Chương 4: Tuyển dụng nhân lực

CHƯƠNG 4:
TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC
4.1TUYỂN MỘ
4.1.1 KHÁI NIỆM : Tuyển mộ nhân viên là một tiến trình thu hút những
người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm
việc làm
4.1.2 NGUỒN TUYỂN MỘ
4.1.2.1 Nguồn nội bộ
Thường được gọi là tuyển nhân viên hiện hành, nghĩa là nhân viên đang làm
việc trong công ty.
Ưu điểm : Nhân viên thấy công ty luôn tạo cơ hội để họ thăng tiến nên gắn bó
và làm việc tích cực hơn, đánh giá khả năng chính xác, dễ hội nhập môi trường
làm việc mới, iít tốn kém hơn
4.1.2.2 Nguồn bên ngoài
 Bạn bè của nhân viên : họ giới thiệu người có khả năng và có chất lượng
Bất lợi : Khả năng dẫn tới sự thiên vị hoặc cảm tưởng không tốt trong công
nhân khi bạn họ không được chấp nhận vào làm việc. Cần giải thích trách
nhiệm của người giới thiệu và tất cả các đơn sẽ được cứu xét khách quan.
 Nhân viên cũ : họ rời bỏ công ty để làm cho hãng khác hoặc để giải
quyết việc riêng. Người trở về làm việc lại là những công nhân làm việc tốt
hơn, vui vẻ hơn, có tinh thần trung thực hơn là trước kia họ làm việc tại đây.
Gây cho công nhân khác ý tưởng : rời bỏ công ty bất cứ khi nào họ muốn và
khi trở lại không bị mất mát gì.
 Ứng viên tự nộp đơn xin việc : Những người tự đến văn phòng công ty
để nộp đơn xin việc (ứng viên tự nguyện) Công ty thiết lập một hệ thống hồ sơ
các ứng viên để khi cần công ty có thể mời.
 Nhân viên của các hãng khác : Không phải chi phí nghiệp vụ đào tạo
Không qua thời kỳ tập sự
 Các trường Đại học và Cao đẳng : Là nguồn nhân lực quan trọng. SV có
thói quen học tập, tâm hồn trong trắng dễ đào tạo, có sức bật vươn lên, có nhiều
sáng kiến

 Người thất nghiệp : Cũng là nguồn tuyển mộ có giá trị. Biết khai thác có
thể tuyển mộ người giỏi. Thất nghiệp do công ty bị phá sản, bị cạnh tranh, bị
hãng khác sát nhập. Do cá tính xung khắc với cấp trên. Chán phong cách quản
trị, chính sách của công ty. Chán việc làm cũ.
 Người làm nghề tự do : Là nguồn tuyển mộ tiềm năng
Sẽ là những ứng viên những công việc đòi hỏi kỹ thuật, chuyên môn cao
4.1.3 PHƯƠNG PHÁP TUYỂN MỘ
4.1.3.1 Quảng cáo
Hầu hết quảng cáo trên báo chí là nguồn cung cấp các ứng viên trẻ, ít có kỹ
năng theo nhu cầu của công ty. (áp dụng khi các phương pháp tuyển mộ khác
quá tốn kém hoặc khó khăn)
Phản ứng của công nhân khi biết công ty đang rất cần người, nhất là ngành
nghề đòi hỏi kỹ năng cao  NSLĐ giảm. Cần tạo dư luận trước khi quảng cáo.
4.1.3.2 Phương tiện mới : mạng Internet
4.1.3.3 Cử chuyên viên tuyển mộ đến các trường
Lý do dùng PP này : Các trường có các Trung tâm hay bộ phận sắp xếp sinh
hoạt học tập cho SV rất quy mô. Các Trung tâm này còn giúp SV kiếm việc làm
tạm thời (bán thời gian) hoặc sau khi ra trường. Được tiếp xúc với các ứng viên
có khả năng do trường lọc lựa, và lịch tiếp xúc được thu xếp khoa học.
Tại các nước phát triển, mỗi trường ĐHCĐ đều có Trung tâm Giới thiệu việc
làm. Các công ty trên thế giới thích đến các ĐH tuyển NV vì họ được đào tạo
vững kiến thức, vững kỹ năng HC-VP
Các trường tạo điều kiện để tiếp xúc phỏng vấn, phân loại SV theo khả năng, sở
thích, thành tích học tập… dễ chọn lọc ứng viên theo nhu cầu.
Thông tin công ty thường tìm hiểu :
4.1.3.4 Các cơ quan tuyển dụng : Thường giỏi tuyển nhân viên văn phòng
hơn. Khá tốn kém (ở VN rẻ so với các nước phát triển) Công ty đỡ tốn thời gian
phỏng vấn trắc nghiệm cả trăm người để chỉ lấy vài người
4.1.3.5 Thuê chuyên gia tuyển mộ : ký hợp đồng từng vụ việc
4.1.3.5 SV thực tập : Qua làm việc ở công ty và mối quan hệ tiếp xúc SV xác

định có nên xin làm việc tại đây không, ngược lại công ty thấy SV có khả năng
và tư cách làm việc tại công ty không.
4.1.3.6 Nhờ nhân viên giới thiệu : PP khá hữu hiệu
4.1.3.7 Ứng viên tự nộp đơn
4.1.3.8 Hãng săn tìm cấp quản trị (hãng săn đầu người - headhunters)
Quản trị Nguồn nhân lực – ThS. Đỗ Huy Đệ Trang 2
4.1.3.9 Dịch vụ dữ kiện lý lịch : Cung cấp lý lịch các ứng viên đang cần việc
làm. Báo NLĐ dành 1 trang tìm việc làm để ứng viên tự giới thiệu về mình.
4.2 Tuyển chọn nhân viên
4.2.1 Khái niệm
Tuyển chọn nhân viên là hoạt động quan trọng trong quản trị. Một công ty dù
có một khối tài sản lớn, máy móc thiết bị hiện đại, ban giám đốc đề ra các chiến
lược cạnh tranh năng động, nhưng các thành viên trong công ty lại được bố trí
vào nhưng công việc không phù hợp với khả năng, năng khiếu, kiến thức và
chuyên môn của họ, chắc chắn công ty ấy sẽ thất bại. Muốn cho yếu tố “nhân”
ở đây được “hòa” thì ta cần phải biết “thuật chọn người” và “thuật dùng
người” Khái niệm : Tuyển mộ là tập trung các ứng viên lại, còn tuyển chọn là
quyết định xem trong số các ứng viên ấy ai là người hội đủ các tiêu chuẩn để
làm việc cho công ty.
4.2.2 Tiêu chuẩn tuyển chọn nhân viên
Việc tuyển chọn nhân viên cần phải dựa trên các tiêu chuẩn sau đây:
 Khả năng nhân cách
 Khả năng chuyên môn
 Khả năng giao tế
 Khả năng lãnh đạo (nếu tuyển chọn cấp quản trị).
Công ty tuyển ứng viên vào chức vụ càng cao càng đòi hỏi ứng viên phải có kỹ
năng quản trị rộng và bao quát bấy nhiêu.
4.2.3 Tiến trình tuyển chọn nhân viên
Trước khi tuyển mộ và tuyển chọn nhân viên, các công ty chuẩn bị rất kỹ.
Ngoài những chuẩn bị có tính cách vật chất như tiền bạc, phòng ốc, các mẫu

trắc nghiệm, phỏng vấn, các công ty rất chú trọng đến bảng mô tả chi tiết tiêu
chuẩn công việc như đã trình bày trong chương 2.
Trước khi tiến hành tuyển lựa chính thức, điều quan trọng là công ty phải làm
bảng mô tả chi tiết tiêu chuẩn công việc nếu công ty chưa có bảng này, hoặc rà
xét lại bảng này xem có đáp ứng với tình hình mới không.

4.2.3.1 XÉT HỒ SƠ XIN VIỆC Đối với mẫu đơn do công ty soạn thảo thì
mẫu đơn càng thiết kế khoa học và chi tiết, công ty càng tiết kiệm thời gian để
chọn lựa ứng viên. Mẫu đơn này có hiệu quả hơn là bản lý lịch. Mẫu đơn này sẽ
khám phá ra ứng viên nào là có trình độ thực sự. Về nội dung của đơn xin
tuyển dụng , ta có thể phân tích kỹ xem ứng viên nào đạt được mức độ tiêu
chuẩn gần nhất với công việc mà ta muốn tuyển. Đó là các tiêu chuẩn trình độ
học vấn, trình độ chuyên môn hay kỹ năng, kinh nghiệp nghề nghiệp, tuổi tác,
giới tính, tình trạng gia đình, tình trạng nghĩa vụ quân sự và hạnh kiểm (đương
sự đính kèm các giấy khen, bằng khen ...). Đương sự phải đính kèm các giấy tờ
liên hệ đến chi tiết trên đây.
4.2.3.2 TRẮC NGHIỆM
 Phương pháp trắc nghiệm đem lại cho công ty nhiều lợi điểm như sau:
• Tiên đoán ứng viên có thể thành công trong việc làm tới mức độ nào.
• Khám phá được những khả năng hay tài năng đặt biệt của ứng viên, mà
đôi lúc ứng viên cũng không hề hay biết.
• Kết quả chính xác hơn phương pháp phỏng vấn vì sẽ giới hạn phần nào,
thành kiến hay khuynh hướng của người phỏng vấn. Giúp cho công ty hay bất
Quản trị Nguồn nhân lực – ThS. Đỗ Huy Đệ Trang 4
cứ tổ chức nào tìm được các sắc thái đặc biệt về cá tính cũng như năng khiếu
tiềm ẩn của từng ứng viên.
• Giúp tìm ra những ứng viên có những đặc điểm giống nhau ,hoặc ít ra
không dị biệt quá để xếp họ làm việc chung cùng một lãnh vực. Và chính việc
sắp xếp này, các nhân viên có dịp phát triển nhanh mối quan hệ. Nguyên tắc
làm việc thành nhóm - gọi là nhóm năng động - càng ngày càng được các nhà

quản trị lưu tâm và phát triển. Trong quân đội ,người ta dùng phương pháp này
để sắp xếp ngành chuyên môn cho các sĩ quan và nhiều vấn đề liên hệ đến
nghiệp vụ quản trị nhân viên như: tuyển chọn, thăng chức, thuyên chuyển, huấn
luyện, hướng dẫn ...
• Tiết kiệm chi phí sản xuất vì công ty tuyển được người có năng suất lao
động cao
 Mục đích PP Trắc nghiệm
 Giới hạn PP Trắc nghiệm
 Các phương pháp trắc nghiệm :
 Bút vấn trắc nghiệm : Một hình thức thông thường là yêu cầu ứng viên
trả lời câu hỏi trong bài thi.
 Khẩu vấn trắc nghiệm : Đây là một hình thức phỏng vấn. Các câu hỏi có
thể dựa theo phương pháp bút vấn. Tuy nhiên với phương pháp khẩu vấn thì có
lợi điểm là trắc nghiệm viên có thể tìm hiểu được thái độ, tư cách và một phần
nào cá tính ... của ứng viên trực tiếp.
 Trắc nghiệm bằng máy móc, máy vi tính, hình vẽ và dụng cụ liên hệ
Ngày nay người ta đã tận dụng tất cả mọi phương tiện tân tiến nhất vừa
được phát minh thuộc lãnh vực khoa học ứng dụng trong những năm vừa qua
cho công trình nghiên cứu để trắc nghiệm tâm lý của con người.
Phân loại trắc nghiệm :
- Trắc nghiệm kiến thức tổng quát.
- Trắc nghiệm tâm lý.
- Trắc nghiệm về mức độ thông minh
- Trắc nghiệm về cá tính
- Trắc nghiệm về khả năng chuyên môn và năng khiếu
- Trắc nghiệm khả năng vận dụng đầu óc và cơ bắp
- Trắc nghiệm khả năng nhận thức
- Trắc nghiệm sở thích về nghề nghiệp
- Trắc nghiệm sử dụng thuốc
- Trắc nghiệm công việc mẫu cụ thể

4.2.3.3 PHỎNG VẤN SƠ BỘ : Lần đầu ứng viên tiếp xúc công ty : cần tế nhị,
tránh cho ứng viên e dè, không thoải mái hoặc có cảm tưởng xấu về công ty.
Giai đoạn lọc lựa sơ khởi để loại các ứng viên không đủ yêu cầu Thực hiện tốt
giai đoạn này xây dựng thiện ý cho công ty, tối đa hóa hiệu quả của việc tuyển
mộ và tuyển chọn
4.2.3.4 PHỎNG VẤN SÂU : PP thông dụng nhất trong nghiệp vụ tuyển chọn,
sử dụng để chọn lựa một ứng viên thích hợp đảm nhiệm một chức vụ, một công
việc từ cấp thấp nhất đến cấp chỉ huy.
Quản trị Nguồn nhân lực – ThS. Đỗ Huy Đệ Trang 6

4.2.3.5 SƯU TRA LÝ LỊCH
Kiểm tra lại tất cả những điều mà ứng viên trình bày có đúng sự thật không.
Cần tìm hiểu về ứng viên qua người thứ ba (công ty cũ, thầy giáo của ứng
viên…)
4.2.3.6 KHÁM SỨC KHỎE VÀ QUYẾT ĐỊNH TUYỂN DỤNG
Một ứng viên hội đủ những điều kiện về trình độ, kinh nghiệm, tiêu chuẩn
nhưng không đủ sức khỏe hoặc sức khỏe không phù hợp thì tiến trình tuyển
dụng trở thành công dã tràng.
4.2.3.7 SỬ DỤNG PHIẾU ĐIỂM
Để cho cuộc tuyển chọn được khoa học, công ty cần phải sử dụng phiếu điểm.
Mỗi công ty áp dụng hình thức cho điểm khác nhau :
• Theo kiểu đánh số từ 1 đến 5 cho từng loại yếu tố.
• Hoặc áp dụng chữ A,B,C,D…
Có công ty tính điểm theo số học
Tùy theo thói quen và trường phái các công ty tự thiết kế hệ thống cho điểm.
Ở VN thích hợp nhất là theo kiểu số học từ 1 đến 5.

Quản trị Nguồn nhân lực – ThS. Đỗ Huy Đệ Trang 8
CHƯƠNG 5:
ĐÀO TẠO & PHÁT TRIỂN TÀI NGUYÊN NHÂN LỰC

5.1 KHÁI NIỆM
5.1.1. Quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng
mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện
công việc của cá nhân. Đào tạo là các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay
nghề hay kỹ năng của nhân viên đối với công việc hiện hành hay trước mắt.
Đào tạo có định hướng vào hiện tại, chú trọng vào công việc hiện thời của cá
nhân, giúp các cá nhân có ngay các kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc
hiện tại. Phát triển bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo
kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển trong tương lai. Phát triển
nhằm chú trọng lên các công việc tương lai trong tổ chức , doanh nghiệp.
Khi một người thăng tiến lên chức vụ mới họ cần có những kiến thức, kỹ
năng mới theo yêu cầu mới của công việc. Công tác phát triển nhân viên sẽ
giúp cho các cá nhân chuẩn bị sẵn các kiến thức, kỹ năng cần thiết đó.
5.1.2. Tầm quan trọng công tác đào tạo & phát triển :
 Ảnh hưởng vô cùng to lớn đến sự phát triển kinh tế, xã hội của một quốc
gia và khả năng cạnh tranh quốc tế của các doanh nghiệp.
 Yếu tố cơ bản đáp ứng các mục tiêu chiến lược của tổ chức.
 Ở VN nơi trình độ văn hóa, giáo dục chung của người lao động còn rất
thấp, nhu cầu đào tạo và nâng cao trình độ lành nghề cho NLĐ càng trở nên
quan trọng và cần thiết hơn nữa. Đối với công ty mới thành lập thì nhu cầu đào
tạo nhân viên là một nhiệm vụ cấp bách và quan trọng nhất.
 Đối với một công ty lâu đời : khi tuyển nhân viên mới dựa vào bảng mô tả
công việc , họ biết rõ nhân viên mới còn thiếu các kỹ năng nào. Dù lâu hay mau
những người mới được tuyển phải qua một thời kỳ đào tạo.
 Thời đại bùng nổ công nghệ, bùng nổ thông tin cần trang bị kiến thức, kỹ
năng mới. Nhu cầu đào tạo và phát triển trở nên cấp bách hơn bao giờ hết.
Các chương trình giáo dục và phát triển đóng vai trò quan trọng trong việc
chuẩn bị đối phó với những thay đổi trong tương lai.
5.2 TIẾN TRÌNH ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
Đào tạo và phát triển là cả một tiến trình liên tục không bao giờ dứt. Nhà quản

trị phải thường xuyên kiểm tra và đánh giá xem chương trình đã đáp ứng với
các nhu cầu và mục tiêu đề ra chưa, phải đánh giá hiệu quả kinh tế của chương
trình.
Các yếu tố bên trong và bên ngoài liên tục ảnh hưởng đến yêu cầu đào tạo, bất
cứ chương trình đào tạo & phát triển nào cũng cần phải năng động và tiếp diễn
không ngừng.
BÀI TẬP XÁC ĐỊNH NHU CẦU ĐÀO TẠO CÔNG NHÂN KỸ THUẬT
Trong đó :
K
ti
: nhu cầu CNKT thuộc nghề i
T
i
: Tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật thuộc nghề i cần thiết trong
tương lai
Qi : Quỹ thời gian lao động của 1 CNKT thuộc nghề i.
Hi : Khả năng hoàn thành vượt mức công việc trong kỳ triển vọng của 1
CNKT thuộc nghề i.
Trong đó :
K
t
: nhu cầu CNKT
Quản trị Nguồn nhân lực – ThS. Đỗ Huy Đệ Trang 10
S
M
: Số lượng máy móc trang bị kỹ thuật cần thiết cho quá trình SX ở kỳ
KH
N : Số lượng máy móc, thiết bị do 1 CNKT phụ trách
Hca : Hệ số ca làm việc của máy móc, thiết bị chính.
BÀI TẬP XÁC ĐỊNH NHU CẦU TUYỂN SINH ĐÀO TẠO CÔNG NHÂN

KỸ THUẬT
Trong đó :
NC
BS
: nhu cầu tăng bổ sung
NC
CAN
: Nhu cầu cần có
CO : Số hiện có
NCTHAY : Nhu cầu thay thế (nghỉ hưu, nghỉ việc, chuyển công tác…)
Trong đó :
NC
TS
: nhu cầu Tuyển sinh đào tạo
NC
DT
: Nhu cầu đào tạo
%ROT : % rơi rớt trong đào tạo
Bài tập 1
Hãy xác định nhu cầu tuyển sinh đào tạo CNKT biết rằng :
Tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật cần thiết trong tương lai là 61.600
giờ/năm
Quỹ thời gian lao động của 1 CNKT là 280 ngày/năm. Số CNKT hiện có 12, số
sẽ nghỉ hưu là 2.
Khả năng hoàn thành vượt mức công việc triển vọng của 1 CNKT là 110%
Tỷ lệ % rơi rớt trong đào tạo là 20%
GIẢI BÀI TẬP
Tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật cần thiết (theo ngày/năm)
61.600 : 8 = 7700 ngày/năm
Nhu cầu CNKT : 7700 : (280*110%) = 25 CNKT

Nhu cầu cần bổ sung : 25 – 12 + 2 =15 CNKT
Nhu cầu tuyển sinh đào tạo công nhân kỹ thuật :
15 : (1-20%) = 18,75 ≈ 19 học viên
Bài tập 2 : Hãy xác định nhu cầu tuyển sinh đào tạo CNKT biết rằng :
Số lượng máy móc cần thiết trong quá trình SX kỳ KH là 20 máy. Hệ số ca làm
BS CAN THAY
NC NC CO NC= − +
1 %
DT
TS
NC
NC
ROT
=
−
việc của máy móc là 3. Số lượng máy móc do 1 CNKT phụ trách là 2 máy. Số
CNKT hiện có 19, số sẽ nghỉ hưu-chuyển công tác là 4. Tỷ lệ % rơi rớt trong
đào tạo là 20%
GIẢI BÀI TẬP
Nhu cầu CNKT : 20*3/2 = 30 CNKT
Nhu cầu cần bổ sung : 30 – 19 + 4 = 15 CNKT
Nhu cầu tuyển sinh đào tạo công nhân kỹ thuật :
15 : (1-20%) = 18,75 ≈ 19 học viên
BIỂU MẪU ĐÁNH GIÁ KHÓA ĐÀO TẠO
BẢNG ĐÁNH GIÁ KHÓA ĐÀO TẠO
Khóa đào tạo : Địa điểm :
Thời gian : Giảng viên :
Điểm đánh giá : 5 điểm là cao nhất, 1 điểm là thấp nhất (kém)
Mục tiêu và nội dung
Cho điểm (khoanh tròn

vào điểm thích hợp)
1 Mục tiêu đào tạo có rõ ràng hay không ? 1 2 3 4 5
2 Nhu cầu đào tạo có phù hợp hay không ? 1 2 3 4 5
3 Tài liệu giảng dạy có đủ và tốt hay không ? 1 2 3 4 5
4 Nội dung đào tạo có tính thực tiễn như thế nào ? 1 2 3 4 5
…
Phần góp ý
II. Phương pháp giảng dạy Cho điểm
1 Giảng viên đã sử dụng các phương pháp dạy như thế nào? 1 2 3 4 5
2 Giảng viên có quan tâm đến người học không ? 1 2 3 4 5
3 Kiến thức của giảng viên về chủ đề đào tạo ? 1 2 3 4 5
4 Kinh nghiệm của giảng viên về chủ đề đào tạo ? 1 2 3 4 5
III. Đánh giá chung Cho điểm
1 Khóa đào tạo có tác dụng tốt không ? 1 2 3 4 5
2 Thời gian có thích hợp không ? 1 2 3 4 5
3 Địa điểm, phòng học, dịch vụ khác như thế nào ? 1 2 3 4 5
BÀI TẬP ĐÁNH GIÁ ĐỊNH LƯỢNG HIỆU QUẢ ĐÀO TẠO
Hãy đánh giá định lượng hiệu quả của chương trình đào tạo phát triển nguồn
NL của 1 DN trong 5 năm theo số liệu sau :
Thời gian đào tạo : 2 năm. Chi phí đào tạo : 5 triệu/1CN/1 năm.
Giá trị sản lượng 1 năm DN đạt : 10 tỷ.
Số CN : 50 người.
Quản trị Nguồn nhân lực – ThS. Đỗ Huy Đệ Trang 12
Năng suất lao động của CN sau khi đào tạo là 220 triệu/CN/ năm.
Tỷ suất huy động vốn : 15% năm
HƯỚNG DẪN GIẢI BÀI TẬP
Trong đó :
NPV : Tổng giá trị hiện thời
B
t

: Lợi ích gia tăng do kết quả của đào tạo ở năm thứ t.
C
t
: Chi phí gia tăng do kết quả của đào tạo ở năm thứ t.
5.3CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
5.3.1 Phương pháp dạy kèm (Coaching)
Đào tạo tại chỗ để phát triển cấp quản trị (một kèm một). VD : phụ tá, trợ lý trở
thành người học và theo sát cấp trên của mình, được chỉ định một số việc quan
trọng đòi hỏi kỹ năng làm quyết định.
5.3.2 Các trò chơi kinh doanh (Business Games) : còn gọi là các trò chơi
quản trị là sự mô phỏng các tình huống kinh doanh hiện hành. Người tham dự
thủ vai TGĐ, Kiểm toán viên, PTGĐ Marketing của hai hay nhiều tổ chức đang
cạnh tranh nhau trong một thị trường sản phẩm.
5.3.3 Điển cứu quản trị (Case Study) Hay nghiên cứu trường hợp điển hình
hoặc điển quản trị học. PP đào tạo sử dụng các vấn đề kinh doanh nan giải đã
được mô phỏng theo thực tế để cho các học viên giải quyết. Cá nhân nghiên
cứu các thông tin cho sẵn và đưa ra các quyết định.
5.3.4 Phương pháp hội nghị (PP thảo luận) là một PP huấn luyện được sử dụng
rộng rãi, các thành viên có chung một mục đích thảo luận và cố gắng giải quyết
vấn đề. Ưu điểm : các thành viên tham gia không nhận thấy mình đang được
huấn luyện. Họ đang giải quyết các vấn đề khó khăn trong các hoạt động hàng
ngày của họPP mô hình ứng xử sử dụng các băng Video được soạn thảo đặc
biệt để minh họa xem các nhà quản trị đã hành xử thế nào trong các tình huống
khác nhau và để phát triển các kỹ năng giao tiếp.
5.3.5 Kỹ thuật nghe nhìn : tốn kém hơn các bài giảng chính quy nhưng có
nhiều ưu điểm hơn hẳn : có hình ảnh minh họa, chiếu đi chiếu lại, tạm ngưng để
giải thích thêm…
5.3.6 Sinh viên thực tập : phương tiện tốt để quan sát một nhân viên có tiềm
năng trong lúc làm việc (nhiều thông tin hơn phỏng vấn tuyển dụng)  nhà
quản trị có quyết định tuyển lựa.

5.3.7 PP Đào tạo tại bàn giấy (In-basket Training) Đào tạo xử lý công văn giấy
tờ. Các giấy tờ điển hình không được sắp thứ tự đặc biệt nào và cần phải sắp
( )
1
( )
1
n
t t
t
t
B C
NPV
r
=
−
=
+
∑
xếp phân loại từ khẩn cấp tới bình thường. Học viên được yêu cầu xem thông
tin và sắp xếp theo thứ tự ưu tiên. PP hữu hiệu giải quyết vấn đề có tính cách
thủ tục một cách nhanh gọn đồng thời biết làm việc một cách khoa học.
5.3.8 PP đóng kịch : kỹ thuật đưa ra vấn đề nan giải (có thật hoặc tưởng
tượng). Các thành viên đóng vai nào đó trong cơ cấu tổ chức trong một tình
huống nhất định và sau đó nhập đúng vai trò đó. Các vai được đổi lại nhằm
cung cấp cho học viên viễn cảnh khác nhau của một vấn đề. Nó giúp phát triển
sự thấu cảm, cảm thông một phẩm chất mà một nhà quản trị cần phải có.
5.3.9 PP Luân phiên công tác (Job Rotation) Chuyển CNV hoặc cấp quản trị từ
công tác này sang công tác khác nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm
rộng hơn, kiến thức cần thiết để sau này đảm nhận những công việc cao hơn.
PP này tạo hứng thú cho CBCNV thay đổi công việc thay vì quá nhàm chán

làm một công việc suốt đời. Giúp CBCNV thành người đa năng, đa dụng để đối
phó với mọi tình huống xảy ra sau này.
5.3.10 Giảng dạy theo thứ tự từng chương trình còn gọi là học theo từng
chương trình. Công cụ giảng dạy là một cuốn sách giáo khoa hoặc là một loại
máy móc nào đó. Học viên đọc một đoạn sách, xem hay nghe một đoạn trong
máy, trả lời ngay câu hỏi  nhận thông tin phản hồi từ sách hoặc máy . Nếu
đúng học tiếp chương trình. Nếu sai tiếp tục làm lại.
5.3.11 Giảng dạy nhờ máy tính hỗ trợ : Rất thịnh hành tại các nước phát triển.
Học viên học ngay trên máy tính và được giải đáp ngay trên máy tính. PP này
quá tốn kém.Nhưng nếu có nhiều học viên, nhiều khóa học thì có thể hữu dụng.
5.3.12 Bài thuyết trình trong lớp : Trang bị nhiều kiến thức cho cấp quản
trị. Hiệu quả khi thuyết trình viên cung cấp nhiều thông tin mới, lớp ít người,
mọi người đều được thảo luận, hỗ trợ bằng các phương tiện nghe nhìn. Vai trò
của giảng viên rất quan trọng.
5.3.13 Đào tạo tại chỗ : VN gọi là “kèm cặp”. CN làm chung thợ có
kinh nghiệm hơn. PP đòi hỏi nỗ lực của cả cấp trên lẫn cấp dưới. Cấp trên tạo
bầu không khí tin tưởng. Cấp trên phải biết lắng nghe.
5.3.14 Đào tạo học nghề : PP phối hợp giữa học lý thuyết với PP đào tạo
tại chỗ PP chủ yếu áp dụng với nghề thủ công hoặc nghề khéo tay chân : thợ nề,
thợ cơ khí, thợ điện… Thời gian từ 1  6 năm. Ở các nước tiên tiến, học viên
nhận nửa tiền lương công nhân chính thức sau nâng lên 95% lúc gần kết thúc
thời gian học nghề. HLV là CN có tay nghề cao, đặc biệt là CN giỏi đã về hưu.
5.3.15 PP sử dụng dụng cụ mô phỏng : Mô phỏng giống hệt như thực tế. Đơn
giản là mô hình giấy cho tới dụng cụ được computer hóa. Không ưu điểm hơn
đào tạo tại chỗ nhưng một số trường hợp bớt tốn kém, bớt nguy hiểm hơn.
Quản trị Nguồn nhân lực – ThS. Đỗ Huy Đệ Trang 14
5.3.16 Đào tạo xa nơi làm việc : PP giống PP sử dụng dụng cụ mô
phỏng nhưng khác ở chỗ dụng cụ gần như giống hệt máy móc tại nơi đang sản
xuất. Thường đặt tại hành lang hoặc phòng riêng biệt cách xa nơi làm việc. Ưu
điểm so PP đào tạo tại chỗ : không làm gián đoạn hay trì trệ dây chuyền sản

xuất, tránh nguy hiểm tính mạng hoặc phá hủy cơ sở vật chất. HLV là CN dày
dạn kinh nghiệm, tay nghề cao.
5.3.17 Các PP khác
Ngoài các PP trên, công ty có thể khuyến khích học các chương trình hàm thụ,
các khóa đặc biệt mở tại các trường Đại học dưới nhiều hình thức : học tại
chức, học ngoài giờ, học hàm thụ …
Công ty chịu chi phí cho việc học thêm này. Khắt khe hơn chỉ chịu một nửa
hoặc toàn bộ nếu CNV đạt kết quả học tập tốt.
5.4 PHÁT TRIỂN NHÂN SỰ
5.4.1 Trách nhiệm phát triển nhân sự : Từng nhân viên chịu trách nhiệm cho sự
phát triển con người của chính mình. Sau đó thuộc về cấp trên trực tiếp (vai trò
HLV), tiếp theo là cấp trên gián tiếp (vai trò cố vấn) và của người trách nhiệm
cao nhất (vai trò người ủng hộ).
5.4.2 Đối tượng : theo quan điểm tổng thể bao gồm tất cả nhân viên ở tất cả
các cấp . Các giai đoạn của chu kỳ ảnh hưởng đến nghề nghiệp. Mỗi cá nhân
đều trải qua các giai đoạn sau :
 Giai đoạn tăng trưởng
Từ lúc sinh đến 14 tuổi : cá nhân tự phát triển tư duy bằng cách nhận dạng và
tiếp xúc với người khác. Các cuộc tiếp xúc này đóng góp vào việc phát triển
nhân cách. Cuối giai đoạn này, thiếu niên bắt đầu nghĩ một cách thực tế về các
loại nghề nghiệp và tạo cho mình một bản sắc riêng.
 Giai đoạn khám phá
Bắt đầu từ 15 đến 25 tuổi : cuối giai đoạn này, cá nhân nỗ lực khám phá các
ngành nghề khác nhau, nỗ lực tìm kiếm xem ngành nghề nào phù hợp với sở
thích và khả năng của mình (qua giáo dục, vui chơi giải trí và làm việc). Gần
cuối giai đoạn này, lựa chọn nghề phù hợp và cố gắng tìm được việc làm đầu
tiên và khởi sự bước vào thế giới của người lớn – người trưởng thành
 Giai đoạn tạo dựng / lập thân
Kéo dài từ 25 đến 44 tuổi . Đây là giai đoạn quan trọng của cuộc đời làm việc.
Người may mắn tìm được công việc phù hợp và tạo dựng công việc lâu dài.

Chia ra 3 giai đoạn nhỏ :
Giai đoạn thử nghiệm : từ 25 đến 30 tuổi
Giai đoạn ổn định : từ 30 đến 40 tuổi
Giai đoạn khủng hoảng giữa chừng bắt đầu vào lứa tuổi 40 (bắt đầu đánh giá lại
mọi vấn đề liên quan đến nghề nghiệp đối chiếu với tham vọng và mục tiêu của
họ)
 Giai đoạn Duy trì / lạc nghiệp
Kéo dài từ 45 đến 65 tuổi : di chuyển từ giai đoạn ổn định nghề nghiệp sang
giai đoạn duy trì hưởng thụ nghề nghiệp của mình.
 Giai đoạn suy thoái : Đây là giai đoạn về hưu, giai đoạn điều chỉnh, giảm
quyền lực và trách nhiệm.
5.4.3 Các biện pháp phát triển nhân sự
Kế hoạch phát triển nhân sự : Không nhất thiết hứng thú khi được đề bạt lên
chức vụ cao hơn hoặc được thuyên chuyển qua khu vực địa dư khác. Việc đề
bạt, cất nhắc trong tương lai sẽ chỉ là một trong những hướng phát triển nhân
viên và doanh nghiệp.
PP phát triển nhân sự :
• Phong phú hóa và đa dạng hóa công việc
• Thuyên chuyển công việc ra ngoài và dự phòng thuyên chuyển nhân viên ra
ngoài
• Tiếp nhận nhân viên cũ theo nguyện vọng của họ
• Hình thành nhóm dự án đa chức năng hoặc đa quốc gia
Kế hoạch nhân sự kế thừa : Hàng năm, trưởng bộ phận đánh giá năng suất,
tiềm năng và khả năng kế thừa cho nhân viên.
Lãnh đạo cấp trên đánh giá các trưởng bộ phận. Tương tự lên các cấp ở trên.
Người phụ trách nhân sự điều phối các cuộc họp này và cuối cùng trình cho
người lãnh đạo chương trình nhân sự tổng thể để lãnh đạo thông qua.
Xác định hướng phát triển của từng nhân viên từng bước hoạch định  thực
hiện các biện pháp khai thác và kích thích.
Quản trị Nguồn nhân lực – ThS. Đỗ Huy Đệ Trang 16

CHƯƠNG 6: KHÍCH LỆ VÀ DUY TRÌ NHÂN LỰC
6.1 Đánh giá thành tích công tác
Đánh giá thành tích công tác của nhân viên là hoạt động quan trọng trong
quản trị TNNS. Ý nghĩa thẩm định lượng giá mà còn ý nghĩa công nhận khả
năng và thành tích của nhân viên trong khoảng thời gian nhất định. Cơ sở đề
hoạch định, tuyển mộ - tuyển chọn, phát triển TNNS, cũng như đền bù đãi ngộ,
phát triển nghề nghiệp và tương quan NS.
Quản trị TNNS thành công hay không phần lớn do biết đánh giá đúng
mức thành tích công tác của nhân viên.
6.1.1
Định nghĩa : Đánh giá sự hoàn thành công tác hay còn được gọi là đánh
giá thành tích công tác là một hệ thống chính thức duyệt xét và đánh giá sự hoàn
thành công tác của một cá nhân theo định kỳ.
Đánh giá TTCT có hiệu quả là hết sức khó khăn, là khó khăn nhất trong
tiến trình QTTNNS. Vì không ai thích người khác đánh giá mình, ngoại trừ
hoàn thành công việc một cách rất thành công. Ít ai muốn tự đánh giá mình.
Khó khăn nhất là làm cách nào đánh giá một cách khách quan, đúng mức.
Đánh giá TTCT là cơ sở để khen thưởng, động viên, hoặc ký luật, cũng
như giúp nhà quản trị trả lương công bằng. Hời hợt, sơ sài chủ quan sẽ dẫn tới
những tệ hại nhất trong quản trị TNNS.
6.1.2
MỤC TIÊU:
1. Cải thiện hiệu năng công tác và thông tin phản hồi
2. Hoạch định TNNS
3. Tuyển mộ và tuyển chọn
4. Phát triển TNNS
5. Hoạch định và phát triển nghề nghiệp
6. Lương bổng đãi ngộ
7. Quan hệ nhân sự nội bộ
8. Đánh giá tiềm năng của nhân viên

6.1.3
Tiến trình đánh giá TTCT
Bắt đầu bằng việc xác định các mục tiêu đánh giá. Sau đó các cấp quản
trị phải ấn định kỳ vọng hoàn thành công tác của nhân viên – nghĩa là phải phân
tích công việc hay duyệt xét lại bản phân tich công việc. Sau đó cấp quản trị xét
xem nhân viên hoàn thành công việc tới đâu. Bước kế tiếp là đánh giá việc
hoàn thành công việc qua đối chiếu so sánh giữa công việc đã được thực hiện
với bản phân tích công việc. Bước sau cùng khi đánh giá là phải thảo luận việc
đánh giá này với nhân viên. Đây là việc quan trọng nhất trong tiến trình này.
6.1.4
Phỏng vấn đánh giá
Nó giúp cấp trên và cấp dưới hiểu nhau và thỏa thuận với nhau về hoàn
thành công việc.Do đó cấp quản trị nhất là cấp quản đốc, trưởng phòng cần phải
chuẩn bị kỹ cũng như tiến hành một cách thận trọng. Nếu không tiến trình
ĐGTTCT sẽ thất bại.
A. Chuẩn bị cuộc phỏng vấn : ấn định lịch phỏng vấn và thu thập thông
tin
1. Ấn định lịch trình phỏng vấn và thông báo cho nhân viên mình
biết trước để kịp chuẩn bị. Lên lich ngay sau khi kết thúc giai đoạn Đánh giá
TTCT. Nhà quản trị thường thích phỏng vấn nhân viên hoàn thành tốt công tác
và miễn cưỡng khi đối diện với những người làm việc kém. Do đó, có khuynh
hướng trì hoãn phỏng vấn những người làm việc kém này. Đây là điều không
nên.
Thời gian PV tùy chính sách của từng công ty và tùy theo vị trí của
người được phỏng vấn.
2. Thu thập thông tin
Trước khi phỏng vấn, nhà quản trị cần phải thu thập đày đủ thông tin về
sự hoàn thành công tác của cấp dưới.
B. Phân loại phỏng vấn :
• PV nói và thuyết phục : còn gọi PV hướng dẫn . Cấp

quản trị cho cấp dưới biết họ hoàn thành công việc tôt – xấu thế nào và
thuyết phục họ đề ra mục tiêu cải tiến công tác nếu cần. Loại PV này có hiệu
quả trong việc cải tiến công tác, đặc biệt đối với những nhân viên ý thức, có
ước vọng hội nhập.
• PV nói và nghe : PV không theo công thức cứng
ngắc, nhưng đòi hỏi người PV có kỹ năng đặt câu hỏi và biết lắng nghe cũng
như đòi hỏi cấp quản trị phải chuẩn bị các câu hỏi kỹ. PV tạo cơ hội cho cấp
dưới có cơ hội đối thoại với cấp trên. Mục đích : truyền đạt các nhận xét của
cấp trên về các điểm mạnh và điểm yếu của cấp dưới và để cho họ trả lời.
Cấp trên tóm tắt và lập lại một số ý kiến của cấp dưới nhưng lại không để ra
các mục tiêu cải tiến hoàn thành công tác. Kết quả là cấp dưới có thể cảm
thấy vui vẻ hơn nhưng việc hoàn thành công tác của họ có thể sẽ không thay
đổi gì.
• PV giải quyết vấn đề : một số công ty coi PV đánh giá
như là một diễn đàn để hai bên cùng nhau giải quyết vấn đề -> cuộc đói
Quản trị Nguồn nhân lực – ThS. Đỗ Huy Đệ Trang 18
thoại tích cực, cởi mở. Các giải pháp cũng như các dị biệt đều được đưa lên
bàn mổ xẻ và thảo luận. Các mục tiêu cải tiến công việc đều được hai bên
thảo luận. Loại PV này tương đối khó điều khiển, và vì thế cần phải đào tạo
cho cấp dưới biết cách giải quyết vấn đề.
• PV Tổng hợp hay hỗn hợp là sự kết hợp hai phương
pháp phỏng vấn nói và thuyết phục và phỏng vấn giải quyết vấn đề. Cấp
dưới lắng nghe lời nhận xét đánh giá của cấp trên, sau đó cả hai bên thảo
luận về việc cần phải cải tiến cái gì và làm cách nào cải tiến hoàn thành
công việc (giải quyết vấn đề) và sau cùng hai bên thỏa thuận về các mục tiêu
cải tiến.
C. Tăng cường tính hiệu quả của PV
Muốn hiệu quả cần phải có thông tin phản hồi có hiệu quả. Các đặc tính
của thông tin phản hồi có hiệu quả bao gồm :
TTPH/HQ cần phải cụ thể hơn là tổng quát

 Tập trung vào hành vi hơn là con người. Nói với nhân viên cái họ làm
hơn là nói với họ nên trở thành người nào.
 Tập trung vào các nhu cầu của người nhận thông tin
 Nhắm vào hành vi mà người nhận thông tin có thể thay đổi
 Thuyết phục hơn là áp đặt
 Chia sẻ thông tin hơn là khuyên bảo
 Xây dựng hướng vào hành vi hiện thời
 Chỉ đề cập các thông tin cần thiết chứ không phải thông tin nào cũng nêu
ra
 Chỉ đề cập đến những điều cấp dưới nói, những việc cấp dưới làm và
cách thực hiện công việc chứ không đề cập đến lý do tại sao.
 Cần được rà soát lại để bảo đảm rằng việc thông đạt được rõ ràng.
 Đòi hỏi cấp quản trị phải tế nhị và kiên nhẫn. Tế nhị sao cho lời phê bình
chỉ trích không kéo dài liên tục. Tránh dẫn đến tình trạng bất mãn và có ảnh
hưởng tai hại đến tiến trình phát triển nhân viên.
6.1.5
TRÁCH NHIỆM VÀ ĐỊNH KỲ ĐÁNH GIÁ TTCT
TRÁCH NHIỆM
1. Cấp trên trực tiếp
Là phương thức phổ biến (ở Mỹ 96% công ty tiến hành)
Vì cấp quản trị trực tiếp biết rất rõ việc hoàn thành công việc của cấp
dưới. Vì cấp quản trị trực tiếp có trách nhiệm quản trị đơn vị mình cho nên cần
phải trực tiếp đánh giá nhân viên mình. Vì đào tạo và phát triển là một yếu tố
quan trọng trong các chương trình đánh giá và là nhiệm vụ của mọi cấp quản