các giải pháp nâng cao hiệu quả lãnh đạo tại công ty sumi-hanel

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
KHOA SAU ĐẠI HỌC
BÀI TIỂU LUẬN


Học viên : Nguyễn Văn Minh
SBD : 62
Lớp : QTKD K6.2
Giảng viên: TS. Lê Thị Thu Thủy
Hà Nội, 07/2010
Tiểu Luận: Kỹ Năng Lãnh Đạo
MỞ ĐẦU
Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam hiện nay, sau khi gia nhập WTO. Như
chúng ta đã thấy, doanh nghiệp Việt Nam đã có nhiều thay đổi về kỹ thuật, công
nghệ, đào tạo để theo kịp nền kinh tế hiện đại. Tuy nhiên cũng cần phải có những tư
duy mới trong công tác  !"#$%. Điều đó có nghĩa là người lãnh đạo -
quản lý phải là người có những suy nghĩ và tư tưởng mới khác với những quy định
cứng nhắc của cơ chế cũ dưới thời bao cấp.
Những nhà lãnh đạo - quản lý giỏi hiện nay phải là người có những cái nhìn
thực tế hơn về giá trị của họ đối với tổ chức mà họ quản lý. Họ phải có một phong
cách quản lý mới, hợp lý. !&'(' ! hợp lý là phong cách mà ở đó
người lãnh đạo vừa đáp ùng được các nhu cầu khác nhau của người lao động, vừa
phát huy được sức mạnh cá nhân và tập thể người lao động trong hoạt động sản
xuất, kinh doanh. Có thể khẳng định rằng, phong cách lãnh đạo sẽ là một yếu tố
quan trọng trong những yếu tố làm nên sự thành công trong làm ăn của một doanh
nghiệp.
Xuất phát từ những lý do trên, em đã quyết định lựa chọn đề tài: “ Các giải
pháp nâng cao hiệu quả lãnh đạo tại công ty Sumi-Hanel” làm đề tài nghiên cứu
cho tiểu luận môn học kỹ năng lãnh đạo.
Nguyễn Văn Minh – 62 – CH Ngoại Thương Quản Trị Kinh Doanh K6.2 - 2
Tiểu Luận: Kỹ Năng Lãnh Đạo

MỤC LỤC
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG 1
KHOA SAU ĐẠI HỌC 1
BÀI TIỂU LUẬN 1
CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ LÃNH ĐẠO TẠI CÔNG TY SUMI-
HANEL 1
NỘI DUNG
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI
1. LÝ LUẬN CHUNG VỀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Một số khái niệm.
- Lãnh đạo là: Lãnh đạo là một quá trình gây ảnh hưởng đến các hoạt động
của một cá nhân hay một nhóm nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra. Vậy thì bằng cách
nào ta gây ảnh hưởng đến người khác và khiến người khác làm theo mục tiêu của
mình. Đó chính là qua cách hành xử, qua những quy tắc của tổ chức và nhất là bằng
chính phong cách của người lãnh đạo.
- Phong cách lãnh đạo là cách thức làm việc của nhà lãnh đạo, là kết quả của
mối quan hệ giữa cá nhân và sự kiện và biểu hiện bằng công thức:
PCLĐ (Phong cách lãnh đạo) = Cá tính x Môi trường
PCLĐ là kiểu hoạt động đặc thù của nhà lãnh đạo được hình thành trên cơ sở
kết hợp chặt chẽ và tác động qua lại biện chứng giữa yếu tố tâm lý chủ quan của
người lãnh đạo với yếu tố môi trường xã hội trong hệ thống quản lý. Phong cách
lãnh đạo phụ thuộc nhiều vào nghề nghiệp, lĩnh vực cũng như môi trường hoạt
động. Điều quan trọng trong phong cách của người lãnh đạo là phải xây dựng dựa
trên bản chất, sự nhận thức và đạo đức của từng người, phù hợp chung với những
chuẩn mực của xã hội, tạo động lực tốt cho xã hội. Phong cách lãnh đạo không tự
nhiên có, mà phải được đào tạo một cách bài bản. Một người lãnh đạo giỏi phải là
Nguyễn Văn Minh – 62 – CH Ngoại Thương Quản Trị Kinh Doanh K6.2 - 3
Tiểu Luận: Kỹ Năng Lãnh Đạo
một người có phong cách lãnh đạo hợp lý, ở đó họ vừa đáp ứng được các nhu cầu
khác nhau của người lao động, vừa phát huy được sức mạnh cá nhân cũng như sức

mạnh của tập thể người lao động trong tổ chức của mình, để đạt được mục tiêu cao
nhất mà tổ chức đề ra.
- PCLĐ của doanh nghiệp: Mỗi tổ chức thực hiện được gần như toàn bộ năng
lực của họ đều có một người nào đó với tư cách đứng đầu nhóm, có kỹ năng trong
nghệ thuật lãnh đạo. Kỹ năng này dường như là sự kết hợp của ít nhất ba yếu tố cấu
tạo chính:
+ Khả năng nhận thức được rằng con người có những động lực thúc
đẩy khác nhau ở những thời gian khác nhau và trong những hoàn cảnh khác nhau.
+ Khả năng khích lệ.
+ Khả năng hành động theo một phương pháp mà nó sẽ tạo ra một bầu
không khí hữu ích cho sự hưởng ứng và khơi dậy những động cơ thúc đẩy. Yếu tố
cấu thành thứ ba của sự lãnh đạo liên quan đến phong cách của người lãnh đạo.
- Một tổ chức sản xuất kinh doanh (doanh nghiệp), mỗi thành viên có vị trí,
vai trò, nhiệm vụ khác nhau, thực hiện theo trách nhiệm được phân công, tạo nên
hoạt động chung của doanh nghiệp hướng theo mục tiêu đã đề ra. Trong hoạt động
của doanh nghiệp các cán bộ quản lý và nhân viên quan hệ với nhau theo hai chiều:
Quan hệ theo chiều dọc giữa cán bộ cấp trên với nhân viên dưới quyền, quan hệ
theo chiều ngang giữa các đồng nghiệp có cùng vị trí và vai trò trong doanh nghiệp.
Vận hành mối quan hệ gữa cán bộ lãnh đạo cấp trên với nhân viên cấp dưới trong
hoạt động của doanh nghiệp chính là quá trình thực hiện vai trò lãnh đạo của người
cán bộ quản lý. Các quyết định, chỉ dẫn, điều kiển, điều chỉnh luôn theo các
nguyên tắc, các chuẩn mực nhất định và phụ thuộc vào thái độ, hành vi, cung cách
ứng xử của họ đối với người dưới quyền tạo nên phong cách lãnh đạo riêng.
- Phong cách lãnh đạo hoạt động sản xuất kinh doanh chính là hệ thống các
nguyên tắc, các chuẩn mực, phương pháp, phương tiện, thái độ, hành vi và cách ứng
xử, tư thể và điệu bộ của người cán bộ quản lý sử dụng nhằm động viên, thúc đẩy
tính tích cực xã hội của người dưới quyền, thực hiện tốt các mục tiêu của doanh
nghiệp đã đề ra.
1.2. Phân loại phong cách lãnh đạo.
a. Phong cách lãnh đạo 3-Ds (Directing; Discussing; Delegating)

PCLĐ độc đoán:
Nguyễn Văn Minh – 62 – CH Ngoại Thương Quản Trị Kinh Doanh K6.2 - 4
Tiểu Luận: Kỹ Năng Lãnh Đạo
• Tập trung mọi quyền lực vào tay một mình người lãnh đạo, bằng ý chí của
mình, trấn áp ý chí và sáng kiến của mọi thành viên trong tập thể. Nhà lãnh
đạo nói với các nhân viên chính xác những gì họ muốn các nhân viên làm và
làm ra sao mà không kèm theo bất kỳ lời khuyên hay hướng dẫn nào cả.
• Nhân viên ít thích lãnh đạo.
• Hiệu quả làm việc cao khi có mặt lãnh đạo, thấp khi không có mặt lãnh đạo.
• Không khí trong tổ chức: gây hấn, phụ thuộc vào định hướng cá nhân
PCLĐ dân chủ:
• Người lãnh đạo biết phân chia quyền lực quản lý của mình, tranh thủ ý kiến
cấp dưới, đưa họ tham gia vào việc khởi thảo các quyết định.
• Kiểu lãnh đạo này còn tạo ra những điều kiện thuận lợi để cho những người
cấp dưới được phát huy sáng kiến, tham gia vào việc lập kế hoạch và thực
hiện kế hoạch, đồng thời tạo ra bầu không khí tâm lý tích cực trong quá trình
lãnh đạo.
• Nhân viên thích lãnh đạo hơn
• Không khí thân thiện, định hướng nhóm, định hướng nhiệm vụ
• Năng suất cao, kể cả không có mặt của lãnh đạo.
PCLĐ ủy thác:
• Với phong cách lãnh đạo này, nhà lãnh đạo sẽ cho phép các nhân viên được
quyền ra quyết định, nhưng nhà lãnh đạo vẫn chịu trách nhiệm đối với những
quyết định được đưa ra.
• Phong cách lãnh đạo ủy thác được sử dụng khi các nhân viên có khả năng
phân tích tình huống và xác định những gì cần làm và làm như thế nào. Bạn
không thể ôm đồm tất cả mọi công việc! Bạn phải đặt ra các thứ tự ưu tiên
trong công việc và uỷ thác một số nhiệm vụ nào đó.
• Nhân Viên ít thích lãnh đạo.
• Không khí trong tổ chức thân thiện, định hướng nhóm, định hướng vui chơi.

• Năng suất thấp, người lãnh đạo vắng mặt thường xuyên.
b. Phong cách lãnh đạo theo tình huống:
PCLĐ hướng dẫn:
• Nhà lãnh đạo sẽ hướng dẫn nhân viên làm thế nào để hoàn thành công việc,
kiểm tra chặt chẽ hoạt động của nhân viên và tự mình đưa ra hầu hết quyết
định.
Nguyễn Văn Minh – 62 – CH Ngoại Thương Quản Trị Kinh Doanh K6.2 - 5
Tiểu Luận: Kỹ Năng Lãnh Đạo
• Đây là phong cách thích hợp nhất để quản lý nhân viên mới vào nghề hoặc
đối với những người thực hiện công việc không tốt.
• Tuy nhiên, nếu nhà quản lý chỉ sử dụng một phong cách này thì sẽ trở thành
tiểu tiết, độc đoán.
PCLĐ tư vấn
• Nhà quản lý liên tục đưa ra các định hướng và buộc nhân viên cùng tham gia
giải quyết vấn đề và tham gia vào quá trình ra quyết định.
• Để thực hiện được điều này, cần lôi kéo ý kiến của nhân viên, trả lời các câu
hỏi được nêu ra và thể hiện sự hứng thú bàn bạc công việc với từng cá nhân.
PCLĐ Phân cấp hay ủy quyền
• Theo phong cách này, nhà lãnh đạo là nơi để nhân viên nêu ra những lo ngại
và để bàn bạc về những khó khăn.
• Tuy nhiên, thay vì giải quyết hộ, nhà lãnh đạo chỉ hỗ trợ họ. Làm như vậy sẽ
tăng cường tính độc lập và sự tự tin của nhân viên.
• Sử dụng đối với nhân viên có cả kỹ năng và sự tự tin trong việc xử lý công
việc.
• Tuy nhiên, nếu bạn sử dụng phong cách này trước khi nhân viên của bạn sẵn
sàng cho công việc thì họ có thể sẽ cảm thấy rằng, bạn đã bỏ rơi họ.
2. VAI TRÒ CỦA PCLĐ ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP
2.1. Vai trò của PCLĐ trong hoạt động quản lý.
- Lãnh đạo là một khía cạnh quan trọng trong quản lý, lãnh đạo có hiệu quả
là một trong những chìa khoá để trở thành một nhà quản lý giỏi. Cũng như việc thực

hiện những nhiệm vụ cốt yếu khác của quản lý tức là việc thực hiện trọn vẹn việc
quản lý - có một ý nghĩa quan trọng để đảm bảo rằng một nhà quản lý có thể trở
thành một nhà lãnh đạo có hiệu quả. Các nhà quản lý phải thực hành tất cả các yếu
tố trong vai trò của họ để kết hợp nguồn nhân lực và vật lực nhằm đạt được các mục
tiêu đề ra.
- Một cách khái quát, lãnh đạo được xác định như là sự tác động, như một
nghệ thuật, hay là một quá trình tác động đến con người sao cho họ sẽ tự nguyện và
nhiệt tình phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Một cách lý tưởng, mọi
người cần được khuyến khích để phát triển không chỉ sự tự nguyện làm việc còn
làm việc với sự sốt sắng và tin tưởng. Sự sốt sắng là sự nhiệt tình, nghiêm chỉnh và
Nguyễn Văn Minh – 62 – CH Ngoại Thương Quản Trị Kinh Doanh K6.2 - 6
Tiểu Luận: Kỹ Năng Lãnh Đạo
chăm chú trong thực hiện công việc, sự tin tưởng thể hiện kinh nghiệm và khả năng
kỹ thuật.
- Lãnh đạo là chỉ dẫn, điều khiển, ra lệnh và đi trước. Các nhà lãnh đạo hành
động để giúp một nhóm đạt được các mục tiêu với sự vận dụng tối đa các khả năng
của nhóm. Họ không đứng đằng sau một nhóm để đẩy và thúc giục; họ đặt mình
trước nhóm để tạo sự tiến bộ và động viên nhóm hoàn thành các mục tiêu của tổ
chức sản xuất (doanh nghiệp).
2.2. PCLĐ góp phần tạo nên văn hoá của DN.
- Mỗi một doanh nghiệp ở một ngành nghề khác nhau thì thường có những
phong cách lãnh đạo khác nhau ở các cấp quản lý khác nhau. Phong cách lãnh đạo
này thường phụ thuộc vào môi trường hay nét văn hóa được xây dựng bởi công
công ty.
- Nếu một doanh nghiệp nào đó mà cách quản lý của những người đứng đầu
tạo được ấn tượng tốt nơi người nhân viên thì dù sau này người đó có trở thành
người quản lý hay la người đó đi làm ở doanh nghiệp khác thì họ vẫn bị ảnh hưởng
ít nhiều hay ấn tượng về phong cách lãnh đạo ở doanh nghiệp đó.
- Khi nói đến văn hóa của doanh nghiệp thì không thể bỏ qua cách quản lý ỏ
doanh nghiệp đó bởi hai yếu tố này thường song hành với nhau gắi bó và bổ sung

lẫn nhau. Phong cách lãnh đạo tốt thì cũnh giồng như văn hóa nó góp phần quảng
bá cho thương hiệu của doanh nghiệp . Ví dụ như : văn hóa FPT, văn hóa Mai
Linh…
2.3. Vai trò của PCLĐ ở doanh nghiệp đối với xã hội.
- Mỗi một nền văn hóa thì thường chỉ thích hợp với một phong cách lãnh đạo
nhất định, bởi vậy khi mà một doanh nghiệp nào muốn tới kinh doanh ở một nước
khác thì họ phải nghiên cứu đặc điểm văn hóa, con người , vùng miền mà họ định
đến để có thể sử dụng phong cách nào là thích hợp giúp cho quá trình kinh doanh
đạt hiệu quả tốt.
- Chính vì phong cách lãnh ở mỗi chế độ xã hội là khác nhau nên ta thường
thấy người ta chia ta là phong cách lãnh đạo ở phương Đông và phong cách lành
đạo ở phương Tây để làm nổi bật vai trò của phong cách lãnh đạo đối với xã hội.
- Một phong cách lành đạo tốt thì nên được xã hội hóa để nhân rộng, tuy
nhiên để việc xã hội hóa này đạt hiệu quả cao thì chỉ nên áp dụng phong cách lãnh
đạo đó ở một số ngành nghề, tình huống môi trường nhất định mà thôi.
Nguyễn Văn Minh – 62 – CH Ngoại Thương Quản Trị Kinh Doanh K6.2 - 7
Tiểu Luận: Kỹ Năng Lãnh Đạo
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG LÃNH ĐẠO TẠI CÔNG TY SUMI-HANEL
1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY SUMI-HANEL
- Công ty trách nhiệm hữu hạn Sumi-Hanel, tên giao dịch quốc tế là: Sumi-
Hanel Wiring Systems co.,LTD.
- Được thành lập ngày : 11-6-1996. Giấy phép đầu tư 1588/GP.
- Tổng số vốn pháp định là : 6.398.400 USD.
- Ngành nghề hoạt động : Sản xuất mạng dây điện và điện tử dùng trong các
ngành công nghiệp ôtô, xe máy và điện tử (gọi là dây Wire harness).
- Công ty Sumi-Hanel là một công ty liên doanh giữa Công ty Điện tử Hà
Nội (Hanel) và tập đoàn Sumitomo Nhật Bản.
- Phía Việt Nam: Công ty điện tử Hà Nội (HANEL) : Hoạt động kinh doanh
chính: Sản xuất và bán các sản phẩm điện và điện tử gia dụng.
- Phía Nhật Bản:

(1) Công ty TNHH Công nghiệp Điện Sumitomo (SEI) : Hoạt động kinh doanh
chính: Sản xuất và bán các loại sản phẩm dây/dây cáp và nguyên liệu/sản phẩm hệ
thống.
(2) Công ty TNHH hệ thống dây Sumitomo (SWS) : Hoạt động kinh doanh
chính: Sản xuất và bán các sản phẩm dây (Wire harness)
(3) Công ty Sumitomo (SC) : Hoạt động kinh doanh chính: Xuất khẩu, nhập khẩu
và bán các loại hàng hoá.
)*('+&,-. ,
Xuất KhOu
Nguyễn Văn Minh – 62 – CH Ngoại Thương Quản Trị Kinh Doanh K6.2 - 8
Tiểu Luận: Kỹ Năng Lãnh Đạo
Công ty TNHH hệ thống dây Sumitomo Nhật bản
Công ty TNHH hệ thống dây Sumitomo Thái Lan
Tập đoàn hệ thống dây quốc tế Philippin
Nội địa
Công ty TNHH Toyota Vietnam
Công ty TNHH Honda Vietnam
)/0'/'1#.2'3''45'6&.7#8,59 :
Nguyễn Văn Minh – 62 – CH Ngoại Thương Quản Trị Kinh Doanh K6.2 - 9
Tiểu Luận: Kỹ Năng Lãnh Đạo
Nguyễn Văn Minh – 62 – CH Ngoại Thương Quản Trị Kinh Doanh K6.2 - 10 -
Tiểu Luận: Kỹ Năng Lãnh Đạo
2. THỰC TRẠNG LÃNH ĐẠO TẠI CÔNG TY SUMI-HANEL
Tuy là một công ty liên doanh với Nhật Bản (tập đoàn Sumitomo), nhưng
công ty Sumi-Hanel lại chia hoạt động theo từng mảng sau: Tổng giám đốc (ông
Nishio) và phó giám đốc 2 (ông Ichimi) của đối tác bên Nhật chỉ phụ trách chuyên
về kỹ thuật và nhận đơn đặt hàng từ phía công ty mẹ (công ty Sumitomo) để cân đối
sản lượng. Quản lý trực tiếp về mảng nguồn lực nhân sự bởi phó giám đốc 1(bà
Hoàng Thị Hoan- người của công ty điện tử Hanel Việt Nam), nên phong cách lãnh
đạo và cơ chế hoạt động của công ty mang đặc thù sâu sắc của một công ty nhà

nước Việt Nam.
2.1. Những người được cử nắm giữ các vị trí quan trọng là người thân tín,
quen biết của sếp và họ thường được giao kèm nhiều chức vụ.
- Khi tuyển dụng các vị trí chủ chốt trong công ty thường thuê người quen
biết trong gia đình làm việc cho doanh nghiệp vì thấy thuận tiện chứ không phải là
vì năng lực của người đó, nhưng cũng thông thường những người này không phù
hợp với công việc, và đặc biệt rất khó kỷ luật và đuổi việc họ khi không đáp ứng
được yêu cầu công việc. Việc sử dụng người như thế này thường ảnh hưởng tiêu
cực đến những nhân viên khác trong công ty. Điều này tạo ra tâm lý bất mãn cho
những nhân viên có tài năng thật sự mà không được các nhà lảnh đạo trọng dụng.
Với đặc điểm này, đa phần các nhà lảnh đạo làm việc theo tình cảm, họ thường có
tâm lý đa nghi, độc đoán chỉ tin vào những người thân quen mà chưa chú trọng lắm
vào những nhân viên không thân quen mà có tài năng có thể đóng góp cho sự phát
triển công ty. Đây được xem là phong cách lảnh đạo theo kiểu “gia đình trị” rất nổi
bật ở Việt Nam.
2.2. Phạm vi quyền hạn và trách nhiệm của mỗi cá nhân làm trong doanh
nghiệp chưa rõ ràng.
- Trong công ty thường bị hạn chế rất nhiều trong việc phân quyền cho các
quản lý. Có nhiều khi, tổng giám đốc và giám đốc cùng đi vắng (không có mặt tại
văn phòng công ty), thì mọi hoạt động bị ngưng trệ. Tôi cảm thấy trong trường hợp
này câu nói “No Boss, No Business” trở nên rất thật (tạm dịch: Không có sếp,
không có kinh doanh/hoạt động). Nên khi xảy ra những vấn đề rắc rối, thì họ không
biết qui trách nhiệm cho ai, và ai có quyền được giải quyết. Cách giải quyết tốt nhất
là phải có ai đó “bị” kết án để làm gương cho người khác. Nhiều người cho việc giải
Nguyễn Văn Minh – 62 – CH Ngoại Thương Quản Trị Kinh Doanh K6.2 - 11
Tiểu Luận: Kỹ Năng Lãnh Đạo
quyết này là một “sự hy sinh” hay “tổn thất cần thiết” cho sự phát triển của công ty.
Từ đó tạo ra tâm lý hoang mang, nhút nhát của nhà lãnh đạo nhất là nhà lảnh đạo
cấp trung là mình giải quyết như vậy là đúng chưa? Có bị sếp khiển trách không?
Mà không tự tin vào năng lực của mình.

2.3. Cơ cấu tổ chức phát triển theo sự thuận tiện.
- Các bộ phận khác nhau trong công ty thường đứng riêng rẽ, sự liên lạc hàng
ngang giữa các bộ phận hầu như không có, mọi người nhận lệnh thẳng từ ông hay
bà giám đốc. Điều này dần dần tạo nên sự ghen tỵ giữa các bộ phận vì có người làm
không hết việc trong khi có người ngồi chơi không. Thành ra trong công ty các
trưởng bộ phận phải lấy lòng bằng cách hiểu ý và làm theo lệnh của nhà lãnh đạo.
Do đó, nhân viên trong doanh nghiệp ít có sáng kiến và trao dồi kỹ năng làm việc
của mình.
Nguyễn Văn Minh – 62 – CH Ngoại Thương Quản Trị Kinh Doanh K6.2 - 12
Tiểu Luận: Kỹ Năng Lãnh Đạo
CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ LÃNH ĐẠO TẠI
CÔNG TY SUMI-HANEL
Ngày nay, trong hoạt động kinh doanh không còn đất cho sự tồn tại của một
ông giám đốc chỉ biết ngồi chờ đợi khách hàng tới mua bán mà không cần tính đến
nhu cầu, nguyện vọng của họ. Và cũng không còn những ông giám đốc chỉ biết ngồi
ra lệnh và chờ đợi cấp dưới tuân thủ. Bối cảnh mới của sự phát triển đất nước, nền
kinh tế thị trường đã đặt ra những yêu cầu mới đối với các doanh nghiệp muốn
thành công trong kinh doanh. Muốn làm được điều đó chúng ta phải nhìn lại thực
trạng, những điểm yếu kém của mình để tìm được những giải pháp phù hợp
1. GIẢI PHÁP ĐỐI VỚI CÔNG TY.
1.1. Chọn những nhà lãnh đạo- quản lý phù hợp.
- Quản lý giỏi hiện nay phải là người có những cái nhìn thực tế hơn về giá trị
của họ đối với tổ chức mà họ quản lý. Họ phải có một phong cách quản lý mới, hợp
lý. Phong cách lãnh đạo hợp lý là phong cách mà ở đó người lãnh đạo vừa đáp ùng
được các nhu cầu khác nhau của người lao động, vừa phát huy được sức mạnh cá
nhân và tập thể người lao động trong hoạt động sản xuất, kinh doanh. Có thể khẳng
định rằng, phong cách lãnh đạo sẽ là một yếu tố quan trọng trong những yếu tố làm
nên sự thành công trong làm ăn của một doanh nghiệp.
1.2. Áp dụng phong cách quản lý của những nhà lãnh đạo của các công ty
trên thế giới vào công ty Sumi-Hanel nhưng cũng phải vận dụng một cách linh

hoạt, sáng tạo để tìm ra kiểu phong cách lãnh đạo thích hợp.
- Chúng ta có thể thay rằng việc áp dụng một kiểu phong cách lãnh đạo nào
đó trong hoạt động quản trị kinh doanh không đơn giản là áp dụng nguyên bản một
kiểu phong cách nào đó trong thực tiễn sản xuất, kinh doanh mà đòi hỏi người quản
trì phải linh động, tuỳ vào những điều kiện, tình huống cụ thể của doanh nghiệp.
Như vậy, phong cách lãnh đạo phù hợp với các đặc điểm đặc thù của Việt Nam sẽ là
phong cách lãnh đạo mà ở đó người lãnh đạo phải có tính quyết đoán thể hiện qua
các phẩm chất dám nghe dám làm, dám chịu trách nhiệm, tự tin, ra được những
quyết đính kịp thời trong những tình huống khó khăn. Bên cạnh đó, người lãnh đạo
tạo ra được nhiều điều kiện thuận lợi để cấp dưới phát huy hết năng lực, trí lực, óc
sáng tạo, lòng nhiệt tình vào công việc, có hệ thống chế độ đãi ngộ, khen thưởng, kỷ
Nguyễn Văn Minh – 62 – CH Ngoại Thương Quản Trị Kinh Doanh K6.2 - 13
Tiểu Luận: Kỹ Năng Lãnh Đạo
luật kịp thời, thích đáng nhằm động viên người lao động phát huy mọi tiềm năng,
ổn định tinh thần và đảm bảo được cuộc sống
1.3. Phát huy ưu điểm, hạn chế nhược điểm của các thành viên công ty.
- Nên có sẵn bảng liệt kê những ưu, khuyết điểm của nhân viên và của chính
bản thân. Ai cũng có thể phạm sai lầm, nên đừng vội phê bình nhân viên khi họ mắc
lỗi mà hãy hỏi họ đã học được gì từ sai lầm vừa phạm phải. Khai thác điểm mạnh,
hạn chế và khắc phục dần sự non kém của đội ngũ nhân viên sẽ giúp con đường đi
đến thành công của doanh nghiệp ngắn hơn.
1.4. Cơ chế quản trị hợp lý cho những người có cống hiến cho sự phát triển
của doanh nghiệp đều được tôn trọng và được hưởng lợi ích vật chất xứng đáng với
công sức họ bỏ ra, chế độ thưởng phạt hợp lý.
- Có như vậy mới động viên, khuyến khích tinh thần làm việc, nâng cao năng
suất và hiệu quả của công việc.
2. GIẢI PHÁP ĐỐI VỚI LÃNH ĐẠO
(không chỉ đối với quản lý cấp cao mà đối với toàn bộ cán bộ quản lý từ cấp trung
trở lên)
2.1. Lãnh đạo bằng tính nhân văn.

- Chọn lựa và đào tạo các thành viên một cách hợp lý là một trong những
nhiệm vụ quan trọng nhất của nhà quản trị nhân sự. Điều này đòi hỏi không những
kinh nghiệm kinh doanh thực thế mà cả tình thương, sự nhạy cảm, tính rộng lượng
hay nói gọn lại là tính nhân văn Người lãnh đạo thành công nhất là người có tầm
nhìn rộng rãi bao trùm không chỉ những vấn đề về tài chính mà cả những kiến
thức văn hoá. Người lãnh đạo này phải nhận biết được những tài năng đặc biệt của
nhiều người khác nhau và luôn tôn trọng những nhu cầu của họ. Lãnh đạo ngày nay
không còn là việc ra lệnh và hướng dẫn mà mấu chốt là có được và sử dụng được
khả năng thuyết phục người khác. Nhân cách, hay uy tín chính là yếu tố tiên quyết
để xây dựng kỹ năng này.
2.2. Không ngừng khẳng định năng lực xã hội.
- Khó khăn lớn nhất đối với khả năng liên kết và giao tiếp của một nhà lãnh
đạo cấp cao nhất chính là một doanh nghiệp có sự liên kết và quan hệ nội bộ phức
tạp. Một nhà lãnh đạo tài giỏi phải là một người thành công trong việc hợp nhất các
yếu tố. Và kiểu lãnh đạo đó đòi hỏi phải có năng lực về mặt xã hội: Năng lực về mặt
Nguyễn Văn Minh – 62 – CH Ngoại Thương Quản Trị Kinh Doanh K6.2 - 14
Tiểu Luận: Kỹ Năng Lãnh Đạo
xã hội là khả năng động viên, thấu hiểu nhiều quan điểm khác nhau (thậm chí đối
lập) và điều khiển một số kiểu cá tính (và tình cảm). Những tiêu chí này là nền tảng
cho tinh thần đồng đội, cho sự bình đẳng trong một tổ chức thành công. Việc có
được một kiến thức rộng lớn, điều cho phép một nhà quản trị có một cái nhìn đầy đủ
và toàn diện hơn
2.3. Nhà lãnh đạo biết vận dụng một cách mềm dẻo các ưu thế của từng kiểu
phong cách lãnh đạo trong từng hoàn cảnh cụ thể, phải biết xây dựng và phát triển
phong cách của mình phù hợp với tổ chức và xã hội.
- Không có một phong cách lãnh đạo nào có hiệu quả tuyệt đối, nên khi lựa
chọn một phong cách lãnh đạo, nhà lãnh đạo phải nhạy cảm với những nhân tố ảnh
hưởng tới hành động của mình trong một thời điểm nào đó, phải hiều về khả năng
của mình, về mỗi cá nhân mà mình lãnh đạo, về môi trường tổ chức và xã hội trong
thời điểm đó. Phải biết dựa vào sự nhạy cảm trên, để đưa ra cách lãnh đạo phù hợp.

Khi lựa chọn phong cách lãnh đạo, cũng phải tính tới những đặc điểm văn hoá, dân
tộc, đạo đức của đất nước.
2.4. Luôn nắm rõ về những điểm mạnh và điểm yếu của mình.
- Nỗ lực để tối đa hóa các điểm mạnh và bù lấp cho các điểm yếu. Hiểu rõ và
điều chỉnh được phong cách chiếm ưu thế của mỗi người là một chìa khóa để lãnh
đạo hiệu quả. Tuy nhiên, quan trọng hơn là khả năng nhận biết và hài hòa với các
phong cách lãnh đạo của người khác mà chúng ta làm việc cùng.
2.5. Luôn giữ một thái độ chuyên nghiệp công tư rõ ràng, thực hiện quản lý
công khai, cởi mở.
- Tất cả những tiêu chuẩn của công việc phải được minh bạch hóa. Khi công
khai tất cả những tiêu chuẩn này, một mặt tạo động lực thúc đẩy mỗi cá nhân tự do
sáng tạo, đổi mới bản thân nhằm đạt năng suất cao nhất, mặt khác sẽ thuận lợi trong
việc đánh giá quản lý nhân viên.
Nguyễn Văn Minh – 62 – CH Ngoại Thương Quản Trị Kinh Doanh K6.2 - 15
Tiểu Luận: Kỹ Năng Lãnh Đạo
KẾT LUẬN
Đẩy nhanh quá trình hội nhập kinh tế, không chỉ riêng công ty Sumi-Hanel
nói riêng mà các công ty của Việt Nam nói chung, các doanh nghiệp cần phải hết
sức khẩn trương tìm tòi, nghiên cứu phong cách lãnh đạo riêng phù hợp nhất với
doanh nghiệp của mình. Quá trình thay đổi nhận thức về lãnh đạo đòi hỏi phải có sự
nhìn nhận thích đáng trong đầu tư, đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao nhận thức, năng
lực chuyên môn của các vị trí làm nhiệm vụ quản lý. Việc nâng cao nhận thức quản
lý- lãnh đạo trong một doanh nghiệp cần phải có sự phối hợp đồng bộ, nhịp nhàng
từ cấp lãnh đạo cao nhất, quản lý trung gian đến các công nhân viên của doanh
nghiệp.
Trong khuôn khổ đề tài tiểu luận môn học kỹ năng lãnh đạo ;('&,$,<(<
=&'5!,-#"#$ !. ,'6&.7#8,59> tiểu luận đã hoàn thành
một số nhiệm vụ chủ yếu sau :
1. Tiểu luận đã hệ thống hóa những vấn đề cơ bản liên quan tới kỹ năng lãnh
đạo và phong cách lãnh đạo đối với doanh nghiệp

2. Tiểu luận cũng nghiên cứu thực trạng tình hình lãnh đạo tại công ty Sumi-
Hanel
3. Đồng thời tiểu luận cũng mạnh dạn đưa ra một số các giải pháp nhằm
nâng cao hiệu quả lãnh đạo tại công ty Sumi-Hanel.
Tôi xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ tận tình của Ts.Lê Thị Thu Thủy cùng
với sự giúp đỡ của các đồng nghiệp trong công ty Sumi-Hanel đã giúp đỡ tôi hoàn
thành bài tiểu luận này.
Nguyễn Văn Minh – 62 – CH Ngoại Thương Quản Trị Kinh Doanh K6.2 - 16