Phân tích SWOT NHTMCP An Bình

TÓM TẮT
Trong nền kinh tế thị trường, tài chính ngân hàng có tầm quan trọng đặc biệt,
nó
được coi như là huyết mạch của nền kinh tế. Thị trường tài chính ngân hàng với các
sản phẩm dịch vụ luôn được đổi mới và phát triển đóng vai trò quan trọng trong việc
huy động và sử dụng các nguồn vốn một cách hiệu quả nhất và đáp ứng được các nhu
cầu về vốn của các tổ chức và cá nhân trong quá trình sản xuất, kinh doanh và tiêu
dùng.
Ngân hàng thương mại là một trung gian tài chính, để hoạt động ngân hàng
thực sự mang lại hiệu quả đòi hỏi công tác quản lý điều hành phải khoa học, có
phương pháp và hệ thống.
Chính vì điều đó, quản trị chiến lược là một trong những nhiệm vụ hàng đầu
của các ngân hàng.
Ngân hàng thương mại cổ phần An Bình là một Ngân hàng thương mại non trẻ,
mới chuyển đổi hình thức từ cổ phần nông thôn thành cổ phần đô thị, các điều kiện cơ
bản như vốn điều lệ, công nghệ ngân hàng, kinh nghiệm quản lý và đội ngũ nguồn
nhân lực còn nhiều hạn chế. Do vậy, để nâng cao vị thế, tăng cường năng lực cạnh
tranh, từng bước chiếm lĩnh thị trường về các dịch vụ ngân hàng hiện đại đòi hỏi Ngân
hàng thương mại cổ phần An Bình phải có chiến lược kinh doanh phù hợp hơn.
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
ABBank Ngân hàng thương mại cổ phần An Bình
ATM Automated teller machine (Máy rút tiền tự động)
GDP Gross domestic product (Tổng sản phẩm quốc nội)
ROA Return On Assets (Tỷ suất lợi nhuận trên tài sản)
ROE Return On Equity (Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu)
SWOT Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu),
Opportunities (cơ hội) Threats (thách thức)
SO Strengths (điểm mạnh), Opportunities (cơ hội)
ST Strengths (điểm mạnh), Threats (thách thức)
WO Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội)
WT Weaknesses (điểm yếu), Threats (thách thức)

WTO World Trade Organization (Tổ chức thương mại thế giới)
Chương 1
Phân tích chiến lược hoạt động hiện thời của ABBank
1.1 Giới thiệu về Ngân hàng TMCP An bình:
1.1.1 Thông tin chung :
Ngân hàng Thương mại cổ phần An bình (tên giao dịch: ABBank) là một trong các
ngân hàng thương mại cổ phần hàng đầu và là một trong mười ngân hàng có vốn điều
lệ lớn nhất Việt nam. Tính đến tháng 12 năm 2010, vốn điều lệ của ABBank đạt 3.830
tỷ đồng.
Trong quá trình phát triển và trưởng thành, ABBank đã có sự bứt phá mạnh mẽ, với
sự liên kết từ những tập đoàn kinh tế lớn mạnh trong và ngoài nước như: Tập đoàn
Điện lực Việt nam (EVN), Công ty Xuất Nhập khẩu Hà nội và cổ đông chiến lược
nước ngoài MayBank - ngân hàng lớn nhất Malaysia.
Với mạng lưới giao dịch hiện nay lên tới trên 100 điểm tại 29 tỉnh thành trên toàn
quốc và tổng số nhân viên là 2.300 người, ABBank đang chứng tỏ tầm nhìn sâu rộng
và những bước phát triển chắc chắn, mạnh mẽ của mình. Điểm sáng của ABBank
trong thời gian qua là việc MayBank đã chính thức trở thành cổ đông chiến lược
nước ngoài của ABBank với tỷ lệ góp vốp tới 20% vốn điều lệ. Với vai trò này,
MayBank đã đang và sẽ giúp ABBank trong việc nâng cao năng lực quản trị và điều
hành theo đúng tiêu chuẩn hiện đại của những ngân hàng quốc tế, xây dựng hệ thống
quản lý rủi ro toàn diện, phát triển các sản phẩm dịch vụ bán lẻ tối ưu và quản trị
nguồn nhân lực.
1.1.2 Sản phẩm, dịch vụ:
Các nhóm khách hàng mục tiêu hiện nay của ABBank bao gồm: Nhóm khách hàng
doanh nghiệp, Nhóm khách hàng cá nhân và Nhóm khách hàng đầu tư. Với mỗi nhóm
khách hàng, ABBank luôn đầu tư nghiên cứu và phát triển các sản phẩm dịch vụ mang
lại lợi ích cao và thỏa mãn nhu cầu khách hàng.
+ Nhóm khách hàng Doanh nghiệp, ABBank sẽ cung ứng sản phẩm – dịch vụ tài chính
ngân hàng trọng gói như: sản phẩm cho vay, sản phẩm bao thanh toán, sản phẩm bảo
lãnh, sản phẩm tài trợ xuất nhập khẩu, sản phẩm tài khoản, dịch vụ thanh toán quốc

tế…
+ Nhóm khách hàng cá nhân, ABBank cung cấp nhanh chóng và đầy đủ chuỗi sản
phẩm tín dụng tiêu dùng và các sản phẩm tiết kiệm linh hoạt như: Cho vay tiêu dùng
thế chấp, Cho vay tiêu dùng tín chấp, Cho vay mua nhà/đất, xây/sửa nhà, Cho vay sản
xuất kinh doanh, Cho vay bổ sung vốn lưu động, Cho vay đi du học… các sản phẩm
tiết kiệm với lãi suất linh hoạt…và các dịch vụ thanh toán, chuyển tiền trong nước và
quốc tế.
+ Nhóm khách hàng đầu tư, ABBank thực hiện các dịch vụ ủy thác và tư vấn đầu tư
cho các khách hàng công ty và cá nhân. ABBank còn quan tâm phát triển một số sản
phẩm dịch vụ khác như: Kinh doanh vốn và ngoại tệ, Đầu tư tài chính và quản lý vốn
góp, Ủy thác đầu tư, Tài trợ thương mại, kinh doanh bất động sản, kinh doanh chứng
khoán, kinh doanh vàng, option, derivatives, forward, bao thanh toán.
1.1.3 Kết quả kinh doanh giai đoạn từ năm 2008 đến năm 2010:
Với những nỗ lực của mình, từ một ngân hàng nông thôn ABBank đã có nhiều tiến
bộ vượt bậc từ năm 2008, hàng năm ABBank tăng trưởng 30-50% về quy mô và lợi
nhuận liên tục tăng trong nhiều năm qua. Cụ thể:
+ Kết quả qua các chỉ tiêu tài chính:
(Đơn vị tính: Triệu đồng)
(Nguồn: Báo cáo tài chính năm 2008, năm 2009, 9 tháng năm 2010 của ABBank )
+ Kết quả qua các hoạt động nghiệp vụ:
(Nguồn: Báo cáo tài chính năm 2008, năm 2009, năm 2010 của ABBank)
1.2 Định hướng chiến lược hoạt động của ABBank:
1.2.1 Tầm nhìn:
ABBank luôn ý thức được tầm nhìn chiến lược cần có tính sáng tạo, đi trước các đối
thủ cạnh tranh và đóng vai trò là kim chỉ nam cho việc xây dựng các kế hoạch kinh
doanh hàng năm của ngân hàng. ABBank phấn đấu trở thành một trong những định
chế tài chính ngân hàng hàng đầu tại Việt nam với các dịch vụ tài chính ngân hàng
chuyên nghiệp, luôn đổi mới.
1.2.2 Định hướng chiến lược:
Định vị và sự khác biệt của ABBank với các ngân hàng khác là việc cung ứng các

giải pháp tài chính linh hoạt, hiệu quả và an toàn với dịch vụ thân thiện, lấy nhu cầu và
sự hài lòng của khách hàng là trọng tâm của mọi mô hình kinh doanh và cơ cấu tổ
chức, bảo đảm chất lượng phục vụ tốt và đồng nhất trên nền tảng công nghệ, quy trình
chuẩn và sự chuyên nghiệp của nhân viên.
1.2.3 Giá trị cốt lõi:
Để thực hiện định hướng chiến lược của mình, những giá trị cốt lõi sau được các nhà
quản trị ABBank luôn coi trọng “con người là tài sản vô giá” nhằm:
- Hướng đến kết quả
- Trách nhiệm
- Sáng tạo có giá trị gia tăng
1.3 Các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến hoạt động ABBank:
1.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô:
Để phân tích môi trường vĩ mô ảnh hưởng thế nào tới hoạt động kinh doanh
ABBank, phân tích PEST được sử dụng.
► Môi trường kinh tế
Nền kinh tế vượt qua nhiều khó khăn, thách thức, kinh tế vĩ mô cơ bản ổn định,
lạm phát được kiềm chế, duy trì tốc độ tăng trưởng khá, tiềm lực và quy mô nền kinh
tế tăng lên, nước ta đã ra khỏi tình trạng kém phát triển. Quy mô tổng sản phẩm trong
nước (GDP) năm 2010 tính theo giá trị thực tế ước đạt 106 tỷ USD; GDP bình quân
đầu người đạt khoảng 1.200 USD. Chỉ số tăng giá tiêu dùng khoảng 7%. Tuy nhiên,
cuộc khủng hoảng tài chính thế giới đã tác động mạnh đến nền kinh tế Việt Nam trong
2 năm 2008 và năm 2009 làm giảm tốc độ tăng trưởng kinh tế. Năm 2007 tốc độ tăng
trưởng GDP đạt 8,44% năm 2008 đạt 6,5%, và năm 2009 chỉ đạt 5,32%. Tăng trưởng
kinh tế chủ yếu theo chiều rộng; các cân đối vĩ mô chưa thật vững chắc. Hiệu quả sử
dụng các nguồn vốn đầu tư còn thấp.
Nền kinh tế Việt Nam tăng trưởng cao liên tục trong nhiều năm từ 5% đến
8%/năm. Chính phủ Việt Nam đã triển khai gói kích cầu trị giá 1 tỷ USD thông qua
việc hỗ trợ lãi suất cho vay 4% đối với cho một số đối tượng doanh nghiệp đã giúp cho
nền kinh tế Việt Nam được các nước công nhận là một trong những nước đầu tiên vượt
qua các tác động của khủng hoảng.

2010 là một năm khó khăn đối với ngành ngân hàng do các biến động về tỷ giá,
lãi suất. Đây là hệ lụy của sự biến động giá vàng và lạm phát trên thị trường trong
nước và quốc tế. Bên cạnh đó, các chính sách thắt chặt tiền tệ để kiểm soát lạm phát và
nâng cao chuẩn an toàn hoạt động cũng gây áp lực không nhỏ lên giá và nhu cầu vốn
của các ngân hàng.
► Môi trường công nghệ
Yếu tố công nghệ có vai trò hết sức quan trọng đối với hoạt động ngân hàng,
việc ứng dụng công nghệ thông tin là một nội dung chủ yếu để xác định khả năng cạnh
tranh của một ngân hàng. Việc áp dụng công nghệ thông tin trong lĩnh vực ngân hàng
đã được đầu tư mạnhmẽ. Với việc đầu tư rất lớn vào công nghệ không những giúp cho
Ngân hàng nâng cao chất lượng mà còn cung cấp cho khách hàng nhiều dịch vụ Ngân
hàng hiện đại.
► Môi trường văn hoá xã hội
Trong nhưng năm qua, Nhà nước đã tạo bước phát triển mạnh mẽ về văn hoá xã
hội.
Tăng đầu tư Nhà nước, đồng thời đẩy mạnh huy động các nguồn lực của xã hội
để phát triển văn hoá, xã hội. Hoàn thiện hệ thống chính sách, kết hợp chặt chẽ các
mục tiêu chính sách kinh tế với mục tiêu, chính sách xã hội; thực hiện tốt công bằng xã
hội.
Nâng cao thu nhập và chất lượng cuộc sống, tạo cơ hội bình đẳng tiếp cận các
nguồn lực phát triển và hưởng thụ các dịch vụ cơ bản, các phúc lợi xã hội. Khi đời
sống xã hội được nâng cao sẽ tạo điều kiện phát triển lĩnh vực tài chính ngân hàng,
nhất là dịch vụ thanh toán qua ngân hàng.
► Môi trường nhân khẩu học
Sự biến đổi về cơ cấu dân cư, sự tăng dân số đặc biệt ở khu vực đô thị, sự tăng
lên của các khu công nghiệp, khu đô thị mới dẫn đến số doanh nghiệp và cá nhân có
nhu cầu cần dịch vụ ngân hàng tăng lên rõ rệt, cũng như các dịch vụ thanh toán qua
ngân hàng có chiều hướng tăng cao.
Các hoạt động kinh doanh và đầu tư giữa Việt Nam với nước ngoài ngày càng
phát triển, cũng như số lượng các doanh nghiệp Việt Nam tăng trong những năm tới

sẽ làm gia tăng về các dịch vụ ngân hàng.
► Môi trường chính trị - luật pháp
Ngân hàng Nhà nước đã thành công trong việc điều hành chính sách tiền tệ,
ổn định giá trị đồng tiền, thúc đẩy tăng trưởng kinh tế, đảm bảo sự ổn định và phát
triển của hệ thống ngân h àng. Các công cụ của chính sách tiền tệ được sử dụng là các
công cụ gián tiếp như nghiệp vụ thị trường mở, hoán đổi ngọai tệ đã thay thế cho các
công cụ mang tính chất hành chính. Lãi suất dần được tự do hóa, tỷ giá được chuyển
đổi từ chế độ tỷ giá cố định sang tỷ giá linh hoạt có điều tiết dựa trên cơ sở thị
trường. Cơ chế quản lý ngoại hối, tín dụng, hoạt động thanh toán ngày càng linh hoạt,
thông thoáng hơn, nâng cao tính t ự chủ, tự chịu trách nhiệm của các ngân hàng.
Tuy nhiên, hệ thống pháp luật ngân hàng chưa thật sự đồng bộ và chưa phù hợp thông
lệ quốc tế. Điều đó đặt ra thách thức phải sửa đổi, tạo môi trường kinh doanh bình
đẳng, thông thoáng. Mặt khác, việc mở cửa thị trường tài chính trong nước sẽ làm tăng
rủi ro thị trường do các tác động từ bên ngoài, từ thị trường tài chính khu vực và thế
giới. Trong khi đó, năng lực điều hành chính sách tiền tệ, cũng như năng lực giám sát
hoạt động ngân hàng của Ngân hàng nhà nước còn hạn chế.
► Môi trường toàn cầu
Việt Nam sẽ tiếp tục thu hút các nhà đầu tư nước ngoài, đặc biệt là trong lĩnh
vực tài chính ngân hàng vốn được đánh giá là có tiềm năng. Tuy nhiên theo lộ trình
cam kết gia nhập WTO thì cạnh tranh trong lĩnh vực tài chính ngân hàng c ủa Việt
Nam sẽ ngày càng quyết liệt. Việt Nam có nghĩa vụ đối xử như nhau giữa các doanh
nghiệp trong nước và nước ngoài.
Trong lĩnh vực ngân hàng, nhà cung cấp dịch vụ ngân hàng nước ngoài được
hưởng những ưu đãi ngang bằng với nhà cung cấp dịch vụ ngân hàng của Việt Nam;
các tổ chức tín dụng nước ngoài được phép hoạt động tại Việt Nam sẽ không bị phân
biệt đối xử với các tổ chức tín dụng trong nước. Như vậy, bên cạnh sự di chuyển dịch
vụ ngân hàng vào Việt Nam còn có sự di chuyển của nhà cung cấp dịch vụ ngân hàng
vào Việt Nam.
1.3.2 Phân tích môi trường cạnh tranh ngành:
Nhiệm vụ của nhà chiến lược là phân tích các thế lực cạnh tranh trong môi

trường cạnh tranh để nhận diện ra các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp gặp phải.
Vận dụng mô hình này để phân tích cụ thể các thế lực cạnh tranh mà ABBank gặp phải
trong ngành.
► Đối thủ cạnh tranh tiềm năng:
Tại Việt Nam, hệ thống ngân hàng có nhiều bước tiến vượt bậc về quy mô,
mạng lưới, công nghệ, vốn… và chất lượng hoạt động được cải thiện đáng kể. Với
chủ trương phát triển thị trường tài chính tiền tệ của Chính phủ, ngành ngân hàng luôn
được tạo điều kiện để tự thân phát triển và tiếp cận với trình độ hiện đại của thế giới.
Nhà nước tiếp tục cổ phần hoá các ngân hàng thương mại quốc doanh. Các ngân hàng
TMCP không ngừng tăng cường quy mô và năng lực hoạt động của mình bằng cách
phát hànhthêm cổ phiếu, niêm yết trên thị ttrường chứng khoán, kêu gọi cổ đông nước
ngoài để vừa thu hút vốn vừa tranh thủ tiếp cận công nghệ, trình độ quản lý…
Tình hình cạnh tranh trong hệ thống ngân hàng ngày càng khắc nghiệt hơn
nhưng hiện nay chủ yếu vẫn là cạnh tranh bằng lãi suất và mạng lưới. Tương quan lợi
thế giữa khối ngân hàng thương mại quốc doanh và ngoài quốc doanh dần được rút
ngắn, thể hiện qua sự vươn lên của một số ngân hàng cổ phần và sự có mặt ngày càng
nhiều chi nhánh ngân hàng nước ngoài tại Việt Nam. Hệ thống ngân hàng chịu sự cạnh
tranh gay gắt từ các định chế tài chính khác: công ty tài chính, quỹ đầu tư, công ty bảo
hiểm….
Thời điểm hiện nay, ngành ngân hàng vẫn đang có sức hấp dẫn lớn đối với nhà
đầu tư vì còn rất nhiều tiềm năng trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam vẫn được đánh
giá là có sự tăng trưởng tương đối cao. Nếu nhìn vào mức lợi nhuận hàng ngàn tỉ đồng
mỗi năm, chắc hẳn ai cũng nghĩ rằng hoạt động của ngành ngân hàng, vốn dĩ siêu lợi
nhuận. Đặc biệt, khi nền kinh tế đang vào giai đoạn hậu suy giảm và ngành ngân hàng
được cho là phục hồi sớm, nhiều ngân hàng cổ phần đã chia cổ tức mức cao, hấp dẫn
khiến các tập đoàn, chủ đầu tư đua nhau lập ngân hàng mới, hứa hẹn sự cạnh tranh
khốc liệt để dành thị phần trong nội bộ ngành ngân hàng.
Một rào cản nữa là theo các cam kết gia nhập WTO, các ngân hàng con 100%
vốn nước ngoài bắt đầu được hoạt động tại Việt Nam, được đối xử bình đẳng và thực
hiện phần lớn nghiệp vụ như ngân hàng nội. Ngay sau khi Việt Nam chính thức trở

thành thành viên WTO, nhiều ngân hàng nước ngoài xúc tiến các kế hoạch mở rộng
hoạt động tại Việt Nam.
Các ngân hàng ngoại với lợi thế về công nghệ, kinh nghiệm quản lý, trình độ sẽ
là thách thức lớn đối với các ngân hàng tại Việt Nam muốn gia nhập ngành.
► Sức ép của nhà cung cấp:
Một ngân hàng có nguồn vốn lớn thể hiện là ngân hàng có sức mạnh, có thể
cung cấp tất cả các sản phẩm ngân hàng ra thị trường. Nguồn vốn của ngân hàng có
được là từ nguồn tiền gửi của các tổ chức, doanh nghiệp và cá nhân.
+ Những khách hàng cá nhân cung cấp cho ngân hàng những khoản vốn nhỏ, lẻ, đây là
những khoản tiền gửi tiết kiệm. Lượng vốn của khách hàng cá nhân thường chiếm từ
50% đến 60% tổng nguồn vốn huy động của các ngân hàng.
+ Đối với nhà cung cấp là các doanh nghiệp, tổ chức, nguồn vốn cung cấp cho các
ngân hàng thường là nguồn vốn rẻ và đi kèm với các dịch vụ thanh toán trong và ngoài
nước.
Những nhà cung cấp này có sức mạnh đặc biệt đối với các ngân hàng.
+ Các tổ chức kinh tế, phi lợi nhuận trong nước và quốc tế cũng là nguồn cung tiền dồi
dào cho các ngân hàng, họ cũng có những ảnh hưởng không nhỏ trên thị trường tiền tệ.
► Sức ép của người mua:
Đối với ngân hàng, người mua chính là những khách hàng sử dụng dịch vụ của
ngân hàng. Khách hàng thường nhạy cảm đối với giá sản phẩm, dịch vụ mà ngân hàng
cung cấp.
Với đối tượng khách hàng là cá nhân hay doanh nghiệp, họ đều quan tâm đến
sự khác biệt hóa của sản phẩm, dịch vụ mà ngân hàng đưa ra.
+ Khách hàng là cá nhân thường sử dụng các sản phẩm tín dụng của ngân hàng, các
dịch vụ thanh toán, bảo lãnh … Tuy nhiên các gói sản phẩm dành cho cá nhân của các
ngân hàng thường đơn lẻ, khách hàng cá nhân không có khả năng liên kết với nhau để
tạo sức mạnh đối với ngân hàng vì doanh số giao dịch với ngân hàng không lớn, mỗi
khách hàng có những nhu cầu riêng biệt. Do vậy, đối với khách hàng là cá nhân, ngân
hàng có thể áp đặt các khoản phí, lãi suất cho từng đối tượng. Các ngân hàng có thể
cạnh tranh để thu hút khách hàng của nhau trên cơ sở cung cấp các gói sản phẩm dịch

vụ phù hợp với đối tượng khách hàng là cá nhân với nhiều tiện ích, thủ tục nhanh gọn,
giá hấp dẫn….
+ Đối với các tổ chức, tập đoàn … nhu cầu sử dụng vốn rất lớn và thường xuyên.
Ngoài ra họ còn sử dụng các dịch vụ ngân hàng như thanh toán trong nước và quốc tế,
các dịch vụ bảo lãnh các giao dịch ngoại hối …với doanh số giao dịch lớn. Do đó họ là
mục tiêu thu hút của các ngân hàng. Các tập đoàn, các tổng công ty luôn có sức mạnh
với các ngân hàng.
► Sản phẩm hoặc dịch vụ thay thế:
Mặc dù là lĩnh vực kinh doanh đặc biệt, các ngân hàng cung cấp các sản phẩm
đặc biệt, song các sản phẩm của ngân hàng cũng luôn phải đối mặt với những kênh
đầu tư khác: vàng, ngoại tệ, bất động sản và chứng khoán có thể kể đến như những sản
phẩm thay thế thường xuyên. Bên cạnh đó, trong thời gian gần đây việc các tập đoàn
đua nhau thành lập mới các công ty tài chính của ngành đã làm một phần vốn đáng kể
chảy sang các định chế đó, đồng thời các công ty tài chính cũng đáp ứng đầy đủ sản
phẩm dịch vụ cho họ, vì thế lượng khách hàng của các ngân hàng cũng giảm đáng kể.
► Cạnh tranh trong nội bộ ngành:
Căn cứ vào tính chất sở hữu, hệ thống Ngân hàng thương mại Việt Nam tính
đến nay đã có:
- 5 Ngân hàng thương mại nhà nước với tổng cộng hơn 4.000 chi nhánh.
- 2 Ngân hàng Chính sách.
- 37 Ngân hàng thương mại cổ phần .
- 5 Ngân hàng liên doanh.
- 5 ngân hàng 100% vốn nước ngoài
- 48 Chi nhánh ngân hàng nư ớc ngoài và nhiều văn phòng đại diện ngân hàng nước
ngoài, gần 1.000 tổ chức tín dụng hợp tác.
Sự phát triển như vũ bão của ngành ngân hàng tại Việt Nam lại kéo theo những
thách thức không nhỏ là sự canh tranh khốc liệt trên thị trường và các nguy cơ rủi ro
có thể xảy ra khi các ngân hàng mở rộng mạng lưới, phát triển dịch vụ mới.
Trong giai đoạn hội nhập kinh tế quốc tế, khi hành lang pháp lý được thông
thoáng, các rào cản về việc phân biệt đối xử giữa các ngân hàng với nhau cũng không

còn nữa, khi mà dịch vụ của các ngân hàng gần như tương đương nhau thì ngân hàng
nào có công nghệ tiên tiến hơn, ngân hàng đó sẽ có được ưu thế trong các cuộc chạy
đua giành lấy niềm tin khách hàng. Tại Việt Nam, các ngân hàng đã thể hiện rõ nhận
thức đó. Khả năng nhạy bén trong việc tiếp cận với các công nghệ mới cũng đã dần
được bộc lộ.
Không chỉ cạnh tranh về công nghệ, các ngân hàng hiện nay còn cạnh tranh
nhau trong lĩnh vực chiêu mộ, lôi kéo nhân lực giữa các ngân hàng đẩy chi phí tiền
lương cao lên khiến chi phí hoạt động của các ngân hàng bị đội lên, mặc dù chất lượng
lao động có thể chưa tương xứng với chi phí đó.
Tiếp theo là cạnh tranh về lãi suất. Lãi suất sẽ tăng để hút vốn từ dân cư và các tổ
chức. Các ngân hàng buộc phải đẩy lãi suất lên, đặc biệt là sự tham gia của các ngân
hàng mới, thương hiệu chưa lớn.
Một điểm nữa là sự thâm nhập của các ngân hàng 100% vốn nước ngoài như
HSBC, ANZ, Standard Chartered bank giúp cho thị trường tài chính Việt Nam có
thêm những thành viên mạnh với lợi thế về công nghệ, kinh nghiệm quản lý sẽ làm
mức độ cạnh tranh trong các ngân hàng tại Việt Nam tăng lên rất nhiều. Theo cam kết
WTO, các ngân hàng nước ngoài không bị ràng buộc khi tham gia kinh doanh trên thị
trường Việt Nam, do vậy dự báo trong năm 2011 sẽ có nhiều ngân hàng con 100% vốn
nước ngoài tham gia hoạt động. Nhưng thực tế, cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu
xảy ra và với diễn biến thị trường hiện nay thì sự tham gia của ngân hàng con 100%
vốn nước ngoài vào Việt Nam sẽ chậm lại, nên đây là cơ hội để các ngân hàng trong
nước tăng tốc.
Tóm lại:
Ngân hàng đã phải đối mặt với các áp lực về huy động vốn, tăng vốn điều lệ, lãi suất
và tỷ giá biến động…. Thị trường bất động sản, chứng khoán chưa thực sự hồi phục
cùng với biến động bất thường của giá vàng, giá USD trong nước tại một số thời điểm
đã gây khó khăn nhất định đối với hoạt động của các ngân hàng. Tăng trưởng tín dụng
cả năm 2010 tăng 27,65%, vượt qua mục tiêu 25% ban đầu, nhưng sự tăng trưởng
không đều trong năm tạo ra những khó khăn mang tính chất cục bộ và thời điểm, giảm
hiệu quả và ý nghĩa của mục tiêu đề ra.

Các tổ chức tín dụng đã tập trung tăng nhanh quy mô mạng lưới, phát triển các
kênh bán hàng để chiếm lĩnh thị trường. Bên cạnh đó, sự tham gia ngày càng sâu rộng
của các ngân hàng nước ngoài kể cả trong các lĩnh vực vốn là truyền thống của ngân
hàng trong nước như lĩnh vực bán lẻ đã tạo ra sự cạnh tranh ngày càng gay gắt giữa
các tổ chức tín dụng. Theo lộ trình cam kết WTO, Việt Nam sẽ rộng cửa hơn trong
lĩnh vực tài chính - ngân hàng và ngân hàng ngoại được đối xử như ngân hàng nội.
Các ngân hàng nước ngoài đã có kinh nghiệm từ nước sở tại nên rất chuyên nghiệp.
Với tiềm năng phát triển còn rất lớn, ngành tài chính - ngân hàng đã và đang
hấp dẫn sự tham gia của nhiều thành phần mới gồm: các định chế tài chính trên thế
giới, các công ty tài chính trong nước và cả các tập đoàn kinh tế trong nước (thuộc
ngành khác) cũng tham gia. Mặc dù số lượng thành phần tham gia ngày càng nhiều và
sự cạnh tranh ngày càng tăng mạnh trên thị trường tài chính, nhưng quy mô của thị
trường chắc chắn cũng tăng lên mạnhmẽ theo sự phát triển của nền kinh tế. Lợi thế
cạnh tranh của các ngân hàng hiện tại cao hơn nếu ngân hàng đó đã xây dựng được
cho mình một thương hiệu bền vững, có hệ thống sản phẩm dịch vụ tài chính đa tiện
ích và khác biệt, cộng với hệ thống khách hàng đông đảo.
Thị trường sẽ sàng lọc và những ngân hàng nào quản trị tốt, năng lực cạnh tranh
cao sẽ phát triển mạnh.
Với những yếu tố được phân tích như trên, 5 thế lực cạnh được áp dụng tại ABBank
qua sơ đồ sau:
Hình 1: thế lực cạnh tranh áp dụng với ABBank
Cơ hội :
- Cải cách ngân hàng sẽ được thúc đẩy nhanh hơn nhằm tạo điều kiện cho các ngân
hàng đáp ứng được những thách thức trong hội nhập kinh tế quốc tế bằng việc tăng
quyền tự chủ trong hoạt động kinh doanh, đảm bảo hoạt động của các ngân hàng theo
các nguyên tắc thị trường.
- Các ngân hàng nước ngoài với cơ sở vững chắc về vốn và công nghệ sẽ luôn quan
tâm tới việc hình thành quan hệ đối tác chiến lược nên mở ra cơ hội cho các ngân hàng
của Việt Nam có điều kiện trao đổi, hợp tác tiếp cận công nghệ và tận dụng những
kinh nghiệm chuyên sâu hơn về các nghiệp vụ ngân hàng, quản trị ngân hàng, quản lý

tài sản nợ có, quản trị rủi ro, cải thiện chất lượng tín dụng, nâng cao hiệu quả sử dụng
nguồn vốn và phát triển các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng mới.
- Việc áp dụng công nghệ thông tin của các ngân hàng thương mại được tăng cường
tạo thêm sự phát triển các sản phẩm chuyên sâu như E-Banking, Mobil-Banking,
Internet-Banking …
- Số lượng các doanh nghiệp vừa và nhỏ ngày càng tăng. Đây là thành phần kinh tế
quan trọng, có thể nói là năng động nhất của nền kinh tế và cũng là thành phần kinh tế
mà các ngân hàng mới bắt đầu quan tâm tới.
Nguy cơ và thách thức:
- Cạnh tranh trong nội bộ ngành: Các đối thủ cạnh tranh trực tiếp và gián tiếp trong
nước tự đổi mới, nâng cao năng lực cạnh tranh. Các tổ chức tài chính, ngân hàng nước
ngoài mở rộng quy mô hoạt động khi các hạn chế được nới lỏng.
- Các ngân hàng thương mại cổ phần khác là những đối thủ cạnh tranh chính của
ABBank, các ngân hàng này cũng tập trung phục vụ đối tượng là các công ty vừa và
nhỏ, cá nhân và hộ gia đình. Các ngân hàng thương mại cổ phần đang hoạt động có
hiệu quả và cũng tiến hành tăng vốn, mở rộng hoạt động rất nhanh.
- Trong lĩnh vực huy động vốn, hiện nay các ngân hàng thương mại đang phải cạnh
tranh với các công ty bảo hiểm, các công ty cổ phần được niêm yết trên thị trường
chứng khoán về nguồn vốn trung và dài hạn. Các tổ chức tài chính phi ngân hàng có
thể cung cấp các sản phẩm riêng lẻ hoặc hỗn hợp, hợp tác với các tổ chức tín dụng và
phi tín dụng, cạnh tranh với các ngân hàng thương mại. Công ty tiết kiệm bưu điện, hệ
thống kho bạc đang là các đối thủ cạnh tranh huy động vốn ngắn hạn, tài khoản tiền
gửi và dịch vụ thanh toán.
- Trong quá trình hội nhập quốc tế, cạnh tranh sẽ tăng lên từ các ngân hàng nước ngoài
khi các hạn chế của Chính phủ Việt Nam được nới lỏng, việc mở cửa khu vực tài
chính ngân hàng trong quá trình hội nhập với nền kinh tế thế giới, đặc biệt là khi ngân
hàng 100% vốnnước ngoài được phép thành lập ở Việt Nam thay vì hình thức chi
nhánh hiện nay. Việc phải loại bỏ dần các hạn chế đối với các ngân hàng nước ngoài
có nghĩa là các ngân hàng này sẽ từng bước tham gia vào mọi lĩnh vực hoạt động tài
chính ngân hàng tại Việt Nam.

- Các vấn đề tồn tại về hệ thống pháp luật và các cơ chế thị trường còn chưa được giải
quyết: Cũng như các ngân hàng Việt Nam khác ABBank còn gặp nhiều khó khăn khác
khi hệ thống pháp luật trong nước còn chưa đầy đủ, chưa đồng bộ và nhất quán, còn
nhiều bất cập so với yêu cầu hội nhập kinh tế về ngân hàng.
- Nguồn nhân lực luôn thiếu hụt do các đối thủ cạnh tranh thu hút : Các ngân hàng
nước ngoài và các ngân hàng cổ phần với cơ chế lương thưởng thông thoáng và chính
sách thu hút, ưu đãi và phát triển nhân sự tốt đang và sẽ chiếm ưu thế trong cuộc cạnh
tranh này.
- Mức độ phụ thuộc vào thị trường tài chính quốc tế tăng: nhất là về tỷ giá, lãi suất
trong khi hệ thống và kinh nghiệm quản lý rủi ro còn chưa tốt, đòi hỏi ngân hàng phải
xây dựng cho được hệ thống quản trị rủi ro hoàn chỉnh theo các thông lệ quốc tế.
1.3.3 Vị thế cạnh tranh của ABBank:
Những đối thủ cạnh tranh của ABBank là những đối thủ tìm cách thỏa mãn cùng
những khách hàng, cung ứng sản phẩm giống ABBank và cùng nằm trên cùng địa bàn
hoạt động của ABBank. Với các đặc tính đó thì hầu hết các Ngân hàng thương mại cổ
phần đều được xem là đối thủ cạnh tranh của ABBank do các ngân hàng này theo đuổi
mục tiêu là tìm kiếm lợi nhuận trên hệ khách hàng (khách hàng cá nhân, doanh
nghiệp…) mà ABBank đang nhắm đến, cùng đưa ra những sản phẩm huy động, cho
vay và sản phẩm dịch vụ tương tự ABBank và đều đang phát triển hệ thống mạng lưới
rộng khắp cả nước.
Các tiêu chí sau sẽ được phân tích như: Quy mô, Thị phần, Sản phẩm, Kênh phân
phối, Mạng lưới, Marketing, Nguồn Nhân lực, Công nghệ.Quy mô, năng lực tài chính:
ABBank là ngân hàng thương mại cổ phần có quy mô vốn điều lệ trung bình cao của
ngành (3.830 tỷ đồng). Quy mô vốn điều lệ hiện tại của ABBank có thể giúp cho ngân
hàng đáp ứng các tỷ lệ an toàn vốn theo quy định.
Nguồn vốn của ABBank có tăng trưởng nhưng không ổn định, tiền gửi dân cư và tổ
chức kinh tế chưa cao, chưa khẳng định được thế mạnh trong công tác huy động vốn.
Cácchỉ tiêu về tỷ lệ an toàn vốn được đảm bảo, tuy nhiên chỉ tiêu khả năng sinh lời
của ABBank chưa cao. (Bảng so sánh)
Thị phần:

Căn cứ trên số liệu tại thời điểm 31/12/2009, vị trí tương đối của ABBANK trong hệ
thống NHTMCP được so sánh, xác định thông qua các chỉ tiêu dưới đây:
Tổng tài sản (chiếm 1.19% tổng tài sản của NHTM), đứng thứ 16 trong khối
NHTMCP (không tính VCB và Vietinbank).
Biểu đồ1 : Thị phần Tổng tài sản ABBANK và các đối thủ cạnh tranh
Dư nợ cho vay (chiếm 0.97% tổng dư nợ của NHTM) đứng thứ 13 trong khối
NHTMCP (không tính VCB và Vietinbank)
Biểu đồ1: Thị phần Cho vay ABBANK và các đối thủ cạnh tranh
Huy động (chiếm 1.09% tổng huy động của NHTM) đứng thứ 13 trong Khối
NHTMCP (không tính VCB và Vietinbank)
Biểu đồ 2: Thị phần Huy động ABBANK và các đối thủ cạnh tranh
Sản phẩm dịch vụ:
Các sản phẩm huy động, cho vay, dịch vụ được triển khai tùy theo đối tượng khách
hàng là khách hàng cá nhân, doanh nghiệp. Tuy nhiên, hầu hết vẫn là các sản phẩm,
dịch vụtruyền thống. ABBank đang nghiên cứu một số sản phẩm, dịch vụ đặc thù do
tận dụng được ưu thế riêng của mình. Ví dụ: gói sản phẩm cho nhà thầu điện lực.
Kênh phân phối:
Kênh phân phối chủ yếu đến các chi nhánh truyền thống của ABBank.
Marketing:
ABBank là một ngân hàng cổ phần đô thị nhưng đã khẳng định được thương
hiệu thông qua năng lực marketing bài bản và hiệu quả. Việc xây dựng hình ảnh của
ABBank trên cơ sở các giải pháp tài chính, ABBank còn biết kết hợp hoạt động
marketing một cách bài bản như tài trợ cho các hoạt động từ thiện xã hội để đưa
hình ảnh ABBank đến gần với khách hàng.
ABBank cũng thiết kế cho mình slogan đặc thù như “Trao giải pháp - Nhận nụ
cười”. Mặc dù thương hiệu của ABBank đã ít nhiều tạo được chỗ đứng trên thị trường,
tuy nhiên việc xác định chiến lược phát triển thương hiệu còn tương đối mờ nhạt so
với các đối thủ khác.
Mạng lưới:
Bảng: Số lượng chi nhánh, Phòng giao dịch

Cũng nằm trong xu hướng chung đó, số lượng chi nhánh, PGD của ABBank đã
tăng lên nhanh chóng và đạt 108 CN, PGD tính đến tháng 10/2010. Tốc độ phát triển
bình quân hàng năm là 14 CN, PGD.
Bảng: Hiệu quả chi nhánh, Phòng giao dịch
Với 63 tỉnh, thành phố của Việt Nam, mạng lưới 108 CN, PGD của ABBANK tại 29
tỉnh, thành phố đã chiếm 46% phạm vi hoạt động trên toàn quốc, tương đối cao so với
các ngân hàng có quy mô tổng tài sản tương đương. Do đó, 54 tỉnh/thành còn lại là thị
trường tiềm năng cho sự phát triển của ABBANK trong giai đoạn sắp tới.
Về quy mô Tổng tài sản/chi nhánh và Lợi nhuận/chi nhánh, ABBANK còn
khiêm tốn nếu so sánh với các ngân hàng trong nhóm 1,2 và 3.
Nguồn nhân lực:
Tổng số nhân viên là 2.300 người.Với số lượng nhân sự này về cơ bản ABBank
đã đảm bảo được nguồn nhân lực ổn định tại các bộ phận, các chi nhánh và phòng giao
dịch.
Tuy nhiên đội ngũ nhân sự của ABBank trẻ, chưa có nhiều kinh nghiệm. Cơ
cấu tổ chức chưa hoàn thiện hiện vẫn đang trong quá trình điều chỉnh nên vẫn còn
nhiều bất cập. Đến nay ABBank vẫn chưa có chiến lược phát triển nguồn nhân lực cao
cấp, việc chiêu mộ nhân sự vào các vị trí chủ chốt còn mang tính đơn lẻ và thiếu đồng
bộ. Đội ngũ cán bộ nhân viên của ABBank được bổ sung khá nhiều bằng việc tuyển
dụng từ các ngân hàng khác, cách thức tuyển dụng này giúp ABBank nhanh chóng có
được đội ngũ nhân sự có kinh nghiệm mà không mất thời gian và chi phí đào tạo. Tuy
nhiên cách thức tuyển dụng này cũng có những nhước điểm: những giá trị cốt lõi và
văn hóa của Ngân hàng chưa thấm nhuần đến tư tưởng của mỗi cá nhân, bộ máy vận
hành chưa thực sự trơn tru do các phong cách làm việc khác nhau giữa các cá nhân cần
có thời gian điều chỉnh để phù hợp với môi trường chung, ngoài ra tính ổn định về mặt
nhân sự không cao.
Công nghệ:
ABBank luôn chú trọng vào việc ứng dụng công nghệ thông tin phục vụ cho các hoạt
động nghiệp vụ nhằm tạo ra nhiều tiện ích tăng khả năng cạnh tranh của ABBank trên
thị

trường.
Điểm mạnh:
- Tình hình tài chính ổn định, tỷ lệ an toàn vốn cao và năng lực bổ sung vốn được đảm
bảo.
- ABBank đã triển khai ứng dụng hệ thống công nghệ thông tin Core banking.
- Các thành viên Ban lãnh đạo được đánh giá là chuyên nghiệp, có tầm nhìn.
- Uy tín thương hiệu: ABBank có được vị thế chủ đạo và hình ảnh nổi bật tại các địa
bàn hoạt động và các vùng phụ cận.
- Văn hoá tín dụng thận trọng, chính sách và các quy định hợp lý đảm bảo chất lượng
tài sản tốt, khả năng phát triển danh mục cho vay khả quan và có danh mục nợ quá hạn
thấp.
Điểm yếu:
- Chưa có chiến lược khách hàng.
- Khả năng sinh lời của Ngân hàng thấp do phải đầu tư chí phí ban đầu lớn để mở rộng
mạng lưới họat động và tốc độ tăng vốn điều lệ cao .
- Sản phẩm dịch vụ còn ít và cơ cấu chưa cân đối, kênh phân phối hầu hết là truyền
thống. Hiện tại, sản phẩm tính tiện ích chưa cao, chưa thiết kế cho từng nhóm khách
hàng khác nhau. Ngân hàng tập trung nhiều vào các sản phẩm cho vay truyền thống
mà ít quan tâm tới các sản phẩm dịch vụ giá trị gia tăng như kinh doanh vàng, cho thuê
tài chính, quản lý ngân quỹ, kinh doanh bất động sản, quản lý tài sản, tư vấn tài chính
chưa phát triển.
- Mạng lưới mỏng, địa bàn hoạt động chưa lớn nên thị phần còn hạn hẹp, vì vậy các
sản phẩm dịch vụ khó tiếp cận tới khách hàng.
1.3.4 Mô hình SWOT:
Điểm mạnh(Strengths)
1. Tình hình tài chính ổn định,
tỷ lệ an toàn vốn cao.
2. Ban lãnh đạo chuyên nghiệp
3. Cổ đông chiến lược có tiềm
lực tài chính.

4. Thương hiệu của ABBank.
5. Hệ thống công nghệ thông
tin hiện đại.
6. Văn hoá tín dụng thận trọng.
Điểm yếu (Weaknesses)
1. Sản phẩm dịch vụ mang tính
truyền thống.
2. Chưa có chiến lược khách
hàng.
3. Hiệu quả hoạt động chưa cao
do chí phí hoạt động lớn.
4. Quy mô và địa bàn hoạt
động chưa lớn .
5. Nhân sự chưa đáp ứng được
yêu cầu hội nhập.
Cơ hội (Opportunities)
1. Môi trường chính trị
pháp luật ổn định.
2. Cơ hội liên doanh liên kết mở
rộng thị phần.
3. Cơ hội nhận chuyển
giao công nghệ, học hỏi
kinh nghiệm quản lý từ
các Ngân hàng nước ngoài.
4. Số lượng các doanh
Chiến lược – SO
+ Tận dụng thương hiệu để
mở rộng mạng lưới nhằm tăng
trưởng thị phần trong nước đặc
biệt với các thị trường mới xuất

hiện.
+ Sử dụng công nghệ mới và
tậndụng khả năng nghiên cứu
phát triển nhằm đưa nhiều sản
phẩm mới và tiện ích hơn nữa
vào sản phẩm của ABBank đáp
Chiến lược – WO
+ Tập trung phát triển thị phần
bằng cách xâm nhập vào các
phân đoạn thị trường mới đặc
biệt chú ý đến đối tượng khách
hàng là các doanh nghiệp vừa và
nhỏ.
+ Tận dụng cơ hội học hỏi kinh
nghiệm quản trị rủi ro, quản lý
điều hành từ các Ngân hàng
nước ngoài.
nghiệp mới thành lập
tăng.
5. Nhu cầu về sản phẩm
dịch vụ Ngân hàng.
ứng nhiều
hơn nhu cầu của khách hàng.
+ Có chiến lược phát triển
khách hàng, chú trọng khách
hàng là các
cổ đông chiến lược.
+ Liên doanh, liên kết với ngân
hàng nước ngoài hoặc trong
nước

theo nguyên tắc đôi bên cùng
phát triển.
+ Đa dạng hóa danh mục sản
phẩm, hợp lý hóa chi phí cho
các sản phẩm đầu vào - đầu ra
nhằm đáp ứng các nhu cầu của
khách hàng.
Thách thức (Threats)
1. Cạnh tranh trong nội
bộ ngành.
2. Những thay đổi trong
quy định của pháp luật,
những chủ trương mới
của Chính phủ.
3. Thu hút nhân tài có
trình độ ngày càng gay
gắt.
4. Tăng rủi ro thị trường
do quá trình hội nhập.
5. Đòi hỏi của khách
hàng về chất lượng sản
phẩm dịch vụ ngân
hàng ngày càng cao.
Chiến lược – ST
+ Tạo sự khác biệt hóa cho sản
phẩm của ABBank nhờ vào
thương hiệu nhằm tăng cường
năng lực cạnh tranh của
ABBank đối với các đối thủ.
+ Nghiên cứu và phân tích

những thay đổi trong pháp luật
và chủ trương của Chính phủ
đảm bảo phát triển an toàn và
hiệu quả.
+ Sử dụng công nghệ Ngân
hàng mới để cung ứng trọn gói
dịch vụ Ngân hàng cho cổ
đông chiến lược (Tập đoàn
EVN, Geleximco, MayBank),
nghiên cứu ứng dụng triển khai
các sản phẩm có nhiều tiện ích,
đáp ứng yêu cầu của khách
hàng.
+ Tìm kiếm thị trường mới cho
dịch vụ tài chính ngân hàng.
Chiến lược – WT
+ Nâng cao năng lực cạnh tranh
với các đối thủ bằng cách tăng
cường năng lực tài chính,
hoàn thiện bộ máy tổ chức hoạt
động và nâng cao năng lực, kinh
nghiệm quản lý của đội
ngũ quản lý, đặc biệt các nhà
quản lý cấp cao.
+ Ứng dụng công nghệ Ngân
hàng hiện đại để tăng cường
phát triển các sản phẩm, dịch vụ
ngân hàng nhằm đáp ứng
tốt nhất nhu cầu của khách hàng.
+ Mở rộng mạng lưới để tăng

giao diện tiếp xúc với khách
hàng nhằm tăng thị phần.
+ Có kế hoạch đào tạo cán bộ
phù hợp để yêu cầu hội nhập.
Chương 2
Đánh giá chiến lược hiện tại của ABBank
Khi đất nước hội nhập sâu và rộng, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn thì mô hình
phát triển của ABBank hiện nay bộc lộ nhiều bất cập như: chưa có chiến lược kinh
doanh rõ ràng, chưa có giải pháp khách hàng toàn diện, hiệu quả hoạt động chưa
cao… Do đó, ABBank sẽ phải thay đổi chiến lược hoạt động cho hợp lý.
2.1 Nhận định chung về chiến lược hoạt động của ABBank:
Qua những phân tích trên về môi trường bên trong, bên ngoài, điểm mạnh, điểm yếu
của ABBank và qua bảng phân tích hình ảnh cạnh tranh (Bảng 2), biểu đồ 4,5, tác giả
nhận thấy tổ chức của ABBank mang tính mở rất cao, nó hướng tới sự phát triển, tối
ưu hoá chi phí, tối đa hoá lợi nhuận dài hạn và quản trị được rủi ro. Thông qua sơ đồ tổ
chức, các nghiệp vụ mà nó thực hiện cùng đội ngũ nhân lực ta thấy rất rõ: ABBank coi
trọng việc xây dựng một hệ thống chắc chắn và thân thiện hướng đến khách hàng,
hướng đến các dịch vụ, tiện ích có thể cung ứng cho nền kinh tế. Các bộ phận chức
năng và các Chi nhánh cùng tạo thành thế liên hoàn. Hệ thống đã thực sự tập trung vào
sự cân bằng sự phức hợp của môi trường bên ngoài với sự sẵn có của các nguồn lực
bên trong. Ngay từ đầu ABBank đã quan tâm đến việc xác định tầm nhìn, mục tiêu
hoạt động của mình. Tuy nhiên, quy mô, hiệu quả hoạt động của ABBANK vẫn ở vị
trí thấp. Ngoài chỉ số đòn bẩy tài chính cao do nguồn vốn chủ sở hữu dồi dào, các chỉ
tiêu tài chính khác thể hiện một tình trạng sức khỏe tài chính không tối ưu. Ngoài ra,
những hạn chế phải kể là nhân sự, công nghệ thông tin, quản lý rủi ro và vấn đề
thương hiệu. Mặc dù có lợi thế về cổ đông chiến lược Maybank và EVN và thương
hiệu dần được biết đến, tuy nhiên ABBANK vẫn chưa khai thác hết tiềm năng của
mình để đem lại nguồn lợi cho ngân hàng.
Căn cứ vào định hướng chiến lược và kế hoạch của ABBank cùng với những
giải pháp cụ thể đang được thực hiện, tác giả có thể nhận định chiến lược kinh doanh

của ABBank là chiến lược tăng trưởng (tăng trưởng tập trung). Hiện nay, ABBank
đang định hướng tập trung vào những thị trường trọng điểm gồm các thành phố lớn và
các khu kinh tế trọng điểm…, chấp nhận sự cạnh tranh khốc liệt trên các địa bàn này
để tận dụng cơ hội là tiềm năng tăng trưởng nhanh, đồng thời tranh thủ được nhóm
khách hàng và đối tác lớn có mối quan hệ mật thiết với ngân hàng. Đây là chiến lược
phù hợp với những điểm mạnh, điểm yếu của ngân hàng trong giai đoạn hiện tại.
Nhưng các giải pháp để thực hiện chiến lược còn chưa cụ thể, chưa có lộ trình rõ ràng
cũng như cách thức triển khai và cơ chế kiểm tra việc thực thi.
Ngoài ra, một mặt, ABBank chấp nhận cạnh tranh, thậm chí chấp nhận cạnh
tranh khốc liệt tại các địa bàn đô thị lớn, từng Chi nhánh của ABBank căn cứ vào năng
lực của bản thân mình “lăn lộn” để tồn tại và phát triển. Mặt khác, ABBank thiếu sự
phân tích các đối thủ cạnh tranh, phân tích chất lượng và thị phần của từng nghiệp vụ
cụ thể mà ABBank cung ứng cho thị trường, chưa xác định rõ vị thế hiện tại cũng như
vị thế mà mình mong muốn đạt tới xét trên phạm vi tổng thể cũng như từng nghiệp vụ
cụ thể, thiếu những nét tạo ra sự khác biệt một cách chủ động giữa ABBank và các
ngân hàng thương mại cổ phần khác. Đây thực sự là mâu thuẫn lớn, là khiếm khuyết,
tồn tại của công tác hoạch định chiến lược của ABBank.
2.2 Các khó khăn từ quá trình triển khai, thực thi chiến lược của ABBank:
Các tổ chức trải qua những thay đổi liên tục. Vấn đề đặt ra là không thay đổi thì
không cạnh tranh và tồn tại được. “Những lực lượng đòi hỏi thay đổi (các tác nhân
kích thích) có thể được phân ra thành hai nhóm: các lực lượng bên ngoài và nội tại.
Các lực lượng thay đổi bên ngoài bao gồm những thay đổi trên thị trường, công nghệ
và môi trường. Chúng thường nằm ngoài tầm kiểm soát của nhà quản trị. Những lực
lượng thay đổi nội tại tác động ở bên trong công ty và nằm trong tầm kiểm soát của
ban lãnh đạo” (James H, James L., John M, 2008, P.567).
ABBank đang chọn phương án thay đổi trong tổ chức của ABBank, đường nét của
sự thay đổi khá rõ: bằng việc liên tục tăng vốn điều lệ thông qua việc kêu gọi vốn từ
các cổ đông lớn, bằng việc xây dựng và phát triển một đội ngũ nhân lực chuyên
nghiệp, bằng việc góp vốn và chủ trì xây dựng các định chế tài chính thành viên hoạt
động trong các lĩnh vực: quản lý quỹ, tư vấn, bất động sản, chứng khoán, bảo hiểm…

ABBank đang chuyển mình vững chắc theo hướng hình thành một tập đoàn tài chính
vững mạnh. Đây chính là phương án thay đổi trong tổ chức của ABBank.
Do xác định “Nhân sự” là vấn đề mấu chốt đảm bảo thành công cho hoạt động của
ABBank nên bên cạnh việc tận dụng nguồn nhân lực của các cổ đông, đặc biệt là của
MayBank, công tác tuyển dụng, chính sách đãi ngộ, thu hút nhân sự giỏi ngay từ đầu
đã được xác định là nhiệm vụ trọng tâm, xuyên suốt của ngân hàng trong quá trình
hoạt động. Ngoài việc tạo ra môi trường, điều kiện làm việc tốt, hướng tới việc xây
dựng văn hóa doanh nghiệp, thì những chế độ ưu đãi vật chất (như lương, thưởng, hay
bán cổ phần cho nhân viên) cũng được quan tâm đúng mức. Ngoài chính sách lương,
thưởng, hỗ trợ người lao động, ABBank dành 5% cổ phần cho các cán bộ chủ chốt để
thu hút và duy trì cán bộ có năng lực. Bên cạnh đó đối tác nước ngoài đóng vai trò
quan trọng trong việc đào tạo nâng cao năng lực của đội ngũ nhân viên. ABBank đã
biết kết hợp đa dạng và linh hoạt các hình thức đào tạo và phát triển năng lực nhân
viên.
Những thành viên trong Hội đồng quản trị, Ban điều hành hoặc ở một số vị trí
chủ chốt khác là người có khả năng, được đào tạo bài bản, có kinh nghiệm trong tổ
chức hoạt động tài chính, tín dụng, đã từng hoạt động trong lĩnh vực ngân hàng tài
chính.
Cơ cấu quyền lực trong ABBank được phân bổ đồng đều. Điều này giúp
ABBank trong việc phát huy trí tuệ và quan hệ của nhân sự cao cấp trong việc quản trị
và phát triển ABBank.
- Nhân sự đến từ các ngân hàng nước ngoài chiếm giữ nhiều vị trí nhất trong nhân sự
cao cấp. Điều này rất tốt cho ABBank vì: Như vậy, ABBank một mặt được thừa kế
những kinh nghiệm quản trị trong lĩnh vực tài chính ngân hàng, mặt khác sẽ là đối tác
trong hoạt động của ABBank với các hoạt động về huy động vốn, các hoạt động đồng
tài trợ.
- Việc tuyển dụng nhân sự cấp cao từ State of Vietnam, VietComBank, Agribank,
HSBC, CitiBank, MayBank sang đã chỉ ra việc thống nhất của cổ đông, của HĐQT
trong việc thống nhất quyền lực vì mục tiêu chung.
- Ý kiến từ nguồn nhân viên đa dạng luôn tăng tính sáng tạo và độc đáo của giải pháp.

Dựa trên nguồn nhân viên đa dạng có thể đưa ra những đóng góp giá trị cho việc ra
quyết định của nhà quản lý.
- Ban lãnh đạo và Giám đốc Nhân sự có cách nhìn đa chiều và chọn lọc để phù hợp với
điều kiện văn hoá của Việt nam, Malaysia và Trung quốc qua đó thúc đẩy được sự gắn
kết của các nhân viên trong ngân hàng.
Tuy nhiên chưa hiệu quả: ban lãnh đạo ABBank vẫn có những hạn chế trong việc đưa
ra quyết định dựa trên sự đa dạng đó. Chẳng hạn như phát triển sản phẩm mới, đưa ra
mục tiêu cạnh tranh, thực hiện quảng cáo sản phẩm dịch vụ, điều chuyển nhân viên
qua các phòng ban làm việc khác nhau, giải quyết những khiếu nại của khách
hàng….Việc thiếu sự nhất quán khi ra quyết định đồng nghĩa với việc sẽ cần nhiều
thời gian hơn nữa để thảo luận vấn đề. Thông tin liên lạc cũng có thể xem là một khó
khăn, đặc biệt là rào cản ngôn ngữ xuất hiện. Thêm vào đó, tìm kiếm những ý tưởng
khác nhau có thể làm cho tiến trình đưa raquyết định ngày càng phức tạp hơn, dễ hiểu
nhầm và không thống nhất. Với những dự tính khác nhau, thật khó mà đạt được sự
nhất trí cao về một ý tưởng hay đồng ý về những hành động cụ thể nào đó. Việc ứng
xử từ Ban Điều hành đối với những vị trí quản lý tầm cao cũng là vấn đề mà ABBank
cần lưu tâm hơn nữa. Ví dụ: Cùng vị trí Phó Tổng Giám đốc nhưng Phó Tổng Giám
đốc người Việt nam có mức lương và chế độ đãi ngộ thấp hơn khá nhiều so với Phó
Tổng Giám đốc người nước ngoài, vô hình chung điều này tạo ra sự chêch lệch quá
lớn và ảnh hưởng rất nhiều đến sự hợp tác trong công việc.
2.3 Một số bất cập, hạn chế trong chiến lược hiện tại của ABBank:
+ Ngoài việc xác định tầm nhìn, mục tiêu và những nét chung ra, chiến lược của
ABBank còn chung chung, chưa rõ nét, chưa thể thể hiện được những thế mạnh riêng
có, chưa tìm bắt được các cơ hội từ thị trường bên ngoài, dễ bị các đối thủ cạnh tranh
bắt chước.
+ Chưa bao gồm các bộ phận chiến lược cụ thể và chưa gắn chặt với công tác kế
hoạch cho từng năm tài chính.
+ Không xác định được cốt lõi của hệ thống để tạo lập nền tảng cho sự phát
triển hiện tại và tương lai.
Do đó hiệu quả hoạt động của ngân hàng chưa cao và không giúp ABBank trở

thành hệ thống thống nhất để tiến về đích theo lộ trình định sẵn. Nếu không nhanh
chóng cải tổ thì ABBank sẽ bị tụt hậu và sụt giảm vị trí trong bảng xếp hạng các tổ
chức tài chính ngân hàng ở Việt Nam. Tuy nhiên ABBank đã bắt đầu ý thức được và
quan tâm đến việc xây dựng và quản trị chiến lược. Nhưng với cách tiếp cận như hiện
nay ABBank còn rất xa mới xây dựng được một chiến lược hoạt động giúp ABBank
tồn tại và phát triển, đứng vững trong cạnh tranh và cũng rất khó để xác lập được
đội ngũ nhân lực giúp ABBank xây dựng chiến lược, tham mưu cho lãnh đạo. Việc
xây dựng và quản trị chiến lược của ABBank cần phải tiến hành bài bản với các bước
cụ thể theo Quá trình quản trị chiến lược được thực hiện qua bốn giai đoạn chính:
- Giai đoạn xây dựng và lựa chọn chiến lược phù hợp
- Giai đoạn phân tích tình hình
- Giai đoạn triển khai thực hiện chiến lược
- Giai đoạn đánh giá và kiểm soát
Chuong 6 Đề xuất xây dựng chiến lược ABBank
3.1. Định hướng
31.1 Tầm nhìn:
ABBank hướng đến trở thành một ngân hàng thương mại hàng đầu Việt Nam; hoạt
động theo mô hình ngân hàng thương mại trọng tâm bán lẻ theo những thông lệ quốc
tế tốt nhất với công nghệ hiện đại, đủ năng lực cạnh tranh với các ngân hàng trong
nước và quốc tế hoạt động tại Việt Nam.
3.1.2 Sứ mệnh:
ABBank hướng đến sự phát triển tòan diện, bền vững; tăng trưởng lợi ích cho cổ
đông; phục vụ khách hàng với sản phẩm dịch vụ an tòan, hiệu quả và linh hoạt; đầu tư
vào yếu tố con người làm nền tảng cho sự phát triển lâu dài.
3.1.3 Giá trị cốt lõi:
Hướng đến kết quả:
Đam mê chiến thắng, nỗ lực, cống hiến hết sức mình cho mục tiêu đề ra, đưa ra
giải pháp trong mọi tình huống với thời gian nhanh nhất, chi phí thấp nhất và hiệu quả
cao nhất.
Trách nhiệm:

Hiểu rõ và duy trì tinh thần trách nhiệm không chỉ ở bản thân, mà cho cả người
khác để đạt được các kết quả nhất quán với định hướng của tổ chức.
Sáng tạo với giá trị gia tăng:
Luôn làm mới giải pháp từ việc kết hợp giữa giá trị hiện có và ý tưởng mới ,
tiếp cận vấn đề theo hướng độc đáo, tạo ra sự khác biệt để gia tăng lợi ích cho cổ đông,
khách hàng, cán bộ nhân viên ABBANK Thân thiện – đồng cảm:
Luôn giao tiếp chân thành, chủ động, cởi mở với người khác, tin tưởng và tôn
trọng mọi người trong và ngòai tổ chức
Tinh thần phục vụ:
Xác định và biến khách hàng mục tiêu thành những khách hàng thân thiết, luôn
hướng tới sự hợp tác lâu dài thông qua việc chia sẻ và cung cấp giải pháp có lợi cho
đôi bên. Luôn phục vụ khách hàng bên ngòai và khách hàng nội bộ chuyên nghiệp và
với tinh thần phục vụ cao nhất.
3.2. Xác định chiến lược hoạt động:
Với nền tảng và thế mạnh sẵn có, ABBank xác định phấn đấu trở thành “Ngân
hàng bán lẻ hiện đại, đa năng hàng đầu Việt Nam” với công nghệ hiện đại, nhân sự