khó có thể thực hiện được điều này. Hiện nay, tài sản trí tuệ của HCS (năng
lực của đội ngũ nhân viên) đã được xem như là lợi thế cạnh tranh của công ty. Minh phải
tìm kiếm những thước đo đánh giá thành quả hoạt động để thúc đẩy quy trình hoạt động
kinh doanh của công ty nhằm duy trì lợi thế cạnh tranh. Anh đang cần một số trả lời.
Minh nhớ lại cuộc nói chuyện gần đây với Quang, trưởng bộ phận kế toán quản trị của
công ty. Họ đã trao đổi về vấn đề phát triển của công ty và có được những ý tưởng hay về
3
thước đo đánh giá hoạt động, đặc biệt là những công cụ quản lý nhằm định hướng cho

những hoạt động của công ty hướng đến mục tiêu chiến lược dựa trên sức mạnh của tài
sản trí tuệ của mình. Với kinh nghiệm và kiến thức của mình, Quang đã mạnh dạn đề
nghị Minh xem xét thực hiện một hệ thống bảng cân bằng điểm (BSC). Quang giải thích
rằng bảng cân bằng điểm có thể kết nối chiến lược của công ty với những hoạt động hàng
ngày của nhân viên thông qua những thước đo hoạt động, qua đó nhà quản lý có thể đánh
giá được mức độ đóng góp của nhân viên vào sự thành công của công ty. Sau cuộc trao
đổi, Quang đã gửi email cho Minh và cho biết BSC đã được vận dụng ở một số công ty
trong ngành. Trong những ngày sau đó, Minh đã xem xét những thông tin mà Quang
cung cấp và rất ấn tượng về BSC, một công cụ quản lý mới này. BSC có thể chỉ là những
gì mà HCS cần để duy trì sự phát triển đồng thời vẫn giữ vững văn hoá của tổ chức. Đặt
bút xuống bàn, Minh nhấp một ngụm cà phê và nhấc mấy điện thoại. “Alô, Quang hả?
Tôi có việc bàn với anh một phút được không?”
SỰ PHÁT TRIỂN CỦA HCS
Minh sáng lập ra HCS từ năm 1993. Bằng cấp của Minh đạt được là bằng kỹ sư công
nghệ thông tin ở Đại học Stanford, Mỹ. Công ty HCS của Minh cung cấp cho những nhà
máy sản xuất những dịch vụ liên quan đến công nghệ thông tin bao gồm: hệ thống thông
tin kế toán, hệ thống hỗ trở sản xuất, hệ thống hàng tồn kho, hệ thống tính lương, Minh
nhận thấy rằng với xu hướng của các công ty khách hàng hiện nay là thu hẹp về quy mô
hoạt động. Lý do là các công ty đã nhìn nhận và xem xét lại những giá trị cốt lõi của
mình, tập trung vào các hoạt động tạo ra giá trị và giảm bớt dần các hoạt động khác. Với
kinh nghiệm của một nhà quản lý công nghệ thông tin, Minh thấy rằng số lượng nhân
viên về IT trong các công ty khách hàng hiện nay là không đầy đủ và không thể đáp ứng
được nhu cầu xử lý thông tin trong những mùa cao điểm. Trong hoàn cảnh này, những
công ty khách hàng thiếu hụt nhân viên sẽ phải tính đến một số giải pháp sau: thuê nhân
viên hợp đồng thời vụ, nhờ một công ty khác thực hiện dịch vụ cho mình, hay tuyển thêm
nhân viên công nghệ thông tin. Minh nhận ra rằng một thị trường vững mạnh chỉ tồn tại
với công ty có khả năng cung cấp dịch vụ đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách trực
tiếp mà không cần phải thực hiện toàn bộ quy trình xử lý thông tin cho khách hàng. Minh
cho rằng công ty HCS hiện nay vừa mang tính chất của một công ty dịch vụ mang tính
thời vụ vừa mang tính chất của một công ty tư vấn hàng đầu về công nghệ thông tin.

Sau khi phân tích sự cạnh tranh trên thị trường, Minh quyết định HCS phải đi theo chiến
lược gắn chặt mối quan hệ với khách hàng; chiến lược này là tập trung vào việc xây dựng
4
mối quan hệ lâu dài với khách hàng, nâng cao lòng trung thành của khách hàng bằng cách
phát triển thêm nhiều dịch vụ phục vụ nhu cầu phát sinh của khách hàng. Chiến lược này
đòi hỏi quy trình xử lý kinh doanh nội bộ trong HCS phải linh hoạt đồng thời đòi hỏi đội
ngũ nhân viên phải có trình độ, tay nghề, và phải xây dựng được mối quan hệ gần gũi với
khách hàng. Đối với HCS, việc phát triển và thực hiện hệ thống thông tin cho khách hàng
một cách hữu hiệu và hiệu quả là phụ thuộc vào sự chia sẻ kiến thức giữa các nhân viên
trong công ty.
Minh đã đề ra bốn mục tiêu chiến lược sau: (1) phát triển công ty thành một công ty cung
cấp dịch vụ công nghệ thông tin chuyên nghiệp và hàng đầu trong khu vực phía Nam (2)
hiểu được nhu cầu của khách hàng (3) khuyến khích việc học hỏi và chia sẻ kiến thức (4)
duy trì môi trường làm việc thân thiện và hợp tác để thu hút và giữ nhân viên có năng lực.
HCS đã rất nỗ lực để đảm bảo rằng tất cả những hoạt động của mình đều thống nhất và
hướng đến mục tiêu chung đó là gắn chặt mối quan hệ với khách hàng.
Minh nhận thấy rằng trong thời điểm thuận lợi như hiện nay, khi mà nhu cầu của thị
trường rất cao mà nguồn cung về dịch vụ công nghệ cao lại có hạn chế, HCS có thể thu
hút những nhân viên có kinh nghiệm vào làm việc để có thể xử lý những vấn đề phức tạp
trong môi trường đầy năng động. Minh hiểu những nhân viên có năng lực này có thể dễ
dàng rời bỏ công ty để làm việc cho đối thủ cạnh tranh với sự đãi ngộ cao hơn. Để thành
công với chiến lược gắn chặt mối quan hệ với khách hàng, Minh phải giữ chân những
nhân viên giỏi. Những người này cần một môi trường làm việc năng động, hợp tác, và
độc lập tự chủ từ thời điểm tiếp xúc với khách hàng đến khi hoàn tất dịch vụ cho khách
hàng một cách hữu hiệu và hiệu quả. Ví dụ, một nhân viên có thể thương lượng về việc
mua máy móc thiết bị từ một nhà cung cấp thứ ba, đảm bảo về giá và chất lượng theo
đúng hợp đồng với khách hàng, và thực hiện việc phân tích, thiết kế, cài đặt và vận hành
hệ thống cho khách hàng.
Minh tin rằng chìa khoá để giữ chân nhân viên đó là môi trường làm việc và hệ thống
chuỗi giá trị của công ty. Qua đó, một nhóm nhân viên chủ chốt trong công ty đã soạn lập

ra một khuôn mẫu cho HCS về môi trường làm việc thông qua bảng “phương châm hoạt
động” (Bảng 1) và 5 giá trị cốt lõi mà HCS phải duy trì (Bảng 2). Những giá trị cốt lõi
này sẽ giúp cho HCS thực hiện được mục tiêu chiến lược của mình, cụ thể như sau: (1)
Sự cân bằng, (2) Sự trung thực, (3) Phục vụ, (4) Sự uỷ quyền, (5) Sự đa dạng.
5
Mỗi giá trị cốt lõi được mô tả cùng với thái độ, quyền, và nghĩa vụ của nhân viên trong
HCS. Năm giá trị cốt lõi này phải là công cụ hỗ trợ HCS giải quyết những mâu thuẫn và
đưa ra quyết định đúng đắn trong những tình huống khó khăn, qua đó nhân viên có thể
trở thành những người có khả năng giải quyết vấn đề. Đó là yếu tố có thể dẫn đến thành
công của HCS trong chiến lược gắn kết mối quan hệ với khách hàng.
SỰ PHÁT TRIỂN ĐÃ ĐEM LẠI THAY ĐỔI
Khi số lượng nhân viên của HCS tăng lên đến 30 người, mọi người cho rằng các tỷ số tài
chính dùng để đánh giá hoạt động không còn phù hợp với hệ thống quản lý ngày càng lớn
về quy mô của HCS. Khi số lượng nhân viên là 60, Minh nhận thấy ngoài nhu cầu tuyển
thêm nhà quản lý còn có nhu cầu về cơ sở hạ tầng và các hoạt động phục vụ. Theo đó,
Minh có thể thực hiện việc quản lý chung và uỷ quyền cho cấp dưới điều hành hàng loạt
công việc hàng ngày. Môi trường văn hoá mang tính hỗ trợ cùng với năng lực của nhân
viên cho phép HCS phát triển với mức đầu tư tối thiểu vào việc thiết kế lại bộ máy quản
lý. Ngoài ra HCS cũng cần phải phát triển hệ thống thông tin kế toán, kế toán chi phí, và
hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động. HCS bắt đầu tập trung vào phát triển hệ thống
phân bổ chi phí và sử dụng một số thước đo đánh giá hoạt động. Dần dần HCS chuyển hệ
thống kế toán từ đơn giản thành một hệ thống lớn hơn có thể đáp ứng yêu cầu quản lý
ngày một cao. HCS nhận thức rằng việc phát triển chậm trễ hệ thống cơ sở hạ tầng và các
hoạt động phục vụ đã làm giảm tốc độ tăng trưởng trong hơn một năm qua. Minh tin rằng
việc phát triển cơ sở hạ tằng sẽ góp phần duy trì cho sự phát triển của công ty.
NHỮNG THƯỚC ĐO VỀ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG
HCS hiện nay sử dụng một số tỷ số tài chính và một vài thước đo khác để kết nối các
hoạt động hàng ngày với những mục tiêu chiến lược. Để đánh giá việc thực hiện các mục
tiêu về tài chính, HCS so sánh doanh thu và chi phí hàng quý với số liệu dự toán về
doanh thu, chi phí lập bởi các nhà quản lý. Sau đó, những chênh lệch trọng yếu giữa số

liệu thực tế và dự toán sẽ được phân tích để tìm hiểu nguyên nhân. Bên cạnh đó, HCS
cũng theo dõi tổng số giờ công được tính tiền cho khách hàng và số giờ công mà công ty
thanh toán cho nhân viên với doanh thu và chi phí hàng quý. HCS cũng theo dõi một số
thước đo phi tài chính khác như mức độ hài lòng của khách hàng và thái độ của nhân
viên.
THÁCH THỨC VỚI NHÀ QUẢN LÝ
6
HCS đang ở trong thời kỳ đổi mới. Triết lý quản lý và phong cách điều hành hơi thoáng
của nhà quản lý đã đem lại một số thành công đã trở nên không còn hữu hiệu bởi vì chính
sự phát triển mà nó đem lại. Hàng năm, Minh dựa vào các chỉ số tài chính, một số ít số
liệu khảo sát, sự quan sát mang tính cá nhân, và đầu óc kinh doanh khá tốt của mình để
điều hành HCS. Tuy nhiên, Minh đã phải công nhận rằng cần phải có một hệ thống quản
lý tiên tiến hơn đối với một HCS đang phát triển mà không đánh mất những giá trị văn
hoá của công ty.
Minh nghĩ rằng bảng cân bằng điểm có thể là một công cụ đắc lực để gắn kết các thước
đo hoạt động với những yếu tố nội tại của doanh nghiệp để giúp HCS thành công với
chiến lược gắn chặt mối quan hệ với khách hàng. Minh đã phác thảo những mục tiêu
chiến lược của HCS, bảng khuôn mẫu về mục đích công việc, giá trị cốt lõi, và bốn
phương diện của bảng cân bằng điểm (Xem bảng 3). Mặc dù Minh có vẻ thoả mãn về
BSC khi hệ thống này có thể định hướng hoạt động của công ty theo chiến lược, anh vẫn
lúng túng khi lựa chọn những thước đo để đánh giá hoạt động. Minh biết rằng “những gì
mà ta đo lường là những gì ta đạt được” và muốn đảm bảo rằng những thước đo này phải
chứa dựng những gì mà HCS muốn đạt đến. Minh đã gọi điện cho Quang. Quang lúc này
đang chờ đợi Minh đưa ra ý kiến về việc triển khai BSC, theo Quang, đã đến lúc phải
hành động.
YÊU CẦU
1. Căn cứ vào chiến lược của HCS, căn cứ vào bốn phương diện hoạt động của BSC hãy
đề nghị ít nhất một thước đo ứng với mỗi mục tiêu chiến lược (điền vào cột thứ 2 của
bảng 4).
2. Hãy đề xuất cách báo cáo và giám sát những thước đo mà bạn đã đề nghị bằng cách

điền vào bảng 5. Đối với mỗi thước đo, hãy đưa ra định nghĩa, cách thu thập thông tin
(khảo sát, phỏng vấn, dựa vào hệ thống thông tin kế toán, ), tần suất của thông tin (hàng
ngày, hàng tuần, hàng tháng, ) và cách thức giám sát các thước đo đó (ví dụ: so sánh với
ngân sách, trung bình ngành, ).
3. Hãy mô tả kế hoạch gắn kết BSC với chính sách khen thưởng và tiền lương của công
ty. Bạn có nghĩ rằng Sharon có gắn kết được không? Hãy phân tích lợi ích và chi phí của
việc gắn kết BSC với chính sách tiền lương và khen thưởng?
7
4. Sự phát triển của nền kinh tế tri thức có làm thay đổi xu hướng lựa chọn các thước đo
hoạt động? Việc phát triển và sử dụng liên tục BSC đã chỉ ra những vấn đề về việc sử
dụng các thước đo hoạt động trong công ty công nghệ cao như HCS như thế nào?
5. Một vấn đề trong việc lựa chọn những thước đo đánh giá hoạt động là các nhà quản lý
của HCS không thể đánh giá được nỗ lực của họ trong việc duy trì nguồn lực chiến lược:
nguồn vốn về con người. Những tài sản về trí tuệ chưa được ghi nhận này có ảnh hưởng
như thế nào đến quá trình ra quyết định của các nhà quản lý.


BẢNG 1
Phương châm hoạt động
Dựa trên giá trị Chúng tôi tôn trọng lợi ích của những người khác có được từ những
giá trị của công ty.
Chúng tôi chịu trách nhiệm với nhau khi thực hiện những công việc
làm tăng giá trị của công ty .
Hợp tác Chúng tôi phân chia quyền hạn và chia sẻ trách nhiệm với bên ngoài
Chúng tôi hướng về quyết định mang tính dân chủ hơn là độc đoán
Chúng tôi làm việc có trách nhiệm đối với thành viên bên trong và
khách hàng
Phát triển con người
và kỹ thuật
Chúng tôi xây dựng môi trường học hỏi và phát triển

Chúng tôi tìm kiếm khách hàng mà có thể cung cấp những cơ hội phát
triển về kỹ thuật
Hiệu quả về kinh tế -


8
BẢNG 2: Năm giá trị cốt lõi của HCS
Giá trị cốt lõi Thái độ Quyền lợi Trách nhiệm
Sự cân bằng
 Thiết kế lịch làm việc linh hoạt với trong giới hạn các
nguồn lực (thời gian, nhân lực, )
 Hỗ trợ các thành viên khác
 Thể hiện thái độ tích cực
 Điềm tĩnh trong tình huống xấu nhất
 Xác định được những điều kiện cân
bằng riêng của cá nhân
 Được tôn trọng điều kiện cân bằng
của cá nhân
 Xem xét đến yêu cầu của công
ty
 Tôn trọng và hỗ trợ các thành
viên, nhóm làm việc, khách
hàng
Trung thực
 Hành động dựa trên quan điểm và ý kiến
 Trung thực và tôn trọng ý kiến của người khác
 Tiếp cận bản chất của vấn đề
 Chịu trách nhiệm cho hành động của mình
 Đón nhận được sự trung thực trong
môi trường làm việc

 Nhận được phản hồi/đóng góp có ich
cho bản thân
 Thể hiện tính chính trực trong
môi trường làm việc
 Nêu ý kiến phản hồi/đóng góp
cho các thành viên và công ty
Phục vụ
 Đặt lợi ích của công ty và khách hàng lên trên lợi ích cá
nhân
 Tự trọng trong công việc, thực hiện công việc chính xác
với 100% nỗ lực
 Hi sinh lợi ích cá nhân để cung cấp dịch vụ tạo giá trị
 Hiểu và đánh giá được nhu cầu của khách hàng
 Có thể đại diện cho công ty để lựa
chọn khách hàng
 Làm việc với người góp vốn (chủ nợ,
cổ đông) để xác định yêu cầu của họ
và thương lượng về những yêu cầu
 Đặt vào hoàn cảnh khách hàng
để đánh giá nhu cầu của họ
 Thoả mãn nhu cầu của khách
hàng
Uỷ quyền
 Phát triển năng lực cá nhân
 Tham gia vào các quyết định của công ty, có trách nhiệm
 Chia sẻ thông tin, kiến thức, kỹ năng, và hỗ trợ
 Hành động đem lại lợi ích cho cổ
đông, người cho vay
 Nhận được sự hỗ trợ của các thành
viên

 Liên tục học hỏi
 Hỗ trợ các thành viên khác
Đa dạng
 Tôn trọng giá trị của các thành viên khác
 Đón nhận sự khác nhu về văn hoá, kỹ năng,
 Được tôn trọng
 Được đánh giá cao cho những đóng
góp xây dựng
 Lắng nghe
 Thận trọng trong lời nói và
hành động

9
BẢNG 3: Mối quan hệ giữa chiến lược, những mục tiêu chiến lược, bảng khuôn mẫu về mục đích, giá trị cốt lõi, và bảng cân bằng điểm












Chiến lược:
Gắn kết quan hệ với
khách hàng
Nguồn lực về con người

là nguồn lực cần thiết
để thực hiện chiến lược
thành công
Nguồn lực chiến lược:
Con người
Mục tiêu chiến lược:
 Phát triển công ty (tài chính)
 Hiểu về khách hàng (khách hàng)
 Khuyến khích chia sẻ kiến thức (xử lý kinh
doanh nội bộ)
 Duy trì môi trường văn hoá mở và hợp tác (học
hỏi và phát triển)

HCS định nghĩa bốn mục tiêu chiến lược để gắn
kết quan hệ với khách hàng. Bốn mục tiêu này
được kết nối với bốn phương diện hoạt động của
bảng cân bằng điểm

Giá trị cốt lõi:
 Cân bằng (học hỏi và phát triển)
 Trung thực (xử lý kinh doanh nội bộ)
 Phục vụ (khách hàng)
 Uỷ quyền (xử lý kinh doanh nội bộ)
 Đa dạng (học hỏi và phát triển)
Phương châm hoạt động:
 Dựa trên giá trị
 Hợp tác
 Phát triển con người và kỹ thuật
 Hiệu quả về kinh tế
Khuôn mẫu về mục đích đưa ra những cam kết về môi

trường làm việc để thu hút và sử dụng nhân lực
Giá trị cốt lõi tạo nền tảng cho HCS thực hiện chiến
lược của mình, mỗi giá trị cốt lõi đều gắn kết với BSC

10
BẢNG 4: Bảng cân bằng điểm
Chiến lược: Gắn kết quan hệ với khách hàng – Tạo ra giá trị từ lòng trung thành của khách hàng thông qua dịch vụ đa dạng
Mục tiêu chiến lược và giá trị cốt lõi Thước đo hoạt động
 Tài chính
1. Phát triển công ty

 Khách hàng
1. Hiểu nhu cầu của khách hàng
2. Phục vụ tốt khách hàng

 Xử lý kinh doanh nội bộ
1. Chia sẻ kiến thức
2. Trung thực
3. Uỷ quyền cho nhân viên để họ có những quyết định nhằm thỏa mãn khách
hàng

 Học hỏi và phát triển
1. Môi trường mở và hợp tác để thu hút và giữ chân nhân viên
2. Đa dạng hoá văn hoá tổ chức (bằng cấp, kỹ năng, văn hoá )
3. Đảm bảo nhân viên có động lực làm việc hữu hiệu và hiệu quả


11
BẢNG 5: Báo cáo và giám sát các thước đo hoạt động (sử dụng trong bảng cân bằng điểm)
(1) Thước đo hoạt động (2) Định nghĩa về thước đo (3) Cách thu thập thông tin (4) Giám sát các thước đo

12
HƯỚNG DẪN GIẢI QUYẾT BÀI TẬP TÌNH HUỐNG
Yêu cầu 1:
Chiến lược: Gắn kết quan hệ với khách hàng – Tạo ra giá trị từ lòng trung thành của khách hàng thông qua dịch vụ đa dạng
Mục tiêu chiến lược và giá trị cốt lõi Thước đo hoạt động
 Tài chính
1. Phát triển công ty
1a. Tốc độ tăng trưởng lợi nhuận
1b. Lãi gộp trên mỗi khách hàng
1c. Số lượng khách hàng mới
1d. Doanh số trung bình của khách hàng mới
 Khách hàng
1. Hiểu nhu cầu của khách hàng
2. Phục vụ tốt khách hàng
1a. Số lần tiếp xúc trực tiếp với khách hàng
1b. Mức độ thoả mãn của khách hàng (điểm từ 1-10) – Xác định yêu cầu của khách hàng căn cứ
vào ngành nghề kinh doanh của khách hàng
2a. Sự đúng hạn trong việc cung cấp dịch vụ
2b. Mức độ thoả mãn của khách hàng (điểm từ 1-10) – Thoả mãn nhu cầu đa dạng của khách hàng
 Xử lý kinh doanh nội bộ

1. Chia sẻ kiến thức
2. Trung thực
3. Uỷ quyền cho nhân viên để họ có những
quyết định nhằm tạo ra giá trị cho khách hàng
1a. Số lượng giải pháp cải tiến chất lượng dịch vụ từ các nhóm dự án
1b. Số lượng ý kiến đóng góp của nhân viên gửi trên mạng công ty.
2a. Khảo sát về mức độ hài lòng của nhân viên
2b. Mức độ giải quyết mâu thuẫn trong công việc
3a. Mức độ thành công trong quyết định của nhân viên được uỷ quyền
3b. Tỷ lệ nhà quản lý/nhân viên thừa hành
 Học hỏi và phát triển
1. Môi trường mở và hợp tác để thu hút và giữ
chân nhân viên
2. Đa dạng hoá văn hoá tổ chức (bằng cấp, kỹ
năng, văn hoá )
3. Đảm bảo nhân viên có cảm giác cân bằng
để có động lực làm việc hữu hiệu và hiệu quả
1a. Sự thoả mãn của nhân viên
1b. Tỷ lệ nhân viên rời công ty
2a. Mức độ đa dạng về bằng cấp nhân viên
2b. Mức độ đa dạng về kỹ năng nhân viên
3a. Tổng thời gian làm việc ngoài giờ
3b. Tổng thời gian nghỉ phép

13
Yêu cầu 2
(1) Thước đo hoạt động (2) Định nghĩa về thước đo (3) Cách thu thập thông tin (4) Giám sát các thước đo
Tốc độ tăng trưởng lợi nhuận Lợi nhuận năm trước/lợi nhuận
năm nay
Số liệu hàng tháng thu thập từ hệ

thống thông tin kế toán tài chính
Hàng tháng phân tích chênh lệch
giữa thực tế và kế hoạch, so sánh
với tỷ số trung bình ngành hay các
đối thủ cạnh tranh
Lãi gộp trên mỗi khách hàng Doanh số theo khách hàng trừ chi
phí phát sinh tương ứng với khách
hàng đó
Số liệu hàng tháng thu thập từ hệ
thống thông tin kế toán tài chính
Hàng tháng phân tích rà soát để
tìm ra khách hàng có mức lãi gộp
thấp hơn so với kế hoạch, so sánh
với số liệu ngành
Số lượng khách hàng mới Số lượng khác hàng mới trong
tháng
Số liệu này được cập nhật liên tục
từ bộ phận bán hàng khi công ty
ký được hợp đồng từ khách hàng
mới
Hàng tháng so sánh giữa thực tế
với kế hoạch
Doanh số từ những khách hàng
mới
Doanh số từ những khách hàng
mới
Số liệu hàng tháng thu thập từ hệ
thống thông tin kế toán tài chính
Hàng tháng phân tích chênh lệch
giữa thực tế và kế hoạch

Số lần tiếp xúc trực tiếp với
khách hàng
Số lần gặp gỡ trực tiếp giữa nhân
viên với khách hàng trong tháng
Số liệu này được cập nhật liên tục
sau mỗi lần gặp gỡ trực tiếp với
khách hàng
Hàng tháng phân tích chênh lệch
giữa thực tế và kế hoạch

14
(1) Thước đo hoạt động (2) Định nghĩa về thước đo (3) Cách thu thập thông tin (4) Giám sát các thước đo
Sự thoả mãn của khách hàng Thang điểm từ 1-10 đánh giá về
sự đa dạng của dịch vụ và sự thoả
mãn về chất lượng dịch vụ dựa
trên phiếu điều tra gửi đến khách
hàng
Đối với những hợp đồng nhỏ
(dưới 3 tháng), phát phiếu điều tra
khi hợp đồng hoàn tất. Đối với
những hợp đồng dài hơn (trên 3
tháng), gửi phiếu điều tra vào một
lần vào giữa hợp đồng và một lần
vào cuối hợp đồng.
Họp và bàn bạc khi dự án được
thực hiện xong. Điểm trung bình
và xu hướng biến động của sự
thoả mãn của khách hàng được
tính và giám sát hàng tháng.
Sự đúng hạn trong cung cấp

dịch vụ
Số lượng dự án hoàn thành trước
hoặc đúng thời hạn ghi trên hợp
đồng với khách hàng
Số liệu được tính vào cuối mỗi
tháng
Báo cáo số liệu hàng tháng. Số
liệu được so sánh với ngành
Số lượng giải pháp cải tiến chất
lượng dịch vụ từ các nhóm dự
án
Số lượng giải pháp cải tiến chất
lượng dịch vụ từ các nhóm dự án
Số liệu được cập nhật liên tục.
Việc kiểm tra tính nguyên bản,
nguồn gốc của giải pháp cũng
được thực hiện đồng thời
Thảo luận trong các cuộc họp
hàng tuần. Số liệu được so sánh
giữa thực tế và kế hoạch
Số lượng ý kiến đóng góp của
nhân viên gửi trên mạng công
ty
Số lượng ý kiến đóng góp đếm
được hàng tuần trên mạng của
công ty
Số liệu được cập nhật tự động và
liên tục ở trên mạng công ty
Thảo luận trong các cuộc họp
hàng tuần. Số liệu được so sánh

giữa thực tế và kế hoạch.

15
(1) Thước đo hoạt động (2) Định nghĩa về thước đo (3) Cách thu thập thông tin (4) Giám sát các thước đo
Mức độ giải quyết mâu thuẫn
trong công việc
Thang điểm 1-10 về mức độ thuận
lợi trong công việc. Tính điểm
trung bình theo tất cả các hợp
đồng hoàn tất trong tháng.
Số liệu được lấy từ mẫu bảng câu
hỏi phát cho nhân viên điền vào
sau khi hoàn tất dịch vụ cho khách
hàng.
Thảo luận trong các cuộc họp
hàng tuần. Số liệu được so sánh
giữa thực tế và kế hoạch.
Mức độ thoả mãn của nhân viên Thang điểm 1-10 về mức độ thoả
mãn của nhân viên. Tính điểm
trung bình theo từng công ty, bộ
phận, phòng ban.
Số liệu được lấy từ mẫu bảng câu
hỏi phát cho tất cả nhân viên điền
vào trên cơ sở hàng năm, bảng
câu hỏi không đề tên nhân viên.
Thảo luận trong các cuộc họp
hàng quý. Giám sát xu hướng của
mức độ thoả mãn của nhân viên
giữa các năm.
Mức độ thành công trong quyết

định của nhân viên được uỷ
quyền
- - -
Tỷ lệ nhà quản lý trên nhân
viên
Tổng số lượng các nhà quản lý
chia cho tổng số lượng nhân viên
thừa hành
Số liệu này được tính toán lại theo
từng tháng
Thông tin thể hiện trên các báo
cáo tháng. Số liệu được so sánh
giữa thực tế và kế hoạch.
Tỷ lệ nhân viên rời công ty Tổng số nhân viên rời nhân viên
trong tháng chia cho tổng số nhân
viên
Số liệu này được tính toán lại theo
từng tháng
Thông tin thể hiện trên các báo
cáo tháng. Số liệu được so sánh
giữa thực tế và kế hoạch, giữa
công ty với ngành.

16

(1) Thước đo hoạt động (2) Định nghĩa về thước đo (3) Cách thu thập thông tin (4) Giám sát các thước đo
Mức độ đa dạng về bằng cấp
nhân viên
Số lượng loại bằng cấp, chuyên
ngành và phân ngành trong công

ty
Số liệu được thu thập từ phòng
nhân sự và được cập nhật liên tục
khi có thay đổi về nhân sự
Thảo luận trong các cuộc họp
hàng quý. Theo dõi liên tục xu
hướng về sự đa dạng về bằng cấp
Mức độ đa dạng về kỹ năng
nhân viên
Tổng số lượng kỹ năng của nhân
viên theo từng phòng ban và theo
từng công ty.
Số liệu được thu thập thông qua
các bảng câu hỏi được phát hàng
năm cho nhân viên
Thảo luận trong các cuộc họp
hàng quý. Theo dõi liên tục xu
hướng về sự đa dạng về kỹ năng
Tổng thời gian làm việc ngoài
giờ
Tổng thời gian làm thêm giờ của
nhân viên
Số liệu được tính toán theo từng
tháng
Thông tin thể hiện trên các báo
cáo tháng. Số liệu được so sánh
giữa thực tế và kế hoạch.
Tổng thời gian nghỉ phép Tổng thời gian nghỉ phép thực
hiện bởi nhân viên
Số liệu được tính toán theo từng

tháng
Thông tin thể hiện trên các báo
cáo tháng. Số liệu được so sánh
giữa thực tế và kế hoạch.
17

Yêu cầu 3:
- Chính sách đãi ngộ phải căn cứ vào thành quả hoạt động căn cứ vào những chỉ
tiêu/thước đo trên BSC. Khi đó sẽ gắn kết công việc hàng ngày của nhân viên
với những mục tiêu chiến lược của công ty.
- Lợi ích của chính sách này:
o Tập trung sự chú ý của nhà quản lý và nhân viên vào các hoạt động
nhằm đạt được mục tiêu chiến lược.
o Tạo động lực về tài chính và tinh thần cho nhân viên
o Gắn kết mục tiêu của nhân viên với công ty
- Nhược điểm:
o Nhà quản lỳ có thể đưa vào những chỉ tiêu không phù hợp để chạy theo
thành tích (ví dụ, số lượng mâu thuẫn đẵ giải quyết). Khi đó họ sẽ cố
tình tạo ra nhiều mâu thuẫn và “xử lý” để đạt được mục tiêu trên BSC.
Yêu cầu 4:
- Hệ thống thông tin quản lý (bao gồm hệ thống thông tin kế toán) trong thời kỳ
cạnh tranh canh công nghiệp không còn phù hợp trong thời kỳ cạnh tranh
thông tin.
- Trong thời kỳ cạnh tranh công nghiệp, tỷ lệ giá trị vô hình thấp, giá trị sổ sách
và giá trị thị trường của doanh nghiệp ít khác biệt. Kết quả sản xuất kinh
doanh dễ đo lường đánh giá (chi phí, thời gian lao động. số giờ máy,…).
Doanh nghiệp thường dùng thông tin trên báo cáo tài chính để ra một số quyết
định, các thước đo tài chính được sử dụng rộng rãi.
- Ngày nay, khi môi trường kinh doanh thay đổi, tỷ lệ giá trị thị trường/giá trị sổ
sách ngày càng cao khi giá trị vô hình ngày càng tăng. Các công ty có xu

hướng tập trung vào những giá trị vô hình. Khi đó, các chỉ tiêu tài chính không
còn phù hợp (ví dụ: ROI, ROA).
- Đối với công ty HCS, việc thực hiện chiến lược gắn kết quan hệ với khách
hàng đựa vào sự quản lý hiệu quả nhân tố con người. HCS đã từ phát triển
những mục tiêu chiến lược và giá trị cốt lõi của mình để xây dựng nên BSC.
18

Yêu cầu 5:
- Kỷ nguyên thông tin và nền kinh tế tri thức đã làm nên một hiện tượng
“invisible balance sheet”, có nghĩa là những tài sản về trí tuệ ví dụ như trình
độ, năng lực, phẩm chất của nhân viên không được ghi nhận trên bảng cân đối
kế toán.
- Báo cáo tài chính cung cấp thông tin về tài sản hữu hình và một phần tài sản
vô hình được công nhận bởi hệ thống chuẩn mực kế toán hiện nay và được ghi
chép vào bảng cân đối kế toán. Tuy nhiên, BSC lại cho nhà quản lý thông tin
về việc: “làm sao kết họp tài sản hữu hình với tất cả tài sản vô hình hiện có để
giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu chiến lược và cũng tạo ra lợi thế cạnh
tranh”
- Một tài sản chưa được ghi nhận vào bảng cân đối kế toán là nguồn nhân lực.
Quyết định của nhà quản lý có thể được mở rộng bao gồm:
o Định giá các khoản chi tiêu
o Quyết định đầu tư: