BÁO CÁO TỐT NGHIỆP:“ HÒAN THIỆN CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM TẠI XÍ NGHIỆP DƯỢC PHẨM TW5 “ doc

TRƯỜNG………………
KHOA……………


Chuyên đề tốt nghiệp

ĐỀ TÀI:


HOÀN THIỆN CHÍNH
SÁCH PHÂN PHỐI SẢN
PHẨM TẠI XÍ NGHIỆP
DƯỢC PHẨM TW5

1

LỜI MỞ ĐẦU

Xí nghiệp Dược Phẩm TW5 là một doanh nghiệp Nhà nước có chức năng
sản xuất kinh doanh dược phẩm phục vụ sức khỏe người dân.Dược phẩm là sản
phẩm đặc biệt có tính chất và mục đích sử dụng mang tính chuyên môn ảnh hưởng
trực tiếp đến sức khỏe con người nên phương pháp phân phối và tiếp thị khác với
các lọai hàng hóa khác.Do dó,việc tiêu thụ và đưa sản phẩm đến tay người tiêu
dùng phải đạt các mục tiêu :
1. Thỏa mãn nhu cầu thiết yếu của người dân khi ốm đau bệnh tật.
2. Đảm bảo chất lượng điều trị ,phục vụ kịp thời.
3. Xứng đáng đảm nhận vai trò chủ đạo của một doanh nghiệp Nhà nước
vừa sản xuất kinh doanh có lợi nhuận vừa có mục đích chính trị phục vụ nhu cầu
sức khỏe của người dân.
Do ảnh hưởng đến sức khỏe của con người nên dược phẩm luôn được quản
lý chặt chẽ theo một qui chế chuyên ngành của Bộ Y tế ,do đó đưa được sản phẩm

đến tay người sử dụng đúng mục đích yêu cầu,kịp thời và giá cả phải chăng là một
thử thách vô cùng lớn lao trong cơ chế cạnh tranh ngày càng quyết liệt hiện nay đối
với Xí nghiệp. Vì vậy một trong những điều đầu tiên mà Xí nghiệp phải quan tâm
là tổ chức mạng lưới phân phối hợp ly nhằm đáp ứng những mục đích yêu cầu đề
ra và đảm bảo kinh doanh sinh lợi duy trì họat động của Xí nghiệp.
Trong thời gian thực tập ,qua nghiên cứu , phân tích và đánh giá thực trạng
Xí nghiệp , đưọc sự đồng ý của giáo viên hướng dẫn tôi chọn đề tài :
“ HÒAN THIỆN CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM TẠI XÍ
NGHIỆP DƯỢC PHẨM TW5 “
+ Đề tài gồm có ba phần :
- Phần I :Cơ sở lý luận về chính sách phân phối trong hoạt động phân phối trong
hoạt động marketing của doanh nghiệp
- Phần II :Đặc điểm , tình hình hoạt động kinh doanh và thực trạng công tác phân
phối sản phẩm tại Xí nghiệp Dược phẩm TW5
- Phần III : Một số giải pháp nhằm hòan thiện chính sách phân phối sản phẩm tại
Xí nghiệp Dược phẩm TW5 thời gian đến.
Qua đây tôi xin chân thành cám ơn sự nhiệt tình hướng dẫn của thầy
Ths. Đào Hữu Hòa ,cùng các anh chị đồng nghiệp tại Xí nghiệp Dược phẩm TW5
đã gíúp đỡ tôi hòan thành đề tài nầy
Tôi xin chân thành cám ơn




PHẦN I : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI TRONG HOẠT
ĐỘNG MARKETING CỦA DOANH NGHIỆP

I. KHÁI NIỆM ,VAI TRÒ VÀ TẦM QUAN TRỌNG CỦA CHÍNH SÁCH
PHÂN PHỐI
1. Khái niệm phân phối và các khái niệm liên quan :

1.1. Định nghĩa về phân phối:
Phân phối trong hoạt động Marketing là một khái niệm của kinh doanh, nhằm định
hướng và thực hiện việc chuyển giao quyền sở hữu giữa người bán và người mua,

2

đồng thời thực hiện việc tổ chức, điều hòa, phối hợp các tổ chức trung gian khác
nhau bảo đảm cho hàng hóa tiếp cận và khai thác tối đa các loại nhu cầu của thị
trường.
1.2. Các khái niệm liên quan:
1.2.1. Kênh phân phối :
Kênh phân phối là cách thức hay con đường vận chuyển hàng hóa dịch vụ từ
người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng.
Kênh phân phối có 2 lọai : Kênh trực tiếp và kênh gián tiếp.
- Kênh trực tiếp : Hàng hóa trực tiếp từ người sản xuất đến người tiêu
dùng cuối cùng, không qua các trung gian phân phối.

Nhà sản xuất Khách hàng

- Kênh gián tiếp : Hàng hóa đưa đến tay người tiêu dùng cuối cùng qua
các trung gian phân phối sĩ và lẻ

Nhà sản xuất Trung gian

Khách hàng

Thông thường có 4 dạng kênh phân phối sau :

1.2.2. Các nhân tố tham gia vào quá trình phân phối:
- Nhóm người cung ứng và người tiêu dùng cuối cùng: họ là những đại biểu
tập trung nhất của người bán và người mua.
- Nhóm người trung gian tham gia trực tiếp vào họat động phân phối sản
phẩm với những chức năng và mức độ chi phối thị trường khác nhau
- Hệ thống thông tin thị trường và các dịch vụ hỗ trợ phân phối.
2. Vai trò của họat động phân phối:
Họat động phân phối là công cụ quan trọng nối liền giữa sản xuất và tiêu
dùng tạo sự ăn khớp giữa cung và cầu.Theo đó phân phối chính là họat động sáng
tạo ra dịch vụ xã hội.
- Phân phối một cách có hiệu quả làm giảm bớt mối giao dịch và thực hiện
những tiết kiệm nhiều tầng cho xã hội.
- Thực hiện đồng bộ mẫu mã hàng hóa,khắc phục sự hạn chế,kỹ thuật và tài
chính của nhà sản xuất riêng lẻ.

Nhà
sản
xuất
Bán lẻ


Người

tiêu
dùng
cuối
cùng
Bán lẻ Bán sĩ
Bán lẻ Bán sĩ Bán buôn

3

- Làm thỏa mãn tốt hơn những yêu cầu của người tiêu dùng do những đòi
hỏi ngày càng cao,tỉ mỉ và chính xác những yêu cầu dịch vụ tiêu dùng hàng hóa
theo xu hướng cá nhân hóa thị trường.
Trong họat động marketing chính sách phân phối sản phẩm của doanh
nghiệp giữ vai trò quan trọng,là chìa khóa thiết lập marketing chiến lược và
marketing hỗn hợp tạo nên sự nhất quán ,đồng bộ và hiệu quả giữa chính sách sản
phẩm,chính sách giá,chính sách khuyến mại Do đó sự lựa chọn kênh phân phối
sản phẩm là một nội dung cơ bản và chủ yếu của chính sách thương mại trong họat
động kinh doanh của tất cả doanh nghiệp trên thị trường.
3. Chức năng của họat động phân phối:
Phân phối làm nhiệm vụ vận chuyển hàng hóa từ người sản xuất đến người
tiêu dùng,họ lấp được khỏang cách về thời gian,không gian,quyền sở hữu giữa
người tiêu dùng và dịch vụ đòi hỏi ,do đó phân phối đảm bảo các chức năng sau:
- Điều tra và nghiên cứu: cung cấp thông tin cho việc định ra chiến
lược,mở rộng sự trao đổi.
- Cổ động : triển khai và phổ biến những truyền thông có sức thuyết phục
về những sản phẩm tung ra
- Phân phối vật phẩm : cung ứng,chuyên chở ,tồn kho,dự trữ hàng hóa
- Tài trợ : Huy động và phân chia chi phí cho tòan bộ hệ thống
- Chia sẻ rủi ro: Cùng chấp nhận và chia sẻ rủi ro trong họat đông phân
phối

II. TIẾN TRÌNH HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI TRONG
DOANH NGHIỆP:
1. Thiết kế kênh phân phối:
1.1. Khái niệm: Thiết kế kênh là đưa ra những quyết định liên quan đến việc
phát triển những kênh marketing mới hoặc cải tiến các kênh hiện tại trên thị trường
1.2. Những quyết định về thiết kế kênh:
- Phân tích nhu cầu khách hàng: Phân tích mức sản lượng,dịch vụ được
khách hàng ưa chuộng.Nhân viên tiếp thị phải hiểu những mức sản lượng,dịch vụ
mà khách hàng mục tiêu muốn có.Ta cần phân tích các yếu tố sau:
+ Thời gian chờ đợi : là thời gian bình quân mà khách hàng chờ đợi để
nhận hàng hóa
+ Thuận tiện về không gian: Biểu lộ mức độ theo đó sự tiếp thị làm cho
nó dễ dàng hơn cho những khách hàng để mua sản phẩm.
+ Những sản phẩm khác nhau: Sự phong phú và đa dạng sản phẩm làm
cho khách hàng thỏa mãn hơn vì nó gia tăng cơ hội có được sản phẩm đúng ý
+ Dịch vụ kèm theo: Dịch vụ tiếp theo càng lớn thì công việc cung cấp
càng lớn
1.3. Thiết lập mục tiêu và ràng buộc của kênh :Việc họach định một kênh
hiệu quả bắt đầu bằng sự định rõ cần vươn tới thị trường nào,mục tiêu nào,những
mục tiêu có thể là phục vụ khách hàng tới đâu và các trung gian họat động như thế
nào.Mỗi doanh nghiệp triển khai mục tiêu của mình trong những ràng buộc ,tình
hình cụ thể.Để thiết lập mục tiêu ta cần phải phân tích những yếu tố sau:

4

- Đặc điểm người tiêu thụ:Việc thiết kế kênh chịu ảnh hưởng bởi đặc điểm
khách hàng muốn vươn tới,khách hàng phân bố rải rác hoặc khách hàng mua đều
đặn từng lượng nhỏ thì cần kênh dài.
- Đặc điểm về sản phẩm:Những sản phẩm dễ hư hỏng thì cần kênh trực
tiếp,dựa vào đặc điểm sản phẩm để họach định và tổ chức vận chuyển sao cho có
hiệu quả.Những sản phẩm cần có sự hướng dẫn kỹ thuật lắp đặt,bảo trì thường do
chính doanh nghiệp hay các nhà buôn được nhượng quyền cung ứng dịch vụ bảo trì
- Đặc điểm của giới trung gian: Việc thiết kế kênh phản ảnh những mặt
mạnh,yếu của các lọai trung gian trong việc thực hiện các nhiệm vụ của họ.Nói
chung các trung gian sẽ khác nhau trong khả năng: cổ động,thương lượng,tồn
kho,tiếp xúc,tín dụng
- Đặc điểm của cạnh tranh: Việc thiết kế kênh chịu ảnh hưởng bởi các đường
dây của hãng cạnh tranh.Doanh nghiệp có thể cạnh tranh trong cùng hay kế cận các
điểm bán lẽ của hãng cạnh tranh.
- Đặc điểm về Doanh nghiệp: Đặc điểm của doanh nghiệp giữ phần quan
trọng trong việc lựa chọn kênh.Nó ảnh hưởng bởi qui mô của doanh nghiệp , nguồn
tài chính,sản phẩm,chiến lược tiếp thị của công ty:như chủ trương giao hàng cho
khách thật nhanh cũng chịu ảnh hưởng tới các chức năng mà công ty muốn các
trung gian thực hiện,tới số lượng các điểm tiêu thụ ,điểm tồn kho và tới việc lựa
chọn hãng chuyên chở.
- Đặc điểm môi trường: Khi điều kiện kinh tế suy thoái ,nhà sản xuất muốn
đưa sản phẩm vào thị trường bằng cách ít tốn kém chi phí nhất.Nghĩa là họ sẽ sử
sụng kênh ngắn và bỏ bớt những dịch vụ không cần thiết làm giá bán tăng lên.
1.4. Xác định những lựa chọn chủ yếu: Sau khi công ty xác định thị trường
mục tiêu và vị trí mong muốn thì tiến hành lựa chọn kênh.Việc lựa chọn kênh được
mô tả qua 3 yếu tố:Các kiểu trung gian,số lượng trung gian,các điều khỏan và trách
nhiệm hỗ tương của mỗi bên.
- Các kiểu trung gian:
+ Lực lượng bán hàng của công ty: Mở rộng lực lượng bán hàng trực tiếp
của công ty,phân lãnh thổ cho các đại diện và giao cho họ tiếp xúc với khách hàng

tương lai trong lãnh thổ đó.
+ Trung gian có sẵn trên thị trường:
* Trung gian bán sĩ
. Các trung gian bán sĩ phục vụ tòan phần
. Các nhà bán buôn phục vụ giới hạn
. Các đại lý: Là những trung gian có mối quan hệ mạnh hơn với
những nhà sản xuất,đôi khi chỉ thay mặt,tạm thời sở hữu hàng hóa.Thông thường
có các đại lý : Đại lý hoa hồng,đại lý ủy thác,đại lý bao tiêu ,đại lý bao tiêu là đại
lý mang tính hiệu quả nhất bởi vì lợi ích mang lại cho họ là khỏan chênh lệch giữa
giá mua vào và bán ra
* Trung gian bán lẻ: Nhà bán lẻ bao gồm những họat động có liên quan
đến việc bán hàng hóa hay dịch vụ trực tiếp đến người tiêu dùng cuối cùng với mục
đích sử dụng cho bản thân
- Số lượng trung gian: Số lượng trung gian phụ thuộc vào chiến lược phân phối
của công ty.Có 3 chiến lược phân phối :
+ Phân phối rộng rãi: số trung gian nhiều,khắp mọi nơi
+ Phân phối độc quyền: số lượng trung gian rất hạn chê trên khu vực
+ Phân phối chọn lọc: số lượng trung gian vừa phải và phù hợp

5

- Các điều khỏan và trách nhiệm của thành viên trong kênh: Công ty phải
định rõ các điều kiện và trách nhiệm của các thành viên tham gia trong kênh phân
phối.Những điểm chính là những chính sách về giá cả,điều kiện bán hàng,quyền
hạn theo lãnh thổ và các dịch vụ chuyên biệt của mỗi bên liên quan


6

1.5 Đánh giá những lựa chọn kênh chính:

- Tiêu chuẩn kinh tế: Mỗi lựa chọn kênh có một mức độ bán hàng và chi phí
khác nhau.Vấn đề cân nhắc đầu tiên là lực lượng bán hàng của công ty và các đại
lý bán hàng ai sẽ đạt doanh số cao hơn.Sau đó đánh giá bán hàng qua mỗi kênh
.Chi phí cố định cho việc ký kết hợp đồng với một đại lý bán hàng thấp hơn chi phí
lập một văn phòng bán hàng của công ty nhưng chi phí bán hàng sẽ tăng nhanh vì
đại lý bán hàng ăn hoa hồng cao hơn lực lượng bán hàng của công ty.Dựa vào các
phương pháp đánh giá khả thi để đánh giá và lựa chọn cho phù hợp.
- Tiêu chuẩn kiểm sóat:: Một công ty kinh doanh luôn luôn muốn kiểm soát
chặt chẽ các trung gian phân phối về mọi yếu tố như giá cả bán ra,mức độ phản hồi
thông tin Tuy nhiên tiêu chuẩn nầy lại mang tính ngược lại tiêu chuẩn kinh tế vì
muốn có khả năng kiểm soát cao thì công ty phải mất chi phí để đầu tư.
- Tiêu chuẩn thích nghi: Mỗi kênh đều có một kỳ hạn họat động giao ước và
mỗi kênh có một khả năng linh họat khác nhau.Mỗi lọai trung gian bán hàng trong
kênh có một thời hạn họat động ràng buộc nhất định vì vậy tính thích nghi thể hiện
ở khía cạnh nếu khi môi trường kinh doanh thay đổi thì loại trung gian đó đã họat
động đủ thời gian ràng buộc hay chưa . Hơn nữa mỗi loại trung gian có một kiểu
bán hàng,một khả năng bán hàng hữu hiệu khác nhau.Tổng hợp hai điều nầy cho ta
thấy mỗi trung gian có một khả năng thích nghi với hệ thống kênh phân phối khác
nhau
2. Tổ chức và Quản trị kênh phân phối:
2.1. Quản trị kênh phân phối :
Việc quản trị kênh đòi hỏi sự lựa chọn và kích thích từng cá nhân trung gian và
đánh giá họat động của họ qua thời gian.
2.1.1. Tuyển chọn thành viên của kênh:Các công ty có khả năng khác
nhau trong việc thu hút các trung gian có chất lượng cho kênh dự định.Nhưng dù
dễ dàng hay khó khăn trong tuyển mộ trung gian,các công ty cũng phải xác định
được các trung gian tốt phải có những đặc điểm gi,công ty cần phải đánh giá các
trung gian về thâm niên trong nghề ,những mặt hàng họ muốn bán ,mức lợi nhuận
họ muốn ,khả năng chi trả,tính hợp tác và coi trọng uy tín trong kinh doanh
2.2.2. Kích thích các thành viên của kênh phân phối: Trong họat động

của mình các công ty cần phải thường xuyên kích thích các trung gian của mình để
họ phấn đấu tốt các yêu cầu được đặt ra.Việc kích thích các thành viên của kênh
phải bắt đầu bằng nổ lực của công ty để hiểu được nhu cầu và ước muốn của trung
gian.Cần nhận thức đày đủ vai trò và vị trí độc lập của các trung gian trong thị
trường,với các mục tiêu và chức năng cụ thể .Các công ty không xử lý các quan hệ
với trung gian giống như nhau.Có 3 kiểu kích thích sau:
+ Kiểu hợp tác:Ap dụng lối thúc đẩy bằng củ cà rốt và cây gậy.Công ty
sẽ sử dụng những kích thích mang tính tích cực như mức lời cao,trợ cấp quảng
cáo,khuyến mãi, mức thưởng hợp lý khi các trung gian họat động tốt Và đôi khi
họ lại áp dụng những kiểu trừng phạt đe dọa giảm mức lãi,giao hàng chậm,chấm
dứt quan hệ trong hợp đồng kinh doanh
+ Kiểu hùn hạp: Công ty sẽ nói rõ những điều mình mong muốn ở các
nhà phân phối và cho biết các nhà phân phối có thể hi vọng và đạt được những gì ở
mình về mọi mặt như bao quát thị trường,cố vấn và dịch vụ kỹ thuật Công ty thỏa
thuận với các trung gian về các chính sách phân phối và có thể đặt ra mức bồi
dưỡng theo mức gắn bó của họ đối với những chính sách đó.

7

+ Lập chương trình phân phối: Là kiểu tiếp cận tiến bộ nhất .Công ty lập
một bộ phận nằm trong ban tiếp thị gọi là bộ phận họach định quan hệ với giới
phân phối.Bộ phận nầy và các nhà phân phối cùng nhau vạch ra các mục tiêu buôn
bán,mức độ lưu kho phù hợp,các kế họach tiêu thụ hàng hóa trước mắt và lâu
dài,các yêu cầu trong việc huấn luyện và buôn báb và kế họach quảng cáo.Mục tiêu
các cách tiếp cận nầy là biến các nhà phân phối từ cách nghĩ họ làm ăn ở phía
người mua chuyển sang cách nghĩ họ làmăn ở phía người bán vì họ là một bộ phận
trong hệ thống tiếp thị đó.
2.2.3. Đánh giá các thành viên trong kênh: Bên cạnh những họat động kích
thích các thành viên trong kênh thì công ty cần phải tiến hành kiểm tra và đánh giá
từng thành viên nầy.Công ty định kỳ đánh giá những họat động của các trung gian

theo những tiêu chuẩn khác nhau như: mức doanh số đạt được,mức độ lưu kho
trung bình,thời gian giao hàng cho khách hàng,cách xử lý hàng hóa thất thóat hay
hư hỏng,mức độ hợp tác trong chương trình quảng cáo và huấn luyện của công ty
và những dịch vụ họ phải làm cho khách hàng.Như vậy công ty mới có thể có
những chính sách kích thích phù hợp và hiệu quả làm cho những trung gian họat
động ngày càng có hiệu quả hơn.
2.2. Tổ chức các họat động xúc tiến hoạt động phân phối:
- Các điều kiện về bán hàng: Doanh nghiệp cần phải tổ chức và hướng dẫn
khách hàng về thư mục ký hợp đồng đơn đặt hàng,tổ chức các phương tiện vận tải
phù hợp với yêu cầu của khách hàng sao cho chi phí thấp nhất.Tổ chức về vấn đề
bao gói và các điều kiện giao hàng,các dịch vụ hỗ trợ cho người tiêu thụ gồm : tổ
chức các quầy hàng,cải tiến phương tiện bán hàng phát hiện kịp thòi sự trì trệ,ách
tắc của kênh phân phối để có biện pháp xử lý kịp thời.
- Chính sách khuyến mại: Để khuyến khích khách hàng,gia tăng doanh số
bán ra,các doanh nghiệp cần phải có những cách riêng trong việc tổ chức các họat
động khuyến mại.Đó là những họat động làm cho thay đổi lượng cầu dựa trên
những tác động trực tiếp hoặc gián tiếp lên tâm lý và thị hiếu của khách hàng. Họat
động khuyến mãi gồm có: Quảng cáo,tuyên truyền,xúc tiến bán hàng.Mỗi hình
thức khác nhau,có nội dung,mục đích và phương tiện thực hiện khác nhau,đòi hỏi
công ty phải có sự liên kết và phối hợp chúng một cách hữu hiệu theo một tiến
trình truyền thông thống nhất dựa trên ngân quĩ được phân chia hợp lý nhất giữa
chúng
- Chính sách giá cả: Mặc dù trên thị trường hiện nay sự cạnh tranh về giá
không còn giữ địa vị thống trị hàng đầu như trước nhưng nó là một yếu tố đặc biệt
quan trọng.Giá cả hàng hóa bán ra ảnh hưởng rất lớn đến khối lượng tiêu thụ,ảnh
hưởng mạnh mẽ đến doanh số và lợi nhuận của doanh nghiệp.Vì vậy doanh nghiệp
cần phải đưa ra chính sách giá , cơ cấu giá hợp lý cho hàng hóa của mình và điều
chỉnh nó theo thời gian và điều kiện để phù hợp với sự thay đổi của thị trường và
khách hàng.
- Chính sách sản phẩm: Giữ vị trí trung tâm và là nền tảng của Marketing

chiến lược trong doanh nghiệp.Nó là cơ sở để cho doanh nghiệp định hướng đầu
tư,nghiên cứu thiết kế,sản xuất và tiêu thụ sản phẩm trong từng thời kỳ nhất
định.Mặt khác chỉ có thể dựa trên nền tảng của chính sách sản phẩm mới có thể
triển khai đúng hướng và kết hợp có hiệu quả các chính sách khác của họat động
Marketing như:chính sách giá,phân phối và quảng cáo khuyến mại.
3. Tổ chức phân phối hàng hóa vật chất :

8

3.1. Mục tiêu của việc phân phối hàng hóa vật chất :Nhiều công ty cho rằng
mục tiêu của họ là cung cấp hàng hóa đúng nơi đúng lúc với chi phí tối thiểu.Tuy
nhiên trong thực tế quan niệm nầy không hoàn toàn thực hiện được .Không một hệ
thống phân phối nào tăng tối đa sự phục vụ cho khách hàng và giảm thiểu chi phí
phân phối. Vì những họat động phân phối bao gồm nhiều cân nhắc đánh đổi nên
các quyết định phải được thực hiện dựa trên cơ sở tòan hệ thống.
Bước khởi đầu của việc thiết kế hệ thống là xem xét khách hàng muốn gì và
các đối thủ cạnh tranh đã làm gì.Khách hàng quan tâm đến một số mặt hàng:giao
đúng hẹn,sẵn sàng đáp ứng nhu cầu đột xuất ,bốc dỡ hàng an toàn,săn sàng nhận lại
hàng không đạt tiêu chuẩn
3.2. Xử lý đơn hàng: Việc phân phối hàng hóa bắt đầu với một đơn hàng của
khách,vấn đề xử lý đơn đặt hàng cần phải quan tâm một số câu hỏi chủ chốt:
- Khả năng chi trả của khách hàng mất thời gian bao lâu
- Những cách nào để kiểm kho để biết hàng hóa tồn kho bao lâu
- Bao lâu thì bên sản xuất mới nói tới yêu cầu bổ sung hàng hóa
- Người quản trị bán hàng mất thời gian bao lâu để xác định được tình hình
buôn bán hiện tại Cả công ty và khách hàng đều có lợi khi việc xử lý đơn hàng
được thực hiện nhanh và chính xác.
3.3. Vấn đề kho bãi: Mọi công ty đều phải tồn trữ hàng trong khi chờ bán,việc
dự trữ hàng hóa là cần thiết vì sản xuất và tiêu thu ít khi cùng nhịp,việc dự trũ hàng
hóa giải quyết được những lệch lạc trong khối lượng hàng và từng điểm lưu thông

hàng hóa.Tuy nhiên vấn đề nầy làm tăng chi phí kho bãi,một công ty co thể tự xây
dựng kho bãi hoặc mướn thêm kho bãi công cộng.Với kho bãi riêng thì công ty dễ
kiểm soát hơn những tiền vốn bị ứ đọng và có thể gặp một số vấn đề khó giải quyết
nếu sự thuận lợi của vị trí không còn nữa.Những kho bãi công cọng tốn tiền thuê
và phải có thêm dịch vụ bổ sung để kiểm tra hàng,đóng gói giao hàng và lập danh
sách hàng gởi.Khi sử dụng kho bãi công cọng thì rộng rãi và linh hoạt hơn trong
việc lựa chọn và thay đổi địa điểm kho bãi.
3.4. Dự trữ hàng hóa:Mức dự trữ hàng hóa như thế nào ảnh hưởng đến việc
thỏa mãn khách hàng.Với một lượng hàng tồn trữ lớn thì doanh nghiệp có thể đáp
ứng ngay nhu cầu của khách hàng nhưng chi phí sẽ tăng lên.Ngược lại dự trữ thấp
sẽ không đáp ứng ngay nhu cầu của khách hàng đôi khi mất khách hàng,điều nầy
gây thiệt hại cho doanh nghiệp.Quyết định lưu kho phải biết lúc nào đặt hàng lại và
đặt hàng với lượng bao nhiêu.Khi hàng đến mức đặt hàng lại thì người quản trị sẽ
quyết định đặt hàng lại với mức đặt hàng hiệu quả và tối ưu mọi chi phí.
3.5. Vận chuyển: Việc lựa chọn phương tiện vận chuyển sẽ ảnh hưởng đến
việc định giá sản phẩm,giao hàng cho khách có đúnh hẹn hay không,tình trạng
hàng hóa khi đến nơi,tất cả điều nầy đều ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của khách
hàng.Trong việc vận chuyển hàng hóa đến nhà kho,nhà buôn và khách hàng tiêu
thụ,công ty có thể lựa chọn các phương tiện vận tải sau: Đường sắt,đường
thủy,đường bộ,đường ống,đường hàng không,mỗi loại phương tiện có mỗi đặc
điểm với ưu và nhược điểm khác nhau về tốc độ,an toàn,chi phí,tần số sử dụng
Mỗi phương tiện phù hợp với mỗi loại hàng hóa có đặc điểm khác biệt.Việc lựa
chọn một phương tiện vận tải cho một sản phẩm nào đó phải nhằm đảm bảo yêu
cầu: phí tổn thấp nhất,nhanh nhất,phù hợp với đặc điểm của hàng hóa,thích hợp với
địa bàn
Để chi phí cho việc vận chuyển hàng hóa đến nơi thấp nhất thì người quản
trị cần phải so sánh tình hình hiện tại của công ty để xem có quyết định đầu tư mua

9

hay thuê ngoài trên cơ sở cân nhắc yếu tố kinh tế,tính linh họat và mức độ sẵn sàng
của phương tiện vận chuyển



10


PHẦN II

ĐẶC ĐIỂM,TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ THỰC TRẠNG
CÔNG TÁC PHÂN PHỐI SẢN PHẨM TẠI XÍ NGHIỆP DƯỢC PHẨM TW5

I. NHỮNG ĐẶC ĐIỂM CHỦ YẾU CỦA ĐƠN VỊ:
1. Đặc điểm hình thành và phát triển
Tiền thân của Xí nghiệp DP TW5 ngày nay là sự hợp nhất của ba đơn vị :
Xưởng Dược Khu Trung Trung bộ,Xưởng Dược Quảng Nam và Xưởng Dược
Quảng Đà ở chiến khu.Sau khi hợp nhất Xí nghiệp được gọi là Xí nghiệp Dược
phẩm Tỉnh QNĐN.
Từ năm 1983,thực hiện chủ trương sát nhập sản xuất và lưu thông phân phối
Xí nghiệp được đổi tên thành Xí nghiệp Liên hợp Dược QNĐN làm cả 3 chức
năng:sản xuất,lưu thông phân phối thuốc và nuôi trồng chế biến dược liệu.Từ năm
1980 đến những năm đầu 1990 xí nghiệp gặp phải những khó khăn tưởng chừng
không thể vượt qua : biên chế cồng kềnh,thiết bị nghèo nàn lạc hậu,thói quen tư
duy bao cấp
Từ năm 1991,Lãnh đạo Xí nghiệp quyết định đột phá vào hai khâu then chốt
là tinh giảm biên chế và tách rời hai chức năng sản xuất và lưu thông phân phối
thuốc.
Đầu năm 1992 thực hiện Nghị định 388/HĐBT Xí nghiệp Liên hợp Dược
QNĐN được tách thành 2 Doanh nghiệp là Công ty Dược phẩm QNĐN và Xí

nghiệp Dược phẩm QNĐN.
Xí nghiệp Dược phẩm QNĐN là 1 Doanh nghiệp Nhà Nước .Đến tháng
3năm 1997,được sự đồng ý của UBND Thành phố Đà nẵng,Sở Y tế Thành
phố,Tổng Công ty Dược VN Xí nghiệp Dược phẩm QNĐN được đổi tên thành Xí
nghịêp Dược phẩm TW5 Đà nẵng.
Xí nghiệp Dược phẩm TW5ĐN ( Tên giao dịch đối ngoại là Danang Central
Pharmacial N
0
5 Factory,viết tắt là DANAPHA ) có tư cách pháp nhân,hạch toán
độc lập theo qui định của một thành viên trong Tổng Công ty,có con dấu riêng và
mở tài khoản giao dịch tại Ngân hàng Công thương,Ngoại thươngVà Ngân hàng
Đầu tư Phát triển Đà Nẵng.Xí nghiệp chịu sự quản lý về kinh tế kỹ thuật của
UBND Thành phố ĐN,ngành Y tế và một số ngành chức năng tại địa phương đồng
thời chịu sự quản lý về kinh tế kỹ thuật của Tổng Công ty Dược VN.Trụ sở chính
của XN đóng tại số 01 Lý Tự Trọng TP Đà Nẵng.
XNDP TW5 Đà Nẵng hiện nay là 1 XN với qui mô vừa gồm 302
CBCNV.Xí nghiệp lấy nhiệm vụ sản xuất làm trọng tâm,đồng thời tổ chức tốt
mạng lưới tiêu thụ sản phẩm do Xí nghiệp sản xuất.
Từ năm 1997 đến nay , tốc độ tăng trưởng bình quân của XN luôn đạt từ 10-
15%,đến nay giá trị tổng sản lượng đạt gần 73 tỉ đồng/năm.Thông qua hệ thống
phân phối thuốc đến tận vùng nông thôn cùng với 2 chi nhánh ở Thành phố HCM
và Hà Nội nhữngnăm qua XN đã sản xuất và phân phối gần 200 loại thuốc bao
gồm các chủng loại kháng sinh,vitamin và một số biệt dược Trong ba bốn năm gần
đây ,khi có sự cạnh tranh giữa thuốc nội và thuốc ngoại,giữa các XN dược quốc
doanh với các thành phần kinh tế trong lãnh vực dược phẩm ngày càng trở nên
quyết liệt,BGĐ Xí nghiệp nhận thức sâu sắc tầm quan trọng của việc cần phải xây

11

dựng một hệ thống kiểm tra toàn diện và hoàn chỉnh trong suốt quá trình sản

xuất,bảo quản và phân phối sản phẩm đến khách hàng.
Trong định hướng phát triển và thực hiện chủ trương của Thành phố,XNDP
TW5 sắp tới sẽ di dời toàn bộ lên cơ sở mới tại 253 Dũng sĩ Thanh Khê ĐN .Tại
đây XN đã hoàn thành 1 phân xưởng thuốc viên Non  Lactam đạt tiêu chuẩn
GMP
( tiêu chuẩn sản xuất thuốc của khối ASEAN ) và phòng kiểm tra chất lượng đạt
tiêu chuẩn GLP.
Mặt khác,XN có khả năng và biện pháp thiết thực triển khai đầu tư hơn nữa
cho các hoạt động khoa học công nghệ với các nội dung chủ yếu:nghiên cứu các
mặt hàng mới,các nguyên liệu tiềm năng của VN,tiếp thu chuyển nhượng công
nghệ mới,tập trung vốn tối đa đầu tư vào máy móc,thiết bị hiện đại ,sắp xếp bộ
máy quản lý và cơ cấu lao động hợp lý,thực hiện chế độ chính sách đối với cán bộ
khoa học kỹ thuật,công nhân có tay nghề,đào tạo bồi dưỡng cán bộ,nâng cao trình
độ năng lực kiểm nghiệm để đảm bảo chất lượng thuốc,từ đó tiết kiệm chi phí,hạ
giá thành sản phẩm và không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm để tăng khả
năng cạnh tranh và chiếm lĩnh thị trường.


12

2. Đặc điểm tổ chức quản lý:
2.1 Mô hình cơ cấu tổ chức ở Xí nghiệp:

: Quan hệ trực tuyến
: Quan hệ chức năng

2.2 Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban,phân xưởng:
 Giám đốc: Là người chỉ đạo, điều hành toàn bộ hoạt động sản xuất kinh
doanh của Xí nghiệp, là người đưa ra các quyết định và chịu trách nhiệm toàn
bộ về mọi hoạt động của Xí nghiệp. Tham mưu cho giám đốc là các Phó giám
đốc và trưởng các phòng ban.
 Phó giám đốc sản xuất: là người được Giám đốc ủy quyền chỉ huy trực tiếp
điều hành hoạt động sản xuất tại các phân xưởng, chịu trách nhiệm về kế
hoạch sản xuất, đảm bảo tiến độ sản xuất.
 Phó giám đốc kinh doanh: Ra các quyết định về chiến lược kinh doanh,
tham gia ký kết hợp đồng mua bán, đồng thời tìm kiếm mở rộng thị trường
tiêu thụ trong nước cũng như nước ngoài. Chịu trách nhiệm với Giám đốc về
việc điều hành các Chi nhánh và Trung tâm phân phối thuốc.
 Phó giám đốc chất lượng: Chịu trách nhiệm với Giám đốc về vấn đề chất
lượng thuốc, phụ trách các phòng Đảm bảo chất lượng, kiểm tra chất lượng và
nghiên cứu phát triển.

 Các phòng ban trực thuộc Giám đốc:
- Phòng Hành Chính Quản Trị: có nhiệm vụ tuyển chọn, tổ chức. Quản lý
về lao động tiền lượng, bảo vệ chính trị an ninh chính trị nội bộ, thi đua khen
thưởng, bảo hiểm, an toàn vệ sinh lao động
- Phòng Tài chính - Kế toán: Tổ chức hạch toán toàn bộ hoạt động sản xuất
kinh doanh của Xí nghiệp , cung cấp thông tin cho các nhà quản trị về tài chính,
GIÁM
ĐỐ
C

PG
Đ
Ch
ấ
t l
ượ
ng


PG
Đ
S
ả
n xu
ấ
t


PG
Đ

Kinh doanh


Phòng TCKT

Phòng HCQT

Phòng ĐBCL

Phòng KTCL

Phòng NCPT


Phòng KH


PX Viên

PX Tiêm
- Nhỏ mắt

PX Cao dầu
nước

PX Ch
ế
bi
ế
n

Đông dược

CN Hà N
ộ
i


CN TP
Hồ Chí Minh

TT phân ph
ố
i

Miền Trung


13

kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong việc ra các quyết định, tiến hành huy
động nguồn vốn và sử dụng nguồn vốn sao cho có hiệu quả.
 - Phòng Đảm bảo chất lượng: Đảm bảo thuốc được sản xuất và bảo quản
theo đúng hướng dẫn để đạt chất lượng đã đăng ký và an toàn cho người sử
dụng. Tổ chức đào tạo nâng cao chất lượng tay nghề của cán bộ công nhân
viên trong toàn XN và hỗ trợ các bộ phận khác về những hoạt động liên quan
đến chất lượng, kiểm tra việc thực hiện công tác đảm bảo chất lượng thông
qua tự thanh tra.
 -Phòng Kiểm tra chất lượng: Kiểm tra nguyên vật liệu bao bì đầu vào, kiểm
soát trong quá trình sản xuất được thực hiện đúng theo quy trình kiểm tra, lưu

mẫu đầy đủ.
 - Phòng Nghiên cứu - phát triển: Thu thập thông tin, nghiên cứu sản phẩm
mới, nâng cấp sản phẩm và cải tiến công nghệ đáp ứng với nhu cầu thực tế
của XN. Triển khai thực hiện các đề tài nghiên cứu khoa học chuyển giao
công nghệ. Tiến hành thủ tục xin cấp số đăng ký thuốc.
 - Phòng Kế hoạch: Nghiên cứu thị trường, lập kế hoạch sản xuất, kế hoạch
tiêu thụ xác định nhu cầu và cung ứng vật tư cho các phân xưởng. Đồng thời
phòng kế hoạch cũng còn có nhiệm vụ theo dõi hợp đồng mua bán với khách
hàng và các nhà cung cấp, giới thiệu quảng cáo sản phẩm, tổ chức quản lý
kho, tổng hợp thống kê và báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh cho
ban lãnh đạo.
 -Tổ bảo trì: Có nhiệm vụ trong việc bảo trì máy móc thiết bị ,theo dõi tiến
hành sửa chữa máy móc thiết bị theo định kỳ đảm bảo cho phân xưởng hoạt
động được thông suốt không có sự cố xảy ra trong quá trình sản xuất.
 - Bộ phận quản lý của phân xưởng:
+ Quản đốc phân xưởng: Có nhiệm vụ theo dõi, điều hành toàn bộ hoạt
động của các phân xưởng, nhận vật tư phân phối cho các phân xưởng.
+ Các tổ trưởng sản xuất: theo dõi, quản lý hoạt động sản xuất và chấm
công.
Tháng 6/2003, XN đã di dời lên địa điểm 253 Dũng Sĩ Thanh Khê, quận
Liên Chiểu, TP Đà Nẵng bao gồm toàn bộ phân xưởng thuốc viên, một số phòng
ban liên quan. Với số cán bộ công nhân viên khoảng 300 người ở khối sản xuất
trực tiếp và gián tiếp, lại hoạt động ở 2 địa điểm khác nhau nhưng với chức năng
nhiệm vụ của các phòng ban được phân công cụ thể, XN vẫn duy trì tốt các hoạt
động sản xuất cũng như kinh doanh.
3. Dặc điểm về nguồn lực kinh doanh của Xí nghiệp:
3.1 Nguồn lao động:

Năm 2001 2002 2003
Tổng số CBCNV 282 288 302

- Trực tiếp 180 171 184
- Gián tiếp 102 117 118
Trong đó Đại học 51 65 66
Trung cấp 34 34 34

14

Nhân viên 17 18 18

3.2 Cơ sở vật chất,kỹ thuật :
- Giai đoạn 1963 - 1975:
Trong điều kiện hết sức khó khăn, thiếu thốn, lại phải di chuyển liên tục để
tránh sự càn quét của địch, song đội ngũ CBNV các xưởng đã cố gắng sản xuất,
đáp ứng một phần nhu cầu thuốc phòng và chữa bệnh cho cán bộ, chiến sĩ, nhân
dân vùng giải phóng.
Sản xuất trong giai đoạn này hoàn toàn bằng thủ công.
- Giai đoạn 1976 - 1985:
Đây là thời kỳ kinh tế Kế hoạch hóa tập trung bao cấp. Việc tổ chức sản xuất
kinh doanh được thực hiện theo các chỉ tiêu kế hoạch phân bổ . XN chưa được
quan tâm đầu tư nhiều nên sản xuất vẫn chủ yếu mang tính thủ công
- Giai đoạn 1986 - 1989:
Đây là thời kỳ nền kinh tế bắt đầu chuyển sang cơ chế mới, nhờ sự hỗ trợ của
UBND Tỉnh, XN đã cải tạo, xây dựng 1 số nhà xưởng và đầu tư thêm 1 số thiết bị
máy móc mới. Sản xuất đã dần mang nét cơ giới.
- Giai đoạn 1990 -1999:
Nền kinh tế vận hành theo cơ chế thị trường, để tồn tại và phát triển trong cơ
chế mới, XN đã tập trung vốn, đầu tư có trọng điểm với nhiều trang thiết bị mới
nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, khả năng cạnh tranh. Đồng thời quan tâm đầu
tư cho hệ thống kiểm tra chất lượng. Các thiết bị sản xuất và kiểm tra chất lượng đã
ngày càng hiện đại hơn.

- Giai đoạn 2000 - 2005:
Theo quy hoạch của TP và theo xu hướng phát triển chung của Ngành, từ năm
2000, XN đã chuẩn bị di dời và triển khai xây dựng ở khu vực mới gồm 2 giai
đoạn:
Giai đoạn I (2000-2003): Tập trung đầu tư xây dựng.
+ Phân xưởng viên Non Lactam định hướng GMP
+ Phòng Kiểm tra chất lượng định hướng GLP
+ Kho định hướng GSP
+ Phòng RD, QA và cơ sở hạ tầng khác.
Giai đoạn II (2003 -2005): Tập trung đầu tư xây dựng
+ Phân xưởng thuốc dùng ngoài định hướng GMP
+ Phân xưởng thuốc tiêm - Nhỏ mắt định hướng GMP
+ Kho mở rộng
+ Khu văn phòng và cơ sở hạ tầng còn lại.
3.3 Nguồn Tài chính:

BẢNG CÂN ĐỐI KẾ TOÁN

TÀI SẢN NĂM 2001

NĂM 2002

NĂM 2003

A/TÀI SẢN LƯU ĐỘNG VÀ ĐẦU TƯ NGẮN HẠN

38.188.116.973
48.587.326.082
49.252.508.409
1/ TIỀN

15.623.215.636
19.935.525.
620
24.834.964.745
2/ CÁC KHOẢN PHẢI THU
12.038.679.443
18.944.087.337
15.902.649.961
3/ HÀNG TỒN KHO
10.514.907.676
9.698.214.485
8.498.290.705

15

4/ TÀI SẢN LƯU ĐỘNG KHÁC
11.314.218
9.498.640
16.602.998
B/TÀI SẢN CỐ ĐỊNH,ĐẦU TƯ DÀI HẠN
2.252.992.118
3.687.835.972
15.883.167.948
1/Tài sản cố định hữu hình
1.733.847.736
3.687.835.972
28.339.228.894
2/Tài sản cố định vô hình
519.144.382

TỔNG CỘNG TÀI SẢN 40.441
.109.091
52.275.162.054
65.135.676.357




NGUỒN VỐN



A/NỢ PHẢI TRẢ
25.741.199.140
34.747.502.370

38.564.997.409
1/NỢ NGẮN HẠN
25.741.199.140
34.747.502.370

33.214.997.409
2/NỢ DÀI HẠN


5.350.000.000
B/NGUỒN VỐN CHỦ SỞ HỮU
14.699.909.951
17.527.659.684

26.570.678.948
1/NGUỒN VỐN,QŨY

14.282.555.917

16.261.878.807

25.340.171.241
2/NGUỒN KINH PHÍ,QUỸ KHÁC
417.354.034
1.265.780.877
1.230.507.707
TỔNG CỘNG NGUỒN VỐN
40.441.109.091
52.275.162.054
65.135.676.357


Từ bảng cân đối kế toán ta thấy tài sản ( nguồn vốn ) Của XN năm 2002 tăng
22% tương ứng 11.834.052.963 đồng và năm 2003 tăng 19% tương ứng
12.860.514.303 đồng. Qua đó ta thấy qui mô hoạt động của Xí nghiệp ngày càng mở
rộng.
- Phân tích phần tài sản: Sự biến động của tài sản do sự biến động của hai
loại tài sản : Tài sản cố định và tài sản lưu động.
Qua bảng biểu ta thấy TSLĐ có tăng nhưng mức độ tăng bình thường vì các
khoản phải thu luôn ở vào khoản 30-36% giá trị TSLĐ và năm 2003 XN đã phấn
đấu thu tiền nợ.Khoản phải thu đạt tỉ trọng 24% giảm 12% so với năm 2002.Hàng
tồn kho tỉ trọng so với giá trị TSLĐ giảm dần qua các năm từ 27% năm 2001 , 19%
năm 2002 và năm 2003 giảm còn 17%. Điều nầy cho thấy XN chủ trương tránh
tình trạng hàng hóa và nguyên vật liệu bị ứ đọng trong kho,điều nầy cũng có mặt

giới hạn vì hàng hóa có thể không có tính sẵn sàng đáp ứng kịp thời cho khách
hàng.
Riêng TSCĐ có mức tăng đột biến ,năm 2003 tăng 430% tương ứng
12.195.331.976 đồng ,điều nầy cho thấy XN hiện tại đang ở trong giai đoạn đầu tư
phát triển để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao về mặt chất lượng và mẫu mã của sản
phẩm dược ngày càng bị cạnh tranh gay gắt.
- Phân tích phần nguồn vốn: Khi phân tích nguồn vốn ta thấy tổng nguồn
vốn tăng qua các năm dao động trong khoản 20-22% . Nguồn vốn tăng chủ yêu nợ
phải trả tăng và tăng nguồn vốn chủ sở hữu,đặc biệt nguồn vốn chủ sở hữu tăng
mạnh trong năm 2003,tăng 34% so với năm 2002,trong khi năm 2002 tăng 16% so
với năm 2001 . Điều nầy chứng tỏ XN làm ăn có hiệu quả.
Khi phân tích kết cấu của các nguồn vốn,ta thấy các khỏan nợ trong năm
2002 tăng mạnh so với năm 2001 nhưng đến năm 2003 khỏan nợ ngắn hạn lại giảm
trong khi nguồn vốn chủ sở hữu tăng,điều nầy cho thấy XN đã tích lũy được và
trong năm 2003 do phải đầu tư xây dựng cơ bản XN phải tài trợ từ nguồn vốn vay
dài hạn.Qua đó ta thấy XN mở rộng Sản xuất kinh doanh dựa vào nguồn vốn chủ

16

sở hữu và nguồn vốn vay dài hạn.Điều nầy tạo nên một tình hình tài chính tương
đối cân đối và bớt rủi ro trong kinh doanh
Để phân tích một cách cụ thể tình hình tài chính của XN qua các năm ,cụ thể
năm 2003 ta có các thông số sau từ bảng cân đối kế toán

17


CHỈ TIÊU 2003
II. Thông số khả năng thanh toán
- Khả năng thanh toán hiện thời

- Khả năng thanh toán nhanh
III. Thông số hoạt động
A. Ngắn hạn
1. Kỳ thu tiền bình quân ( ngày )
2. Chu kỳ tồn kho ( ngày )
3. Quay vòng khoản phải thu ( lần )
4. Quay vòng tồn kho ( lần )
B. Dài hạn
1. Quay vòng TSCĐ ( lần )
2. Quay vòng Tài sản
IV. Thông số nợ
1. Nợ / Tổng Tài sản
2. Nợ / Vốn chủ
3. Số lần trả lãi ( EBit/Lãi vay )

1,48
1,22


77,2
41,3
4,66
8,71

4,66
1,13

0,59
1,45
1,35

Nhận xét :
- Khả năng thanh toán của Xí nghiệp :
+ Khả năng thanh toán hiện thời : 1 đồng nợ được bảo đảm bằng 1,48
TSCĐ ( thông thường > 1 )
+ Khả năng thanh toán nhanh : 1 đông TSLĐ được bảo đảm bằng 1,22
đồng khả năng thanh toán ( thường dao động từ 0,6 - 1 ) , chứng tỏ Xí nghiệp đã
rút ngắn khoản nợ phải thu đảm bảo mức độ an toàn cho Xí nghiệp và cho chủ nợ.
- Thông số nợ :
+ Số lần trả lãi = 1,35 > 1 Xí nghiệp có khả năng trả lãi
II. TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA ĐƠN VỊ:
1. Tình hình thực hiện các chỉ tiêu kinh tế chủ yếu:


CHỈ TIÊU 2001 2002 2003
CHỈ TIÊU KINH TẾ CHỦ YẾU


18

1-Giá trị tổng sản lượng
62.724.000.000
71.042.000.000 60.023.213.000

2-Doanh thu
69.842.164.338
81.149.921.868 74.104.421.922

- Giá vốn
50.751.692.219
59.887.764.583

51.578.469.941
3-Lợi nhuận gộp
19.090.472.119
21.262.157.285
22.525.951.981
4- Chi phí bán hàng
7.275.695.414
8.570.134.548
9.962.079.545
5- Chi phí QLDN 9.557.622.867 10.158.926.029

9.490.492.926
6- Lợi nhuận thuần từ HĐKD 2.257.153.838 1.858.974.062

3.073379.510
7- Lợi nhuận trước thuế
1.683.497.050
1.858.974.062
1.937.947.330
8- Thuế thu nhập 588.026.427 594.871.700

620.143.146
9- Lợi nhuận sau thuế 1.095.470.623 1.264.102.362

1.317.804.184
10- Các khoản phải nộp ngân sách

a- Phát sinh trong năm 832.000.000

702.000.000 623.876.845
b- Các khoản đã nộp NS trong năm

934.000.000

927.000.000 637.876.845
c- Các khoản nợ NS đến cuối năm 129.000.000

(144.000.000) 448.375.000
11- Tổng số lao động bình quân 289 303 303
12- Tổng quỹ lương
6.509.000.000
10.986.000.000 14.000.000.000

13- Thu nhập bình quân (triệu đ/ng) 1.400.000 1.500.000 1.600.000

Qua bảng kết quả HĐKD ta thấy giá trị tổng sản lượng năm 2002 tăng 12%
so với năm 2001 và năm 2003 laị giảm 16% so với năm 2002 . Điều nầy cho thấy
Xí nghiệp trong điều kiện di dời nên đã chọn phương án giới hạn sản xuất tạm
thời để xây dựng cơ bản và đầu tư phát triển . Tuy nhiên chiến lược sản xuất của
XN áp dụng cho thấy XN đã cơ cấu nhóm hàng bán có lợi nhuận vì doanh thu
thuần năm 2002 tăng 116% so với năm 2001 do Xí nghiệp mở rộng qui mô họat
động kinh doanh nhưng lợi nhuận không tăng so với tổng doanh thu.Tuy nhiên
năm 2003 doanh thu thuần của Xí nghiệp lại giảm,chỉ số phát triển của doanh thu
thuần năm 2003 so với năm 2002 là 0,91 tương ứng với doanh thu thuần thì giá
vốn hàng bán giảm với chỉ số là 0,86 ,chi phí bán hàng tăng cao nhưng nhờ vào
chính sách điều chỉnh cơ cấu nhóm hàng có lợi nhuận và quản lý hợp lý nên chi
phí quản lý doanh nghiệp giảm xuống làm cho hiệu quả kinh doanh tăng với chỉ

số phát triển là 1,04
Với Tổng quỹ lương tăng dần qua các năm , năm 2002 tăng 40% nhưng số
lao động chỉ tăng 4% vá năm 2003 tổng quỹ lương tăng 22% so với năm 2002
nhưng số lao động không tăng và tương ứng thu nhập bình quân của CBCNV Xí
nghiệp ngày một cải thiện.
Qua phân tích từ kết quả hoạt động kinh doanh cụ thể qua các năm ta có
các thông số sau :

CHỈ TIÊU 2001 2002 2003
I. Thông số khả năng sinh lợi
1. Lợi nhuận gộp biên
2. Lợi nhuận hoạt động biên
3. Lợi nhuận ròng biên

0,27
0,032
0,015

0,26
0,022
0,015

0,3
0,026
0,017

19

- Thu nhập trên tài sản
- Thu nhập trên vốn chủ

0,027
0,074
0,024
0,072
0,02
0,049


Nhận xét :
- Khả năng sinh lợi của Xí nghiệp :
+ Lợi nhuận gộp biên : 1 đồng doanh thu tạo ra 0,3 đồng lợi nhuận năm
2003, 0,26 đồng lợi nhuận năm 2002 và 0,27 đồng năm 2001
+ Lợi nhuận ròng biên : 1 đông doanh thu tạo ra 0,017 đồng thu nhập năm
2003 , 0,015 đồng thu nhập năm 2002 và 0,015 đồng thu nhập năm 2001
+ Thu nhập trên Tài sản ( ROA ) : 1 đồng tài sản tạo ra 0,02 đồng thu nhập
năm 2002 , 0,024 đồng thu nhập năm 2002 , và 0,027 đồng thu nhập năm 2001
+ Thu nhập trên vốn chủ ( ROE ) : Xí nghiệp bỏ ra 1 đồng vốn chủ tạo ra
0,049 đông thu nhập năm 2003 , 0,072 đồng thu nhập năm 2002 và 0,074 đồng thu
nhập năm 2001
- Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu tăng nhưng tỷ suất sinh lợi trên tổng tài
sản và nguồn vốn chủ sở hữu lại giảm điều nầy chứng tỏ XN đang đầu tư một
khoản vốn lớn cho TSCĐ và chưa khấu hao bao nhiêu . Điều nầy để có hiệu quả
kinh doanh Xí nghiệp phải tăng sản lượng và tăng phân phối để tăng doanh số bán
. Ngoài ra phải cơ cấu lại nhóm hàng vừa có giá trị lớn lại phải có lợi nhuận thì
mới đứng vững trong môi trường kinh doanh hiện nay.
2. Tình hình các mặt hoạt động kinh doanh cơ bản:
2.1. Tình hình sản xuất: Từ năm 2000 đến nay ,tình hình sản xuất của Xí
nghiệp đạt mức tăng trưởng khá,bình quân 10-15% mỗi năm.Việc làm ,thu nhập
của người lao động luôn được bảo đảm,đời sống không ngừng được cải thiện

nâng cao.
Giá trị tổng sản lượng năm 2003 do điều kiện đầu tư tại cơ sở mới nên Xí
nghiệp đã có định hướng chỉ sản xuất những mặt hàng có giá trị lớn và có lãi tuy
rằng giá trị tổng sản lượng có giảm 15% so với năm 2002 nhưng lợi nhuận lại cao
hơn.
Để chuẩn bị một lực lượng có năng lực tiếp nhận và vận hành hiệu quả
những thiết bị,dây chuyền công nghệ mới sau đầu tư,những năm qua XN đã tiến
hành công tác huấn luyện đào tạo cho đội ngũ cán bộ ,công nhân theo hướng
GMP,GSP,GLP với hình thức như: gửi đi tham dự các khóa đào tạo,tự đào tạo
hoặc liên kết đào tạo,tổ chức tham quan học hỏi các đơn vị bạn.
Qua quá trình đào tạo đã có một sự sàng lọc bước đầu lực lượng lao động tại
Xí nghiệp
Để phù hợp với yêu cầu quản lý chất lượng theo hướng GMP,trong những
năm qua XN đã đầu tư nhiều trang thiết bị mới,hiện đại cho phòng kiểm
nghiệm,đào tạo nhân sự
Hoạt động nghiên cứu phát triên được coi là cơ sở để phát triển và phát huy
hiệu quả sau đầu tư.Những năm qua XN đã tích cực đầu tư,đẩy mạnh hoạt động
nghiên cứu sản phẩm mới,nâng cấp sản phẩm.Bên cạnh đó ,XN cũng mở rộng
quan hệ với các Trường , Viện để tiếp nhận triển khai thương mại hóa kết quả các
đề tài nghiên cứu và tham gia các dự án , đề tài ngiên cứu cấp Bộ.
2.2 Tình hình Tiêu thụ:
Xí nghiệp Có 3 cơ sở tiêu thụ sản phẩm :
+ Trung Tâm phân phối Miền Trung : Số 01 Lý Tự Trọng Đà Nẵng

20

+ CN XNDPTW5 tại Hà Nội : 78 Láng Hạ Quận Đống Đa Hà Nội
+ CN XNDPTW tại TP Hồ Chí Minh : 90A/B6 Lý Thường Kiệt Quận 10
Thành phố Hồ Chí Minh
Ba cơ sở nầy được điều hành trực tiếp của Phó GĐ phụ trách kinh doanh

Hệ thống kho phòng Kế hoạch xuất hàng cho các Chi nhánh Trung Tâm
theo dự trù hàng tháng bằng phiếu luân chuyển nội bộ, các chúnh sách khách hàng
và công tác quản trị các kênh phân phối được thực hiện từ các chi nhánh ,trung
tâm và thông tin hàng hóa từ mạng lưới tiêu thụ là một trong những điểm quan
trọng của chính sách thị trường ,sự phản hồi từ tiêu thụ về sản xuất và ngược lại
với mục đích cải tiến và hoàn thiện sản phẩm của Xí nghiệp.
Để theo dõi và quản lý tình hình tiêu thụ sản phẩm tương đối đa dạng Xí
nghiệp đã chia sản phẩm thành các nhóm chính:
- Nhóm Vitamin , thuốc bổ : Gồm các sản phẩm Pentazym , Polyvitamin ,
Poly B , Vitamin B1B6B12 , Magie B6 nhóm nầy chiếm tỷ trọng lớn trong
doanh số bán ra.
- Nhóm điều trị tâm thần : Aminazin , Phenobarbital , Haloperidol nhóm
hàng nầy chiếm tỷ trọng tương đối . Đây là hàng chuyên khoa phục vụ cho đa số
bệnh nhân nghèo và kinh phí do nguồn ngân sách cấp nên rất eo hẹp . Với giá rẻ
nhưng chất lượng tốt nên hầu như được các bệnh viện , trung tâm trên toàn quốc
mua . Đây cũng là nhóm hàng mà Xí nghiệp đầu tư nhiều trong các lĩnh vực RD ,
công nghệ và tiêu thụ.
- Nhóm cao dầu , thuốc nước : Cao sao vàng , dầu nóng Quảng đà , Clorocid
, Glucoze , Nước cất
- Nhón đông dược : Bài thạch , Colitis , Dưỡng tâm an thần
- Nhóm hạ nhiệt , giảm đau : Paracetamol , Dantussin , Dibulaxan
Hàng năm , Xí nghiệp giao chỉ tiêu từng nhóm hàng cho 3 chi nhánh trực
thuộc và các chi nhánh phải tự xây dựng kế họach bán những nhóm hàng định
hướng của Xí nghiệp .

TÌNH HÌNH TIÊU THỤ QUA CÁC NĂM
ĐVT : 1.000 đồng


2001 2002 2003

Doanh thu

% Doanh thu

% Doanh thu %
Tổng Doanh thu 69.842.164

100 81.149.921

100 74.104.421 100
1-Nhóm Vitamin 25.168.261

36 31.128.284

38 28.159.680 38
2-Nhóm tâm thần 10.359.896

15 14.673.151

18 14.820.884 19
3-Nhóm cao dầu 11.574.806

16 11.637.393

14 9.115.663 15
4-Nhómđông dược 10.109.152

15 10.714.956

13 11.633.574 15
5-Nhóm kháng sinh 6.917.056 10 6.453.948 8 4.287.309 5
6-Nhóm hạ nhiệt 5.712.991 8 6.542.187 9 6.087.309 8
Qua số liệu tiêu thụ qua các năm ta nhận thấy các nhóm hàng có tỉ trọng
doanh thu tương đối ổn định , riêng nhóm hàng kháng sinh giảm hẳn và dần đưa
tới triệt tiêu vì trong định hướng phát triển Xí nghiệp chỉ xây dựng dây chuyên
thuốc viên đạt tiêu chuẩn GMP Non Beta Lactam , không đủ tiêu chuẩn sản xuất
thuốc kháng sinh . Riêng nhóm hàng đông dược đang được Xí nghiệp đặc biệt chú
trọng và doanh thu tăng đều qua các năm.


21








22



III.THỰC TRẠNG HỌAT ĐỘNG PHÂN PHỐI SẢN PHẨM TẠI XÍ
NGHIỆP DƯỢC PHẨM TW5
1. Hệ thống phân phối hiện nay:

SƠ ĐỒ KÊNH PHÂN PHỐI

Tại các chi nhánh được đặt tại hai thành phố lớn là Hà Nội, Thành phố
HCM và Trung tâm tiêu thu Miền Trung ,sau khi được giao hàng bằng hình thức
phiếu luân chuyển nội bộ của Phòng kế họach Các chi nhánh và Trung tâm sẽ cung
cấp cho các trung gian bán buôn,trung gian bán lẻ ,các khách hàng tổ chức ,bệnh
viện và các quầy bán lẻ .Dòng dịch chuyển hàng hóa tương đối đồng đều không
phức tạp, Hàng hóa tại các chi nhánh và Trung tâm khi thiếu có thể điều tiết với
nhau thông qua hệ thống kho của phòng kế họach để đáp ứng đầy đủ nhu cầu của
khách hàng
2. Các chính sách đang áp dụng trong quá trình tổ chức ,quản lý hệ thống
phân phối:
2.1 Chính sách tuyển chọn trung gian
2.1.1 Đối với nhân viên bán hàng của Xí nghiệp :
Tuyển chọn như lao động mà bất kỳ doanh nghiệp nào cũng thực hiện là bên
cạnh những đòi hỏi về sức khỏe thì cần phải có trình độ chuyên môn,tối thiểu là
Dược sĩ trung cấp,đạo đức nghề nghiệp vì kinh doanh ngành nghề nây có liên quan
lớn lao đến tính mạng con người .
2.1.2 Nhân viên ngòai Xí nghiệp : Thông thường là nhũng Dược sĩ trung
cấp làm Trình Dược viên cho Xí nghiệp trên tất cả các Tỉnh, Thành Xí nghiệp có
quan hệ mua bán với Trung gian bán sĩ. Đội ngũ nầy thường được quản lý bởi các
Trung gian có hợp đồng cụ thể với Xí nghiệp.
2.1.3Đốivớicáctrunggian:
- Trung gian bán sĩ:
+ Khách hàng tổ chức : Gồm có Hệ thống các Bệnh Viện,Các
Trung Tâm y tế,Các Cơ sở Điều trị.Đây là những khách hàng trung gian đặc biệt vì
họ thay Xí nghiệp phân phối sản phẩm đến người tiêu dùng cuối cùng là bệnh nhân
dưới hình thức nầy hoặc hình thức khác.Trong quá trình tham gia mua bán thường
có sự tham gia của nhiều người,khi bán hàng Xí nghiệp phải cố gắng tìm hiểu hành
vi mua hàng cùng động cơ và tiến trình mua hàng để duy trì tốt mối quan hệ
thường xuyên với trung gian nầy,cần xem xét họ mua hàng của XN vì nguyên nhân
nào : uy tín,chất lượng hay dịch vụ,các điều khỏan thanh tóan,giá cả Lọai trung

gian nầy có xu hướng từ chối nếu XN đáp ứng chậm trễ hoặc hàng hóa không như
mong muốn

XÍ
NGHIỆP
NGƯỜI
TIÊU
DÙNG
CUỐI
CÙNG
TỔ CHỨC, BỆNH VIỆN
BÁN BUÔN BÁN LẺ
QUẦY LẺ

23

+ Thị trường người bán lại:Xí nghiệp tuyển chọn trung gian bán
buôn nầy theo phương thức rộng rãi,xem xét địa bàn họat động,qui mô của các
trung gian bán buôn và cả sức mạnh về bán hàng: Sự am hiểu của nhà bán buôn về
ngành nghề,sản phẩm kinh doanh,lực lượng bán lẻ của trung gian
SỐ LƯỢNG TRUNG GIAN BÁN BUÔN TRÊN CÁC THỊ TRƯỜNG
* Năm 2001
Địa điểm Số lượng
TG
Tỷ trọng TG Doanh thu Tỷ trọng DT

CN Hồ Chí Minh 38 36,8% 22.838.387.738 32,7%
TT Miền Trung 35 34% 25.632.074.312 36,7%
CN Hà Nội 30 29,2% 21.371.702.287 30,6%
Tổng 103 100% 69.842.164.338 100%

*Năm 2002
Địa điểm Số lượng
TG
Tỷ trọng TG Doanh thu Tỷ trọng DT

CN Hồ Chí Minh 40 32,8% 24.669.576.247 30,4%
TT Mièn Trung 42 34,4% 32.784.568.434 40,4%
CN Hà Nội 40 32,8% 23.695.777.185 29,2%
Tổng 122 100% 81.149.921.868 100%
*Năm 2003
Địa điểm Số lượng
TG
Tỷ trọng TG Doanh thu Tỷ trọng DT

CN Hồ Chí Minh 40 31,3% 20.452.820.450 27,6%
TT Miền Trung 43 33,6% 30.679.230.675 41,4%
CN Hà Nội 45 35,1% 22.972.370.795 31%
Tổng 128 100% 74.104.421.922 100%

Xem xét qua các trung gian bán buôn ta thấy đối táccủa XN nằm khắp cả nước tuy
nhiên ở địa bàn Miền Trung có doanh thu lớn nhất và tỷ trọng trung gian bán buôn
so với tòan XN không tăng qua các năm,địa bàn Chi nhánh Hà Nội tỷ trọng trung
gian mỗi năm mỗi tăng nhưng tỷ trọng doanh thu lại không tăng.Riêng địa bàn TP
Hồ Chí Minh tỷ trong doanh thu và trung gian lại thấp dần.
- Trung gian bán lẻ:
Đây là các trung gian XN không trực tiếp quản lý vì các trung gian nầy là những
quầy bán thuốc trực thuộc các Công ty và các Nhà thuốc chuyên bán lẻ. Tuy nhiên
nơi đây chính là nơi tiêu thụ sản phẩm của Xí nghiệp đến tận người tiêu dùng.Các
TDV của Xí nghiệp và các nhân viên bán hàng thường xuyên quan tâm đến các đối
tượng nầy vì những thông tin phản hồi từ người tiêu dùng đều xuất phát từ các

quầy lẻ. Những sản phẩm mới,những sản phẩm định hướng của XN đều được giới
thiệu trực tiếp đến các quầy bán lẻ. Số lượng trung gian nầy rất nhiều và doanh số
từ các trung gian bán buôn được tiêu thụ chính thông qua các quầy lẻ
- Các quầy lẻ Xí nghiệp bán trực tiếp :
Các trung gian bán lẻ nầy có tỉ trọng doanh thu rất nhỏ trong tổng doanh thu toàn
Xí nghệp,các trung gian nầy tập trung chủ yếu ở các thành phố chính nơi Xí nghiệp
có đặt chi nhánh như Hà Nội , Thành phố Hồ Chí Minh và Đà Nẵng.
Tình hình tiêu thụ của các trung gian qua các năm như sau:
ĐVT : 1.000đồng


24


2001 2002 2003

Doanh thu % Doanh thu % Doanh thu
%
Tổng doanh
thu
69.842.164 100 81.149.921 100 74.104.421 100
1. Khách hàng
tổ chức
7.638.370 11 8.650.175 10 7.080.453 10
2.Thị trường
người bán lại
59.607.336 86 70.278.246 87 65.952.935 89
3. Quầy lẻ bán
trực tiếp
2.596.457 3 2.221.500 3 1.071.032 1

*Ưu điểm :
- Chính sách nầy dễ sử dụng,không cần phải đòi hỏi một sự tìm tòi chính
xác về đối tác giao dịch.
- Thu hút được nhiều lao động,trung gian sẵn sàng làm việc cho XN.
* Nhược điểm :
- Không biết được khả năng tài chính của nhân viên bán,của các trung gian
nên dễ bị chiếm dụng vốn có khi mất vốn làm giảm hiệu quả sử dụng vốn của XN.
- Trình độ của nhân viên bán hàng còn thấp,cần phải thường xuyên mở lớp
đào tạo và tạo điều kiện cho nhân viên học tập,rèn luyện nâng cao trình độ tay
nghề.
- Khả năng qủan lý,khả năng bán hàng là một yếu tố không thể thiếu khi
kinh doanh bất cứ một sản phẩm nào vì nó có khả năng tăng lượng hàng hóa bán
ra.Vì vậy nếu khả năng quản lý và khả năng bán hàng không tốt thì tổ chức bán sản
phẩm của XN không hiệu quả.
- Uy tín của các trung gian trên thị trường là yếu tố không kém phần quan
trọng. XN phải xem xét danh tiếng,uy tín của trung gian trên địa bàn.Thiếu yếu tố
nầy XN có thể bị mất vốn,mất uy tín với khách hàng,lòng tin của khách hàng đối
với XN có thẻ bị giảm sút.
- Sự phân bố của các trung gian trên các địa bàn chưa hợp lý,cần tìm kiếm
thêm các đối tác giao dịch để có thể mở rộng thị trường,tăng doanh thu
2.2 Chính sách khuyến khích các thành viên trong kênh:
Kích thích các thành viên là chính sách quan trọng trong quản trị kênh,kích
thích như thế nào để nhân viên bán hàng,các trung gian bán luôn sẵn sàng bán
những sản phẩm của XN,đẩy mạnh doanh số bán ra.Hiện nay XN đang dùng các
chính sách khuyến khích các thành viên như sau:
2.2.1. Đối với nhân viên bán hàng:
- Tạo mọi điều kiện , trang bị phương tiện cho mỗi Chi nhánh,Trung Tâm
để làm công tác giao dịch với khách hàng

- Thường xuyên tạo những cơ hội gặp mặt giao lưu giữa ba chi nhánh nhằm
trao đổi kinh nghiệm để nâng cao công tác chuyên môn.
- Thưởng 0,1% trên doanh số giao,nếu vượt doanh số sẽ được thưởng thêm
0.2% trên doanh số vượt với điều kiện đôn đốc khách hàng trả nợ đúng hạn và số
dư nợ cuối năm không vượt theo qui định của Phòng TCKT
- Phạt 0,2% theo doanh số bị thiếu.
2.2.2. Đối với các trung gian:
- Trung gian bán buôn: