vì sao xung đột hình thành trong các tổ chức mức độ xung đột ảnh hưởng như thế nào đến năng suất của tổ chức giải quyết xung đột như thế nào

Câu 3: Xung đột trong tổ chức 26
I. Khái niệm xung đột 26
II. Nguồn gốc dẫn đến xung đột trong tổ chức 27
III. Mức độ xung đột và ảnh hưởng đến tổ chức 32
IV. Giải quyết xung đột 33
1. Phương pháp giải quyết xung đột 33
2. Các bước giải quyết xung đột 36
Danh mục tham khảo 40
Câu 3: Vì sao xung đột hình thành trong các tổ chức? Mức độ xung đột ảnh
hưởng như thế nào đến năng suất của tổ chức? Giải quyết xung đột như thế
nào?
Xung đột là một hiện tượng xã hội phổ biến trong mọi loại hình tổ chức. Tuy
nhiên, trong rất nhiều trường hợp, xung đột không được xử lý, không phải vì người ta
không nhận ra sự tồn tại của chúng mà do người ta không biết xử lý như thế nào.
Chính vì vậy, nhận thức đúng đắn và xử lý xung đột theo hướng có lợi cho tổ chức là
một kỹ năng quan trọng đối với mọi nhà quản lý cũng như mỗi cá nhân nói chung.
I. Khái niệm
Xung đột là sự đối đầu phát sinh từ sự không nhất trí do các bên có những mục
tiêu, tư tưởng, tình cảm trái ngược nhau.
 Các quan điểm về xung đột:
Page 1
Quan điểm truyền thống cho rằng xung đột thể hiện sự bế tắc trong nhóm và có
hại, vì vậy cần tránh xung đột.
Quan điểm hành vi cho rằng xung đột là kết quả tự nhiên và không thể tránh
khỏi trong bất kỳ một nhóm nào. Nó không có hại mà đúng hơn là còn có thể thở
thành một động lực tích cực trong việc ra quyết định hoạt động của nhóm.
Quan điểm tương tác cho rằng xung đột có thể là động lực tích cực của
nhóm và một số xung đột là hết sức cần thiết giúp nhóm hoạt động có hiệu quả. Như vậy,
theo quan điểm hành vi, trong một tổ chức luôn tồn tại hai loại xung đột: xung đột
chức năng và xung đột phi chức năng:
o Xung đột chức năng: Là sự đối đầu giữa hai phía mà sự đối đầu này nhằm hoàn

thiện hoặc mang lại lợi ích cho việc thực hiện nhiệm vụ của tổ chức. Những xung đột chức
năng có thể dẫn tới việc khám phá ra những cách thức hiệu quả hơn trong việc cấu
trúc tổ chức, nhận dạng tốt hơn về những thay đổi chiến lược cần thiết cho sự tồn tại,
điều tiết và chấp nhận những quan hệ/quyền lực trong tổ chức cũng như giữa các tổ
chức. Trong một số giới hạn nhất định xung đột tạo ra sự căng thẳng và điều này thúc
đẩy các cá nhân hành động theo hướng này, xung đột tạo ra mức độ cao của năng suất và sự thoả
mãn. Những xung đột chức năng chỉ có thể tạo ra lợi ích tích cực cho tổ chức, nếu nó
được quản lý một cách đúng đắn.
o Xung đột phi chức năng: Là sự đối đầu giữa các phía mà kết cục là sẽ cản trở việc
hoàn thành mục tiêu (chống đối, phá hoại lẫn nhau). Người ta chủ trương giải quyết
kịp thời các xung đột phi chức năng và khuyến khích hình thành các xung đột chức
năng khi cần thiết để tạo nên chất “lửa” trong tinh thần làm việc của nhân viên.
II. Nguồn gốc dẫn đến xung đột trong tổ chức:
Xung đột có thể lộ mặt hoặc tiềm ẩn, ở qui mô lớn, phức tạp, mang tính bản
chất hoặc hàng ngày, vặt vãnh. Xung đột cũng có thể hiện diện dưới dạng xung
đột cá nhân, với nguyên căn có thể nói ngắn gọn là hai bên không thích nhau và
xugn đột vấn đề, liên quan đến bất cứ một nguyên nhân nào khác trong đời sống
làm việc.
− Xung đột cá nhân liên quan đến tính cách con người, thường gắn với yếu tố cảm xúc
cá nhân các bên khi bản chất xung đột là cảm xúc chứ không phải vấn đề nào đó và
Page 2
đối tượng của các cảm xúc cá nhân là tính cách của người khác, liên quan đến cảm
giác thích hay không thích tính cách của một ai đó. Nguyên nhân và quá trình phát
triển mang tính cảm tính. Ví dụ một người có tính được chăng hay chớ sẽ ghét những
đồng nghiệp có tính chỉnh chu, có tính tổ chức vì theo họ mọi sự cẩn thận, chu đáo đó
chỉ là biểu hiện của nhiều sự thiếu sáng tạo; một người có tính xu nịnh sẽ không thích
những đồng nghiệp say mê chuyên môn vì theo họ những người kia chúi mũi vào
chuyên môn vì chẳng được "sếp" ưa, vì chẳng còn việc khác để làm Nói chung, sự
yêu hay ghét, bực mình hay sự thừa nhận người khác phụ thuộc vào cảm tính, vào
tâm trạng, nhất là tâm thế hiện thời của mỗi bên. Tuy nhiên, việc nhận diện loại xung

đột này không dễ dàng gì vì trong rất nhiều trường hợp, các bên liên quan thường cố
gắng che dấu nguồn gốc thực sự để làm cho mọi chuyện tỏ ra khách quan, vì công
việc, vì tập thể hơn là mang tiếng cá nhân. Chính vì vậy, một khi đã xuất hiện, dạng
xung đột này càng ngày nó càng trở nên tồi tệ hơn, với mức độ và quy mô ngày càng
trở nên trầm trọng hơn.
− Dạng xung đột vấn đề xuất hiện phổ biến hơn.
Trong tổ chức hành chính nhà nước , nguyên nhân của xung đột có thể được
chia thành các nhóm cơ bản như sau:
Nhóm các yếu tố về tổ chức và tổ chức lao động:
o Tổ chức không có chiến lược: một điều hết sức rõ ràng là thiếu chiến lược, thiếu định
hướng, tổ chức sẽ rơi vào tình trạng hỗn lọan, không phương hướng và tốn kém - cả
về thời gian, tiền bạc, sức lực và uy tín của người quản lý. Sự thiếu định hướng này
chính là nguyên nhân của sự rời rạc, thiếu tập trung, thiếu gắn kết và tình trạng không
thể kiểm soát nổi - môi trường lý tưởng cho xung đột nảy sinh. Điều này xảy ra ngay
cả trong trường hợp tổ chức có đầy đủ cả chiến lược và kế hoạch nhưng chỉ là hình
thức chứ không có hiệu lực thực tiễn.
o Sự không tương thích giữa trách nhiệm và thẩm quyền. Khi cá nhân được phân công trách
nhiệm, họ cần thẩm quyền tương ứng - bao gồm sự hỗ trợ về tinh thần và vật chất - như sự
phối hợp của đồng nghiệp, trang thiết bị, cũng như kinh phí tương ứng để thực thi. Thiếu
những điều kiện này và trong trường hợp tồi tệ nhất, cá nhân sẽ bị bất lực trước những yêu
cầu của nhiệm vụ. Xung đột sẽ xảy ra giữa không chỉ các cá nhân liên quan trong nhóm
hành động mà còn xảy ra trực tiếp giữa họ và các người quản lý.
o Phân công công việc không hợp lý dẫn đến sự không tương thích về năng lực và chức
trách: nhân viên có thể thiếu các kỹ năng cần thiết để thực thi do sự yếu kém của đào
tạo - bồi dưỡng, tự học Sự thay đổi thường xuyên hoặc đột xuất về công việc được
giao cũng có thể là một nguyên nhân tiếp theo. Khi không có đủ năng lực, một số cá
Page 3
nhân rơi vào trình trạng "tuyệt vọng", thường xuyên lo ngại về sự yếu kém, bất lực
của mình; số khác chuyển bại thành thắng bằng cách lấy quan hệ làm trọng tâm để
che dấu đi sự yếu kém chuyên môn của mình. Nếu hiện tượng này mang tính phổ

biến, nó sẽ tạo xung đột trong bản thân cá nhân (nếu đó là người có lòng tự trọng và
còn có mong muốn thay đổi, phấn đấu) hoặc giữa các cá nhân, đặc biệt liên quan đến
việc đánh giá kết quả thực thi. Phân công và đánh giá không hợp lý cũng có thể dẫn
đến sự "nhàn cư vi bất thiện", một mảnh đất màu mỡ cho mâu thuẫn.
o Thiếu tính minh bạch và sự tham gia trong tổ chức lao động
o Thiếu hệ thống quy trình, thủ tục làm việc được xây dựng và tổ chức thực hiện một
cách khoa học. Điều này xảy ra khi với cùng một loại công việc mà các cá nhân tiến
hành theo các cách thức, tiến trình thực thi và tạo ra các kết quả khác hẳn nhau trong
khi tổ chức chưa hình thành được một khung đánh giá gồm các tiêu chí nhất quán để
làm cơ sở cho việc đánh giá một cách khách quan và công bằng. Lối mòn và sự nhàm
chán trong thực thi. Chúng ta hoàn toàn có thể hình dung được cảnh 5 ngày làm việc
mỗi tuần, vẫn từng ấy khuôn mặt, vẫn từng ấy thao tác, chẳng mấy chốc người ta sẽ
bắt đầu để ý đến những thứ vặt vãnh.
o Đánh giá thực thi không thực chất, không lấy kết quả thực thi làm đối tượng chính và
chế tài khen thưởng và kỷ luật không hợp lý.
o Lối sống của tổ chức, trong đó đặc biệt liên quan đến quá trình giao tiếp và truyền
thống (hay thói quen) xử lý xung đột của bản thân nhà quản lý: điều này liên quan
đến việc tổ chức duy trì một lối sống xa cách, nghi kỵ, đề cao các quan hệ không
chính thức, thiếu một cơ chế giao tiếp mở và dân chủ trong ban hành quyết định dẫn
đến sự ngột ngạt, căng thẳng và lệch trọng tâm trong phối hợp hành động. Cũng có
tình trạng thông tin không đựơc cung cấp một cách đầy đủ và chính xác hoặc theo
cách phù hợp, dẫn đến sự rò rỉ, bưng bít thông tin. Chính sự úp mở này dẫn đến thái
độ nghi kỵ, cảm giác bị đối xử bất công bằng trong việc hưởng quyền được thông tin
và dẫn đến các bình luận khác nhau về vấn đề - tức là sự đồn đại không cần thiết. Nếu
như các nhà quản lý và tập thể có thói quen né tránh, không có chiến lược để đối mặt
và tìm cách giải quyết, thì các xung đột có xu hướng càng ngày càng nhiều hơn, trầm
trọng hơn và trong phần lớn các trường hợp như vậy, thì các bên liên quan trực tiếp
đến xung đột sẽ là nạn nhân của nhiều kiểu áp lực và hệ lụy.
Nhóm các yếu tố về cá nhân và liên cá nhân:
o Sự đối lập về tính cách cá nhân, đến sự thích hay không thích vốn là nguyên nhân

của dạng xung đột cá nhân như đã đề cập ở phần trên.
o Sự khác biệt về quan điểm và kỳ vọng vào công việc, tổ chức và người phối hợp. Tuy
nhiên, có xu hướng là các nhà quản lý cho xung đột dạng này là kết quả của các vấn
Page 4
đề cá nhân. Giải pháp của họ là thuyên chuyển, điều động những người này - những
mầm mống của mâu thuẫn này sang các đơn vị khác. Đây không hẳn là một giải
pháp không khôn ngoan vì tính thiếu triệt hoặc thiếu bản lĩnh trong giải quyết xung
đột nội bộ.
o Sự thiếu hiểu biết hoặc không tôn trọng đúng mức về trách nhiệm và chuyên môn của
nhau.
o Sự khác biệt về nguồn gốc cá nhân: điều này là một lẽ tự nhiên. Chính vì vậy, tham
vọng nhìn nhận và đối xử kiểu cào bằng đối với những khác biệt như tuổi tác, điều
kiện kinh tế gia đình là một biện pháp đối phó mang tính hình thức mà có thể đem
lại kết quả tích cực về ngắn hạn nhưng tiêu cực về lâu dài.
o Sự khác biệt về năng lực công tác và cách thức hành động: đây là một trong những
quan tâm chủ chốt trong kỹ thuật phát triển đội nhóm. Kết hợp sự khác biệt của cá
nhân, trong đó có năng lực, có thể là một cách để làm cho đời sống làm việc phong
phú, tạo nên áp lực cần thiết cho thay đổi, rèn luyện cá nhân hoặc để khắc phục
những yếu kém hay phát huy điểm mạnh về năng lực. Tuy nhiêu, hiệu quả này phụ thuộc
rất nhiều vào năng lực phối hợp, của nhà quản lý hoặc của những điều phối viên trong
nhóm. Nếu không, sự khác biệt, chênh lệch quá sâu sắc về năng lực giữa các cá nhân
trong phối hợp trực tiếp có thể là mầm mống của sự đố kỵ, ghen ghét và trả thù.
o Nhân vật thứ ba: nhóm hay tổ chức nói chung là tập hợp các cá nhân với các mối
quan hệ liên cá nhân đa dạng, đan xen và phức tạp. Trong rất nhiều trường hợp khi
một hoặc các nguyên nhân đề cập ở trên đã làm cho xung đột nảy sinh, thì nhân vật
thứ ba có thể là tác nhân đổ thêm dầu vào lửa hoặc là yếu tố trung gian hòa giải giúp
xoa dịu và gỡ rối. Chính vì tính khách quan và thế đứng của nhân vật này mà trong
cơ chế quản lý xã hội, điều hành tổ chức hay gia đình, việc hình thành và duy trì
nhân vật này rất được chú ý.
Nhóm các yếu tố liên quan đến bản thân các nhà quản lý:

Trong mọi trường hợp và mọi lý do của xung đột, nhà quản lý đều có trách
nhiệm của mình. Phân tích trên đây cho thấy trong phần lớn các xung đột có nguyên
nhân liên quan đến nhà quản lý. Phần này đề cập các nguyên nhân liên quan đến cá
nhân các nhà quản lý - các vấn đề liên quan đến phong cách quản lý và tính cách cá
nhân.
o Cách thức ra quyết định không hợp lý: hệ lụy của phong cách ra quyết định kiểu độc
đoán, chuyên quyền đối với việc nảy sinh và bùng phát các xung đột là đã quá rõ
ràng. Nó phản ánh thái độ cửa quyền, coi thường nhân viên, khi nhân viên chỉ được
biết đến quyết định vào phút chót, dẫn đến sự ngạc nhiên và ở vào thế sự đã rồi. Tuy
Page 5
nhiên, việc áp dụng phong cách dân chủ cũng cần bảm đảm đúng bản chất của nó.
Khi áp dụng thái quá phương pháp dân chủ quá trớn, nhà quản lý không chịu trách
nhiệm cuối cùng mà viện cớ tập thể đã quyết định – xung đột về quyền lợi và cách
tiếp cận đối với công việc sẽ nảy sinh giữa các nhóm - các phe phái, trong đó bản
thân nhà quản lý thuộc về một phe hoặc tệ hơn, không phe nào muốn dung nạp họ cả.
Nói chung, tổ chức dễ rơi vào tình trạng vô chính phủ, quan điểm, bản lĩnh.
o Thiếu năng lực: nếu nguyên nhân trên nhấn mạnh đến sự yếu kém về thái độ thì
nguyên nhân này nhấn mạnh vào thiếu yếu kém hoặc thiếu các kỹ năng cần thiết
trong điều hành. Hệ quả của nó là các vấn đề như đã được nêu trong nhóm nguyên
nhân liên quan đến tổ chức và tổ chức lao động như đã trình bày ở trên.
o Định kiến cá nhân do thói bè phái tạo nên: thiên vị trong phân công, đánh giá
o Thiếu bản lĩnh kiểu tranh công, đổ lỗi. Một trong những lý do quan trọng nằm ở điểm
yếu của tổ chức hành chính nhà nước khi sự tầng nấc, thứ bậc quá phức tạp trong cơ
chế ra quyết định đã cản trở quá trình dân chủ và là chỗ dựa cho những biện minh cho
sự vô trách nhiệm của nhà quản lý.
o Tính cách cá nhân: không trung thực, hay đánh giá thấp, coi thường, nói xấu người
khác, thích được bợ đỡ, tâng bốc
o Các phân tích trên đây dẫn tới ba nhận định quan trọng. Một là, khi xung đột xuất
phát do sự kết hợp của từ hai nguyên nhân trở nên, bản chất của xung đột càng trở
nên phức tạp hơn, việc truy tìm nguyên nhân càng trở nên khó khăn hơn và do vậy,

chiến lược giải quyết phải toàn diện và tích hợp hơn. Hai là, cho dù biểu hiện và
nguyên nhân có thể rất khác nhau, về căn bản, cái gốc của vấn đề xung đột liên quan
đến việc phân công và đánh giá thực thi. Ba là, trong phần lớn các trường hợp,
nguyên nhân của xung đột liên quan đến năng lực của các nhà quản lý và trong mọi
trường hợp, liên quan đến trách nhiệm của họ.
III. Mức độ xung đột và ảnh hưởng đến tổ chức
Khi xung đột hiện diện với bản chất của nó liên quan đến sự khác biệt công
việc chứ không phải sự xung khắc cá nhân và khi tổ chức kiểm soát được quá trình
phát triển của nó, xung đột có thể là cơ sở của những hệ quả tích cực nhất định như:
− Khích lệ thay đổi: ý tưởng mới và sự sáng tạo.
− Làm cho các tổ chức trở nên sống động hơn, thật hơn, các cá nhân cũng có cảm giác
sống thật hơn chứ không phải là 'đóng kịch'.
− Tăng cường sự gắn kết của cá nhân với tổ chức: cảm giác "vào cuộc", cảm giác cần
đấu tranh cho quan điểm của mình chứ không phải là cảm giác thấy nhạt nhẽo, buồn
tẻ, một chiều.
− Giúp cá nhân và nhóm học được cách đề cao sự khác biệt, đặc thù.
Page 6
− Giúp tạo nên dấu ấn cá nhân, nhóm.
− Khi xung đột ở mức độ không kiểm soát nổi, phát triển nhanh, với tần suất lớn, hệ lụy
của nó rất lớn:
− Đe dọa sự bình ổn của tổ chức.
− Dẫn đến sự xao nhãng, lệch trọng tâm: thay vì chú trọng vào các nhiệm vụ trọng tâm
vào công việc, tổ chức bị phát triển thiên lệch vào các "quan hệ" và tổn thất nguồn
lực cho việc tìm kiếm các biện pháp hòa giải các vấn đề mang tính cá nhân, cảm tính
chứ không phải là để cải thiện các vấn đề gắn với thực thi nói chung.
− Làm cho không khí làm việc ngột ngạt, căng thẳng, thậm chí thù địch.
− Phá vỡ sự gắn kết tổng thể, tạo thành các bè phái đối lập nhau.
− Giảm năng suất.
− Dẫn đến những xung đột khác.
IV. Giải quyết xung đột:

1. Phương pháp giải quyết xung đột
Để giải quyết các xung đột trong một tổ chức, nhà quản trị có thể sử dụng các
chiến lược khác nhau: tạm thời né tránh để xung đột tiếp tục tồn tại trong điều kiện
được kiểm soát, can thiệp bằng quyền lực hay kiên trì giải quyết. Chọn lựa chiến lược
nào để giải quyết một xung đột cụ thể phụ thuộc rất nhiều vào phong cách xử lý xung
đột của cá nhân người quản trị và bản chất của vấn đề xung đột. Có một số điểm lưu
ý sau đây khi giải quyết xung đột:
− Phải làm dịu cảm xúc để lắng nghe nhau. Lắng nghe là hoạt động rất quan trọng trong
quá trình tìm hiểu thong tin. Nếu các bên tham gia xung đột đã không còn kiểm soát
được cảm xúc và đã gây ra tổn thương long tự trọng của nhau, nhà quản trị có thể
dung quyền lực để chấm dứt sớm cuộc “khẩu chiến”. Tiếp đó tạo nên cơ hội cho các
bên trình bày quan điểm và nhà quản trị cần kiên nhẫn lắng nghe họ. Điều đó sẽ giúp
nhà quản trị hiểu thấu đáo vấn đề và có cái nhìn khách quan hơn. Đây là điểm bắt đầu
rất quan trọng trong giải quyết xung đột.
− Tìm ra nguyên nhân gốc rễ của xung đột. Điều này có thể thực hiện được bằng cách
liên tục đưa ra các câu hỏi “tại sao?” cho đến khi tìm ra thực sự nguyên nhân gốc rễ
của vấn đề mâu thuẫn.
− Đứng trên quan điểm công việc để giải quyết mâu thuẫn. Không nên chỉ trích cá
nhân, tỏ thái độ thiếu tôn trọng mà cần hướng sự tập trung vào thảo luận công việc
với thái độ thiện chí.
Có nhiều phương pháp giải quyết xung đột trong doanh nghiệp khác nhau:
1.1. Phương pháp cạnh tranh:
Page 7
Đây là phương pháp giải quyết xung đột bằng cách sử dụng “ảnh hưởng” của
mình. Ảnh hưởng này có từ vị trí, cấp bậc, chuyên môn, hoặc khả năng thuyết phục.
Áp dụng khi :
• Vấn đề cần được giải quyết nhanh chóng
• Người quyết định biết chắc mình đúng
• Vấn đề nảy sinh đột không phải lâu dài và định kì
1.2. Phương pháp hợp tác:

Là việc giải quyết xung đột bằng cách thỏa mãn tất cả mọi người có liên quan.
Áp dụng khi:
• Vấn đề là rất quan trọng, và có đủ thời gian để tập hợp quan điểm, thông tin từ
nhiều phía để có phương pháp xử lý hoàn hảo nhất.
• Trong nhóm đã tồn tại mâu thuẫn từ trước.
• Cần tạo dựng mối quan hệ lâu dài giữa các bên.
1.3. Phương pháp lẩn tránh:
Là cách giải quyết xung đột bằng cách phó mặc cho đối phương định đoạt,
hoặc người thứ 3 định đoạt. Những người dùng phương pháp này không tham gia vào
tranh luận để đòi quyền lợi. Dù cho kết quả thế nào họ cũng không có ý kiến, và
thường tích tụ lại sự không hài lòng của mình.
Áp dụng khi :
• Vấn đề không quan trọng.
• Vấn đề không liên quan đến quyền lợi của mình.
• Hậu quả giải quyết vấn đề lớn hơn lợi ích đem lại.
• Người thứ 3 có thể giải quyết vấn đề tốt hơn.
1.4. Phương pháp nhượng bộ:
Là phương pháp xử lý xung động bằng cách sẵn sàng hy sinh quyền lợi của
mình, mà không đòi hỏi hành động tương tự từ bên kia.
Áp dụng khi :
• Giữ gìn mối quan hệ tốt đẹp là ưu tiên hàng đầu.
• Cảm thấy vấn đề là quan trọng với người khác hơn với mình (thấy không tự tin để đòi
quyền lợi cho minh).
Sự khác nhau cơ bản giữa phương pháp “nhượng bộ” và “lẩn tránh” là ở mối
quan tâmvề đối phương và xung đột. Phương pháp nhượng bộ bắt nguồn từ sự quan
tâm, trong khi phương pháp lẩn tránh bắt nguồn từ sự thờ ơ của cá nhân với đối
phương lẫn xung đột.
Page 8
1.5. Phương pháp thỏa hiệp
Đây là tình huống mà trong đó mỗi bên chịu nhường một bước để đi đến giải

pháp mà trong đó tất cả các bên đều cảm thấy thoải mái nhất.
Áp dụng khi :
• Vấn đề tương đối quan trọng, trong khi ha ibênđều khăng khăng giữ mục tiêu
của mình, trong khi thời gian đang cạn dần.
• Hậu quả của việc không giải quyết xung đột là nghiêm trọng hơn sự nhượng bộ
của cả 2 bên.
 Nguyên tắc chung khi giải quyết xung đột:
− Nên bắt đầu bằng phương pháp hợp tác.
− Không thể sử dụng tất cả các phương pháp.
− Ápdụng các phương pháp theo hoàn cảnh.
Hiểu biết về thuyết “Phương pháp mối quan hệ dựa trên lợi ích” (The "Interest-
Based Relational Approach" – “IBR”)
Để giải quyết xung đột, bạn nên làm theo những phương pháp sau:
Giữa tốt mối quan hệ là mối quan tâm hàng đầu: Chắc rằng bạn đối xử lịch thiệp
và điềm đạm với mọi người, xây dựng văn hóa tôn trọng lẫn nhau và tránh để mọi
người cảm thấy bị áp lực trong mối quan hệ hàng ngày;
Tách vấn đề ra khỏi con người; Điều này giúp bạn có một cuộc tranh luận sôi
nổi mà không ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa các đồng nghiệp với nhau;
Chú ý đến những lợi ích hiện có: Bằng việc lắng nghe một cách cẩn thẩn bạn
sẽ hiểu được tại sao mọi người chấp nhận vị trí hiện tại của họ;
Hãy lắng nghe trước khi nói: Để giải quyết một vấn đề một cách hiệu quả bạn
cần phải lắng nghe để hiểu được họ đang mong muốn mình sẽ được gì sau khi kết
thúc chuyện này;
Đưa ra “sự việc”: Đồng ý và thiết lập mục tiêu, những yếu tố đáng lưu ý sẽ tác
động lên quyết định; và
Đưa ra nhiều lựa chọn: Đưa ra ý kiến về những sự lựa chọn đó và cùng nhau
bàn luận.
Page 9
Bằng việc làm theo những phương pháp trên, bạn có thể giải quyết xung đột
trong sự bình tĩnh và lịch sự. Điều này giúp bạn ngăn ngừa sự phản đối và đối lập có

thể dẫn đến “ẩu đã” trong công ty của bạn.
2. Các bước giải quyết xung đột
Dựa trên những lý luận ở trên, điểm đầu tiên khi đối diện với những xung đột
là bạn phải nhận ra loại xung đột đang mắc phải. Theo thời gian, khả năng tự giải
quyết xung đột sẽ trở nên hiệu quả và nhanh chóng. Việc nhận ra được dạng xung đột
là rất quan trọng, tuy nhiên cần phải hiểu được từng loại xung đột sẽ khác nhau trong
những hoàn cảnh khác nhau. Hãy nhìn vào khía cạnh bình thường nhất và nghĩ về
dạng xung đột có thể xảy ra tương ứng. Sau đó sử dụng lần lượt các bước sau đây để
giải quyết:
Bước 1: Thiết lập một bức tranh tổng quát
Tùy tình huống có thể xảy ra, bạn có thể ứng dụng phương pháp IBR hay một
phượng pháp nào đó của riêng bạn. Nhưng bạn phải bảo đảm rằng bạn hiểu được bản
chất của xung đột cũng như những vấn để liên quan đến chúng, mẫu thuẫn có thể
được giải quyết tốt thông qua thảo luận, đối thoại hơn là tranh chấp nóng nảy. Nếu
vấn đề cần giải quyết có liên quan đến bạn thì phải luôn tự nhắc nhở mình phải bình
tĩnh không thiên vị cho cá nhân nào. Sử dụng kỹ năng nghe để đảm bảo rằng bạn
nghe và hiểu được những quan điểm của họ.
Trình bài lại những vấn để đã nghe
Làm đơn giản vấn đề
Tóm tắt lại toàn bộ những gì đã biết
Và phải bảo đảm rằng khi nói, bạn phải dùng một thái độ thật bình tĩnh và mang
tính xây dựng chứ không phải bằng một giọng điệu khiêu khích, moi móc…
Bước 2: Tập hợp những thông tin đã có.
Bây giờ bạn cẩn phải làm nổi bật lên lợi ích, nhu cầu cũng như điều bạn lo lắng
bằng cách hỏi những người xung quanh về vấn đề mà bạn đang phải đối mặt, phải
bảo đảm rằng bạn đang tôn trọng những ý kiến đóng góp của họ cũng như mong
muốn họ góp phần trong việc giải quyết chúng. Cố gắng hiểu động lực và mục đích
của họ cũng như hành động tiếp theo của bạn sẽ ảnh hưởng đến họ như thế nào. Bạn
phải luôn đặt ra những câu hỏi như: Hành động của bạn sẽ có tác dụng như thế nào?
Page

10
Nó sẽ ảnh hưởng đến khách hàng ra sao? Nó có cản trở công việc của công ty hay
không? Và bạn phải luôn tự nhắc mình không để những tình cảm cá nhân liên quan
trong khi giải quyết vấn đề.
Lắng nghe và hiếu được những quan điểm của những người xung quanh
Nhận dạng vấn đề rõ ràng và chính xác
Duy trì tính linh họat
Phân biệt những luồng tư tưởng
Bước 3: Kiểm định lại vấn đề
Bước 3 cũng giống như bước 2 ở trên, bạn lần lượt nhìn lại những gì bạn xác định
và hãy kiểm định xem chúng có thật sự chính xác chưa? Sự phân biệt các dạng xung
đột khác nhau sẽ dẫn tới việc chọn ra hướng giải quyết khác nhau.
Bước 4: Phát thảo hướng giải quyết có thể có
Một giải pháp thật sự hiệu quả khi chúng thỏa mãn được yêu cầu của số đông.
Cho nên, phát thảo những giải pháp có thể có là một phương pháp hiệu quả tạo điều
kiện cho mọi người tham gia đóng góp giải pháp của mình.
Bước 5: Thương lượng để tìm ra giải pháp
Xung đột chỉ thật sự được giải quyết chỉ khi và chỉ khi hai bên hiểu được mong
muốn của đối phương và giải pháp thật sự khi nó thỏa mãn được đòi hỏi của cả hai
phía. Tuy nhiên cũng có những giải pháp đòi hỏi phải có sự thỏa hiệp từ cả hai bên.
Trong trường hợp này bạn có thể xử dụng phương pháp thương lượng W-W ( win-
win). Phương pháp này có thể giúp bạn tìm ra giải pháp tốt nhất để thỏa mãn cả hai
phía trong hòang cảnh khó khăn nhất. Có 3 nguyên tắc trong thương lượng là: nhẫn
nại, bình tĩnh và tôn trọng đối phương.
Lời khuyên:
Xung đột có thể làm mất đi tính đoàn kết cũng như hiệu quả trong công việc
của nhóm hay công ty. Quản lý không đúng cách sẽ sinh ra xung đột trong công ty.
Nó sẽ mau chóng lớn nhanh nếu không được giải quyết thỏa mãn. Và khi tính đoàn
kết bị mất đi, những công việc đòi hỏi sự cộng tác sẽ trở thành nỗi ám ảnh của nhân
viên. Trong tình huống này, bạn nên làm cho xung đột này dịu xuống. Thảo luận một

cách bình tĩnh với thái độ xây dựng và tập trung vào thẳng vấn đề chứ không vào cá
Page
11
nhân. Nếu làm được điều này thì mọi người đều lắng nghe cẩn thận và hiểu được vấn
đề cũng như cùng đưa ra giải pháp nhằm giải quyết vấn đề một cách hiệu quả.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Quản trị học – Phan Thị Minh Châu – Nhà xuất bản Phương Đông 2011
2. Quản trị học – Đỗ Văn Khiêm
3. Cách thức quản lý - Butter-heinemann
4. Tham khảo www.cheesegroup.com
5. />dao
6. />dao.html?s=0fba5ca396e13e8551a96ba2bc472aaa
7. />lon.html
8. />9. />option=com_content&view=article&id=147&Itemid=27
10. www.doanhnhan360.com
11. />xung-dot-trong-cong-ty.html
12. />13.
Page
12