xây dựng một số chiến lược tăng trưởng nhằm nâng cao vị thế cạnh của trung tâm thông tin di động khu vực iii

MỤC LỤC
Trang
LỜI MỞ ĐẦU___________________________________________________________
PHẦN I: Cơ sở lý luận về Chiến lược kinh doanh và phát triển Doanh nghiệp________1
I. Một số quan niệm về chiến lược __________________________________________2
1. Thuật ngữ chiến lược dùng trong quân sự ______________________________2
2. Thuật ngữ chiến lược dùng trong kinh tế _______________________________2
3. Định nghĩa chiến lược và chiến lược kinh doanh_________________________3
4. Vấn đề cốt lõi của chiến lược_____________________________________4
5. Mục đích và vai trò của chiến lược____________________________________4
6. Quản trị chiến lược________________________________________________5
II. Phân loại chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp___________________________6
1. Theo qui mô tổ chức _______________________________________________6
2. Theo mục tiêu tăng trưởng __________________________________________7
III. Tiến trình hoạch định chiến lược phát triển Doanh nghiệp_____________________8
1. Lựa chọn sứ mệnh và mục tiêu chủ yếu của tổ chức ______________________9
2. Phân tích môi trường kinh doanh ____________________________________10
3. Phân tích tình hình nội bộ doanh nghiệp ______________________________15
4. Liên kết các điều kiện bên trong và bên ngoài __________________________17
5. Xây dựng và lựa chọn phương án chiến lược___________________________17
PHẦN II: Tình hình sản xuất kinh doanh và thực trạng về các chiến lược phát triển
Doanh nghiệp tại Trung tâm thông tin di động khu vực III ______________________20
I- Giới thiệu khái quát về Trung tâm thông tin di động Khu Vực III_______________21
1. Giới thiệu về Trung tâm____________________________________________21
2. Loại hình Doanh nghiệp ___________________________________________21
3. Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của Trung tâm 3_____________________22
4. Lịch sử hình thành và phát triển của Trung tâm 3________________________24
II. Tình hình sản xuất kinh doanh của Trung tâm thông tin di động khu vực 3_______26
1. Các loại sản phẩm dịch vụ__________________________________________26
2. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh________________________________26
3. Tình hình sử dụng nguồn lao động___________________________________30

4. Công nghệ sản xuất_______________________________________________32
4.1.Đặc điểm quy trình công nghệ GSM_______________________________32
4.2.Cấu tạo cơ bản của hệ thống Điện thoại di động GSM_________________33
5. Tổ chức sản xuất và kết cấu sản xuất của Trung tâm _____________________35
5.1. Tổ chức sản xuất______________________________________________35
5.2. Kết cấu sản xuất______________________________________________36
5.2.1. Các dịch vụ cơ bản_______________________________________36
5.2.2. Các dịch vụ giá trị gia tăng________________________________37
6. Cơ cấu tổ chức Trung tâm Thông tin di động khu vực 3__________________38
6.1. Mô hình cơ cấu tổ chức của Trung tâm thông tin di động khu vực 3______38
6.2. Ban giám đốc________________________________________________39
6.3. Chức năng,nhiệm vụ của các phòng ban___________________________40
7. Các yếu tố đầu vào, đầu ra của Trung tâm______________________________43
7.1. Các yếu tố đầu vào____________________________________________43
7.1.1. Nguồn lao động_________________________________________43
7.1.2. Các chính sách hiện thời tạo động lực cho người lao động________44
7.2. Các yếu tố đầu ra______________________________________________45
III. Thực trạng về môi trường kinh doanh và các chiến lược phát triển hiện tại của trung
tâm thông tin di động khu vực 3___________________________________________49
1. Môi trường vĩ mô_________________________________________________49
2. Môi trường ngành________________________________________________53
3. Môi trường nội bộ doanh nghiệp_____________________________________57
3.1. Yếu tố sản xuất kỹ thuật__________________________________________57
3.2. Yếu tố Marketing_______________________________________________59
3.2.1. Chính sách sản phẩm________________________________________59
3.2.2. Chính sách giá_____________________________________________62
3.2.3. Chính sách phân phối________________________________________63
3.3. Yếu tố tài chính________________________________________________67
3.4. Yếu tố nhân sự_________________________________________________70
3.5. Yếu tố văn hóa doanh nghiệp______________________________________71

PHẦN III: Xây dựng các chiến lược nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh của Trung tâm
thông tin di động khu vực III______________________________________________74
I. Phân tích SWOT của Trung tâm 3________________________________________75
1. Điểm mạnh______________________________________________________75
2. Điểm yếu________________________________________________________75
3.Cơ hội___________________________________________________________76
4. Thách thức______________________________________________________76
II. Một số phương án chiến lược kinh doanh nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh của Trung
tâm thông tin di động khu vực III__________________________________________78
1. Chiến lược tăng trưởng tập trung_____________________________________78
2. Chiến lược ổn định sản xuất________________________________________79
3. Chiến lược rút lui_________________________________________________80
4. Lựa chọn chiến lược kinh doanh_____________________________________82
III.Xây dựng Chiến lược tăng trưởng tập trung nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh của
Trung tâm thông tin di động khu vực III_____________________________________83
1. Chiến lược phát triển thị trường______________________________________83
2. Chiến lược thâm nhập thị trường_____________________________________84
3. Chiến lược phát triển sản phẩm______________________________________85
KẾT LUẬN_____________________________________________________________
TÀI LIỆU THAM KHẢO__________________________________________________
NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP______________________________________
NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN_________________________________
LỜI MỞ ĐẦU
Ngày nay, thông tin di động là một công cụ quan trọng phục vụ trong tất cả
các ngành các lĩnh vực kinh tế do đó nó được Nhà nước nắm giữ và quản lý. Và
đây là ngành kinh tế đang phát triển mạnh mẽ nhất Việt Nam hiện nay. Chính vì
vậy có rất nhiều nhà cung cấp nhảy vào làm cho tình hình cạnh tranh trong ngành
trở nên khốc liệt hơn. Mỗi công ty cần phải có những phương án chiến lược cụ thể,
hợp lý đặc biệt là các chiến lược tăng trưởng nhằm lôi kéo khách hàng đến với
mình, đồng thời thể hiện sự lớn mạnh và khẳng định vị thế của mình trên thương

trường .
Bằng rất nhiều biện pháp, mỗi công ty không ngừng đưa ra các chương
trình khuyến mãi, giảm giá sản phẩm nhằm mục đích tìm kiếm và giữ chân khách
hàng. Tuy nhiên, không phải chương trình khuyến mãi nào cũng hấp dẫn được
khách hàng, bởi vì nhu cầu sử dụng dịch vụ thông tin di động của khách hàng còn
cao hơn thế nữa. Khách hàng đến với nhà cung cấp này mà không đến với nhà
cung cấp khác còn vì chất lượng dịch vụ, sự phong phú của sản phẩm hay đơn
giản chỉ vì thích cái tên gọi của sản phẩm đó Do đó, việc hoạch định được những
phương án kinh doanh hiệu quả nhằm mở rộng hơn nữa thị phần hiện có và tăng
doanh số bán hàng đang là vấn đề cấp bách mà mỗi doanh nghiệp hiện nay đang
quan tâm.Và dường như mọi thành công của một doanh nghiệp đều khởi đầu từ
những chiến lược kinh doanh hiệu quả và phù hợp, trong đó phát huy những thế
mạnh sẵn có và khai thác các điểm mạnh của chính mình cũng như tận dụng tốt
các cơ hội để phát triển quy mô trên thị trường được xem như là phương án kinh
doanh cơ bản của các doanh nghiệp hiện nay.
Qua thời gian thực tập tại Trung Tâm Thông Tin Di Động Khu vực III, bản
thân em đã nhận thấy được tầm quan trọng lớn lao của việc hoạch định một chiến
lược kinh doanh , cũng như sự mong mỏi được học tập nhiều hơn của bán thân
trong quá trình thực tập, và hy vọng việc đóng góp ý kiến của mình sẽ mở rộng
thêm những lối đi đối với một số hoạt động kinh doanh tại Trung tâm
nhằm đem lại hiệu quả kinh doanh cao hơn. Với suy nghĩ đó em đã chọn đề tài:
“Xây dựng một số chiến lược tăng trưởng nhằm nâng cao vị thế cạnh của
Trung tâm Thông Tin Di Động Khu vực III” để làm chuyên đề thực tập tốt
nghiệp.
Nội dung đề tài gồm 3 phần:
Phần I: Chiến lược kinh doanh và tầm quan trọng của các chiến lược đối với sự
phát triển của Doanh nghiệp
Phần II: Phân tích các hoạt động kinh doanh tại Trung tâm Thông Tin Di Động
Khu vực III
Phần III: Xây dựng một số chiến lược phát triển chuyên sâu nhằm nâng cao vị

thế cạnh tại Trung tâm Thông Tin Di Động Khu vực III
Trong quá trình nghiên cứu thu thập tài liệu để hoàn thành đề tài này, em đã
nhận được sự hướng dẫn tận tình của Giáo viên hướng dẫn, cùng với sự giúp đỡ
nhiệt tình của lãnh đạo và các anh chị trong Trung tâm. Em xin gửi đến thầy và
các anh chị sự kính trọng và lòng biết ơn sâu sắc. Với nhận thức còn mang tính lý
thuyết và sự hiểu biết chưa thật toàn diện trước thực tế nên đề tài này không thể
tránh khỏi những hạn chế và thiếu sót. Kính mong thầy cô và các anh chị đóng góp
ý kiến để đề tài được hoàn thiện hơn.
Sinh viên thực hiện
PHẦN I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
I. MỘT SỐ QUAN NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC
1.Thuật ngữ chiến lược dùng trong quân sự
Thuật ngữ chiến lược ban đầu được dùng trong quân sự từ rất lâu. Một xuất
bản cũ của từ điển Larouse cho rằng: Chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương
tiện để chiến thắng, đó là “nghệ thuật chiến đấu ở vị trí ưu thế”. Nói một cách
khác, chiến lược trong quân sự là nghệ thuật sủư dụng binh lực trong tay các nhà
chỉ huy cao cấp để xoay chuyển tình thế, biến đổi tình trạng so sánh lực lượng
quân sự từ yếu thành mạnh, từ bị động sang chủ động để chiến thắng đối phương.
Một cách cụ thể hơn, thuật ngữ “chiến lược” với tư cách là một tính từ ám chỉ
những quyết định, những kế hoạch, những hoạt động, những phương tiện chiến
tranh có tầm quan trọng đặc biệt có tác dụng bản lề làm xoay chuyển tình thế,
mang lại lợi thế cho một bên tham chiến, làm cho cán cân sức mạnh tổng hợp
nghiêng hẳn về phía mình, đảm bảo cho thắng lợi cuối cùng của cuộc chiến tranh.
Như vậy, trong lĩnh vực quân sự, thuật ngữ chiến lược nói chung được coi như
một nghệ thuật chỉ huy nhằm giành thắng lợi trong cuộc chiến, nó mang tính nghệ
thuật nhiều hơn là tính khoa học.
2.Thuật ngữ chiến lược được dùng trong kinh tế
Từ giữa thế kỉ 20, thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng khá phổ biến trong

kinh tế ở cả bình diện kinh tế vĩ mô cũng như vi mô.Ở bình diện quản lý vĩ mô,
chiến lược đuợc dùng để chỉ sự phát triển lâu dài, toàn diện trên những định hướng
chính của ngành, lĩnh vực hoặc vùng lãnh thổ. Đó là những chiến lược phát triển.
Ở bình diện quản lý vi mô các chiến lược cũng nhằm tới sự phát triển nhưng gắn
chặt với ý nghĩa kinh doanh. Cho nên ở các Doanh Nghiệp chúng ta thường nói
đến các chiến lược kinh doanh.
Trong kinh doanh, nguồn lực của Doanh nghiệp bao giờ cũng hữu hạn, điều kiện
môi trường kinh doanh lại rất sôi động, một Doanh nghiệp phải đương đầu với rất
nhiều nhà cạnh tranh. Từ đó nghệ thuật điều hành kinh doanh cũng có nhiều nét
tương tự như trong quân sự. từ đó khái niệm về chiến lược kinh doanh ra đời với
một số quan niệm sau đây:
- Theo Alfred Chandler ( Đại học Havard) : chiến lược bao hàm việc ấn định
các mục tiêu cơ bản, dài hạn của Doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc
tiến trình hành động và phân bố các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu
đó.
- Theo William J’Glueck (NewYork): chiến lược là một kế hoạch mang tính
thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các
mục tiêu cơ bản của Doanh nghiệp sẽ được thực hiện.
- Theo porter: Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các thế cạnh tranh vững
chắc để phòng thủ
- Theo General Aillret: chiến lược là những con đường, những phưong tiện
vận dụng để đạt tới mục tiêu đã được xác định thông qua những chính sách
- Theo Alain Martinet thì: Chiếm lược của Doanh nghiệp là nhằm phác hoạ
những quỹ đạo phát triển đủ vững chắc và lâu dài, xung quanh những quỹ đạo đó
có thể sắp đặt những quyết định và hành động chính xác của Doanh nghiệp.
3. Định nghĩa chiến lược và chiến lược kinh doanh
Chúng ta thấy rằng trong tất cả các định nghĩa về chiến lược đều xuất hiện
các cụm từ biểu thị các khía cạnh khác nhau cần phải bao hàm trong đó. Do đó,
cần phải có các định nghĩa đa diện để có thể hiểu rõ hơn lĩnh vực này. Trong định
nghĩa chiến lược với 5 chữ P, Mintzberg khái quát các khía cạnh của quản trị chiến

lược như sau:
+ Kế hoạch (Plan): Chuỗi các hành động đã dự định một cách nhất quán.
+ Mô thức (Partern): Sự kiên định về hành vi theo thời gian.
+ Vị thế (Position): Phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó.
+ Quan niệm (Perspective): Cách thức để nhận thức sâu sắc về thế giới.
+ Thủ thuật (Ploy): Cách thức cụ thể để đánh lừa đối thủ.
- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là sự lựa chọn, phối hợp các
biện pháp (sức mạnh của doanh nghiệp) với thời gian (thời cơ) và với không gian
(lĩnh vực hoạt động) theo sự phân tích môi trường và khả năng nguồn lực của
doanh nghiệp như thế nào để đạt được mục tiêu phù hợp với khuynh hướng của
doanh nghiệp. Như vậy, có thể hàm ý chiến lược kinh doanh là kế hoạch tổng quát
được xây dựng trong khuôn khổ môi trường cạnh tranh và các biến cố bên ngoài
được dự kiến trước, trong đó phải bao gồm:
+ Mục tiêu cần phải đạt được trong tương lai hoặc trong một thời gian dài.
+ Các quyết định về biện pháp chiến lược, đó là cách thức chủ yếu để đạt
được mục tiêu.
+ Những chính sách chủ yếu để thu hút các nguồn lực, phân bố và sử dụng
tối ưu các nguồn lực.
4.Vấn đề cốt lõi của chiến lược
Cái cốt lõi của chiến lược chính là các biện pháp để thực hiện mục tiêu. Và
đó cũng chính là phương án tối ưu để thực hiện được mục tiêu đã đề ra.
Chúng ta có thể hình dung chiến lược kinh doanh của các Doanh nghiệp là định
hướng các hoạt động chủ yếu, các biện pháp quan trọng sẽ được thực hiện trong
một khoảng thời gian nhất định nhằm mang lại lợi thế nhiều nhất cho Doanh
nghiệp trong những điều kiện tiền đề nhất định. Chiến lược của Doanh nghiệp
được coi như bánh lái của con thuyền, còn mục tiêu là cái đích mà con thuyền phải
đến.
5.Mục đích và vai trò của chiến lược
Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt , một Doanh nghiệp muốn
thành công phải có một chiến lược, nhà lãnh đạo Doanh nghiệp phải nắm được xu

thế đang thay đổi của Doanh nghiệp, hiểu được điểm yếu của Doanh nghiệp, hiểu
được đối thủ cạnh tranh, mong muốn của khách hàng, biết cách tiếp cận với thị
trường từ đó mới đưa ra được những quyết định đầy sáng tạo nhằm triển khai các
hoạt động hoặc cắt giảm bớt hoạt động ở những thời điểm và địa bàn nhất định.
Mục đích cao nhất của xây dựng, hoạch định chiến lược kinh doanh là giúp doanh
nghiệp giành được ưu thế bền vững, hoặc ít nhất cầm cự được với đối thủ cạnh
tranh, cụ thể đó là:
- Luôn tìm đến tư tưởng dẫn đầu để giành ưu thế trên thương trường. Chiến
lược phải được xây dựng và thực thi dựa trên sự phân tích môi trường kinh doanh,
phát hiện cơ hội kinh doanh và nhận thức được lợi thế so sánh của doanh nghiệp
trong tương quan cạnh tranh để đạt hiệu quả cao nhất.
- Thông qua hệ thống các mục tiêu then chốt, các biện pháp và các chương
trình, chính sách thực thi để phát họa bức tranh toàn cảnh về doanh nghiệp trong
tương lai.
- Là khung định hướng cho nhà quản lý tư duy và hành động thống nhất
trong việc chỉ đạo, triển khai thực hiện.
Bên cạnh đó, chiến lược kinh doanh đóng một vai trò hết sức quan trọng
đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp:
- Làm kim chỉ nam cho sự tập hợp và thống nhất tất cả các lực lượng và
nguồn lực trong doanh nghiệp.
- Cung cấp thông tin, giúp doanh nghiệp phân tích, đánh giá được sự biến
động trong môi trường cạnh tranh.
- Tạo cho doanh nghiệp thế chủ động phòng ngừa và đối phó với rủi ro, tận
dụng cơ hội, phát huy lợi thế cạnh tranh.
- Đảm bảo sự phát triển liên tục trên cơ sở kế thừa và kết hợp phát triển
giữa quá khứ, hiện tại và tương lai.
6. Quản trị chiến lược
Trong chiến lược kinh doanh, vấn đề không thể không nhắc đến đó là quản
trị chiến lược. Đó là một quá trình liên tục bắt đầu từ nghiên cứu môi trường hiện
tại qua dự báo trong tương lai, đề ra các mục tiêu chiến lược của tổ chức, thực

hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được mục tiêu trong
những điều kiện hiện tại và tương lai
Quản trị chiến lược có vai trò:
- Tạo lập một viễn cảnh chiến lược mô tả hình ảnh tương lai của công ty,
nêu rõ công ty muốn hướng đến đâu, trở thành một công ty như thế nào. Chính
điều này cung cấp định hướng dài hạn, chỉ rõ hình ảnh mà công ty muốn trở thành,
truyền cho công ty cảm giác về hành động có mục đích.
- Thiết lập các mục tiêu, chuyển hóa viễn cảnh chiến lược thành các kết quả
thực hiện cụ thể mà công ty phải đạt được.
- Xây dựng chiến lược để đạt được các mục tiêu mong muốn.
- Thực thi và điều hành các chiến lược đã được lựa chọn một cách hiệu quả.
- Đánh giá việc thực hiện và tiến hành các điều chỉnh về viễn cảnh, định
hướng dài hạn, các mục tiêu, chiến lược hay sự thực hiện trên cơ sở kinh nghiệm,
các điều kiện thay đổi, các ý tưởng và các cơ hội mới.
Để được hiệu quả, quản trị chiến lược luôn cần một quá trình chính thức, và
nó có thể bắt đầu với các câu hỏi: Tổ chức đang ở đâu? Nếu không có gì thay đổi,
tổ chức sẽ đi đến đâu sau 1 năm, 2 năm, 3 năm, 5 năm hay 10 năm? Các câu trả lời
của bạn có thể chấp nhận được hay không.
Nếu các câu trả lời là không thể chấp nhận, cần phải thực hiện các hành
động quản trị cụ thể nào, những rủi ro và cân nhắc nào cần phải quan tâm.
Quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất việc quản trị Marketing, tài chính,
sản xuất, nghiên cứu phát triển và hệ thống thông tin các lĩnh vực kinh doanh để
đạt được sự thành công. Rõ ràng trong quá trình quản trị chiến lược, chúng ta phải
thực hiện đầy đủ các chức năng cơ bản của quản trị thể hiện qua 3 giai đoạn của
quá trình quản trị chiến lược là: Hoạch định chiến lược (hoạch định); Thực thi
chiến lược (tổ chức và lãnh đạo); Kiểm tra chiến lược (kiểm tra)
II. PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1. Theo quy mô tổ chức
- Chiến lược cấp công ty (toàn bộ doanh nghiệp): Đây là chiến lược chung,
chiến lược chủ đạo.

- Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: Strate business unit, SBU.
- Chiến lược cấp bộ phận chức năng: Hỗ trợ cho việc thực hiện chiến lược
của các SBU và chiến lược công ty bao gồm: Chiến lược marketing; Chiến lược
quản trị nguyên vật liệu và mua hàng; Chiến lược nghiên cứu và phát triển (R&D);
Chiến lược sản xuất kinh doanh; Chiến lược tài chính; Chiến lược nguồn nhân lực.
2. Theo mục tiêu tăng trưởng
Theo mục tiêu tăng trưởng, doanh nghiệp có thể lựa chọn một trong các chiến lược
sau:
- Chiến lược tăng trưởng tập trung: Chiến lược tăng trưởng tập trung đặt
trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm và thị trường hiện có bằng cách tăng
cường chuyên môn hóa, phát triển thị phần và gia tăng doanh số, lợi nhuận. Chiến
lược này được triển khai theo 3 hướng cụ thể sau:
+ Chiến lược xâm nhập thị trường: Không làm thay đổi bất kỳ yếu tố cấu
thành nào mà chỉ nhằm tăng thị phần sản phẩm, dịch vụ hiện có trên thị trường
bằng những nỗ lực tiếp thị mạnh mẽ và hiệu quả hơn.
+ Chiến lược phát triển thị trường: Là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng
bằng cách mở rộng sự tham gia của sản phẩm hiện có vào thị trường mới, khách
hàng mới.
+ Chiến lược phát triển sản phẩm: Là chiến lược tăng trưởng trên cơ sở
phát triển các sản phẩm mới, cải tiến sản phẩm hiện có để khai thác mạnh và hiệu
quả hơn thị trường hiện có của doanh nghiệp.
- Chiến lược phát triển hội nhập: Là chiến lược phát triển doanh nghiệp trên
cơ sở thiết lập và mở rộng mối quan hệ với các trung gian và đối thủ cạnh tranh
trong một số lĩnh vực, chiến lược này được phát triển theo 2 hướng:
+ Chiến lược hội nhập ngược chiều: Là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng
bằng cách thâm nhập vào các hoạt động về phía chức năng sản xuất nguyên liệu
hoặc sản xuất ra các hàng hóa cung cấp cho các hoạt động hiện tại của Doanh
nghiệp
+ Chiến lược hội nhập thuận chiều:Là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng
bằng cách mua lại, nắm quyền sở hữu một phần hoặc tăng cường kiểm soát các

hoạt động thuộc chức năng phân phối, tiêu thụ tiến gần tới người khách hàng cuối
cùng trên thị trường
- Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa: Là chiến lược tăng trưởng bằng cách
thay đổi cơ bản về công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo ra những
cặp sản phẩm - thị trường mới cho doanh nghiệp. Có thể đa dạng hóa theo các
hướng sau:
+ Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: Là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng
trên cơ sở đầu tư và phát triển những sản phẩm, dịch vụ mới hướng tới khách
hàng, thị trường mới, những sản phẩm, dịch vụ mới này có liên quan mật thiết với
công nghệ sản xuất các sản phẩm dịch vụ hiện có và hệ thống marketing hiện có
của doanh nghiệp.
+ Chiến lược đa dạng hóa ngang: Là chiến lược tăng trưởng trên cơ sở đầu
tư và phát triển những sản phẩm, dịch vụ hoàn toàn khác với sản phẩm, dịch vụ
hiện đang có của doanh nghiệp về công nghệ sản xuất, mục đích sử dụng nhưng
vẫn cùng lĩnh vực kinh doanh và hệ thống phân phối, marketing hiện có.
+ Chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp: Là chiến lược tăng trưởng dựa trên sự
đổi mới và mở rộng hàng loạt những sản phẩm dịch vụ mới hoàn toàn khác biệt
với những sản phẩm dịch vụ hiện có của doanh nghiệp về công nghệ sản xuất, lĩnh
vực kinh doanh, đối tượng khách hàng và hệ thống phân phối, marketing hoàn
toàn đổi mới
Ngoài ra, có thể sử dụng các chiến lược liên doanh, chiến lược thu hẹp hoạt
động kinh doanh và một số chiến lược khác.
III. TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
Việc hoạch định, thực hiện chiến lược có thể chia thành năm bước chính,
bao gồm: Lựa chọn sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của công ty; Phân tích môi
trường bên ngoài để nhận dạng các cơ hội và đe dọa; Phân tích môi trường bên
trong để nhận dạng các điểm mạnh và yếu của tổ chức; Lựa chọn các chiến lược
trên cơ sở tìm kiếm các nguồn lực, khả năng và phát triển nó để hóa giải các nguy
cơ, tận dụng các cơ hội từ môi trường bên ngoài; Thực thi chiến lược. Có thể minh
họa bởi sơ đồ dưới đây:

Hình 1 . Mô hình quản trị chiến lược
1. Sứ mệnh và các mục tiêu của tổ chức
Sứ mệnh được hiểu là lý do tồn tại, ý nghĩa của sự tồn tại và các hoạt động
của tổ chức. Sứ mệnh được thể hiện ra dưới dạng bản tuyên bố về sứ mạng của tổ
chức, nó thể hiện rõ hơn những niềm tin và những chỉ dẫn hướng tới tầm nhìn đã
được xác định. Sứ mệnh của công ty chính là bản tuyên ngôn của công ty đối với
xã hội, nó chứng minh tính hữu ích của công ty đối với xã hội. Thực chất bản
tuyên bố sứ mệnh của công ty tập trung làm sáng tỏ một vấn đề hết sức quan
trọng: “Công ty tồn tại nhằm mục đích gì?”. Bản tuyên bố sứ mệnh thường phải đề
cập đến sản phẩm, thị trường, khách hàng, công nghệ và những triết lý mà công ty
theo đuổi.
Mục tiêu ở đây đó là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu đích cụ
Sứ mệnh
và mục tiêu
Phân tích bên ngoài
Phân tích bên trong
Lựa chọn và xây dụng
các chiến lược
Chiến lược chức năng
Chiến lược kinh doanh
Chiến lược công ty
Cấu trúc tổ chức
Làm phù hợp chiến lược, cấu
trúc và kiểm soát
Thiết kế kiểm soát
Thay đổi chiến lược
thể mà công ty muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định. Tùy theo đặc
điểm, có thể phân loại mục tiêu như sau:
+ Căn cứ theo thời gian: Có thể chia thành 3 loại:
Mục tiêu ngắn hạn: Là những mục tiêu có thời hạn thực hiện khoảng 1 năm trở lại,

thường gắn liền với các quyết định chiến thuật và tác nghiệp. Những mục tiêu
ngắn hạn thường cụ thể và định lượng.
Mục tiêu trung hạn: Là những mục tiêu nằm khoảng giữa những mục tiêu dài hạn
và ngắn hạn.
Mục tiêu dài hạn: Là những mục tiêu đòi hỏi phải thực hiện trong khoảng thời
gian dài. Những mục tiêu dài hạn thường gắn với những quyết định có tính chiến
lược, phạm vi thường rộng hơn nhiều so với mục tiêu trung và ngắn hạn.
+ Căn cứ theo cấp bậc của tổ chức: Mục tiêu cấp công ty, mục tiêu cấp đơn vị kinh
doanh, mục tiêu cấp bộ phận hay chức năng.
- Những đặc điểm của mục tiêu (SMART):
+ S (specific - cụ thể): Nêu những gì cần đạt được một cách cụ thể
+ M (measurable – có thể đo lường): Có ít nhất một chỉ số đo lường tiến độ theo
hướng hoàn thành mục tiêu
+ A (appropriate - phù hợp): Phù hợp với viễn cảnh và sứ mệnh của công ty
+ R (realistic - khả thi): Phải có khả năng thực hiện được
+ T (time-based – có thời hạn): Phải có một thời hạn để đạt được mục tiêu.
Như vậy, các mục tiêu xác định những gì mà tổ chức hy vọng đáp ứng trong phạm
vi trung và dài hạn. Hầu hết các tổ chức theo đuổi lợi nhuận, mục tiêu đạt được
năng lực vượt trội chiếm vị trí hàng đầu. Các mục tiêu thứ nhì là các mục tiêu mà
công ty xét thấy cần thiết nếu họ muốn đạt đến năng lực vượt trội.
2. Phân tích môi trường kinh doanh
2.1. Môi trường vĩ mô
Nghiên cứu môi trường bên ngoài giúp nhận định những mối đe dọa cũng như
những cơ hội có ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp.
• Môi trường kinh tế
Đây là yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm của tất cả các nhà quản trị. Sự tác
động của các yếu tố này có tính chất trực tiếp và năng động hơn so với một số yếu
tố khác. Một số yếu tố cơ bản thường được quan tâm nhất:
+ Xu hướng của tổng sản phẩm quốc nội, tổng sản phẩm quốc dân.
+ Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế có ảnh hưởng tới xu thế tiêu

dùng và đầu tư, do vậy ảnh hưởng tới hoạt động của các doanh nghiệp.
+ Xu hướng của tỷ giá hối đoái: Sự biến động của tỷ giá làm thay đổi những điều
kiện kinh doanh nói chung, tạo ra những cơ hội và đe dọa khác nhau đối với các
doanh nghiệp, đặc biệt tác động điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu.
+ Xu hướng tăng giảm của thu nhập thực tế tính bình quân đầu người cũng là yếu
tố tác động trực tiếp đến quy mô và tính chất của thị trường trong tương lai.
+ Mức độ lạm phát: Lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ dầu tư vào
nền kinh tế.
• Môi trường chính trị - pháp luật
Bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của chính phủ, hệ thống
luật pháp hiện hành, các xu hướng chính trị ngoại giao của chính phủ và những
diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và trên thế giới.
• Môi trường văn hóa xã hội
Bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà những chuẩn mực và giá trị này được
chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hóa cụ thể. Sự tác động
của các yếu tố văn hóa xã hội thường có tính dài hạn và tinh tế hơn so với các yếu
tố khác, thậm chí nhiều lúc khó mà nhận biết được. Mặt khác, phạm vi tác động
của các yếu tố văn hóa xã hội thường rất rộng, nó xác định cách thức sống, làm
việc, sản xuất và tiêu thụ các sản phẩm và dịch vụ của người tiêu dùng.
• Môi trường tự nhiên và yếu tố dân số
Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai,
sông biển, các nguồn tài nguyên, môi trường nước và không khí… có ảnh hưởng
rất lớn đến hoạt động của doanh nghiệp.
Bên cạnh đó, yếu tố dân số cũng có ảnh hưởng quyết định đến thị trường và nhu
cầu sử dụng, tốc độ phát triển kinh doanh của doanh nghiệp.
• Môi trường công nghệ
Đây là một trong những yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe dọa
đối với các doanh nghiệp, nhất là đối với doanh nghiệp thuộc lĩnh vực viễn thông.
Những áp lực và đe dọa từ môi trường công nghệ có thể là: Sự ra đời của công
nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranh của các sản phẩm thay

thế, đe dọa các sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu; Sự bùng nổ của công
nghệ mới làm cho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và tạo ra áp lực đòi hỏi các
doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng cường khả năng cạnh tranh; Sự ra
đời của công nghệ mới càng tạo điều kiện thuận lợi cho những người xâm nhập
mới và làm tăng thêm áp lực đe dọa các doanh nghiệp; Sự bùng nổ của công nghệ
mới càng làm cho vòng đời công nghệ có xu hướng rút ngắn lại, điều này càng
làm tăng thêm áp lực phải rút ngắn thời gian khấu hao so với trước.
Bên cạnh những đe dọa thì những cơ hội có thể đến như: Công nghệ mới có thể
tạo điều kiện để sản xuất sản phẩm rẻ hơn với chất lượng cao hơn, có nhiều tính
năng hơn, làm cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn; Sự ra đời của công
nghệ mới và khả năng chuyển giao công nghệ mới này vào các ngành khác có thể
tạo ra những cơ hội rất quan trọng để phát triển sản xuất và hoàn thiện sản phẩm ở
các ngành.
2.2. Môi trường vi mô
Theo Porter có năm lực lượng định hướng cạnh tranh trong phạm vi ngành, đó là:
(1) Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng; (2) Mức độ cạnh
tranh giữa các công ty hiện có trong ngành; (3) Sức mạnh thương lượng của người
mua; (4) Sức mạnh thương lượng của người bán; (5) Đe dọa của các sản phẩm
thay thế:
Porter chỉ ra rằng các lực lượng này càng mạnh, càng hạn chế khả năng của các
công ty hiện tại trong việc tăng giá và có được lợi nhuận cao hơn. Trong khuôn
khổ của Porter, một lực lượng cạnh tranh mạnh có thể xem như một sự đe dọa, bởi
vì nó sẽ làm giảm thấp lợi nhuận. Sức mạnh của năm lực lượng có thể thay đổi
theo thời gian, khi các điều kiện ngành thay đổi như đã thể hiện trong tình huống
mở đầu. Nhiệm vụ đặt ra cho các nhà quản trị là phải nhận thức về những cơ hội
và nguy cơ mà sự thay đổi của năm lực lượng sẽ đem lại, qua đó xây dựng các
chiến lược thích ứng. Hơn nữa, đó là khả năng để một công ty thông qua sự chọn
Các đối thủ tiềm năng mới
Thách thức từ phía
đối thủ tiềm năng


Cạnh tranh giữa
các hãng hiện tại


Người muaNhà cung cấp
Sức mạnh đàm phán
từ phía người mua
Sức mạnh đàm phán từ
phía nhà cung cấp
Các thuê bao
Thách thức từ các sản phẩm
thay thế hoặc các dịch vụ
Hình 2 . Mô hình chiến lược cạnh tranh của Porter
lựa chiến lược, dịch chuyển sức mạnh của một hay nhiều lực lượng cạnh tranh
thành lợi thế cho mình.
- Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng
Mức độ cạnh tranh trong tương lai bị chi phối bởi nguy cơ xâm nhập của những
nhà cạnh tranh tiềm ẩn. Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào
cản xâm nhập thể hiện qua các phản ứng của các đối thủ cạnh hiện thời mà các đối
thủ mới có thể dự đoán. Michael Porter cho rằng có các nguồn rào cản xâm nhập
chủ yếu sau: Lợi thế kinh tế theo qui mô; Sự khác biệt của sản phẩm; Các đòi hỏi
về vốn; Chi phí chuyển đổi; Khả năng tiếp cận với kênh phân phối.
- Cạnh tranh của các đối thủ trong ngành
Lực lượng này thường xuyên gây áp lực và đe dọa trực tiếp đến các công ty. Nếu
sự ganh đua này yếu, các công ty sẽ có cơ hội để tăng giá và nhận được lợi nhuận
cao hơn. Nhưng nếu sự ganh đua mạnh, cạnh tranh giá có thể xảy ra một cách
đáng kể, điều này sẽ bao gồm các cuộc chiến tranh giá cả. Cạnh tranh giới hạn khả
năng sinh lợi do việc giảm lợi nhuận biên trên doanh số. Do đó, cường độ ganh
đua giữa các công ty trong ngành tạo nên một đe dọa mạnh mẽ đối với khả năng

sinh lợi.
- Năng lực thương lượng của người mua
Áp lực từ phía người mua chủ yếu có hai dạng là đòi hỏi giảm giá hoặc mặc cả
nhưng yêu cầu chất lượng phục vụ tốt hơn. Chính điều này làm cho các đối thủ
cạnh tranh chống lại nhau. Tất cả những điều đó làm tổn hao mức lợi nhuận của
ngành. Khách hàng có khả năng gây áp lực xuất phát từ các điều kiện: Khi số
lượng người mua là nhỏ; Khi người mua mua một sản lượng lớn và tập trung; Khi
người mua chiếm một tỷ trọng lớn trong sản lượng của người bán; Các sản phẩm
không có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản; Khách hàng đe dọa hội nhập
về phía sau; Sản phẩm ngành là không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm
của người mua; Người mua có đầy đủ thông tin.
- Năng lực thương lượng của nhà cung cấp
Các nhà cung cấp có thể được xem như một đe dọa khi họ có thể thúc ép nâng giá
hoặc phải giảm yêu cầu chất lượng đầu vào mà họ cung cấp cho công ty, do đó
làm giảm khả năng sinh lợi của công ty. Ngược lại nếu nhà cung cấp yếu, điều này
lại cho công ty cơ hội thúc ép giảm giá và yêu cầu chất lượng cao. Các nhà cung
cấp có quyền lực nhất trong các trường hợp sau: Khi sản phẩm mà nhà cung cấp ít
có khả năng thay thế; Chỉ có một số ít các nhà cung ứng; Khi người mua thể hiện
một tỷ trọng nhỏ trong sản lượng của nhà cung cấp; Khi sản phẩm của nhà cung
ứng là yếu tố đầu vào quan trọng đối với các hoạt động của khách hàng; Khi sản
phẩm của nhà cung ứng có tính khác biệt và được đánh giá cao; Khi người mua
phải gánh chịu một chi phí cao nếu thay đổi nhà cung cấp; Khi các nhà cung ứng
đe dọa hội nhập về phía trước.
- Áp lực từ các sản phẩm thay thế: Những sản phẩm thay thế là những sản phẩm
của các ngành mà phục vụ những nhu cầu khách hàng tương tự như đối với ngành
đang phân tích.
Sự tồn tại của các sản phẩm thay thế gần gũi biểu hiện một sự đe dọa cạnh tranh
mạnh, làm giới hạn giá mà công ty có thể đòi hỏi và do đó giới hạn khả năng sinh
lợi của nó. Tuy nhiên, nếu sản phẩm của công ty có ít sản phẩm thay thế (đó là
trường hợp các sản phẩm thay thế cạnh tranh yếu) và các yếu tố khác là bình

thường, công ty sẽ có cơ hội tăng giá và nhận được lợi nhuận tăng thêm.
3. Phân tích tình hình nội bộ doanh nghiệp
Phân tích môi trường bên trong nhằm tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu qua đó
xác định các năng lực phân biệt và những lợi thế cạnh tranh của công ty.
+ Nguồn lực: Bao gồm nguồn lực hữu hình và vô hình:
Bảng 1. Các nguồn lực hữu hình
Nguồn Nội dung
Các nguồn tài chính - Khả năng vay nợ
- Khả năng tự tài trợ
Các nguồn tổ chức - Cấu trúc quan hệ báo cáo chính thức, hệ thống
hoạch định, kiểm soát chính thức
Các nguồn vật chất - Tính phức tạp và bố trí các máy móc thiết bị
Các nguồn kỹ thuật - Dự trữ về kỹ thuật như bản quyền, nhãn hiệu
thương mại, bí mật kinh doanh
Bảng 2 . Các nguồn lực vô hình
Nguồn Nội dung
Nhân sự Kiến thức; Tin cậy; Các khả năng quản trị; Thói
quen tổ chức
Các nguồn sáng kiến Các ý tưởng; Khả năng khoa học
Các nguồn danh tiếng Danh tiếng với khách hàng; Nhãn hiệu, thương
hiệu; Các nhận thức về chất lượng, độ tin cậy của
dịch vụ; Danh tiếng với nhà cung cấp về tính hữu
hiệu, hỗ trợ, các tương tác và mỗi liên hệ cùng có
lợi
+ Các khả năng tiềm tàng: Được xem như nguồn tạo ra khả năng, các nguồn lực
vô hình và hữu hình là bộ phận cơ bản dẫn đến sự phát triển lợi thế cạnh tranh.
Khả năng tiềm tàng là khả năng của công ty sử dụng các nguồn lực đã được tích
hợp một cách có mục đích để đạt được một trạng thái mục tiêu mong muốn.
+ Các sức mạnh và điểm yếu
Một điểm mạnh là điều mà công ty đang làm tốt hay các đặc tính giúp nó nâng cao

khả năng cạnh tranh. Điểm mạnh có thể là kỹ năng hay kinh nghiệm quan trọng, bí
quyết công nghệ, kinh nghiệm trong việc cung cấp dịch vụ khách hàng tốt, kỹ
năng cải tiến sản phẩm dịch vụ, các kỹ năng thương mại sản phẩm dịch vụ qui mô
lớn, quảng cáo khuyến mãi độc đáo hay các tài sản nguồn nhân lực, tổ chức (hệ
thống kiểm soát chất lượng), tài sản vật chất, tài sản vô hình (hình ảnh nhãn hiệu)
có giá trị… Điểm mạnh cũng có thể là khả năng cạnh tranh, thành tích hay ảnh
hưởng đặt công ty vào vị thế có lợi trên thị trường, khả năng liên minh hay liên
doanh hợp tác.
Điểm yếu là những gì công ty đang thiếu, kém cỏi hay một điều kiện đặt nó vào
tình thế bất lợi như: Thiếu kỹ năng và kinh nghiệm cạnh tranh, thiếu các tài sản vô
hình, tài sản vật chất, tổ chức, nguồn lực quan trọng có tính cạnh tranh.
4. Liên kết các điều kiện bên trong và bên ngoài
Mục đích của việc nghiên cứu môi trường (bao gồm cả môi trường bên ngoài và
bên trong) là nhằm nhận định những đe dọa, cơ hội, các điểm mạnh và điểm yếu
mà doanh nghiệp đang và sẽ đối mặt trong quá trình hoạt động, làm cơ sở cho quá
trình hình thành chiến lược của doanh nghiệp. Kỹ thuật phân tích SWOT là một
công cụ giúp cho các nhà quản trị trong việc tổng hợp kết quả nghiên cứu môi
trường và đề ra chiến lược một cách khoa học.
5. Xây dựng và lựa chọn phương án chiến lược
5.1. Công cụ xây dựng chiến lược: Có rất nhiều công cụ để phân tích và chọn lựa
chiến lược cho mỗi công ty như: Phân tích danh mục đầu tư trên ma trận SPACE,
BCG, ma trận chiến lược chính, ma trận SWOT :
- Ma trận SWOT
Công cụ phân tích danh mục đầu tư trên ma trận SWOT - Kết hợp điểm mạnh
(strengths), điểm yếu (weakness), cơ hội (opportunities) và đe dọa (threats):
Các yếu tố này được xác định theo trạng thái biến đổi của khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp (điểm mạnh, điểm yếu), tình hình môi trường kinh doanh (cơ hội, đe
dọa).
Bảng 3 . Mô hình ma trận SWOT
Bên ngoài Cơ hội (O) Đe dọa (T)

O
1
, O
2
, O
3
T
1
, T
2
, T
3

Điểm mạnh (S)
S
1
S
2
S
3

Tận dụng điểm mạnh để
nắm bắt cơ hội (Các chiến
lược SO)
Tận dụng điểm mạnh để
tránh các nguy cơ đe dọa
(Các chiến lược ST)
Điểm yếu (W)
W
1

W
2
W
3

Vượt qua điểm yếu để tận
dụng cơ hội (Các chiến
lược WO)
Tối thiểu hóa các điểm
yếu để tránh đe dọa (Các
chiến lược WT)
Các bước để thành lập một ma trận SWOT cần thực hiện theo trình tự: Liệt
kê các cơ hội, mối đe dọa bên ngoài, liệt kê các điểm mạnh nổi trội và điểm yếu cơ
bản của doanh nghiệp. Sau đó tiến hành kết hợp các yếu tố SO, ST, WO, WT.
Điều cần chú ý là sự kết hợp các yếu tố SO, ST, WO, WT hoặc SWOT đòi hỏi
phải có sự tư duy logic và sáng tạo để tìm ra các phương án chiến lược cụ thể, một
điểm nữa là khi phát triển ma trận SWOT nên sử dụng chiến lược đặc trưng phù
hợp.
5.2. Lựa chọn phương án chiến lược
Có nhiều kỹ thuật để cân nhắc, so sánh nhằm lựa chọn được phương án chiến lược
tối ưu và một trong những phương pháp đó là phương pháp truyền thống ( hay
phương pháp cho điểm). Theo phương pháp này, người ta tiến hành như sau:
-Xác định các yếu tố cần phải cân nhắc so sánh khi xem xét một phương án.
- Xác định mức độ quan trọng của mỗi yếu tố và gán cho mỗi yếu tố một hệ số
quan trọng, nên quy định 3 mức là: Rất quan trọng; quan trọng vừa; ít quan trọng
tương ứng với hệ số 3, 2, 1.
- Đánh giá mức độ thoả mãn yêu cầu đối với các yếu tố của từng phương án theo
mức điểm đánh giá: Mức tốt nhất là 5 điểm đến mức kém nhất là 1 điểm.
Sau khi nhân các hệ số quan trọng với các mức điểm được đánh giá, lấy tổng mức
điểm đã quy đổi của từng phương án, phương án nào có tổng điểm quy đổi cao

nhất là phương án tối ưu.
Bảng 4. Đánh giá lựa chọn phương án
T
T
CÁC YẾU TỐ SO
SÁNH
Hệ số
quan
trọng
Phương án 1 Phương án 2 Phương án 3
Điểm
đánh
giá
Điểm
quy
đổi
Điểm
đánh
giá
Điểm
quy
đổi
Điểm
đánh
giá
Điểm
quy
đổi
1
Khả năng đạt được

mục tiêu
2
Khai thác được cơ hội
lớn
3
Hạn chế được nguy
cơ
4
Tận dụng được các
thế mạnh
5
Khắc phục các điểm
yếu
6
Phù hợp với khả năng
tài chính của công ty
TỔNG CỘNG:
Trên đây là các bước để xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp,
trong đó đặc biệt chú trọng đến những nội dung liên quan đến doanh nghiệp đặc
thù trong ngành viễn thông. Đó là những bước xây dựng chiến lược quyết định sự
thành bại trong kinh doanh của một doanh nghiệp.
PHẦN II
TÌNH HÌNH SẢN XUẤT KINH DOANH VÀ
THỰC TRẠNG VỀ CÁC CHIẾN LƯỢC
PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP TẠI
TRUNG TÂM THÔNG TIN DI ĐỘNG KHU
VỰC III
I. GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ TRUNG TÂM THÔNG TIN DI ĐỘNG
KHU VỰC III
Tên công ty :Trung Tâm Thông Tin Di Động KhuVực III

Tên giao dịch đối ngoại :VietNam Mobile Telecomunication Service Company
Centre III
Viết tắt :VMS III
Giám đốc : Ông Trịnh Hồng Kim
Địa chỉ : 263-Nguyễn Văn Linh-Phường Thạc Gián
Quận Thanh Khê-Thành phố Đà Nẵng
Điện thoại : 0511.650003
Fax : 0511.650004
Website : www.mobifone.com.vn
1. Ngày thành lập
Trung Tâm thông tin di động khu vực 3 được thành lập vào ngày 15/12/1995 theo Quyết
định số 1058/QĐ-TCCB ngày 15/12/1995 của Tổng Giám đốc Tổng Công ty Bưu chính Viễn Thông - Việt
Nam về việc thành lập Trung tâm Thông tin di động Khu vực III, Và theo Quyết định số 2113/QĐ-TC ngày
20/12/1996 của Giám đốc Công ty Thông tin Di động về việc Quy định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và
cơ cấu tổ chức của Trung tâm Thông tin Di động Khu vực 3.
2.Loại hình Doanh nghiệp
Hợp đồng hợp tác kinh doanh gọi tắc là BCC ( Business Cooporation Contract).
Ngày 19/05/1995: SCCI cấp giấy phép số 1242/GP cho VMS, các trung tâm trực
thuộc và Kinnevik ( một tập đoàn viễn thông của Thuỵ Điển) được hợp tác kinh
doanh. Ngày 01/07/1995, hợp đồng hợp tác kinh doanh có hiệu lực và kết thúc vào
ngày 30/06/2005.
3. Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của Trung tâm 3