Giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối lương thực thực phẩm của công ty Cổ phần Lương thực Thái Nguyên

BÁO CÁO THỰC TẾ

LỜI MỞ ĐẦU
Với nền kinh tế thị trường đầy biến động như hiện nay, mỗi lĩnh vực
mỗi ngành nghề kinh doanh đều có sự tham gia của rất nhiều doanh nghiệp,
mọi chủng loại hàng hóa đều có sự cạnh tranh quyết liệt và gay gắt. Thị
trường là vấn đề quan trọng và ý nghĩa quyết định sự sống còn đối với mỗi
doanh nghiệp. Để có thể đứng vững trên thị trường và duy trì vị thế cạnh
tranh lâu dài, doanh nghiệp cần làm tốt công tác tổ chức và quản lý hoạt
động tiêu thụ sản phẩm. Nội dung cốt lõi của hoạt động tiêu thụ sản phẩm
chính là tổ chức và quản lý hệ thống kênh phân phân phối. Để đưa các sản
phẩm của doanh nghiệp đến tay người tiêu dùng cuối cùng, các doanh
nghiệp phải sử dụng đến các “trung gian Marketing”. Chính những người
làm nhiệm vụ phân phối kênh trung gian này đã tạo nên hệ thống kênh phân
phối sản phẩm của doanh nghiệp, đây là một trong bốn yếu tố quan trọng
bậc nhất của hệ thống Marketing - Mix.
Để đạt được mục tiêu phân phối rộng rãi sản phẩm của doanh ngiệp
trên thị trường các doanh nghiệp cần vận dụng linh hoạt các chính sách về
sản phẩm, giá cả, xúc tiến hỗn hợp, phân phối sao cho phù hợp với sự biến
động không ngừng của thị trường. Thực tế cho thấy, vấn đề về phân phối
sản phẩm là một trong những khó khăn của doanh nghiệp Việt Nam hiện
nay. Do đó, việc ứng dụng những triết lý của Marketing trong chiến lược
kinh doanh của các doanh nghiệp ngày càng phổ biến.
Lương thực là một ngành nghề kinh doanh chính và có vai trò rất quan
trọng trong việc phát triển và mở rộng sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ
phần Lương Thực Thái Nguyên. Trong những năm gần đây, thị trường của
công ty không ngừng mở rộng để đáp ứng nhu cầu của khách hàng trong và
ngoài tỉnh cũng như nhu cầu của bạn hàng trong nước và ngoài nước. Việc
mở rộng thị trường kinh doanh, tiêu thụ sản phẩm và đứng vững trên thị
trường có tính cạnh tranh cao như hiện nay đòi hỏi phải có hệ thống kênh
1

BÁO CÁO THỰC TẾ

phân phối phù hợp, linh hoạt và có sự ăn khớp trong các hoạt động của
công ty.
Trong thời gian 4 tuần thực tập môn học, nhóm chúng em được đến thực
tập tại Công ty Cổ phần Lương thực Thái Nguyên. Đây là cơ hội giúp sinh
viên chúng em có thể tiếp cận, tìm hiểu và làm quen với môi trường làm việc
thực tế, là điều kiện để vận dụng những kiến thức đã được học tập ở trường để
phân tích, nghiên cứu hoạt động của công ty, đặc biệt là các hoạt động về lĩnh
vực Marketing. Hơn thế nữa, đây cũng là cơ hội cho nhà trường nhìn nhận
đánh giá, được đúng, khách quan hiệu quả đào tạo của mình, cũng như đánh
giá trình độ, khả năng tiếp thu, học lực của mỗi sinh viên.
Trong thời gian thực tế tại công ty, em nhận thấy có một số vướng
mắc trong vấn đề quản trị kênh phân phối của công ty, do đó em xin mạnh
dạn đi sâu, phân tích về hệ thống kênh phân phối lương thực của công ty
với đề tài : “Giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối lương
thực thực phẩm của công ty Cổ phần Lương thực Thái Nguyên” làm đề
tài thực tập môn học. Trên cơ sở đó, đưa ra một số giải pháp để hệ thống
kênh phân phối của công ty hoàn thiện và hoạt động có hiệu quả hơn.
Nội dung chuyên đề được chia làm 3 chương:
Chương 1: Tổng quan về Công ty cổ phần Lương Thực Thái Nguyên.
Chương 2: Thực trạng hệ thống kênh phân phối của Công ty CP
Lương thực Thái Nguyên.
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối cho
công ty CP Lương thực Thái Nguyên.
Với kiến thức còn hạn chế, kinh nghiệm thực tế chưa nhiều nên bài
báo cáo của em không tránh khỏi những thiếu sót, do vậy, rất mong nhận
được sự chỉ bảo đóng góp của các thầy cô trong trường cùng các cô chú,
anh chị trong công ty để bài báo cáo của em được hoàn chỉnh hơn.
Cuối cùng, em xin chân thành cảm ơn!

2
BÁO CÁO THỰC TẾ

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN
LƯƠNG THỰC THÁI NGUYÊN.
1.1. Sơ lược lịch sử hình thành và phát triển của công ty
1.1.1. Tên và địa chỉ của công ty
Công ty Cổ phần Lương thực Thái Nguyên là đơn vị trực thuộc của
Tổng công ty lương thực Miền Bắc. Đơn vị có bề dày hơn 50 năm hoạt
động, Công ty Cổ phần Lương thực Thái Nguyên có đủ khả năng tài chính,
nhân lực, tổ chức quản lý, công nghệ, máy móc thiết bị hiện đại cho hoạt
động quản lý, kinh doanh lương thực và thực phẩm.
- Tên Công Ty: Công Ty Cổ Phần Lương Thực Thái Nguyên
- Tên giao dịch quốc tế: THAI NGUYEN VINA FOOD I JONT – STOCK
COMPANY.
- Tên viết tắt: TN VINA FOOD I JSC
- Địa chỉ trụ sở chính đặt tại : Số 1, Đường Minh Cầu, Phường Phan Đình
Phùng, TP Thái Nguyên, Tỉnh Thái Nguyên.
- Điện thoại: 02803 752 413 – Fax: 02803 857 574
- Số tài khoản giao dịch: 8500211010045
- Email : /
- Website :
- Logo của công ty:
1.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển
Trải qua 55 năm thành lập và phát triển để phù hợp với đặc điểm và
tính chất của từng thời kỳ mà công ty đã nhiều lần đổi tên và hình thức sở
hữu:
 Chỉ sở kho thóc Thái Nguyên (1959)
 Ty lương thực bắc thái (1968)
 Sở lương thực bắc thái (1985)

 Công ty lương thực bắc thái (1992)
 Công ty lương thực Thái Nguyên (1997)
 Công ty Lương thực Hà Tuyên Thái (2002)
 Công ty cổ phần lương thực Hà Tuyên Thái (2004)
3
BÁO CÁO THỰC TẾ

 Công ty cổ phần lương thực Thái Nguyên (2007)
• Công ty lương thực Bắc Thái được thành lập theo quyết định số 782
ngày 26/12/1992 của UBND tỉnh Bắc Thái. Năm 1996 Công ty trở thành
thành viên của công ty lương thực Miền Bắc theo QĐ số 43A-TCT-HĐQT-
QĐ ngày 2/5/1996 của Hội đồng quản trị Công ty lương thực Miền Bắc về
việc tiếp nhận công ty lương thực Bắc Thái làm thành viên.
• Năm 1997 sau khi tách tỉnh Thái Nguyên và Bắc Kạn theo QĐ số
394NN-TCCB/QĐ ngày 24/4/1997 của bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông
thôn về việc đổi tên Công ty lương thực Bắc Thái thành Công ty Lương
thực Thái Nguyên.
• Cùng với xu thế phát triển chung của nền kinh tế với chính sách mở
cửa của chính phủ, Tổng công ty lương thực Miền Bắc đã quyết định thành
lập Công ty lương thực Hà Tuyên Thái trên cơ sở hợp nhất của 3 công ty
lương thực Thái Nguyên theo QĐ số 4354/QĐ/BNN-TCCB ngày
16/10/2002 của thủ tướng chính phủ phê duyệt phương án tổng thế sắp xếp
đổi mới doanh nghiệp nhà nước thuộc Tổng công ty lương thực Miền Bắc
giai đoạn 2002-2005.
• Ngày 9/12/2004 Bộ trưởng Bộ nông nghiệp và phát triển nông thôn ra
quyết định số 4456/QĐ/BNN-TCCB chuyển doanh nghiệp nhà nước Công
ty lương thực Hà Tuyên Thái thành Công ty cổ phần lương thực Hà Tuyên
Thái nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh, phát huy được sức mạnh nội lực
và huy động thêm các nguồn lực từ bên ngoài nhằm củng cố và phát triển
công ty. Giá trị thực tế của công ty cổ phần lương thực Hà Tuyên Thái tại

thời điểm cổ phần là 43.161.191.655đ ( trong đó giá trị thực tế phần vốn
góp của nhà nước tại công ty là 12.666.836.378đ). Lao động tại thời điểm
cổ phần là 145 người.
• Trong quá trình hoạt động, để nâng cao hiệu lực quản lý ngày 8/6/2007,
hội đồng thành viên Công ty cổ phần lương thực Hà Tuyên Thái đã họp và
quyết định chia Công ty cổ phần lương thực Hà Tuyên Thái theo địa giới
4
BÁO CÁO THỰC TẾ

hành chính tỉnh: Hà Giang, Tuyên Quang, Thái Nguyên. Theo quyết định
số: 3/2007/LTHTT/HĐQT-QĐ quy định rõ tại điều 1:
“Tổ chức lại công ty cổ phần lương thực Hà Tuyên Thái, trụ sở số 1, đường
Minh Cầu, Phường Phan Đình Phùng, Thành Phố Thái Nguyên, Tỉnh Thái
Nguyên theo hình thức chia công ty thành 3 công ty cổ phần mới theo địa giới
hành chính tỉnh trong đó công ty lương thực tại Thái Nguyên sẽ được tổ chức
thành : Công ty cổ phần lương thực Thái Nguyên”.
• Từ ngày thành lập công ty đến nay công ty đã liên tục phát triển trở thành
công ty lương thực nòng cốt của Tổng công ty lương thực miền bắc, chiếm
được lòng tin của Đảng, Nhà nước và nhân dân địa phương. Hoạt động chủ
yếu của công ty là kinh doanh bán buôn, bán lẻ các mặt hàng lương thực, vật
tư, phân bón. Tuy nhiên công ty luôn thực hiện chiến lược đa dạng hoá các
mặt hàng trên nhiều lĩnh vực nhằm mở rộng thị trường, phát triển kinh doanh
siêu thị, hàng thời trang, kinh doanh sắt thép, vật liệu xây dựng, vận tải
1.2. Tên, ngành kinh doanh và thị trường của công ty
1.2.1. Tên, ngành kinh doanh
Là công ty có bề dày lịch sử hoạt động hơn 50 năm, Công ty cổ phẩn
Lương thực Thái Nguyên hoạt động sản xuất kinh doanh trên nhiều lĩnh
vực, với các ngành nghề kinh doanh đa dạng, phong phú nhằm thực hiện
mục tiêu đem lại sự thịnh vượng, an khang cho khách hàng của mình. Tính
đến nay, công ty kinh doanh 16 ngành nghề, cụ thể :

Bảng 1.1: Các lĩnh vực kinh doanh của công ty
STT Tên Ngành Nghề
1 Xay xát chế biến gạo
2 Mua bán thức ăn gia súc, thuỷ sản
3 Nuôi trồng thuỷ sản nội địa
4 Mua bán, XNK gạo, thực phẩm, hàng nông sản, lâm sản, thuỷ sản
5 Mua bán xăng, dầu, gas, than, mua bán rượu bia, sản phẩm thuốc lá
6 Mua bán vật liệu xây dựng và các thiết bị nội thất
7 Bán lẻ hàng hoá trong siêu thị và trung tâm thương mại, cửa hàng
8 Mua bán phân bón, thuốc trừ sâu, vật tư nông nghiệp
9 Kinh doanh nhà hang, các dịch vụ ăn uống, các dịch vụ khách sạn
10 Vận tải hàng hoá đường bộ, dịch vụ kho bãi và lưu trữ hàng hoá
5
BÁO CÁO THỰC TẾ

11 Cho thuê văn phòng
12 Kinh doanh siêu thị và trung tâm thương mại
13 Xây dựng công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông, thuỷ lợi
14 Mua bán thép phế liệu
15 Mua bán đồ điện gia dụng, điện tử, điện lạnh
16 Mua bán hàng thời trang, mỹ phẩm
( Nguồn: Phòng tổ chức hành chính)
1.2.2. Sản phẩm chính
Công ty cổ phần lương thực Thái Nguyên kinh doanh nhiều loại mặt
hàng hóa nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng trên thị trường, trong đó
chủ yếu là các sản phẩm lương thực sau:
6
BÁO CÁO THỰC TẾ

Bảng 1.2: Sản phẩm chính và năng lực sản xuất.

STT Tên sản phẩm Năng lực sản xuất (ĐVT: tấn/ năm)
1 Gạo 200.000
2 Chè 1.000
3 Ngô 10.000
4 Sắn 10.000
(Nguồn: Phòng kế hoạch kinh doanh)
1.2.3. Thị trường của công ty
Với tiêu chí luôn cung cấp cho quý khách hàng những sản phẩm với
chất lượng dịch vụ, giá cả tốt nhất. Trong nhiều năm, công ty có những hoạt
động chính:
- Quản lý đảm bảo an ninh lương thực toàn tỉnh
- Chế biến, sản xuất nông sản
- Xuất nhập khẩu lương thực
Trải qua 55 năm hình thành và phát triển, công ty Cổ phẩn Luownt
hực Thái Nguyên đã cung cấp lương thực cho quý khách hàng trong tỉnh
Thái Nguyên và các tỉnh lân cận như : Cao Bằng, Bắc Cạn, Đồng thời,
công ty cũng là bạn hàng uy tín, lâu năm với nhiều quốc gia. Thị trường
xuất khẩu chủ yếu của công ty đó là :
- Trung Đông
- Châu Phi
- Đông Nam Á
- Trung Quốc
- Nga
- Hàn Quốc
1.3. Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty
1.3.1. Chức năng của công ty
Là công ty cổ phần theo hình thức cổ phần nội bộ, kinh doanh đa dạng các
loại mặt hàng, thực hiện kế hoạch đặt ra, công ty có chức năng chính sau:
7
BÁO CÁO THỰC TẾ


- Kinh doanh lương thực, nông lâm sản; các sản phẩm chế biến từ lương
thực, thức ăn gia súc, hàng tiêu dùng,
- Kinh doanh chế biến, xuất khẩu trực tiếp, cung ứng và ủy thác xuất khẩu mặt
hàng gạo tiêu chuẩn xuất khẩu Việt Nam ( 5% tấm, 10% tấm, )
- Xay sát, nuôi trồng, chế biến lương thực, nông, lâm, hải sản.
- Đầu tư kinh doanh bất động sản. Cho thuê văn phòng
- Kinh doanh siêu thị, trung tâm thương mại,….
1.3.2. Nhiệm vụ của công ty
- Thực hiện các hoạt động mua bán các loại hàng hoá về lương thực thực
phẩm, vật liệu xây dụng, sắt thép, kinh doanh siêu thị, ….
- Đảm bảo kinh doanh có hiệu quả, có lợi nhuận và đáp ứng tốt nhu cầu
của người tiêu dùng trong tỉnh và các tỉnh lân cận.
- Thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ đối với nhà nước như : bảo hiểm xã hội,
chấp hành quy định của Nhà nước, nộp thuế theo quy định,
- Không ngừng nâng cao đời sống tinh thần và vật chất cho cán bộ công
nhân viên trong công ty, nâng cao trình độ khoa học kỹ thuật chuyên môn
cho cán bộ công nhân viên trong công ty.
- Tạo mối quan hệ tốt với bạn hàng, mở rộng và ổn định kinh doanh sản
xuất, tạo việc làm và thu nhập ổn định.
8
BÁO CÁO THỰC TẾ

1.3.3. Cơ cấu tổ chức
1.3.3.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty
Sơ đồ 1.3: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý.
Chú thích:
Quan hệ trực tuyến:
Quan hệ kiểm soát:
(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính)

Danh sách 8 chi nhánh trực thuộc công ty
1) Chi nhánh thành phố
2) Siêu thị Minh Cầu
3) Chi nhánh Sông Công
4) Chi nhánh Phổ Yên
5) Chi nhánh Đồng Hỷ
6) Chi nhánh Đại Từ
7) Chi nhánh Phú Lương
8) Chi nhánh Đồng Tháp
1.3.3.2. Chức năng, nhiệm vụ cơ bản của bộ máy quản trị
 Ban giám đốc: Gồm 1 giám đốc và 2 phó giám đốc.
• Giám đốc (Ông: Nguyễn Bá Hoan): Là đại diện pháp nhân của doanh
nghiệp có quyền điều hành cao nhất trong doanh nghệp và chịu trách nhiệm
pháp luật về việc điều hành hoạt động trong doanh nghiệp.
• Quyết định về tất cả các vấn đề liên quan đến hoạt động hàng ngày của
công ty. Giám đốc quyết định các biện pháp tuyên truyền quảng cáo, tiếp thị,
các biện pháp khuyến khích sản xuất.
• Ký kết các hợp đồng kinh tế theo luật định và quy định theo điều lệ của
công ty.
9
8 chi nhánh
trực thuộc
HỘI ĐỒNG
QUẢN TRỊ
CÔNG TY
HỘI ĐỒNG
CỔ ĐÔNG
CÔNG TY
BAN KIỂM SOÁT
BAN GIÁM ĐỐC

Phòng tài chính
kế toán
Phòng kế hoạch
kinh doanh
Phòng tổ chức
hành chính
Phòng phân
phối
BÁO CÁO THỰC TẾ

• Tổ chức các hoạt động kinh doanh và phương án đầu tư của công ty, bảo
toàn và phát triển vốn.
• Tổ chức thực hiện các quyết định của Hội đồng quản trị;
• Kiến nghị phương án bố trí cơ cấu tổ chức, quy chế quản lý nội bộ công ty;
• Bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức các chức danh quản lý trong công ty,
trừ các chức danh do Hội đồng quản trị bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức;
• Quyết định lương và phụ cấp (nếu có) đối với người lao động trong công
ty, kể cả cán bộ quản lý thuộc thẩm quyền bổ nhiệm của Giám đốc (Tổng
giám đốc);
+ Phó giám đốc (Ông: Nguyễn Quang Trường, Trần Huy Luân):
• Là người được giám đốc công ty phân công chịu trách nhiệm chính về
công tác để san sẻ bớt gánh nặng cho giám đốc đồng thời phó giám đốc thay
mặt giám đốc giải quyết một số công việc khi được uỷ quyền.
• Ông Nguyễn Quang Trường phụ trách mảng kinh doanh, ông Trần Huy
Luân phụ trách mảng tài chính.
• Đối với lĩnh vực công tác được phân công phụ trách, phó giám đốc có
trách nhiệm tổ chức, chỉ đạo, hướng dẫn nhân viên thực hiện. Trường hợp
công việc phát sinh hoặc luật pháp chưa quy định thì phải báo cáo và xin ý
kiến chỉ đạo trực tiếp của giám đốc trước khi quyết định .
 Trưởng các phòng ban

• Kế toán trưởng, trưởng phòng tài chính kế toán: là người giúp giám đốc chỉ
đạo thực hiện toàn bộ công tác kế toán tài chính, thông tin kinh tế cho toàn bộ
công ty theo quy chế quản lý mới và theo đúng pháp lệnh kế toán thống kê điều
lệ tổ chức kế toán của nhà nước và những quy định của công ty. Kế toán trưởng
chịu trách nhiệm trước giám đốc về công tác kế toán tài chính của công ty.
10
BÁO CÁO THỰC TẾ

• Trưởng phòng tổ chức: Theo dõi, đôn đốc, kiểm soát công việc của phòng tổ
chức. Chịu trách nhiệm trực tiếp về công việc được giao cho phòng ban của
mình trước phó giám đốc, giám đốc.
• Trưởng phòng kinh doanh: Chịu trách nhiệm về hoạch định chiến lược kinh
doanh trình bày trước giám đốc xét duyệt và thực hiện. Trược tiếp điều chỉnh
các công việc như thu mua hàng hoá, đầu tư kinh doanh siêu thị.
• Trưởng phòng phân phối: Là người đưa ra các quyết định về bố trí, phân
phối hàng hoá và theo sự chỉ đạo của phó giám đốc. Chịu trách nhiệm trước
giám đốc và phó giám đốc về công việc của phòng ban mình.
 Phòng kế toán tài chính: Phòng kế toán đảm nhiệm công tác tài chính,
công tác kế toán tài vụ, kiểm soát các chi phí hoạt động, quản lý tái sản của
công ty, là nơi tập trung sổ sách tài khoản, là nơi thực hiện việc quản lý, kiểm
tra tài chính, tổng hợp số liệu kế toán của toàn công ty. Phòng kế toán có trách
nhiệm hướng dẫn cho các bộ phận khác và các chi nhánh thực hiện đúng công
tác hạch toán kế toán theo chế độ kế toán hiện hành. Cùng với các nhiệm vụ
trên là việc cung cấp thông tin kế toán chính xác kịp thời cho ban giám đốc và
các đơn vị liên quan để thực hiện các chức năng điều hành và quản lý công ty.
Khi có kiểm toán phòng kế toán sẽ cung cấp các sổ sách cần thiết cũng như
giải thích những vấn đề liên quan.
 Phòng tổ chức hành chính: Phòng tổ chức hành chính chịu trách nhiệm
theo dõi về tình hình lao động và tiền lương cho công ty, tham mưu cho Giám
đốc thực hiện công tác tổ chức bộ máy, xây dựng hệ thống, quy chế quản lý

công ty. Sự tăng giảm nhân sự, định ra đơn giá tiền lương, định mức lao động,
chế độ và chính sách về đào tạo nguồn nhân lực, soạn thảo nội quy, quy định,
quyết định, công văn, chỉ thị, điều động và tuyển dụng lao động, đảm nhiệm
các công tác hành chính quản trị, tổ chức các chính sách quan tâm đến nhân
viên như tổ chức các hoạt động văn nghệ thi đua trong công ty hay những dịp
tham quan du lịch cho cán bộ và nhân viên trong công ty.
11
BÁO CÁO THỰC TẾ

 Phòng kế hoạch kinh doanh: Lập kế hoạch sản xuất kinh doanh, xây dựng
kế hoạch chiến lược, tác nghiệp điều hành sản xuất và tiêu thụ, quản lý hợp
đồng kinh tế, phụ trách về việc tìm kiếm thị trường và mở rộng phát triển thị
trường đang hoạt động. Tìm kiếm bạn hàng thương thảo và đáp ứng các đơn
hàng của khách hàng. Lập các kế hoạch cung ứng vật tư, nguyên liệu cho quá
trình sản xuất kinh doanh. Chịu trách nhiệm về chất lượng sản phẩm của các
đơn hàng. Tham mưu cho giám đốc đưa ra các quyết định kinh doanh trong
ngắn hạn và dài hạn.
 Phòng phân phối và bán hàng: Phụ trách các hoạt động phân phối và bán
hàng kết hợp với phòng kinh doanh thực hiện các đơn hàng. Tổ chức việc bố
trí sắp xếp các mặt hàng tại các chi nhánh và siêu thị. Chịu trách nhiệm phân
phối hàng hoá tới khách hàng theo từng điều kiện phân phối trong hợp đồng.
Trực tiếp thực hiện các hoạt động bán lẻ tại siêu thị, đồng thời thu mua
nguyên vật liệu.
 Các chi nhánh:
Tại các chi nhánh có giám đốc chi nhánh tthực hiện việc quản lý trực tiếp hoạt
động tại chi nhánh và định kỳ báo cáo kết quả của chi nhánh về tại văn phòng
công ty. Giám đốc chi nhánh chịu trách nhiệm trước giám đốc công ty và pháp
luật về kết quả hoạt động kinh doanh của đơn vị mình, thực hiện việc đào tạo,
quản lý và các chế độ với nhân sự tại đơn vị theo những quy định chung của
công ty. Công ty có 7 chi nhánh tại các huyện trong tỉnh và chi nhánh tại

Đồng Tháp thu mua thóc và chế biến gạo thành phẩm bán nội bộ để tiêu thụ
 Ngoài các bộ phận trên, công ty còn có các phòng: Phòng bảo về thực
hiện công việc kiểm tra và đảm bảo an ninh cho trông ty, an toàn tài sản công
ty; bộ phận phục vụ thực hiện các công việc như: bữa trưa cho cán bộ nhân
viên có nhu cầu, tiếp đãi khách hàng hay các cơ quan, tổ chức, cá nhân đến
thăm và làm việc tại công ty và đảm bảo vệ sinh nơi công sở.
12
BÁO CÁO THỰC TẾ

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN LƯƠNG THỰC THÁI NGUYÊN.
2.1. Thực trạng cấu trúc kênh phân phối của công ty cổ phần Lương thực
Thái Nguyên.
2.1.1. Cấu trúc kênh phân phối của công ty
Sản phẩm của công ty có thể đến tay người tiêu dùng cuối cùng thông
qua các hệ thống kênh theo sơ đồ sau:
Sơ đồ 2.1: Cấu trúc kênh phân phối công ty cổ phần Lương thực Thái Nguyên.
( Nguồn : Phòng Phân phối)
Hiện tại, công ty cổ phần Lương thực Thái Nguyên phân phối sản phẩm dưới
3 hệ thống kênh chính:
 Kênh trực tiếp ( kênh không cấp): Đây là loại kênh phân phối trực tiếp sản phẩm
từ công ty đến tay người tiêu dùng cuối cùng không thông qua trung gian phân phối.
Người tiêu dùng trực tiếp đến kho công ty lấy hàng hoặc đến siêu thị Minh Cầu; cửa
hàng lương thực tổ 8 phố 7 phường Phan Đình Phùng, thành phố Thái nguyên và các
cửa hàng lương thực tại các huyện Phổ Yên, Phú Bình, Đại Từ,… để mua hàng. Siêu
thị Minh Cầu và các cửa hàng giới thiệu sản phẩm lương thực của công ty sẽ cung
cấp những sản phẩm mới nhất của thực phẩm, nông lâm sản,…. đến tay người tiêu
dùng. Hình thức kênh này chiếm tỷ trọng nhỏ ( 3%) trong công ty do tính chất phức
tạp khi quản lý. Mặc dù vậy, đây là kênh phân phối giúp công ty thu nhận được
những thông tin phản ánh khách quan nhất của khách hàng về sản phẩm mới. trên cơ

sở đó công ty sẽ đưa ra những quyết định về kinh doanh và phân phối sản phẩm mới.
 Kênh 1 cấp. Để sản phẩm của công ty đến tay người tiêu dùng, công ty
thông qua hệ thống chi nhánh tại các huyện trong tỉnh của công ty như: chi
nhánh Thành phố, Sông Công, Đại Từ, Phú Lương, Đồng Hỷ,… Kênh phân
13
Công ty Cổ phần Lương thực Thái Nguyên
Tổng đại lý, chi nhánh
Nhà bán buôn
Nhà bán lẻ
Người tiêu dùng cuối cùng
BÁO CÁO THỰC TẾ

phối này chiếm 8-10% doanh số của toàn công ty với các loại mặt hàng cơ
bản: gạo xay sát các loại, chè, ngô; các loại phân bón, thuốc trừ sâu, vật tư
nông nghiệp,… đáp ứng tốt nhu cầu của đông đảo người tiêu dùng trong
huyện.
 Kênh 3 cấp. Sản phẩm của công ty sẽ được đưa tới các chi nhánh tại các
huyện, tỉnh rồi được phân phối tới các nhà bán buôn và nhà bán lẻ rộng khắp
trên khu vực toàn tỉnh Thái Nguyên và các tỉnh lân cận. Ở mỗi huyện, tỉnh, chi
nhánh sẽ lựa chọn các đại lý, nhà bán buôn ( tùy thuộc vào mức độ tiêu thụ)
như: Thị trấn Ba Hàng huyện Phú Bình; tổ 12 phường Phú Xá huyện Phổ Yên,
…. Kênh 3 cấp chiếm 80 – 85% doanh số của toàn công ty. Để đáp ứng nhu
cầu của người tiêu dùng trên toàn tỉnh, kênh phân phối này đã cung cấp nhiều
loại sản phẩm đến người tiêu dùng: sản phẩm từ xay sát, chế biến gạo; thức an
gia súc, thủy sản, các mặt hàng nông lâm thủy sản; các loại phân bón, thuốc
trừ sâu, vật tư nông nghiệp,….Đây là loại kênh được sử dụng chủ yếu trong
công ty. Do nó giải quyết được mâu thuẫn: sản xuất tập trung, tiêu dùng rộng
khắp. Tuy nhiên, chi phí để công ty thiết lập hệ thống kênh rất lớn, việc điều
hành và quản lý gặp nhiều khó khăn cho công ty.
2.1.2. Bề rộng của kênh phân phối.

Cùng với sự hình thành và phát triển của công ty các trung gian phân phối
ngày càng được mở rộng trên các khu vực thị trường đặc biệt là các đại lý, nhà bán
buôn. Dưới đây là bảng thống kê các trung gian phân phối trong giai đoạn 2008 –
2010:
Bảng 2.2: Thống kê các trung gian phân phối giai đoạn 2008 – 2010.
(Đơn vị : Đại lý)
Số đại lý qua các năm
Chi nhánh
2008 2009 2010
Chi nhánh Thành phố 2 5 6
Siêu thị Minh Cầu 1 1 2
Chi nhánh Sông Công 2 3 5
Chi nhánh Phổ Yên 3 5 8
Chi nhánh Đồng Hỷ 4 7 8
14
BÁO CÁO THỰC TẾ

Chi nhánh Đại từ 5 7 10
Chi nhánh Phú Lương 2 5 8
Chi nhánh Đồng Tháp 5 8 11
( Nguồn: Phòng tổ chức hành chính)
2.2. Thực trạng hoạt động của hệ thống phân phối trong công ty
2.2.1. Một số kết quả hoạt động của kênh phân phối qua các năm.
Tính đến cuối năm 2010, công ty đã thiết lập được hệ thống kênh phân
phối khá rộng với hơn 100 đại lý tại 8 chi nhánh. Với mức tiêu thụ qua các
năm 2008 – 2010 tăng tỷ lệ thuận với sự gia tăng về số lượng các đại lý trên
thị trường, cụ thể :
Biểu đồ 2.3: Doanh số tiêu thụ của các chi nhánh trong giai đoạn 2008 – 2010.
( ĐVT: triệu đồng)
(Nguồn: Phòng kinh doanh)

Qua biểu đồ, em nhận thấy doanh số tiêu thụ của đa số các chi nhánh đều
tăng và tăng đồng đều qua các năm. Tuy nhiên, Siêu thị Minh Cầu có doanh
số tiêu thụ sản phẩm năm 2010 giảm so với năm 2009 do trên địa bàn thành
phố xuất hiện thêm nhiều siêu thị, cửa hàng tự chọn mới cạnh tranh với siêu
thị như Siêu thị Thanh Niên, Cửa hàng tự chọn Ánh Dương,…
2.2.2. Thực trạng các dòng chảy qua kênh
• Dòng chuyển quyền sở hữu:
Hiện nay nguồn cung cấp chủ yếu của công ty được vận chuyển từ các đầu
mối tại chi nhánh Đồng Tháp. Nhìn chung các nhà cung cấp đều đảm bảo về
chất lượng sản phẩm và thời gian giao hàng. Sảm phẩm qua quá trình vận
chuyển sẽ được đưa trực tiếp tới tay người tiêu dùng cuối cùng hoặc thông qua
các đại lý bán buôn, bán lẻ rồi mới đến tay người tiêu dùng cuối cùng.
• Dòng chảy thông tin:
15
BÁO CÁO THỰC TẾ

Phần lớn là các thông tin liên quan đến mua, bán và xúc tiến, đến số lượng,
chất lượng, thời gian, địa điểm nhận hàng, thanh toán,… Để đạt được hiệu quả
cao trong kinh doanh thì các thành viên trong kênh phân phối phải thường xuyên
trao đổi thông tin. Qua đó, sẽ giúp cho công ty cập nhật được thông tin mới nhất
đồng thời xử lý thông tin cũng như các tình huống một cách nhanh chóng và
chính xác. Công ty đã đầu tư khá đầy đủ phục vụ cho công tác trao đôỉ thông tin:
máy vi tình kết nối mạng, máy FAX, máy điện thoại cố định, điện thoại di động,
… Do công ty chủ yếu sử dụng hệ thống phân phối 3 cấp nên dòng thông tin
phản hồi trong kênh chưa trôi chảy.
• Dòng vật chất:
Theo như mô tả ở phần cấu trúc kênh phân phối, công ty sử dụng những
trung gian : tổng đại lý chi nhánh, nhà bán buôn, nhà bán lẻ để đủa sản phẩm
của công ty đến với người tiêu dùng cuối cùng.
Về dòng vật chất công ty phân phối thông qua 4 kiểu kênh song song:

kênh không cấp , kênh 1 cấp , kênh 2 cấp và kênh 3 cấp như đã nói ở trên. Tuy
nhiên trên thực tế, công ty sử dụng chủ yếu là kênh phân phối 3 cấp.
Đối với kênh 3 cấp, công ty thông qua tổng đại lý, chi nhánh và nhà bán
buôn để đưa hàng đến các trung gian bán lẻ, từ các điểm bán lẻ đưa hàng đến
tay người tiêu dùng cuối cùng.
Tham gia vào dòng chảy vật chất này còn gồm công ty vận tải mà công ty
thuê để chuyên chở sản phẩm đến trung gian các cấp. Còn việc chuyên chở từ
trung gian cấp… đến các nhà bán lẻ hoặc người tiêu dùng cuối cùng sử dụng
phương tiện là xe máy, xe đẩy.
• Dòng vận động thanh toán:
Việc thanh toán căn cứ vào hợp đồng kinh tế đã ký kết giữa các bên. Công
ty sử dụng phương thức thanh toán phù hợp với từng thành viên trong kênh.
Với những nhà bán lẻ nhỏ hoặc một số khách hàng cuối cung sẽ thanh toán
trực tiếp cho nhà bán buôn ngay tại thời điểm giao hàng hoặc cuối tháng tùy
theo thỏa thuận giữa họ. Đối với nhà bán buôn, tổng đại lý chi nhánh sẽ thanh
toán cho công ty bằng hình thức chuyển khoản. Hình thức thanh toán chủ yếu
mà công ty sử dụng là mở L/C cho từng đợt hàng để hạn chế rủi do cho công
16
BÁO CÁO THỰC TẾ

ty. Trước năm 2008 thực hiện giao dịch qua Ngân hàng Đầu tư và phát triển
Nông thôn AgriBank. Sau đó, công ty mở thêm giao dịch tại Ngân hàng
VietinBank.
2.2.3. Thực trạng quản lý hệ thống kênh phân phối và giải quyết xung đột
2.2.3.1. Tổ chức bộ máy quản lý hệ thống kênh phân phối:
Việc tổ chức quản lý và điều hành mọi hoạt động phân phối sản phẩm của
công ty thuộc trách nhiệm chính của phòng kế hoạch kinh doanh và phòng
phân phối. Trưởng phòng kinh doanh là người đưa ra những quyết định chiến
lược như thiết lập các khâu trung gian cho việc bán sản phẩm, quy chế tiêu
thụ. Trưởng phòng phân phối đủa ra các quyết định liên quan đến phương

thức phân phối, chính sách quản lý các đại lý trung gian.
Người điều hành hoạt động phân phối là phó phòng phân phối, đồng thời
là người tham mưu cho các trưởng phòng ra quyết định. Lực lượng nhân viên
thị trường là người thực hiện theo dõi, kiểm tra, giám sát trực tiếp các địa lý
trung gian ở mội khu vực thị trường. Những nhân viên này có nhiệm vụt hu thập
thông tin từ khách hàng, đối thủ cạnh tranh đồng thời phối hợp với công ty để
dủa ra nhừng phương án hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm.
Bộ máy tổ chức quản lý và điều hành phân phối của công ty được tổ chức
chặt chẽ, trên cơ sở phân công trách nhiệm cho từng bộ phận chức năng và từng
người cụ thể. Đặc biệt, công ty có phông phân phối riêng. Tuy nhiên, số lượng
nhân viên quản lý bán hàng, theo dõi các đại lý còn thiếu. Hiện tại cả phòng kinh
doanh và phân phối gồm 11 người đảm nhiệm việc phân phối trên 8 chi nhánh
với 58 đại lý. Do vậy không thể thường xuyên thăm hỏi các đại lý để nắm bắt
tình hình tiêu thụ, lấy thông tin về thị trường và giúp đỡ họ trong việc bán hàng.
2.2.3.2. Các chính sách thúc đẩy thành viên kênh hoạt động
Mối quan hệ giữa các thành viên kênh và công ty là mối quan hệ hai chiều.
Mối quan hệ đó càng mật thiết càng dễ đi đến mục tiêu chung của cả hệ thống.
Nhận thấy tầm quan trọng của việc duy trì, phát triển mối quan hệ giữa các
thành viên trong kênh, công ty đã có những chính sách thiết thực nhằm kích
thích thành viên kênh hoạt động:
• Chính sách chiết khấu:
17
BÁO CÁO THỰC TẾ

Để thúc đẩy hoạt động tiêu thụ sản phẩm, công ty đã chưa ra chính sách
hỗ trợ về giá đó là chiết khấu. Hiện tại công ty đang duy trì hai loại hợp đồng
đó là hợp đồng thanh toán tiền ngay và hợp đồng thanh toán tiền chậm. Mỗi
loại hợp đồng đều có mức chiết khấu phù hợp, cụ thể:
Bảng 2.4: Mức chiết khấu đối với hợp đồng thanh toán tiền ngay
Tên sản phẩm Số lượng (tấn) Mức chiết khấu (%)

Gạo các loại 5 2,2
Chè các loại 5 1,8
Ngô 2 1,2
Sắn 2 1,2
( Nguồn: Phòng tổ chức kinh doanh)
Sau khi giao hàng, các trung gian phân phối thanh toán tiền ngay sẽ được
hưởng mức chiết khấu như bảng trên.
Đối với những trung gian phân phối thanh toán với phương thức trả
chậm sẽ hưởng mức chiết khấu như sau:
Bảng 2.5: Mức chiết khấu đối với hợp đồng thanh toán tiền chậm
Tên sản phẩm Số lượng (tấn) Mức chiết khấu (%)
Gạo các loại 5 1,8
Chè các loại 5 1,3
Ngô 5 0,8
Sắn 5 0,8
( Nguồn: Phòng tổ chức kinh doanh)
• Chính sách hỗ trợ vận chuyển:
Công ty thanh toán toàn bộ chi phí vận chuyển cho các đại lý lấy hàng
tại công ty, hoặc công ty trực tiếp đưa hàng xuống miễn phí vận chuyển nhằm
khuyến khích khách hàng ở xa mua sản phẩm của công ty. Việc hỗ trợ vận
chuyển là dịch vụ cần thiết, song cũng đồng nghĩa với việc chi phí vận chuyển
không được bù đáp qua giá bán. Vì vậy, công ty cần cân nhắc giữa khối lượng
vận chuyển và khối lượng sản phẩm bán ra để có thể bù đắp phần nào chi phí
vận chuyển.
• Chính sách xúc tiến hỗn hợp:
Các hoạt động xúc tiến hỗn hợp của công ty chủ yếu tập chung vào việc
tham gia bán và giới thiệu sản phẩm của mình ở một số hội chợ trong nước và
18
BÁO CÁO THỰC TẾ


nước ngoài; bày bán các sản phẩm của công ty qua hệ thống cửa hàng đại lý
và siêu thị.
• Chính sách hỗ trợ đại lý:
Hàng năm công ty tiến hành đánh giá hoạt động của các đại lý dưới
hình thức thưởng cho các đại lý có mức doanh thu tiêu thụ lớn. Căn cứ đánh
giá: dựa trên mức độ tiêu thụ sản phẩm các quý. Căn cứ vào tình hình thực tế
công ty đề ra, mức thưởng từ 0,5 – 0,8 % doanh số bán hàng.
Những hỗ trợ trên có tác dụng kích thích các địa lý đẩy nhanh lượng
hàng bán ra. Tuy nhiên trên thực tế một số đại lý còn gặp khó khăn, họ không
có khả năng đạt doanh số bán. Nguyên nhân chính là do họ có quy mô nhỏ, cơ
sở vật chất nghèo nàn, nhân viên bán hàng chưa qua đào tạo. Đây là điểm yếu
của các đại lý mà công ty cần xem xét, khắc phục.
• Quan hệ hợp tác giữa công ty và các thành viên trong kênh phân phối:
Mỗi công ty đều cần có các nhà trung gian vì họ có hiệu quả cao nhất trong
việc đảm bảo phân phối hàng rộng lớn và đưa hàng đến thị trường mục tiêu.
Nhờ mối quan hệ tiếp xúc, kinh nghiệm, việc chuyên môn hóa và quy mô hoạt
động, những người trung gian sẽ đem lại cho công ty nhiều cái lợi hơn.
Trong mối quan hệ với công ty phải thường xuyên phản hồi thông tin về các
phản ứng của khách hàng đối với sản phẩm của công ty, nhanh chóng chuyển
đơn hàng của khách cho công ty, trung thành với công ty, là rất quan trọng.
- Thiết lập quan hệ với các đại lý, chi nhánh
Quan hệ đại lý, chi nhánh được thiết lập chính thức khi các điều khoản ghi
trong hợp đồng đại lý được hai bên thỏa thuận và cam kết. Trong hợp đồng
đại lý công ty nhấn mạnh đến những điều khoản nhằm đảm bảo cho hàng hóa
tiêu thụ ổn định, thỏa thuận về giá cả, phương thức vận chuyển,… Có thể thấy
các điều khoản ký kết còn sơ xài, những cam kết về quyền lợi chưa đủ để đảm
bảo thực hiện một số mục tiêu của công ty: chưa có khung giá bán tiêu chuẩn
tại những chi nhánh, cửa hàng,… điều đó có thể dẫn đến việc giá bán ra thị
trường cao hơn quy định.
Mối quan hệ giữa công ty và đại lý còn thông qua hợp đồng mua bán. Các

điều khoản trong hợp đồng mua bán được cụ thể hóa về: số lượng mỗi loại sản
phẩm, giá cả, thời gian giao hàng, phương thức thanh toán, Nhờ những hợp
19
BÁO CÁO THỰC TẾ

đồng này công ty có thể chủ động trong việc lập kế hoạch và xác định khối
lượng tiêu thụ chắc chắn.
-Quan hệ với người bán lẻ trực tiếp hoặc gián tiếp thông qua chi nhánh,
nhà bán buôn:
Công ty thiết lập quan hệ với nhà bán lẻ nhưng không thông qua hợp đồng
quy định trên giấy tờ mà chỉ bằng những thỏa thuận giao ước bằng lời. Những
nhà bán buôn càng không quan tâm tới việc có một hợp đồng chắc chắn về
mặt pháp lý với nhà bán lẻ. Do đó, chi nhánh, nhà bán buôn cũng như công ty
không có nhiều thông tin về họ như có ban nhiêu nhà bán lẻ, họ hoạt động như
thế nào,… Đây là một khó khăn thực sự cho công ty trong công tác quản lý,
không có khả năng xử lý những xung đột xảy ra.
2.2.3.3. Đánh giá thành viên kênh.
Trong phần nghiên cứu về hoạt động và đánh giá thành viên kênh của công ty
cổ phần Lương thực Thái Nguyên, em chỉ tập trung nghiên cứu về thành viên
kênh trong kênh 3 cấp. Vai trò, trách nhiệm, đặc điểm của thành viên trong
kênh 3 cấp được quy định như sau:
 Nhà sản xuất, cung cấp : Là người tạo ra sản phẩm, giúp cho các yếu tố
đầu vào tự nhiên trở thành những sản phẩm có thể đáp ứng được những nhu
cầu và ước muốn của con người. Họ cung cấp các sản phẩm theo đơn đặt hàng
của các trung gian phân phối đúng đơn hàng, đúng thời gian; hỗ trợ các thành
viên trong kênh về: trưng bày, các chi phí về xúc tiến, kho bãi,…; tổ chức việc
lập kế hoạch kinh doanh, chuyển giao cho các thành viên kênh; chịu trách
nhiệm trong việc tổ chức kênh, giải quyết các mâu thuẫn phát sinh trong kênh.
 Chi nhánh, nhà bán buôn: là những tổ chức mua hàng hóa với số lượng lớn
và bán cho những người bán lại hoặc sử dụng kinh doanh. Các nhà bán buôn

sẽ thực hiện các chức năng phân phối vật chất, vận chuyển, bảo quản, dữ trữ
tồn kho với số lượng lớn, sắp xếp và phân loại hàng hóa, đặt và nhận các đơn
đặt hàng, thông tin và bán hàng. Nhà bán buôn thường phân phối cho tất cả
các nhà bán lẻ, từ các cửa hàng nhỏ cho đến các bách hóa lớn. Bên cạnh hoạt
20
BÁO CÁO THỰC TẾ

động mua bán, làm thủ tục xuất nhập kho, bố trí kho bãi, họ còn cung cấp
những thông tin và hướng dẫn rất hữu ích cho các nhà sản xuất. Vì vậy, việc
gây dựng được mối quan hệ mật thiết với chi nhánh, nhà bán buôn sẽ tạo cho
công ty rất nhiều thuận lợi như hỏi được họ những thông tin về xu hướng, thị
hiếu mới nhất của thị trường. Khi thị trường có những biến động các nhà bán
buôn thường nắm rất rõ, do họ ở cấp trung gian đứng giữa thu thập được tất cả
thông tin truyên về từ nhà bán lẻ cấp dưới.
 Nhà bán lẻ: Bao gồm các tổ chức, cá nhân bán hàng hóa cho tiêu dùng cá
nhân và tiêu dùng của các hộ gia đình. Nhà bán lẻ cũng tham gia vào tất cả các
dòng chảy rong kênh và thực hiện các công việc phân phối cơ bản. Mặc dù là
trung gian kênh cấp 2 của công ty nhưng các nhà bán lẻ vẫn chịu sự giám sát
từ công ty. Các cam kết, thỏa thuận từ công ty với các nhà bán lẻ có thể là trực
tiếp hoặc thông qua các chi nhánh, nhà bán buôn nhưng đều phải thực hiện
chặt chẽ và tuân theo quy định bày bán hàng của công ty. Những quy định
này bớt khắt khe hơn nhiều so với nhà bán buôn, do số lượng nhà bán lẻ là rất
nhiều, khó quản lý nên thường được giao hầu hết trách nhiệm cho nhà bán
buôn, công ty chỉ giám sát và thu thập thông tin cũng như kết quả. Nhà bán lẻ
là những người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng cuối cùng, vì vậy họ hiểu rõ
hơn ai hết nhu cầu và ước muốn của khách hàng. Nhà bán lẻ thường tập trung
vào hành vi mua hàng của mọi người và đã tìm thấy những cách để hoàn thiện
hơn kinh nghiệm về những người ghé thăm các cửa hàng của họ. Họ đưa ra
những hỗ trợ về con người, cơ sở vật chất giúp cho sản phẩm của công ty tạo
được nhiều điểm tiếp xúc với khách hàng hơn.

 Người tiêu dùng cuối cùng: là cá nhân, tổ chức tiêu thụ sản phẩm phục vụ
cho đời sống và chức năng tồn tại của mình. Là những người trực tiếp sử dụng
sản phẩm của công ty. Là một mắt xích rất quan trọng trong toàn bộ hệ thống
kênh phân phối của công ty. Họ tạo nên thị trường mục tiêu của công ty và nó
được đáp ứng bởi các thành viên khác của kênh như nhà bán buôn, nhà bán lẻ,
21
BÁO CÁO THỰC TẾ

… và chính họ cũng là người ảnh hưởng trực tiếp tới doanh số của các thành
viên kênh, của nhà sản xuất, cung ứng.
 Công ty thường tổ chức, đánh giá hoạt động của các thành viên định kỳ
theo quý và kiểm tra đột suất. Giúp cho công ty đánh giá được kênh nào hoạt
động hiệu quả, kênh nào hoạt động chưa hiệu quả để từ đó có chính sách khen
thưởng hoặc tìm ra được các nguyên nhân, giúp các kênh hoạt động có hiệu
quả hơn. Tuy nhiên, vấn đề đánh giá hoạt động thành viên được làm chưa tốt,
chủ yếu dựa vào doanh số bán hàng, hầu như chưa có tiêu chuẩn cụ thể nào.
Song song với việc đánh giá kết quả hoạt động, phòng kinh doanh và phòng
phân phối đã phối hợp với các đơn vị khác để đưa ra chính sách khen thưởng
đối với các kênh phân phối, khen thưởng không chỉ tính đến kết quả kinh
doanh mà còn tùy thuộc vào thị trường của từng huyện. Vấn đề khen thưởng
sẽ giúp các kênh thực hiện nhiệm vụ của mình tốt hơn, tạo điều kiện để mối
quan hệ giữa các kênh diễn ra tốt hơn.
22
BÁO CÁO THỰC TẾ

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH
PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN LƯƠNG THỰC THÁI NGUYÊN
3.1. Đánh giá thành tựu và hạn chế của kênh phân phối.
3.1.1. Những thành tựu đạt được.
- Nhìn chung, công ty đã tổ chức tôt quá trình vận hành kênh phân phối song

song với các nghiệp vụ kinh doanh, đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng.
- Phương thức trào bán trực tiếp thông qua cửa hàng giới thiệu sản phẩm và
siêu thị đã đáp ứng tốt cho khách hàng về số lượng, chất lượng về giá cả và
dịch vụ bán hàng là tương đối tốt.
- Thiết lập được sự vận động khá nhanh của nguồn hàng từ kho đến với
khách hàng.
- Công ty được khách hàng biết đến và tìn nhiệm trong nhiều năm qua.
- Công ty đã giữ gìn và phát triển các mối liên hệ khách hàng lâu năm, các
nhà cung cấp và tổ chức tìn dụng.
- Công ty có kinh nghiệm trong lĩnh vực sản xuất, kinh doanh đặc biệt trong
lĩnh vực thực phẩm.
- Công ty đã xây dựng được chính sách quản lý kênh dựa trên tầm quan
trọng của các trung gian phân phối.
- Một số chính sách khuyến khích các thành viên kênh có hiệu quả rõ rệt,
giúp tăng doanh số bán của công ty.
3.1.2. Những hạn chế còn tồn tại
- Công ty chưa có quy định quyền lợi và trách nhiệm của kênh trung gian
một cách cụ thể và chi tiết; thị trường tiêu thụ rộng song lực lượng thị trường
còn ít nên khả năng kiểm soát kênh của công ty còn thấp.
- Lực lượng bán hàng của công ty còn ít, một người phải đảm nhận nhiều đại
lý nên việc tiến hành kiểm tra, chăm sóc, giúp đỡ các đại lý chưa triệt để.
- Thị trường thực phẩm trong nước tăng trưởng chậm mà công ty chưa có
nhiều thị trường nước ngoài hứa hẹn mang lại nhiều lợi nhuận.
- Tính năng động trong quyết định về giá còn hạn chế, chịu sự tác động rất
nhiều của giá cả thị trường.
- Các đại lý có quy mô nhỏ, cơ sở vật chất nghèo nàn, nhân viên bán hàng
chưa qua đào tạo.
- Hệ thống thông tin chưa được cập nhật kịp thời với sự biến động của thị
trường.
23

BÁO CÁO THỰC TẾ

- Việc quản lý và điều hành các kênh gặp nhiều khó khăn do thiếu lực lượng
thị trường.
- Vẫn còn tồn tại xung đột trong kênh do cạnh tranh về thị trường giữa các thành
viên với nhau và cạnh tranh vế giá.
 Nguyên nhân dẫn tới các hạn chế trong hệ thống kênh phân phối của công ty.
- Chưa có tiềm lực tài chính mạnh để thường xuyên đầu tư mới hay nâng cấp
trang thiết bị, cơ sở vật chất, vận tải của các chi nhánh.
- Do ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế, thị trường tăng trưởng chậm, số
lượng lao động tăng giảm không ổn định, khiến công ty không chủ động được
trong việc tuyển chọn người lao động có trình độ tay nghề.
- Số lượng nhân viên thị trường còn thiếu nên việc kiểm tra, thu nhận và xử
lý thông tin trong kênh thực hiện chưa tốt.
- Nguyên nhân tồn tại xung đột là do không có sự thống nhất về các mục
tiêu giữa thành viên kênh. Công ty muốn nhà phân phối bán theo giá cam kết
nhưng các nhà phân phối là muốn phá giá để thu lợi nhuận.
3.2. Một số giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối
của công ty
3.2.1. Quản lý các thành viên trong kênh hoạt động một cách hiệu quả
• Tạo mối quan hệ chặt chẽ hơn với các đại lý:
Với mục tiêu bao phủ thị trường, đại lý là kênh trung tâm phân phối sản
phẩm của công ty. Công ty nên ký kết hợp đồng với đại lý một cách chặt chẽ
hơn bằng việc phân chia quyền lợi và trách nhiệm rõ ràng: giá bán, chiết khấu,
phương thức thanh toán, số lượng đặt hàng tối thiểu. Công ty nên bổ sung
những trách nhiệm cụ thể như: bán hàng theo giá niêm yết, doanh số mỗi đại
lý trên một tháng, cung cấp thông tin về khách hàng, Như vậy, sẽ mở rộng
được mạng lưới tiêu thụ, xây dựng được mối quan hệ giữa công ty và đại lý
cũng như đẩy nhanh được tốc độ tiêu thụ, thu thập được nhiều thông tin về
nhu cầu thị trường.

- Quản lý dòng chảy:
Công tác phân phối cho các thành viên công ty còn gặp nhiều hạn chế.
Điều đó làm dòng chảy sản phẩm của công ty chưa hiệu quả. Công ty thường
24
BÁO CÁO THỰC TẾ

thực hiện phân phối hàng hóa cho các thành viên kênh dựa vào doanh thu của
họ. Thành viên nào có khả năng tiêu thụ tốt thì phân phối nhiều sản phẩm hơn.
- Tuyển chọn thành viên kênh:
Trước khi mở thêm đại lý, bên cạnh một số yêu cầu như : tài chính, vị trí
của hàng, công ty cần tìm hiểu thêm nhu cầu thị trường tại khu vực đó. Một số
điều kiện chi nhánh đặt ra để tuyển chọn đại lý:
 Thiết lập được hệ thống phân phối tốt, đảm bảo phủ hàng tới các cửa hàng
bán lẻ, tới các thị trấn, các xã,…
 Đảm bảo thanh toán đúng quy định.
 Thực hiện tốt các chính sách Marketing của công ty về giá cả, chiết khấu,
giảm giá,
- Khuyến khích thành viên kênh:
Khuyến khích các hoạt động phân phối của các thành viên là một công
việc mà bất cứ nhà quản trị nào cũng áp dụng với thành viên của mình nhằm
động viên, khích lệ họ. Công ty có thể thực hiện một số chính sách khuyến
khích:
 Khuyến khích bằng tiền hay hiện vật có giá trị cao khi các đại lý có doanh
số bán vượt mức, hay khi thu thập được thông tin hữu ích của thị trường về
nhu cầu khách hàng cho công ty.
 Có thể tiến hành bầu chọn các đại lý có mức tiêu thụ cao nhất, thực hiện
đúng chính sách của công ty,… thưởng cho họ đi du lịch, giúp họ mở rộng
quy mô.
 Có chính sách khuyến khích theo số lượng sản phẩm đối với những cửa
hàng bán lẻ.

- Theo dõi, đánh giá và loại bỏ các kênh thành viên:
Theo dõi hoạt động của các thành viên kênh để kịp thời giải đáp thắc mắc
cũng như thu thập những thông tin phản hồi để kịp thời đáp ứng nhu cầu của
họ đồng thời giảm xung đột kênh.
Xem xét thái độ của các thành viên đối với tiêu thụ sản phẩm của công ty,
trên cơ sở đó tìm ra thuận lợi và khó khăn để giúp đỡ họ.
Tìm ra những thành viên kênh trung thành với công ty, có khẳ năng tiêu
thụ lớn để có chế độ khen thưởng kịp thời.
Tìm ra những thành viên kênh có khả năng tiêu thụ nhỏ, thanh toán kém
để có biện pháp giải quyết thích hợp.
25