năng lực lõi, tay nghề chuyên môn và tay nghề tiềm ẩn của công ty cổ phần cầu tre

CHƯƠNG 1: CÁC KIẾN THỨC LIÊN QUAN
I. Định vị
Định vị đó là sự chiếm lĩnh trong tâm tưởng của khách hàng một vị
thế cao hơn hoặc khác lạ hơn so với các vị thế của những đối thủ cạnh tranh
của bản thân doanh nghiệp.
Mục đích của định vị đó là làm thế nào để khách hàng cảm nhận và
nghĩ rằng giá trị gia tăng của doanh nghiệp mang đến cho khách hàng có tích
chất đặc thù hoặc đặc sắc hơn so với các giá trị gia tăng có từ các doanh
nghiệp khác trong cùng một lĩnh vực kinh doanh .
II. Giá trị gia tăng
Giá trị gia tăng là khoản giá trị tăng thêm của hàng hoá, dịch vụ phát
sinh trong quá trình từ sản xuất, lưu thông đến tiêu dùng. Khách hàng có vai
trò quan trọng trong việc đánh giá về giá trị gia tăng, mục tiêu của doanh
nghiệp là tạo ra các giá trị gia tăng trên sản phẩm – dịch vụ của mình từ ý
muốn của khách hàng và cho khách hàng phân biệt hai tính chất của giá trị
gia tăng đó là giá trị gia tăng nội sinh và giá trị gia tăng ngoại sinh.
1. Giá trị gia tăng nội sinh
Nhìn ở khía cạnh này nói đến giá trị gia tăng là nói đến đầu ra và đầu
vào của sản phẩm / dịch vụ, ở đây giá trị gia tăng sẽ được gia tăng ở mỗi
công đoạn sản xuất.
Cần phải chú ý là không phải chỉ tính toán chi tiết các chi phí đầu vào
của từng công đoạn mà còn phải tính toán đến hiệu quả của các gía trị gia
tăng mang đến ở đầu ra, khi sản phẩm /dịch vụ mang giá trị gia tăng thực sự
1
được thị trường chấp nhận thì chi phí của doanh nghiệp không những sẽ biến
thành chi phí của khách hàng mà nó còn bao gồm cả phần “ giá trị gia tăng
trực tiếp ” điều này sẽ mang đến lợi nhuận cho doanh nghiệp.
2. Giá trị gia tăng ngoại sinh
Giá trị gia tăng ngoại sinh là những gì mà khách hàng thu về được,
trong các lĩnh vực mà khách hàng mong đợi. Tính chất của giá trị gia tăng
ngoại sinh là hướng ra bên ngoài đáp ứng những nhu cầu và mong muốn của

khách hàng bằng những sản phẩm /dịch vụ của doanh nghiệp mình.
3. Năm lĩnh vực phát xuất của giá trị gia tăng ngoại sinh
3.1 Thời gian
Kinh tế càng phát triển con người càng bị ám ảnh bởi thời gian chính
vì vậy nhu cầu trong lĩnh vực thời gian có khuynh hướng gia tăng cùng với
thời gian, giá trị gia tăng trong lĩnh vực thời gian xoay quanh ba trục chính
đó là: ổn định hiện tại, làm chủ tương lai, giữ gìn và phát huy quá khứ .
3.2 Hội nhập
Nhu cầu hội nhập của khách hàng được thể hiện thông qua việc lựa
chọn những giá trị gia tăng nằm trong chức năng biểu tượng của sản phẩm,
dịch vụ. Cuộc sống càng phát triển nhu cầu hội nhập càng cao, mọi người có
xu hướng hoà nhập vào cộng đồng và mong muốn được cộng đồng chấp
nhận là một thành viên trong tổng thể đó.
3.3 Bản sắc
Nhìn dưới khía cạnh giá trị gia tăng ngoại sinh, bản sắc được thể hiện
ở hàng hoá/ dịch vụ mà ở đó khách hàng có điều kiện khẳng định cái riêng
của bản thân mình khác lạ hơn so với những người khác .
3.4 Cộng lực
2
Cộng lực chính là quá trình tạo ra hiệu ứng đòn bẩy, có nghĩa là cùng
với khách hàng làm ra loại sản phẩm không những chỉ có cần mà còn là đủ
theo ý muốn khách hàng.
3.5 Bảo hộ
Cuộc sống càng phát triển con người ngày càng phát sinh thêm ngày
càng nhiều nhu cầu của bản thân. Ý nghĩa của bảo hộ đó là giúp cho khách
hàng không mất thời gian vì những sự việc mà doanh nghiệp có thể làm thay
cho khách hàng để khách hàng có thêm điều kiện chú tâm vào công việc
chính yếu của họ.
4. Sáu lĩnh vực chất lượng
Không ít doanh nghiệp nhầm tưởng rằng cạnh tranh chỉ có nghĩa đơn

thuần là loại trừ đối thủ cạnh tranh, đây là quan điểm không đúng đắn bởi lẽ
thực sự cạnh tranh có nghĩa là một tiến trình tiếp diễn không ngừng khi các
doanh nghiệp phấn đấu tạo ra các giá trị gia tăng khác biệt hơn so với đối
thủ của mình để tạo sự hài lòng cho khách hàng. Nhìn từ khía cạnh doanh
nghiệp, để có thể tổng hợp các khả năng vượt trội hơn so với các đối thủ của
mình bản thân doanh nghiệp cần chú trọng đến sáu lĩnh vực chất lượng và
mối liên kết giữa chúng.
4.1 Chất lượng sản phẩm (Giành /giữ thị phần và khai phá thị trường )
Chất lượng có vai trò vô cùng quan trọng đối với bản thân mỗi doanh
nghiệp, có ý nghĩa lớn khi mang lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.Tuy
nhiên trong thời đại công nghiệp sản phẩm /dịch vụ chất lượng không phải là
chất lượng chuẩn mực mà là “chất lượng vượt trội ” theo nghĩa đổi mới sản
phẩm tạo ra sự khác biệt hơn so với các đối thủ của mình.
3
4.2 Chất lượng thời gian (Đón đầu trào lưu thị trường và tối ưu hoá
vận hành sản xuất )
Đổi mới sản phẩm không những là phải đi trước mà còn là phải đi
nhanh nếu không sẽ là vô nghĩa khi bản thân doanh nghiệp bị các đối thủ bắt
kịp, chính vì vậy thời gian là yếu tố quan trọng tạo ra lợi thế cạnh tranh, thấu
hiểu được yếu tố thời gian giúp cho doanh nghiệp nhạy bén và nhanh chóng
đề ra các chiến lược và giải pháp phù hợp .
4.3 Chất lượng không gian (Ấn tượng vị thế và châm ngòi hào hứng)
Không gian có vai trò quan trọng đối với bản thân doanh nghiệp khi nó
mang lại cho khách hàng về ấn tượng sản phẩm của bản thân doanh nghiệp.
Ngược lại bản thân không gian cũng có tác động không nhỏ đến quá trình
hoạt động, làm việc của bản thân nội bộ doanh nghiệp .
4.4 Chất lượng dịch vụ ( Kết nối mở rộng quan hệ )
Dịch vụ là thực hiện những gì mà doanhnghiệp đã hứa hẹn nhằm thiết lập,
củng cố và mở rộng những quan hệ đối tác lâu dài với khách hàng và thị
trường.

4.5 Chất lượng thương hiệu (Tự hào và chia sẻ danh tiếng)
Tiếng tăm của thương hiệu khẳng định giá trị gia tăng của sản phẩm mà
doanh nghiệp sẽ mang lại cho khách hàng. Nó mang đến cho khách hàng
một giá trị vô hình một sự tin tưởng đảm bảo.
4.6 Chất lượng giá cả
Bản thân mỗi doanh nghiệp đều có mong muốn đó là giá trị đầu vào của sản
phẩm là thấp nhất và ở đầu ra phải là cao nhất. Tuy nhiên đó chỉ là mong
muốn chủ quan của doanh nghiệp. Ở đây giá cả nằm trong khoảng cách giá
4
trị gia tăng đạt được và cái giá phải trả khi có được sản phẩm đó. Mặt khác
cần phải chú ý rằng giá cả mà khách hàng chấp nhận được không chỉ được
tính theo lập luận kinh tế đơn thuần.
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
I. Năng lực lõi
1. Khái niệm
I.1 Khái niệm do Michael Porter đưa ra đầu tiên khi bàn về quản trị
chiến lược
Năng lực lõi là một nguồn lực quan trọng tạo nên giá trị của sự độc
quyền trong kinh doanh của doanh nghiệp, đó là lợi thế nền tảng giúp doanh
nghiệp đứng vững trên thị trường, tức là khả năng kinh doanh có hiệu quả
nhất trong một lĩnh vực hoặc theo một phương thức nào đó. Giúp cho doanh
nghiệp tận dụng tối đa những cơ hội và vượt qua những thách thức trong
môi trường kinh doanh .
I.2 Khái niệm của Tôn Thất Nguyễn Thiêm
Năng lực lõi là tất cả kiến thức, công nghệ, kỹ năng và kinh nghiệm
cơ bản cho hoạt động của doanh nghiệp và mang đến cho doanh nghiệp tính
đặc thù riêng biệt.
2. Đặc điểm
2.1. Sự thích hợp
Thứ nhất, năng lực phải mang đến cho khách hàng những giá trị có sức ảnh

hưởng mạnh đến quá trình lựa chọn sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh
5
nghiệp. Nếu không, nó sẽ không thay đổi được vị trí cạnh trạnh của doanh
nghiệp, và năng lực đó không phải là năng lực lõi.
2.2. Khó bị sao chép
Thứ hai, năng lực lõi phải khó bị sao chép. Điều này cho phép doanh nghiệp
cung cấp những sản phẩm tốt hơn đối thủ cạnh tranh, khi đối thủ cạnh tranh
của doanh nghiệp sao chép được sản phẩm của mình thì doanh nghiệp đã có
đủ thời gian để cải tiến nó. Điều này có nghĩa là bản thân doanh nghiệp luôn
là người dẫn đầu và giữ vững được vị thế cạnh tranh trên thị trường .
2.3. Sự áp dụng rộng rãi
Thứ ba, nó là yếu tố giúp doanh nghiệp xâm nhập được vào các thị trường
lớn nhiều tiềm năng nhưng nếu nó chỉ xâm nhập được một vài thị trường
nhỏ hẹp thì sự thành công trong những thị trường này không đủ để xem đó là
năng lực lõi.
3. Các bước trong quá trình xác định năng lực lõi của doanh nghiệp:
3.1 Vận dụng trí não để tìm ra những nhân tố quan trọng đối với
khách hàng.
Cần phải nhận ra các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định mua hàng của khách
hàng, từ đó giúp bản thân doanh nghiệp thấy được giá trị gia tăng mong đợi
của khách hàng từ sản phẩm là gì .
3.2 Cố gắng phát hiện ra thế mạnh và những ưu điểm mà bản thân
doanh nghiệp có được . Sau đó liệt kê và kiểm tra chúng bằng các
thử nghiệm thích hợp
Tìm ra các năng lực mà bản thân doanh nghiệp cho là đã làm tốt nhất và xem
những năng lực đã liệt kê ra năng lực nào là năng lực lõi.
3.3 Liệt kê những nhân tố quan trọng đối với khách hàng và kiểm tra.
6
Quá trình kiểm tra các nhân tố đó bằng việc sử dụng những bước thử nghiệm
thích hợp để xác định xem nếu bản thân doanh nghiệp có thể phát triển các

nhân tố này thành những năng lực lõi hay không.
3.4 Xem xét lại hai danh sách vừa liệt kê ở trên .
Nếu bản thân doanh nghiệp nhận ra được những năng lực lõi mà mình có
sẳn, điều này thật là tuyệt! Hãy bắt đầu quá trình nghiên cứu và phát triển
chúng một cách hợp lý.
Nếu doanh nghiệp không nhận ra năng lực cốt lõi trong công việc hiện tại
điều này có nghĩa là sản phẩm mà doanh nghiệp đưa ra thị trường không
mang đến giá trị gia tăng cho khách hàng hoặc khách hàng không cảm nhận
được các giá trị gia tăng mà bản thân doanh nghiệp đem lại cho họ .Hãy bắt
đầu lại từ việc nghiên cứu những nhu cầu và mong muốn của khách hàng khi
đó doanhnghiệp sẽ có nhũng chiến lược và chính sách phù hợp .
3.5 Nghĩ đến những việc làm mà bản thân doanh nghiệp tốn nhiều
thời gian và chi phí nhất .
Đừng tốn quá nhiều thời gian vào những việc không phải là năng lực lõi của
bản thân doanh nghiệp, hãy sử dụng những nhà cung cấp bên ngoài sẽ hiệu
quả hơn và doanh nghiệp sẽ có nhiều thời gian hơn để tập trung vào việc
phát triển năng lực lõi của mình.
II.Tay nghề chuyên môn
7
1. Khái niệm
Tay nghề chuyên môn là tập hợp tất cả những kiến thức, công nghệ, kỹ năng,
kinh nghiệm để vận hành doanh nghiệp trên cơ sở phát huy cái lõi có tính
đặc thù của doanh nghiệp.
2. Hai đặc tính của tay nghề chuyên môn
Để phát triển tay nghề chuyên môn của doanh nghiệp cần phải xác định hai
đặc tính chủ yếu đó là:
- Phải đạt được một mức độ mà các doanh nghiệp khác không có, bởi lẽ
cái lõi và cái chuyên môn của doanh nghiệp sẽ không mang lại cho doanh
nghiệp một lợi thế gì nếu phần đông các doanh nghiệp khác cũng đều có cái
lõi và cái chuyên môn đó.

- Tay nghề chuyên môn của doanh nghiệp phải thật sự mang đến cho thị
trường và cho khách hàng các giá trị gia tăng rõ rệt .
III.Tay nghề tiềm ẩn
1. Khái niệm
Tay nghề tiềm ẩn là sự kết hợp tất cả các yếu tố kiến thức, kỹ năng, kinh
nghiệm tích luỹ được từ việc sử dụng năng lực lõi và tay nghề chuyên môn
trước nay của doanh nghiệp mà chưa được tận dụng hết mức. Nó mở ra một
hướng phát triển mới trên một thị trường mới nhiều cơ hội và nhiều tiềm
năng hơn.
2. Đặc điểm
- Tay nghề tiềm ẩn thường không được phát hiện ngay từ đầu mà qua
quá trình hoạt động thì tay nghề tiềm ẩn được bộc lộ rõ ràng hơn.
- Là bộ phận tiềm tàng trong mỗi doanh nghiệp, dựa vào tay nghề tiềm
ẩn để phát triển thêm một lĩnh vực mới cho hoạt động của tổ chức.
8
IV. Mối quan hệ giữa năng lực lõi, tay nghề chuyên môn và tay nghề
tiềm ẩn
Cần phải biết phân biệt thêm hai tính chất đặc thù của năng lực lõi, tay nghề
chuyên môn, tay nghề tiềm ẩn đó là:
- Phần cứng ( hard ): gồm chủ yếu kiến thức , tri thức và công nghệ
nghiã là những kĩ năng có tính bài bản, rõ ràng dễ truyền bá, chủ yếu là từ
biết mà có.
- Phần mềm (soft ): những kinh nghiệm nghề nghiệp khó có thể truyền
đạt một cách bài bản và mang tính chất ngầm chủ yếu tứ làm mà ra.
Chiến lược phát triển doanh nghiệp
Năng lực lõi.
Tay nghề tiềm ẩn.
Tay nghề chuyên môn.
Năng lực lõi, tay nghề chuyên môn và tiềm ẩn có mối liên hệ mật thiết với
nhau. Chúng là những yếu tố không thể thiếu trong việc tạo dựng nên chiến

lược phát triển doanh nghiệp. Chiến lược phát triển doanh nghiệp nhằm làm
chủ hiện tại và hướng về tương lai có thể được hoạnh định một cách chắc
chắn trên cơ sở triển khai thế “Kiềng ba chân ”đó là năng lực lõi –tay nghề
chuyên môn –tay nghề tiềm ẩn như sau:
9
Hình minh họa : mối quan hệ năng lực lõi – tay nghề chuyên
môn- tay nghề tiềm ẩn
Trong vấn đề hoạch địch chiến lược doanh nghiệp, điều mà mỗi doanh
nghiệp quan tâm đó là ổn định hiện tại và làm chủ tương lai:
- Để ổn định hiện tại doanh nghiệp dựa vào năng lực lõi và tay nghề chuyên
môn hiện có và tay nghề tiềm ẩn của mình làm cơ sở để từ đó đề ra được
chiến lược hợp lý nhằm phát huy hết sức mạnh của doanh nghiệp để phát
triển trong thị trường hiện tại
- Trong khi đó để làm chủ tương lai ngoài việc dựa vào năng lực lõi và tay
nghề chuyên môn hiện tại doanh nghiệp cần phải biết khai thác và vận dụng
năng lực lõi và tay nghề chuyên môn mới.
Và điều cần chú ý về vấn đề năng lực lõi và tay nghề chuyên môn
mới đó là: cái mới đó có thể xuất phát từ việc triển khai và cơ cấu hóa tay
nghề tiềm năng hoặc từ việc lựa chọn lĩnh vực, kiến thức, công nghệ, kỹ
năng và kinh nghiệm mà doanh nghiệp cần thiết khải có thêm để bổ sung,
nâng cấp hay mở rộng cái đang có. Dù sao cái mới đó phải mang tính nhất
quán và hài hòa với cái đang có của doanh nghiệp để tăng thêm phần tin
tưởng của thị trường và khách hàng đối với doanh nghiệp .
Điều cần phải lưu ý thêm nữa đó là nếu như đợi thị trường tương lai mở ra
rồi doanh nghiệp mới trang bị cho mình năng lực lõi và tay nghề chuyên
môn mới hầu thích nghi với thị trường tương lai đó thì đã muộn, thành quả
tương lai không phải tự nhiên mà có mà nó được sản sinh từ chính hiện tại
của doanh nghiệp. Bản chất của việc hoạch định và phát triển chiến lược đó
là tự doanh nghiệp phải sản sinh ra tương lai cho chính mình. Nếu như bản
thân doanh nghiệp không làm được điều này thì có lẽ doanh nghiệp nên cần

10
phải xem xét lại tất cả các vấn đề trong hoạt động của mình hơn là đi đề cập
đến việc hoạch định và phát triển chiến lược cho doanh nghiệp bởi điều đó
là không thực tế và vô ích .
CHƯƠNG 3: LIÊN HỆ THỰC TẾ &PHÂN TÍCH VÍ DỤ THỰC TẾ
I.Thực trạng hiện tại của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay đối với
năng lực lõi, tay nghề chuyên môn và tiềm ẩn.
Nhìn lại nền kinh tế Việt Nam từ khi gia nhập WTO đến nay đã có
nhiều chuyển biến rõ rệt. Các doanh nghiệp Việt Nam đang tiếp cận với nhiều
cơ hội đầu tư mới nhưng bên cạnh đó là những thách thức vô cùng to lớn ảnh
hưởng đến sự phát triển của mỗi doanh nghiệp, kinh tế càng hội nhập, các
doanh nghiệp Việt Nam sẽ càng phải đối mặt nhiều hơn với các đối thủ mới
có tiềm lực tài chính, công nghệ, kinh nghiệm và năng lực cạnh tranh cao,
phải cạnh tranh quyết liệt trên thị trường toàn cầu với những nguyên tắc
nghiêm ngặt của định chế thương mại và luật pháp quốc tế .
Cuộc khủng hoảng kinh tế tài chính toàn cầu năm 2008 đã ảnh
hưởng nhiều đế hoạt động sản xuất, kinh doanh và thậm chí là cả sự tồn tại
của một số doanh nghiệp Việt Nam trong đó có không ít doanh nghiệp đã đi
đến sự phá sản. Tuy vậy nếu nhìn về một khía cạnh khác cuộc khủng hoảng
kinh tế giống như một liều thuốc thử nó loại bỏ những gì yếu kém, những
chiến lược kinh doanh sai lầm không phù hợp với sự phát triển hội nhập của
nền kinh tế và chỉ những doanh nghiệp, tổ chức nào nhìn nhận đúng vấn đề,
chịu thay đổi thì mới tránh khỏi sự thất bại.
11
Thực tế hiện nay cho thấy, với khoảng hơn năm trăm ngàn doanh
nghiệp trong đó chủ yếu là các doanh nghiệp vừa và nhỏ những điểm yếu
của đại đa số doanh nghiệp Việt Nam hiện nay đó là :
+ Thứ nhất: Hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam không được đào tạo đầy đủ
và cơ bản. Kiến thức về kinh tế thị trường cạnh tranh và vấn đề hội nhập
toàn cầu còn yếu .

+ Thứ hai: Do hoàn cảnh nước ta bị ảnh hưởng bởi chiến tranh sau đấy lại là
một quá trình bao vây cấm vận tương đối lâu dài quá trình mở của hội nhập
chỉ mới diễn ra trong khoảng thời gian ngắn nên doanh nghiệp Việt Nam
còn thiếu kinh nghiệm trên thương trường, đặc biệt là kinh nghiệm xử lý các
cơ hội cũng như nguy cơ mang tính toàn cầu, khả năng chịu đựng và đối phó
với các nguy cơ rủi ro tương đối thấp, chưa am hiểu các thông lệ, luật pháp
kinh doanh quốc tế .
+ Thứ ba: Doanh nghiệp Việt Nam thiếu kinh nghiệm quản lý ,nhất là quản
lý các doanh nghiệp tập đoàn lớn, phạm vi hoạt động trải rộng trên nhiều
quốc gia, trong đó một số lại tự ti hoặc tự thỏa mãn với những kết quả hiện
tại.
+ Thứ tư : Tầm nhìn của nhiều doanh nghiệp Việt Nam còn hạn chế, chưa có
chiến lược kinh doanh phù hợp, rõ ràng .
+ Thứ năm: Khả năng liên kết hợp tác, chia sẻ thông tin giữa các doanh
nghiệp kém, thậm chí là không có. Có thể nói rằng xét về bản chất các điểm
yếu này không phải là quá trầm trọng, nhưng rõ ràng nếu không được khắc
phục có hiệu quả sẻ ảnh hưởng xấu đối với kết quả kinh doanh của doanh
nghiệp.
Một thời gian dài, ở nước ta nhiều doanh nghiệp kinh doanh ngành
nghề chính liên tục bị khó khăn, hàng hóa tồn đọng và thua lỗ nặng. Với áp
lực về việc làm, tiền lương, trả nợ bảo hiểm và bảo toàn vốn, buộc họ phải
bươn chải tìm kiếm lĩnh vực kinh doanh mới, với kỳ vọng sáng sủa hơn.Tuy
12
nhiên, các Doanh nghiệp Việt Nam đầu tư đa ngành phần nhiều theo cảm
tính, theo phong trào trong khi không đủ năng lực điều hành nên không hiệu
quả. Thực tiễn nước ta thời gian qua cho thấy, không chỉ doanh nghiệp nhà
nước, mà rất nhiều các doanh nghiệp ở nước ta còn chịu ảnh hưởng “tư duy
số đông”, đầu tư theo phong trào, chưa có sự tính toán, cân nhắc kỹ lưỡng,
không chuyên nghiệp,quy mô đầu tư ngoài ngành, trái ngành khá lớn và dàn
trải.

Ví dụ: Tập đoàn Dệt - May (VinaTex):
- Hàng công nghệ thực phẩm; nông, lâm, hải sản
- Vật liệu điện, điện tử, phần mềm và thiết bị tin học, cao su
- Phế liệu và thành phẩm sắt, thép và kim loại mầu
- Thi công, lắp đặt hệ thống điện dân dụng, điện lạnh, công nghiệp
- Thiết kế, chế tạo thiết bị, linh kiện và lắp đặt hệ thống điện công nghiệp
- Đại lý bán vé máy bay và đại lý bưu chính viễn thông
Đầu tư chệch hướng do xác định sai cơ cấu ngành, nghề hoặc đầu tư
có tính đầu cơ, chụp giựt, khai thác cơ hội ngắn hạn, thiếu tính chiến lược đã
gây ra những hậu quả nặng nề về nhiều mặt.
Trước hết, do đầu tư đa ngành không hiệu quả làm phân tán nguồn lực,
giảm lợi thế, hạn chế tập trung vào lĩnh vực kinh doanh chính mà mình có
lợi thế vì vậy đã làm suy sụp hình ảnh, thậm chí đánh mất thương hiệu khi
mọi thứ đang còn khá mong manh. Kinh doanh ngoài ngành, nghề chính
không tốt doanh nghiệp bị lãng phí nguồn lực, thiếu vốn trong khi hàng hóa
ứ đọng, tăng sự phụ thuộc làm tăng nguy cơ rơi vào đổ vỡ, phá sản.
Thứ hai, với lợi thế hơn người, doanh nghiệp nhà nước đầu tư vào cả những
ngành, nghề vốn tư nhân làm tốt hơn, chèn ép họ đã đẩy một bộ phận không
nhỏ doanh nghiệp tư nhân vào thế khó khăn, bị động và sụp đổ. Số còn lại,
13
không có đủ “đất” và môi trường thể hiện mình. Vì thế, thiệt hại ở đây
không chỉ là những mất mát, tổn thất đối với doanh nghiệp nhà nước mà còn
với doanh nghiệp tư nhân và đồng thời làm bế tắc, gây rối loạn ngay cả các
lĩnh vực kinh doanh đó.
Thứ ba, với doanh nghiệp nhà nước đầu tư đa ngành không hiệu quả đã làm
thất thoát hàng chục ngàn tỷ đồng tiền của nhà nước, lãng phí vô vàn tài
nguyên khoáng sản, đất đai và sức người.
Tóm lại, kinh doanh đa ngành vừa là lợi thế của doanh nghiệp nếu
doanh nghiệp hiểu rõ năng lực của mình và đầu tư đúng thời cơ, là bùa hộ
mệnh cho sự an toàn,nhưng nếu đầu tư không cân nhắc theo cảm tính , bản

thân không có lợi thế cạnh tranh nào mới lạ hoặc hơn những DN khác trong
cuộc “nhào vô giành phần” thì đó là cái bẫy của sự rủi ro và thất bại.
Trở lại với một số công ty trên thị trường vừa qua. Khi thị trường tài chính
nổi lên trong những năm 2006 – 2007, lĩnh vực bất động sản và chứng khoán
được xem là mảnh đất khá màu mỡ, rất nhiều doanh nghiệp Việt Nam coi đó
là cơ hội mở rộng lĩnh vực hoạt động.
Nhiều doanh nghiệp đã đa dạng hóa trong sản xuất kinh doanh theo chiến
lược chân kiềng: ngành nghề chính + bất động sản + đầu tư tài chính. Thậm
chí một số doanh nghiệp không có kinh nghiệm trong lĩnh vực tài chính vẫn
lấy việc đầu tư tài chính làm đầu. Việc phát triển sản phẩm dịch vụ mới bên
cạnh các sản phẩm truyền thống là chiến lược giúp doanh nghiệp phát triển
đa dạng nhưng nếu đa dạng hóa ngành nghề một cách ồ ạt mà không tính tới
khả năng quản trị của bản thân doanh nghiệp và không dựa vào năng lực lõi,
tay nghề chuyên môn của doanh nghiệp thì khả năng gặp rủi ro là điều khó
tránh khỏi.
14
Ví dụ: TĐ Hoàng Anh Gia Lai (HAGL), CT Cổ phần Quốc Cường Gia Lai
(QCGL)
Tập đoàn công nghiệp tàu thủy (VinaShin)
Và mới đây là tập đoàn Mai Linh đang đứng trên bờ vực phá sản do đầu tư
vào bất động sản mà không thu được lợi nhuận.
Thị trường tài chính, nhất là thị trường chứng khoán, giảm sâu từ cuối
năm 2007 tới nay, nó giống như một bài kiểm tra hết sức khó khăn và
nghiêm minh khiến cho các công ty đầu tư rời xa lĩnh vực truyền thống bộc
lộ rõ sự yếu kém. Việc đi tìm kiếm lợi nhuận trong ngắn hạn khiến các
doanh nghiệp sao nhãng việc phát triển dựa trên năng lực lõi và tay nghề
chuyên môn của chính mình, trong khi đó các nguồn thu từ việc đầu tư mang
tính cơ hội đã không còn mà hậu quả là các khoản thua lỗ chóng mặt. Tuy
nhiên bên cạnh đó cũng có rất nhiều doanh nghiệp biết rút ra những sai lầm
và thất bại từ việc rời xa năng lực lõi và tay nghề chuyên môn của mình biết

xây dựng lại chiến lược kinh doanh dựa trên năng lực lõi và tay nghề
chuyên môn như Kinh Đô, Vinamilk, công ty cổ phần thủy hải sản Minh Phú
…
Ví dụ: Tại đại hội cổ đông thường niên của công ty cổ phần thủy hải
sản Minh Phú (MPC) được tổ chức vào giữa năm 2008, nhận ra thua lỗ do
sai lầm từ việc đầu tư xa rời năng lực cố lõi, hội đồng quản trị đã nhất trí về
định hướng phát triển năm 2008 của MPC sẽ là chỉ tập trung nguồn lực để
phát triển mở rộng đối với ngành nghề kinh doanh chính mà cụ thể đó là sẽ
đầu tư vào việc xây dựng nhà máy chế biến cá tra, cá ba sa tại hậu giang
trong năm 2008 mà bỏ qua các dự án đầu tư xây dựng cao ốc, bất động sản.
15
KẾT LUẬN: Xã hội ngày càng phát triển, quá trình hội nhập giữa các quốc
gia càng mạnh, các lực làm phẳng thế giới tác động càng nhiều thì sự cạnh
tranh giữa các doanh nghiệp, tổ chức với nhau càng trở nên khó khăn và
quyết liệt. Đặc biệt trong bối cảnh toàn cầu hóa, năng lực lõi không thể chỉ
xét trong mối tương quan chỉ ở sân chơi trong nước (đối thủ cạnh tranh trong
nước). Năng lực lõi và tay nghề chuyên môn phải được xem xét trong mối
tương quan với thị trường quốc tế (đối thủ cạnh tranh quốc tế ) chính vì vậy
thiết nghĩ rằng để có thể cạnh tranh được với các đối thủ trên thị trường bản
thân các doanh nghiệp cần phải quan tâm sâu sắc hơn nữa đến vấn đề năng
lực lõi và tay nghề chuyên môn của bản thân mình bên cạnh đó là việc đa
dạng hóa sản phẩm, dịch vụ dựa trên năng lực lõi và tay nghề chuyên môn.
Nếu như không chú ý đến tầm quan trọng của năng lực lõi và tay nghề
chuyên môn, không xây dựng các năng lực lõi mới thì các doanh nghiệp sẽ
gặp phải khó khăn rất nhiều trong vấn đề xây dựng và hoạch định chiến lược
và một điều hiển nhiên đó là nếu không có chiến lược phát triển kinh doanh
hợp lý thì sự phá sản chỉ trong một sớm một chiều mà thôi.
II. Ví dụ và phân tích ví dụ
1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty cổ phần chế
biến hàng xuất khẩu Cầu Tre

Công ty Cổ Phần Chế Biến Hàng Xuất khẩu Cầu Tre được xây dựng
vào năm 1982 trên diện tích 80.000 m2, tại số 125/208 Lương Thế Vinh,
Phường Tân Thới Hòa, Quận Tân Phú, TP.HCM. Trong đó hơn 30.000 m2 là
các xưởng sản xuất gồm nhiều trang thiết bị hiện đại được sản xuất từ Nhật
Bản và các nước Châu Âu.

16
Tên giao dịch quốc tế: CAUTRE EXPORT GOODS PROCESSING
JOINT STOCK COMPANY
Tổng Giám đốc: TRẦN THỊ HÒA BÌNH
- Tiền thân của Công ty Cổ phần Chế biến hàng xuất khẩu Cầu Tre là công
ty xuất nhập khẩu trực dụng công nghiệp Saigon Direximco. Nói đến Cầu
Tre không thể không nhắc đến Direximco. Công Ty Direximco ra đời
trong bối cảnh của những năm 1979 - 1980, sản xuất công nghiệp - tiểu
thủ công nghiệp. Lúc này thành phố đang lâm vào tình trạng bán đình
đốn do thiếu nguyên liệu, thiếu phụ tùng thay thế, công nhân thiếu việc
làm và Nhà nước phải giải quyết những hậu quả tất yếu của một đất nước
vừa thoát ra khỏi chiến tranh kéo dài hàng chục năm.
- Ngày 30 – 05 – 1981 Thành phố ra quyết định cho phép thành lập
Công Ty Sài gòn Direximco. Sau đó với cách làm linh hoạt, đi từ nhỏ
đến lớn, lấy ngắn nuôi dài, Direximco đã có những bước phát triển nhảy
vọt về kim ngạch xuất nhập khẩu. Đồng thời, Direximco đã tạo được
khoản lãi và chênh lệch giá 1,6 tỉ đồng. Vào thời điểm đầu thập kỷ 80,
đây là một khoản tiền rất lớn.
- Ngày 01 tháng 06 năm 1983 chuyển Công Ty xuất nhập khẩu Trực
dụng Công nghiệp Saigon Direximco thành Xí Nghiệp Quốc Doanh
Chế Biến Hàng Xuất Khẩu Cầu Tre (Xí nghiệp Cầu Tre). Xí Nghiệp
là một đơn vị sản xuất chế biến để cung ứng xuất khẩu trực thuộc Sở
Ngoại Thương Thành phố. Mặt hàng của Xí Nghiệp gồm một số loại hải
sản khô, đông lạnh và một số hàng khác được quy định cụ thể trong kế

hoạch hàng năm của Xí Nghiệp.
Sau nhiều đợt tổ chức lại ngành Ngoại thương Thành phố, Xí Nghiệp lần
17
lượt trực thuộc Tổng Công Ty Xuất nhập khẩu Thành phố (IMEXCO),
Ban Kinh tế Đối Ngoại, Sở Kinh tế Đối Ngoại, Sở Thương Mại và Tổng
Công Ty Thương Mại Saigon.
- Giai đoạn 1983- 1989: Sản xuất hàng khẩu kết hợp kinh doanh hàng nhập
khẩu. Nét đặc trưng hoạt động giai đoạn này là kết hợp sản xuất hàng
xuất khẩu với kinh doanh hàng nhập khẩu dưới hình thức chủ yếu dùng
hàng nhập để đối lưu huy động hàng xuất, đồng thời dùng lãi và chênh
lệch giá trong kinh doanh hàng nhập để hổ trợ làm hàng xuất khẩu. Giai
đoạn này có 2 thời kỳ:
 Thời kỳ 1983 -1987: Xí nghiệp Cầu Tre là chân hàng của IMEXCO,
trong đó vai trò của IMEXCO là đầu mối. Thời kì này, bộ máy IMEXCO
chưa đủ mạnh, cơ chế quản lý còn mang tính bao cấp, quyền tự chủ về tài
chánh và kế hoạch của Xí Nghiệp chưa được giải quyết rõ ràng, dứt khoát,
hàng đối lưu thường chậm, dẫn đến trì trệ trong huy động nguyên liệu, tạo
nguồn hàng xuất. Hoạt động của Xí Nghiệp bị ảnh hưởng không ít. Mặt
khác, trang thiết bị kỹ thuật và các phương tiện khác của Xí Nghiệp không
theo kịp đà phát triển sản xuất đòi hỏi phải được khẩn trương tăng cường.
 Thời kỳ 1988 – 1989: Xí Nghiệp bắt đầu làm xuất nhập khẩu trực tiếp. Tuy
nhiên, về mặt sản xuất hàng xuất khẩu, Xí Nghiệp còn gặp nhiều khó khăn. Do đó
đã ảnh hưởng nghiêm trọng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Xí Nghiệp. Tỷ
suất bán hàng nhập khẩu thấp hơn tỷ suất làm hàng xuất khẩu. Năm 1989 tỉ giá
hàng xuất bình quân lên đến 4.408 ĐVN/1USD-R trong khi tỷ giá bán hàng nhập
bình quân (sau khi loại trừ thuế nhập khẩu và phí lưu thông) là 4.281 ĐVN/1USD-
R.
18
- Giai đoạn 1990 - 1998: Đi vào tinh chế xuất khẩu, chấm dứt kinh doanh
hàng nhập, tập trung sản xuất hàng xuất khẩu. Cơ cấu hàng nhập chỉ gồm

chủ yếu nguyên liệu, vật tư phục vụ sản xuất của XN.
- Giai đọan từ năm 1999 đến nay: Xí Nghiệp bắt đầu triển khai một số
dự án đầu tư liên doanh với nước ngoài làm hàng xuất khẩu.
 Diện tích mặt bằng đã phát triển từ 3,5 hecta ban đầu, nay lên đến 7,5
hecta trong đó có hơn 30.000m2 nhà xưởng sản xuất, kho lạnh, kho hàng và
các cơ sở phụ thuộc khác.
 Trang thiết bị đã đầu tư đủ mạnh có khả năng sản xuất và chế biến nhiều mặt
hàng khác nhau về thuỷ sản, thực phẩm chế biến, trà và các loại mặt hàng nông sản
xuất khẩu đi nhiều nước như Châu Âu, Nhật, Mỹ, Đài Loan, Hàn Quốc… với khối
lượng xuất khẩu trung bình hàng năm trên 7.000 tấn, đạt kim ngạch xuất khẩu
trung bình hàng năm từ 17 đến 18 triệu USD/năm.
 Hệ thống máy móc trang thiết bị của Xí Nghiệp dần được bổ sung và lắp
mới với công nghệ của Châu Âu và Nhật Bản cho phép Xí nghiệp cung cấp khoảng
8.500 tấn các loại sản phẩm/năm. Hệ thống cấp đông có công suất trên 60 tấn/ngày
và dung lượng của hệ thống kho lạnh là 1.000 tấn sản phẩm.
 Năm 2000 , Xí nghiệp đã được phép xuất hàng thuỷ sản và nhuyễn thể 2
mảnh vỏ vào thị trường Châu Âu. Đồng thời Xí Nghiệp đã được công nhận đạt tiêu
chuẩn ISO 9002 và năm 2003 đã nâng cấp ISO 9001:2000 của tổ chức TUV CERT
- Đức. Xí nghiệp cũng đã nhanh chóng đăng ký nhãn hiệu hàng hoá tại 25 nước và
đang tiếp tục đăng ký tại 23 nước khác.
 Ngày 31/03/2005 , Xí Nghiệp được tiến hành Cổ phần hoá theo Quyết
định số 1398/QĐ – UB của UBND TP.HCM.
19
 Ngày 14/04/2006 , theo Quyết định số 1817/QĐ – UBND của UBND
TP.HCM về việc phê duyệt phương án và chuyển Xí nghiệp Chế biến Hàng xuất
khẩu Cầu Tre thành Công ty Cổ phần Chế biến Hàng xuất khẩu Cầu Tre.
Sau khi Cổ phần hoá Xí nghiệp Chế biến hàng xuất khẩu Cầu Tre có tên tiếng
Việt: CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ BIẾN HÀNG XUẤT KHẨU CẦU TRE.
Tên giao dịch quốc tế: CAUTRE EXPORT GOODS PROCESSING JOINT
STOCK COMPANY

Tên viết tắt: CTE JSCO
Tổng Giám đốc: Bà TRẦN THỊ HÒA BÌNH
Địa chỉ : 125/208 Lương Thế Vinh, P. Tân Thới Hòa, Q. Tân Phú, Thành phố Hồ
Chí Minh.
2. Bàn về năng lực cốt lõi, tay nghề chuyên môn và tay nghề tiềm
ẩn của Cầu Tre
Trong hơn hai thập kỉ qua, trải qua nhiều giai đoạn xây dựng và phát triển
khác nhau, Công ty đã từng bước khẳng định vị trí của mình trên thị trường,
đặc biệt trong lĩnh vực chế biến xuất khẩu và đến bây giờ họ đã thực sự
khẳng định được thương hiệu, uy tín cũng như là vị trí của mình. Có thể nói
rằng để có được những điều đó như hiện nay Cầu Tre đã cố gắng tận dụng và
phát huy về năng lực lõi và tay nghề chuyên môn của mình một cách rất
sáng tạo và vững chắc .
Vào thời điểm chuyển thể, mặt hàng của xí nghiệp gồm một số loại hải sản
khô, đông lạnh và một số hàng khác.
Công ty đã trải qua nhiều giai đoạn phát triển khác nhau, bên cạnh nhiều
thuận lợi cũng gặp không ít khó khăn nhưng một đặc điểm khá nhất quán là
dù ở bất cứ hoàn cảnh nào Cầu Tre cũng đều thể hiện được tính tự lực, khả
20
năng sáng tạo và cố gắng vượt khó của mình với tinh thần đoàn kết cao của
một tập thể luôn gắn bó với nhau và gắn bó với sự nghiệp chung của công ty.
Nhờ vậy Cầu Tre đã vượt qua nhiều khó khăn trong trong quãng đường dài
phát triển. Trong quá trình hoạt động, công ty đã tung ra nhiều sản phẩm đa
dạng, chất lượng cao, giàu dinh dưỡng, vệ sinh an toàn thực phẩm và ổn
định đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng.
Các sản phẩm của Công ty Cổ Phần Chế Biến Hàng Xuất khẩu Cầu
Tre:
- Thủy hải sản đông lạnh: được chế biến từ nghêu, bạch tuộc, cá lưỡi trâu,
ghẹ,…
- Thực phẩm chế biến, được chế biến từ thuỷ hải sản, súc sản và nông sản

như chả giò các loại, há cảo xíu mại, chạo tôm, tôm lăn bột, chả lụa,…
- Trà các loại ướp hương tự nhiên, trà lài, trà sen, trà đen, trà Ôlong, trà phổ
nhĩ, trà khồ qua,…
- Nông sản: Rong biển cuộn, gừng cắt lát sấy khô, đu đủ cắt sợi sấy khô,…
Sản phẩm của Công ty rất đa dạng và phong phú được xuất khẩu đi nhiều
nước trên thế giới như Nhật Bản, Hàn Quốc, Đài Loan, Trung Quốc, Hồng
Kông, Philippines, Singapore, Mã Lai, Pháp, Đức, Ý, Thuỵ Sĩ, Hà Lan, Tây
Ban Nha, Bồ Đào Nha, Mỹ, Canađa,…
Với thế mạnh về vòng quay vốn lưu động lớn vì vậy trong lĩnh vực kinh
doanh hiện tại công ty đã mở rộng quy mô ngành nghề kinh doanh như:
+ Trồng và chế biến chè (trà).
+ Sản xuất, chế biến, bảo quản thịt và sản phẩm từ thịt. Chế biến, bảo quản
thủy sản và sản phẩm từ thủy sản.
+ Sản xuất và mua bán trà các loại.
+ Sản xuất và mua bán các loại bánh, kẹo, thực phẩm, nước giải khát
( không sản xuất nước giải khát tại trụ sở ).
21
+ Mua bán thủy sản và sản phẩm từ thủy sản, nông lâm sản nguyên liệu,
động vật sống ( trừ kinh doanh động vật hoang dã thuộc danh mục điều ước
Quốc tế mà Việt Nam ký kết hoặc tham gia quy định và các loại động vật
quý hiếm khác cần được bảo vệ ).
+ Lương thực, thực phẩm, đồ uống, thuốc lá điếu sản xuất trong nước, vật
liệu xây dựng, đồ dùng cá nhân và gia đình, máy móc thiết bị và phụ tùng
ngành chế biến thực phẩm – ngành xây dựng.
+ Trang trí nội thất.
+ Cho thuê kho bãi, văn phòng, nhà ở. Kinh doanh bất động sản. Đào tạo
nghề. Dịch vụ hỗ trợ trồng trọt.
+ Môi giới thương mại. Đại lý mua bán ký gửi hàng hóa. Xây dựng công
trình dân dụng, công nghiệp.
+ Tư vấn đầu tư ( trừ tư vấn tài chính kế toán ). Tư vấn xây dựng ( trừ thiết

kế công trình, khảo sát xây dựng, giám sát thi công ). Bán buôn đồ uống có
cồn. Bán lẻ đồ uống.
+ Bán buôn nước hoa, hàng mỹ phẩm và chế phẩm vệ sinh ( trừ dược
phẩm ). Bán lẻ nước hoa, mỹ phẩm và vật phẩm vệ sinh. Bán buôn vải, hàng
may sẵn, giày dép. + Bán lẻ hàng may mặc, giày dép, hàng da và giả da.
Bán lẻ thiết bị viễn thông. Nhà hàng và các dịch vụ ăn uống phục vụ lưu
động khác. Nghiên cứu thị thường và thăm dò dư luận.
+ Cho thuê ôtô. Cho thuê máy móc, thiết bị và đồ dùng hữu hình. Tổ chức
giới thiệu và xúc tiến thương mại.
Công ty cổ phần chế biến hàng xuất nhập khẩu Cầu Tre hoạt động với quy
mô rộng khắp toàn quốc, phân phối tới các đại lí bán lẻ và các siêu thị trên
toàn quốc. Cũng như xuất khẩu qua nhiếu nước trên thế giới như Nhật Bản,
22
Hàn Quốc, Đài Loan, Hồng Kông, Đức, Ý, Thụy Sĩ, Hà Lan, Tây Ban Nha,
Bồ Đào Nha, Mỹ, Canada…
Với thế mạnh sản xuất sản phẩm chất lượng của Công ty Cầu Tre kết
hợp với sự am hiểu về thị trường kênh phân phối của Hapro nên Cầu Tre có
được những điểm mạnh riêng:
Mặt bằng, cơ sở sản xuất :
Mặt bằng nhà xưởng rộng lớn, thuận lợi trong quá trình sản xuất và
lưu kho, ổn định được lượng hàng cho công ty.
Tình hình tài chính
Là doanh nghiệp nhà nước hoạt động có uy tín và hiệu quả nhiều năm
liền nên Cầu Tre tranh thủ được nguồn vố vay từ các ngân hàng . Mặt khác
trong quá trình tiêu thụ sản phẩm Cầu Tre thường thu tiền nhanh khi giao
hàng nên khẳng quay vòng vốn lưu động cao . Nhìn chung tình hình tài
chính doanh nghiệp lành mạnh , không có biến động lớn, có khả năng đáp
ứng cho việc đầu tư mở rộng sản xuất kinh doanh.
Đội ngũ nhân viên
Với lịch sử lâu năm, đội ngũ cán bộ công nhân viên trong công ty

đông đảo, tay nghề cao và nhiều kinh nghiệm nên việc xử lí các tình huống
trong quá trình sản xuất và giao tiếp vói khách hàng rất nhanh và thuận lợi.
Sản phẩm:
Sản phẩm Cầu Tre luôn được khách hàng đánh giá cao về chất lượng
do Cầu Tre luôn tiến hành khảo sát thị hiếu người tiêu dùng , không ngừng
cải tiến chất lượng, cải tiến công nghệ để phù hợp với đà phát triển của thị
trường.
Mạng lưới phân phối:
23
Độ bao phủ thị trường rộng thông qua mô hình qua các cửa hàng và
mạng lưới siêu thị . Sản phẩm của Cầu Tre được phân phối tại hầu hết các
tỉnh thành phố trên phạm vi toàn quốc thông qua hơn 30 đại lý phân phối, tất
cả các hệ thống siêu thị và hơn 1000 điểm bán hàng. Cầu Tre đã không
ngừng áp dụng chính sách chăm sóc các đại lí, các siêu thị và tìm kiếm các
đối tác mới nhằm giúp hàng hóa đến tay được người tiêu dùng khắp mọi nơi.
Nhờ vậy mà hệ thống phân phối của công ty càng sâu và rộng hơn, độ phủ
thị trường ngày càng tăng.
Công ty cầu tre không những có hệ thống phân phối nội địa mà còn
có hệ thống phân phới ở nước ngoài mạnh và rộng như : Japan, China,
Thailand, India, Malaysia, Singapore, Australia, South Africa,
UAE, Russia, Switzerland,
Germany, England, Netherlands, France, Italia, USA,Canada, Colombia, Bra
zil, Argentina, Mexico, Balan,Swedish,Korea, Campuchia, Lao, Philipines,
Hongkong.
Diều này cho thấy Cầu Tre có thế mạnh về thị trường tiêu thụ, đảm bảo
được nguồn đầu ra cho công ty.
Chính sách chiết khấu hơp lý tạo mối quan hệ tốt đẹp cho các kênh phân
phối, chính sách giá cả hợp lý đáp ứng mọi phân khúc, Nguồn nguyên liệu
được công ty chủ độngbao tiêu nhằm đáp ứng nguồn nguyên liệu dồi dào và
sạch.

Trong công ty có sự đoàn kết, quyết tâm cao từ cấp lãnh đạo đến cán bộ
công nhân viên.
Bằng nguồn vốn khiêm tốn được giao, với nỗ lực của bản thân, Xí Nghiệp
đã từng bước đi lên, xây dựng được cơ ngơi thuộc loại quy mô tương đối lớn
của thành phố như ngày hôm nay. Quá trình đi lên của Xí Nghiệp thật ra
24
không đơn giản. Qua nhiều giai đoạn khác nhau, thuận lợi nhiều nhưng khó
khăn không ít, thậm chí có lúc đòi hỏi Xí Nghiệp phải có sự chọn lựa một
cách thật sáng suốt và phải có quyết tâm cao vượt qua thử thách để khỏi đi
vào bế tắc.
Thời kì trước với cách làm linh hoạt, đi từ nhỏ đến lớn, lấy ngắn nuôi dài,
Direximco đã có những bước phát triển nhảy vọt về kim ngạch xuất nhập
khẩu. Đồng thời, Direximco đã tạo được khoản lãi và chênh lệch giá 1,6 tỉ
đồng. Vào thời điểm đầu thập kỷ 80, đây là một khoản tiền rất lớn.
Trong thời kỳ hoạt động của Direximco, mặc dù kinh doanh là chủ
yếu, nhưng Ban lãnh đạo công ty đã nhận thức được xu hướng các tỉnh sẽ
dần dần tiến lên tự làm xuất nhập khẩu, nhất là xuất thô và sơ chế, giảm dần
phụ thuộc vào Thành phố, từ đó đặt ra yêu cầu Direximco phải tổ chức cho
được một số cơ sở sản xuất của chính mình để chủ động có nguồn hàng xuất
ổn định lâu đài, có hiệu quả kinh doanh cao trên cơ sở dựa vào tiềm năng và
thế mạnh về mặt khoa học kỹ thuật, tay nghề của thành phố thông qua làm
hàng xuất khẩu tinh chế. Quyết định đầu tư xây dựng cơ sở chế biến hàng
xuất khẩu là thể hiện ý đồ chiến lược này.
Khi còn là chân hàng của IMEXCO, khi bộ máy IMEXCO chưa đủ
mạnh, cơ chế quản lý còn mang tính bao cấp, quyền tự chủ về tài chánh và
kế hoạch của Xí Nghiệp chưa được giải quyết rõ ràng, dứt khoát, hàng đối
lưu thường chậm, dẫn đến trì trệ trong huy động nguyên liệu, tạo nguồn
hàng xuất. Hoạt động của Xí Nghiệp bị ảnh hưởng không ít. Mặt khác, trang
thiết bị kỹ thuật và các phương tiện khác của Xí Nghiệp không theo kịp đà
phát triển sản xuất đòi hỏi phải được khẩn trương tăng cường. Để tháo gỡ

những khó khăn vướng mắc, một mặt Xí Nghiệp cố gắng tranh thủ ủng hộ
của trên, một mặt tự lực phấn đấu để tìm cách ổn định sản xuất đưa hoạt
động Xí Nghiệp đi lên.
Ngay lúc đó xí nghiệp đã xác định được là phải đẩy nhanh tốc độ xây
dựng cơ sở vật chất kỹ thuật, mặc dù gặp khá nhiều khó khăn về vật tư, tiền
vốn.Với phương châm “vừa xây dựng, vừa sản xuất”, xây dựng xong đến
đâu, đưa vào sản xuất đến đó, Xí Nghiệp đã sử dụng mặt bằng với hiệu quả
tốt hơn. Cùng với tranh thủ sự tin cậy của khách hàng nước ngoài nhập chịu
thiết bị trả chậm, Xí nghiệp đã có điều kiện nắm bắt thời cơ. Chiến dịch sò
điệp với việc huy động hơn 12.000 tấn nguyên liệu, làm ra hơn l.000 tấn sản
phẩm đông lạnh và khô hay kế hoạch làm mặt hàng thịt heo đông lạnh xuất
cho Liên Xô gần 3.000 tấn trong 2 năm 1985 -1986 thành công tốt đẹp đã
minh chứng cụ thể cho cách làm sáng tạo này. Nhờ vậy, kim ngạch xuất
25