Nghiên cứu những yếu tố ảnh hưởng đến năng suất của các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong ngành may ở Thành phố Hồ Chí Minh 4

- 31 -

CHƯƠNG 4
PHÂN TÍCH DỮ LIỆU &
TRÌNH BÀY KẾT QUẢ
Trong chương 3 đã trình bày phương pháp nghiên cứu và tiến hành thu thập dữ
liệu. Số DN được phỏng vấn là 52, trong đó 3 DN có số lao động trung bình >
1000; 49 DN có số lao động trung bình ≤ 1000. Dữ liệu thu thập qua việc phỏng
vấn 49 DN này được đưa vào phần mềm SPSS để xử lý.
Danh sách các DN trả lời bảng câu hỏi trình bày ở phụ lục D1 - phần phụ lục.
Chương 4 trình bày kết quả phân tích dữ liệu & đánh giá các kết quả thống kê
theo chuyên gia. Chương này gồm 7 phần, phần đầu mô tả mẫu khảo sát; phần 2
trình bày kết quả kiểm đònh thang đo thông qua Item-total reliability, hệ số
Cronbach Alpha và phân tích nhân tố; phần 3 phân tích mức độ ảnh hưởng của
các yếu tố đến năng suất thông qua thống kê mô tả; phần 4 so sánh kết quả với
nghiên cứu trước đó; phần 5 so sánh mức độ ảnh hưởng của các yếu tố giữa hai
nhóm DN theo loại hình và quy mô thông qua Compare Mean - Independent-
Samples T-Test; phần 6 phân tích mối liên hệ giữa các yếu tố ảnh hưởng đến
năng suất thông qua phân tích hệ số tương quan Pearson và phương pháp phân
tích nhân tố và cuối cùng trình bày phần đánh giá kết quả theo chuyên gia.
4.1. MÔ TẢ MẪU KHẢO SÁT.
Mẫu khảo sát gồm 49 DN vừa & nhỏ trong ngành may ở TP. Hồ Chí Minh, được
thống kê theo loại hình, quy mô và hình thức sản xuất như sau:
BẢNG 4.1: THỐNG KÊ CÁC DN TRONG MẪU THEO LOẠI HÌNH
25 51.0 51.0 51.0
13 26.5 26.5 77.6
11 22.4 22.4 100.0
49 100.0 100.0
Quoc doanh
Trach nhiem huu han
Cty co phan

Total
Valid
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
CHƯƠNG 4
- 32 -

BẢNG 4.2: THỐNG KÊ CÁC DN TRONG MẪU THEO QUY MÔ

21 42.9 42.9 42.9
16 32.7 32.7 75.5
8 16.3 16.3 91.8
4 8.2 8.2 100.0
49 100.0 100.0
501 - 1000
301 - 500
101 - 300
< = 100
Total
Valid
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
BẢNG 4.3: THỐNG KÊ CÁC DN TRONG MẪU THEO HÌNH THỨC SẢN XUẤT
40 81.6 81.6 81.6
5 10.2 10.2 91.8
4 8.2 8.2 100.0
49 100.0 100.0
CMT

Ban trong nuoc
FOB
Total
Valid
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
 Đối tượng trả lời bảng câu hỏi là các nhà quản lý DN vừa &ø nhỏ trong ngành
may ở TP. Hồ Chí Minh bao gồm các giám đốc, phó giám đốc và chủ DN
được thống kê trong bảng 4.4.
BẢNG 4.4
Số lượng Tỷ lệ (%)
Giám đốc 34 69.40
Phó giám đốc 9 18.37
Chủ doanh nghiệp 6 12.23
Tổng cộng 49 100.00
 Mô tả phân phối mẫu: Sử dụng phương pháp thống kê tóm lược đối với các
biến đònh lượng, 18/22 biến có các trò số Skewness & Kurtosis có giá trò tuyệt
đối nhỏ hơn 1, có nghóa là phân phối mẫu của hầu hết các biến đònh lượng
gần với phân phối chuẩn (xem phụ lục B1, phần phụ lục).
4.2. KIỂM ĐỊNH THANG ĐO.
Như đã trình bày ở chương 3, mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến năng suất
được đo gián tiếp thông qua việc trả lời bảng câu hỏi, các câu hỏi này được
tham khảo từ nghiên cứu trước đó ở nước ngoài, có điều chỉnh lại cho phù hợp
với mục tiêu nghiên cứu và ngôn ngữ Việt Nam. Do đó, bộ các câu hỏi này cần
phải được kiểm đònh lại để đảm bảo tính đúng đắn và độ tin cậy của nó.
CHƯƠNG 4
- 33 -

4.2.1. Độ tin cậy (Reliability).

Đánh giá độ tin cậy của từng biến (Item): dùng hệ số Item-total reliability, các
biến có Item-total Reliability < 0,3 sẽ bò loại ra (Nunnally & Burnstein, 1994).
Theo kết quả thống kê, các biến V2, V8, V11 có Item-total reliability < 0,3
nhưng xét về mặt lý thuyết đây là các biến quan trọng nên sẽ được giữ lại (xem
phụ lục B2, phần phụ lục).
Để đánh giá độ tin cậy của thang đo, dùng hệ số Cronbach Alpha.Trong nghiên
cứu thuộc lónh vực kinh tế xã hội thì
α
= 0.6 là chấp nhận được (Bagozzi,
Nunnally & Burnstein, 1994). Trong nghiên cứu này, α = 0.849, nghóa là thang
đo có độ tin cậy cao (xem phụ lục B2, phần phụ lục).
4.2.2. Tính đúng đắn (Validity).
Thông qua phân tích nhân tố, chọn phương pháp rút trích là Principal Axis
components và phương pháp xoay Promax. Tiêu chuẩn để đánh giá là hệ số
chuyển tải (factor loading) của từng biến lên factor lớn hơn 0,4 và giá trò
phương sai tích lũy lớn hơn 50% (Gerbing & Anderson, 1998). Sự khác biệt giá
trò hệ số chuyển tải của một biến trong các nhân tố không nhỏ hơn 0,3 để đảm
bảo sự phân biệt giữa các nhân tố (Jabnoun & Al-Tamimi, 2002).
Căn cứ trên "Pattern Matrix", mỗi biến đều có factor loading > 0,4 đối với một
nhân tố đại diện và nhỏ hơn đáng kể trong những nhân tố khác. Như vậy, tất cả
22 biến đều đảm bảo tính đúng đắn (xem phụ lục B10 - phần phụ lục).
Tính đúng đắn của thang đo được kiểm tra bằng phần trăm tổng phương sai mà
các nhân tố đại diện được. Trong nghiên cứu này, phương sai tích lũy đạt
76.568%, cho thấy thang đo có tính đúng đắn cao (phụ lục B8 - phần phụ lục).
Các kết quả kiểm đònh trên cho thấy thang đo đảm bảo được cả độ tin cậy và
tính đúng đắn. Như vậy, các phân tích sau đây là hoàn toàn có thể tin cậy được.
4.3. PHÂN TÍCH MỨC ĐỘ ẢNH HƯỞNG CỦA CÁC YẾU TỐ ĐẾN NĂNG SUẤT
Sử dụng phương pháp thống kê mô tả, tính giá trò trung bình và độ lệch chuẩn
của từng yếu tố ảnh hưởng đến năng suất (xem phụ lục B1- phần phụ lục).
Kết quả:

 7 yếu tố có giá trò trung bình > 4. Tức là 7 yếu tố này có ảnh hưởng nhiều
đến năng suất và được xem là các yếu tố chính.
CHƯƠNG 4
- 34 -

 5 yếu tố khác có giá trò trung bình > 3.5. Tức là 5 yếu tố này có mức độ
ảnh hưởng trên trung bình và được xem là các yếu tố phụ.
Bảng 4.5 trình bày các yếu tố chính & phụ.
BẢNG 4.5: CÁC YẾU TỐ CHÍNH & PHỤ ẢNH HƯỞNG ĐẾN NĂNG SUẤT
Các yếu tố ảnh hưởng đến năng suất
Giá trò
trung bình
Độ lệch
chuẩn
Xếp
hạng
7yếu tố chính.
- Thu nhập của công nhân.
- Trình độ và khả năng chuyên môn của các
chuyền trưởng.
- Trình độ và khả năng quản lý của các giám
đốc
- Sự quan tâm, hỗ trợ và quyết tâm của quản lý
cấp cao về năng suất và chất lượng.
- Kế hoạch sản xuất.
- Cải tiến liên tục quy trình sản xuất.
- Tay nghề và kỹ năng của công nhân.
4.3673
4.2245
4.2041

4.2041
4.1837
4.1224
4.0612
.66752
.77097
.67637
.91241
.83350
.75368
.80125
1
2
3
4
5
6
7
5yếu tố phụ.
- Sự phối hợp và liên kết giữa các công đoạn
trong sản xuất
- Cải tiến liên tục sản phẩm
- Thỏa mãn khách hàng
- Chính sách khuyến khích, khen thưởng
- Điều kiện và môi trường làm việc của công
nhân.
3.8163
3.7755
3.6735
3.6122

3.5510
.78192
.96318
.96583
1.01686
.70891
1
2
3
4
5
Qua bảng 4.5, ta thấy tất cả 7 yếu tố chính &ø 5 yếu tố phụ ảnh hưởng đến năng
suất đều liên quan đến những người quản lý từ cấp trung trở lên. Điều này cho
thấy quản lý phải quan tâm đến năng suất ở mọi cấp độ và người quản lý phải
chòu trách nhiệm về vấn đề năng suất của đơn vò mình.
Thu nhập của công nhân
Yếu tố thứ nhất ảnh hưởng nhiều đến năng suất trong các DN may là thu nhập
của công nhân. Thu nhập của công nhân may Việt Nam thấp hơn các nước trong
CHƯƠNG 4
- 35 -

khu vực. Số liệu trong bảng 4.6 cho thấy, tiền công lao động trong ngành dệt
may của Việt Nam là 0,18 USD/ giờ, thấp hơn rất nhiều so với các nước trong
khu vực như Malaysia: 0,95 USD/ giờ, Thái Lan: 0,87 USD/ giờ, Inđônêsia:
0,23USD/ giờ, Trung Quốc: 0,34 USD/ giờ...
BẢNG 4.6: TIỀN CÔNG LAO ĐỘNG TRONG NGÀNH DỆT MAY CỦA MỘT SỐ NƯỚC
(Đơn vò tính: USD/giờ)
STT Tên nước Tiền công STT Tên nước Tiền công
1 Nhật 16,31 9 Malaixia 0,95
2 Pháp 12,63 10 Thái lan 0,87

3 Mỹ 10,33 11 Philipin 0,67
4 Anh 10,16 12 Ấn Độ 0,54
5 Đài Loan 5,00 13 Trung Quốc 0,34
6 Hàn Quốc 3,60 14 Inđônêxia 0,23
7 Hồng Kông 3,39 15
Việt Nam 0,18
8 Singapore 3,16
Nguồn: Tổng Công ty Dệt may Việt Nam
Ngành may có đặc điểm là sản xuất theo dây chuyền và sử dụng rất nhiều lao
động. Thu nhập của công nhân phụ thuộc vào đơn giá gia công và năng suất lao
động. Đơn giá gia công được thỏa thuận trên cơ sở đánh giá độ phức tạp của sản
phẩm, số lượng sản phẩm của mỗi mã hàng. Về nguyên tắc, giá gia công có kết
cấu như trình bày trong bảng 4.7.
BẢNG 4.7: KẾT CẤU GIÁ GIA CÔNG (bình quân cho các mặt hàng)
Khoản mục Tỷ trọng (%)
Tiền lương của:
Công nhân sản xuất
Cán bộ quản lý
44,70
7,30
Bảo hiểm xã hội 2,00
Chi phí phụ liệu, bao bì 15,00
Chi phí điện nước 4,50
Khấu hao tài sản cố đònh 9,00
Chi phí xuất nhập khẩu 6,50
Lãi 4,00
Cộng 100,00
Nguồn: Tổng Công ty Dệt may Việt Nam.
CHƯƠNG 4
- 36 -

Qua bảng 4.7, ta thấy chi phí nhân công chiếm gần 50% giá gia công may. Các
DN cạnh tranh nhau chủ yếu là giảm chi phí lao động bằng cách giảm lương
công nhân, thu nhận công nhân ở các đòa phương khác, tăng giờ làm... Nhưng
những cách trên không phải là giải pháp lâu dài và không mang lại lợi ích cho
người lao động. Họ cảm thấy căng thẳng, bò gò bó, bò lạm dụng, do đó tinh thần,
thái độ làm việc không tích cực, sự sáng tạo, đổi mới không còn nữa. Về lâu
dài, việc này sẽ làm cho sản xuất ngành may thêm khó khăn. Một trong các
biểu hiện đó là việc biến động nhân sự rất cao trong ngành may, có nơi tới 30 -
40% / năm.
Sơ đồ sau cho thấy mối quan hệ giữa thu nhập của công nhân và năng suất trong
các DN may Việt Nam:
Công nhân được trả lương cao sẽ làm việc tích cực và gắn bó với công việc hơn.
Việc trả lương xứng đáng sẽ là một động lực tạo nên một năng suất lao động
mới, tất nhiên năng suất lao động không thể tăng lên ngay. Nhưng về lâu dài
chẳng những bù đắp được mà còn có thể vượt hơn phần DN đã bỏ ra.
Trình độ và khả năng chuyên môn của các chuyền trưởng.
Yếu tố thứ 2 ảnh hưởng nhiều đến năng suất là trình độ và khả năng chuyên
môn của các chuyền trưởng. Quy mô của một DN may xác đònh qua số dây
chuyền may. Mỗi tổ may có khoảng 40 - 50 công nhân được tổ chức thành một
dây chuyền may, mỗi tổ có một tổ trưởng còn gọi là chuyền trưởng (sau đây sẽ
gọi là chuyền trưởng). Chuyền trưởng có vai trò rất quan trọng trong mô hình tổ
chức sản xuất may. Chuyền trưởng là người trực tiếp tổ chức và điều hành sản
CHƯƠNG 4
Lương
thấp
Công
nhân nghỉ
Năng
suất thấp

Sản xuất
mất ổn
Năng
suất cao
Sản xuất
ổn đònh
Lương
cao
Công
nhân gắn
- 37 -

xuất của tổ. Với một tài liệu kỹ thuật về sản phẩm: mẫu hàng, chất liệu vải, phụ
liệu... được gọi là yêu cầu kỹ thuật và một bảng đònh mức thời gian cho các
bước công việc để làm một sản phẩm, gần như ngày nào người chuyền trưởng
cũng phải tổ chức dây chuyền may của tổ mình trong điều kiện mặt hàng luôn
luôn thay đổi. Nếu người chuyền trưởng bố trí dây chuyền không hợp lý, điều
hành đường chuyền làm việc không nhòp nhàng sẽ xảy ra tình trạng ùn tắc trên
đường chuyền, năng suất lao động của cả tổ thấp, dẫn đến thu nhập của công
nhân thấp; mặt khác do năng suất lao động thấp có thể làm chậm tiến độ giao
hàng cho khách, làm ảnh hưởng đến uy tín công ty. Ngay cả khi tổ may có nhiều
thợ lành nghề nhưng nếu việc tổ chức sản xuất của chuyền trưởng không tốt thì
năng suất của tổ vẫn thấp. Trong tình trạng sản xuất của ngành may nước ta
hiện nay chủ yếu là gia công, khách hàng kiểm tra chất lượng sản phẩm ngay ở
cuối dây chuyền sản xuất thì người chuyền trưởng may là người phải đối mặt
trực tiếp với đòi hỏi của thò trường về chất lượng sản phẩm. Nếu sản phẩm của
tổ không đạt yêu cầu chất lượng, chuyền trưởng là người phải tổ chức tái chế,
quy trách nhiệm kinh tế cho những công nhân gây ra sai lỗi. Vì vai trò và trách
nhiệm của người chuyền trưởng lớn như vậy, nên đòi hỏi người làm chuyền
trưởng phải hội đủ ba tiêu chuẩn: giỏi nghề, biết tổ chức sản xuất và có uy tín

với công nhân trong tổ.
So với ba tiêu chuẩn trên, đội ngũ chuyền trưởng ở các DN may hiện nay còn
nhiều vấn đề cần phải bàn đến. Trước hết về tay nghề, hiện nay các DN may
đều chọn những công nhân có tay nghề vào loại khá nhất trong tổ để làm
chuyền trưởng. Thực tế cho thấy có rất nhiều chuyền trưởng không tự đọc được
tài liệu yêu cầu kỹ thuật, nhất là khi gặp các mã hàng mới, hoặc đọc được
nhưng không thiết kế được dây chuyền sản xuất, không biết bố trí sản xuất chi
tiết nào trước, chi tiết nào sau... Điều này cho thấy rằng thợ lành nghề trong các
DN may phần lớn được trưởng thành từ thực tế sản xuất, khéo tay và làm nhiều
thành quen và giỏi nhưng lý thuyết về thiết kế sản phẩm và quy trình công nghệ
may - những kiến thức được đào tạo trong trường lớp thì còn quá sơ sài. Thứ hai,
về năng lực tổ chức sản xuất. Đây là vấn đề lớn nhất, cần quan tâm nhất đối với
đội ngũ chuyền trưởng hiện nay. Những người làm chuyền trưởng hiện nay vốn
là công nhân, quen ngồi trong đường chuyền sản xuất, họ không được đào tạo
để làm một người tổ chức và điều hành. Họ có thể may được một chiếc áo rất
CHƯƠNG 4
- 38 -

đẹp, nhưng tổ chức dây chuyền cho 40 - 50 người cùng may thì không dễ dàng
với họ. Tay nghề may chỉ là một tiềm năng để họ tiến hành công việc của mình.
Chính vì yếu kém năng lực tổ chức dây chuyền nên có không ít chuyền trưởng
thực chất chỉ làm được chức năng của thợ cả. Chuyền trưởng là một chức danh
quản lý, trong mô hình tổ chức quản lý công ty may, chuyền trưởng là cấp quản
lý cuối cùng, trực tiếp với đối tượng quản lý. Đã là cán bộ quản lý thì họ phải ra
các mệnh lệnh - dạng đơn nhất của quyết đònh quản lý. Đây cũng là một khó
khăn của những người làm chuyền trưởng hiện nay. Có những chuyền trưởng
cho rằng việc ra lệnh với họ còn khó hơn cả làm thay cho công nhân. Thứ ba, về
uy tín của người chỉ huy. Từ công nhân trở thành người quản lý dây chuyền, các
chuyền trưởng thường phải mất một thời gian khá dài để làm quen với mối quan
hệ mới giữa họ và những công nhân trong tổ, họ thường lúng túng trong xử lý

mối quan hệ này, điều đó hạn chế rất nhiều hiệu quả tổ chức và điều hành sản
xuất của chuyền trưởng. Tuy nhiên chuyền trưởng được trưởng thành từ công
nhân trong tổ nên bao giờ họ cũng duy trì được mối quan hệ tốt với công nhân,
đó là yếu tố thuận lợi cho việc thực hiện nhiệm vụ của họ.
Như vậy, đội ngũ chuyền trưởng trong ngành may hiện nay đang còn non yếu so
với cả ba tiêu chuẩn mà lẽ ra họ phải có, nguyên nhân của tình trạng này là do:
1) Sự phát triển nhanh chóng của ngành may gây ra sự thiếu hụt nhân lực trong
ngành, không riêng gì đội ngũ chuyền trưởng. 2) Công tác đào tạo chuyền
trưởng chưa được đặt ra đúng mức, thể hiện ở chỗ: chúng ta chưa xác đònh được
đặc thù lao động của chuyền trưởng nên chưa có một chương trình đào tạo hoặc
bồi dưỡng độc lập và thích hợp cho đối tượng này. Một số công ty may đã có tổ
chức bồi dưỡng cho những người đang làm chuyền trưởng, nhưng lại bồi dưỡng
cho họ chương trình quản lý của các cấp quản lý cao hơn, không thích hợp với
đối tượng chuyền trưởng, họ là người quản lý nhưng chỉ quản lý sản xuất không
quản lý kinh doanh.
Trình độ và khả năng quản lý của các giám đốc.
Yếu tố thứ 3 là trình độ và khả năng quản lý của các giám đốc. Thực tế, trình độ
và khả năng của các nhà quản lý cấp cao trong các DN vừa &ø nhỏ trong ngành
rất khác nhau. Những nhà quản lý, chủ DN được đào tạo từ trường lớp sẽ có cái
nhìn về quản lý khác so với những chủ DN quản lý DN của mình theo kiểu cha
CHƯƠNG 4