cơ sở lý luận về hoạt động phân phối trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Đề n Môn Học
Lời mở đầu:
Trong nền kinh tế thò trường ngày nay, vai trò của trung gian
ngày càng quan trọng trong thành công hay thất bại của một doanh
nghiệp. Không những nó có vai trò là trung gian đưa hàng hoá từ nhà
sản xuất đến với người tiêu dùng mà còn là người giải quyết các mâu
thuẫn giữa những nhà sản xuất và người tiêu dùng, cung cấp thông tin
phản hồi từ người tiêu dùng đến các nhà sản xuất.
Trong thời buổi hiện nay các nhà sản xuất đang có khuynh
hướng chuyên môn hoá, trong khi nhu cầu và đòi hỏi của người tiêu
dùng ngày càng cao và tỉ mó hơn. Do vậy việc thành công hay thất bại
của một doanh nghiệp là làm sao nắm bắt được thông tin và đáp ứng
đúng nhu cầu và đòi hỏi của khách hàng. Đây là yếu tố quan trọng
không thể thiếu được đối với các doanh nghiệp và chỉ có các trugn
gian mới có thể cung cấp cho nhà sản xuất các thông tin chính xác
của người tiêu dùng ( nhờ vào kinh nghiệm và sự dày dạn, việc tiếp
xúc thường xuyên với với người tiêu dùng).
Với mức sống ngày càng cao, mức tiêu thụ của thò trường ngày
càng lớn và càng khó khăn, mấu chốt thành công của doanh nghiệp là
phải có được hệ thống trung gian phân bố rộng, đầy đủ uy tín, có khả
năng phục vụ cho khách hàng một cách đầy đủ và phản ánh tốt các
thông tin của khách hàng cho nhà sản xuất thì nhà sản xuất mới có
thể phát triển mạnh đúng hướng.
Với vai trò ngày càng quan trọng của hệ thống trung gian các
doanh nghiệp cần phải có sự lựa chọn và xây dựng cho mình hệ thống
trung gian tốt và phương thức quản lý các trung gian của mình sao cho
hiệu quả. Đề án môn học về kênh phân phối này nêu lên một số
thành công của các doanh nghiệp nhờ có được hệ thống phân phối
hiệu quả và nắm bắt được thông tin của khách hàng kòp thời.
Trang 1
Đề n Môn Học

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI
TRONG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA DOANH
NGHIỆP
I. Một số khái niệm về hoạt động phân phối :
1. Marketing :
Thuật ngữ tiếp thò được nhiều nhà nghiên cứu đònh nghóa theo
nhiều khía cạnh khác nhau. Có nhiều người cho rằng tiếp thò là công
việc bán hàng và quảng cáo, công việc giao tiếp hoặc là công việc
đánh giá nhu cầu, điều nghiên cứu, tiếp thò, phát triển sản phẩm, lập
giá và phân phối. Philip Kotler đònh nghóa :" Tiếp thò là hoạt động của
con người hướng đến việc thoã mãn nhu cầu và ước muốn thông qua
tiên trình trao đổi".
a. Mục tiêu của Marketing:
Như chúng ta đã biết rằng Tiếp thò ảnh hưởng đến mọi người :
người mua, người bán, công chúng, Các mục tiêu tiếp thò có thể
xung đọt với nhau.
Người mua mong muốn thò trường cung cấp các sản phẩm có chất
lượng tốt, giá cả phải chăng, tại những đòa điểm thuận lợi, có nhiều
mặt hàng xếp theo đặc tính và nhãn hiệu, nhân viêiệt nam bán hàng
đắc lực vui vẻ và trung thực. Người bán đối diện với nhiều quyết đònh
mang tính thách đối khi chuẩn bò một cống hiến cho thò trường.
Sau đây là 4 đặc trrưng nhất của tiếp thò :
- Tối đa hoá tiêu thụ
- Tối đa hoá thoã mãn của người tiêu dùng
- Tối đa hoá sự lựa chọn
- Tối đa hoá chất lượng cuộc sống
b. Marketing Mix :
Một công ty đã quyết đònh chiến lược đònh vò, họ sẵn sàng phác
thảo các chi tiết về phối thức tiếp thò. Phối thức tiếp thò là một trong
những khái niệm chính yếu của tiếp thò hiện đại, là sự tập hợp các

phương thức tiếp thò có thể kiểm soát được mà công ty phối hợp sử
dụng để tạo nên sự đáp ứng cần thiết trong thò trường trọng điểm.
Trang 2
Đề n Môn Học
Những phối thức có thể tập hợp thành 4 nhóm thức với tên gọi là "
Bốn P " sản phẩm giá cả phân phối cổ động
2. Phân phối :
- Khái niệm
: Phân phối là quá trình dòch chuyển của sản phẩm,
hàng hoá từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng.
- Vai trò
: Phân phối trở thành khâu quan trọng trong suốt quá trình
sản xuất đến tiêu thụ hàng hoá.Bản chất của phân phối là làm thay
đổi vò trí đòa lý của hàng hoá.Các nhà máy kho hàng thì đặt ở vò trí
thuận lợi, xong khách hàng thì nằm rải rác khắp mọi nơi.Vậy nếu
không có quá trình phân phối thì hàng hoá không thể đến tay người
tiêu dùng ở xa.
- Mục tiêu
: Đảm bảo tất cả các khách hàng trong thò trường mục
tiêu có cơ hội mua sản phẩm mỗi khi họ đến mua tại các cửa hàng.
Đảm bảo một phần trong thò trường mục tiêu sẽ có được mặt hàng
tiêu thụ của công ty.
3. Trung gian trong kênh phân phối và kênh phân phối:
a. Khái niệm trung gian trong kênh phân phối :
Các trung gian là các doanh nghiệp độc lập trợ giúp nhà sản xuất
và người tiêu dùng cuối cùng trong việc thực hiệc các chức năng đàm
phán và các công việc phân phối khác.Người tham gia vào dòng chảy
đàm phán và sở hữu, họ hoạt động ở hai mức độ là buôn bán và bán
lẻ.
b. Phân loại:

Các nhà bán buôn: Là những nhà doanh nghiệp có liên quan đến
mua hàng hoá và bán lại cho các nhà bán lẻ hoặc người tiêu dùng
.Đối với các loại bán buôn có các hình thức sau:
+
Bán buôn hàng hoá
:là các nhà kinh doanh có liên quan đến việc
mua bánh hàng hoá với công ty.Đặc điểm cơ bản của hình thức này là
được quyền sở hữu hàng hoá.
+ Đại lý môi giới bán buôn hàng hoá ăn hoa hồng
: họ cũng là nhà
trung gian độc lập,song không có quyền sở hữu hàng hoá.
Trang 3
Đề n Môn Học
+ Các chi nhánh và đại diện bán hàng của nhà sản xuất:
hình thức
này được làm chủ bởi nhà sản xuất không được tách ra về mặt vật
chất khỏi nhà máy. Họ thường sử dụng các hình thức phân phối để
phân phối hàng hoá cho các nhà bán buôn.
+ Các loại bán lẻ:
là các doanh nghiệp liên quan đến việc mua
hàng của công ty với số lượng nhỏ và bán lại cho người tiêu dùng.
c. Sự cần thiết phải sử dụng các trung gian:
Các nhà sản xuất có thể tiến hành phân phối trực tiếp cho các
khách hàng của mình,họ không có khả năng về tài chính ,vận chuyển
kho bãi Như vậy,họ phải tận dụng sức mạnh tài chính vận chuyển
của các trung gian. Mặt khác, khi công ty tiến hành phân phối hàng
hoá ở một mức sản lượng bán ra nào đóthì công ty sẽ thấy chi phí phát
sinh nhiều hơn so với công ty sử dụng các trung gian.
d. Khái niệm kênh phân phối:
Kênh phân phối là hình thức tổ chức để có thể đưa sản phẩm từ

người sản xuất đến người tiêu dùng.
Các kênh tiếp thò có thể biểu thò bằng số lựơng cấp độ của nó.
Mỗi người trung gian làm một việc gì đó nhằm đem sản phẩm đến
gần người tiêu dùng hơn sẽ tạo thành một cấp.Chúng ta sẽ dùng số
cấp trung gian để gọi tên độ dài của một kênh phân phối.
Kênh trực tiếp : Nhà sản xuất bán thẳng cho người tiêu dùng
Kênh cấp một : Là kênh chỉ có một trung gian bán hàng. Trong
thò trường tiêu dùng, trung gian này thường là người bán lẻ, trong thò
trường kó nghệ trung gian này là một môi giới hay đại lý bán hàng.
Trang 4
Nhà sản xuất
Nhà sản xuất
Đề n Môn Học
Kênh cấp hai : Là kênh có hai trung gian bán hàng, trong thò
trường tiêu dùng, đó thường là người bán lẻ, người bán sỉ. Trong thò
trường kó nghệ đó có thể là nhà bán buôn.
Kênh cấp ba : Là kênh có ba cấp trung gian, có thể lựa chọn
giữa nhà bán só và bán lẻ là người môi giới.
e. Chức năng của kênh phân phối :
Những thành viên của kênh phân phối làm các chức năng sau :
- Điều nghiên : Thu thập thông tin cần thiết cho công việc hoạch
đònh cà tạo điều kiện thuận lợi cho công việc trao đổi hàng hoá.
- Cổ động : triển khai và phổ biến các truyền thống có
sức thuyết phục về những món hàng tung ra thò trường
- Tiếp xúc : tìm ra và truyền thông được với khách hàng
tương lai.
- Cân đối : Đònh hình và thích nghi với yêu cầu khách
hàng, việc này bao gồm các hoạt động sản xuất , xếp hàng, tập
hợp, đóng gói.
Trang 5

Nhà sản xuất
Nhà sản xuất
Nhà sản xuất Nhà sản xuất Nhà sản xuất
Nhà sản xuất Nhà sản xuất Nhà sản xuất
Nhà sản xuất
Nhà sản xuấtNhà sản xuấtNhà sản xuất
Đề n Môn Học
- Thương lượng : Cố gắng đi tới thoả thuận về giá cả và
các vấn đề khác quanh món hàng đang đi bán để có thể án
được.
- Phân phối vật phẩm : Vận chuyển và tồn kho hàng
hoá
- Tài trợ : Huy động và phân chia tiền bạc để thanh toán
cho các chi phí của kênh ta đã tài trợ chính cho các nhà sản
xuất, đại lý, bán buôn, bán lẻ.
- San sẻ rủi ro : chấp nhận những rủi ro liên quan đến
việc hoạt động của đường dây.
f. Vai trò và tầm qua trọng của kênh phân phối :
Là công cụ quan trọng nối liền giữa người sản xuất và người
tiêu dùng tạo nên sự ăn khớp giữa cung và cầu. Theo ý nghóa đó thì
kênh phân phối chính là hoạt động sáng tạo ra dòch vụ và xã hội.
- Phân phối cho phép giảm bớt đầu mối giao dòch, thực hiện
những tiết kiệm nhiều tầng. Do lónh vực trung gian nên người
phân phối có kinh nghiệm và dày dạn hơn trong việc tiêu thụ
sản phẩm.
- Thực hiện cải tiến đồng bộ mẫu mã hàng hoá, khắc phục sự hạn
chế về mặt hàng, kỹ thuật và tài chính cho những người bán
riêng lẻ. Người sản xuất bình thường không đủ khả năng bán
cho người tiêu dùng : chi phí xây dựng cửa hàng, thuê nhân
viên bán hàng

- Làm thoả mãn tốt hơn những yêu cầu của khách hàng do
những đòi hỏi ngày càng cao, tỉ mỉ và chính xác những yêu cầu
dòch vụ tiêu dùng hàng hoá theo xu hướng các nhân hoá thò
trườngtrong khi các cơ sở sản xuất có xu hướng chuyên môn
hoá.
- Giảm bớt mâu thuẫn giữa những người sản xuất và những người
tiêu dùng, do ngươiø sản xuất luôn sản xuất với số lượng lớn còn
người tiêu dùng thì mua với số lượng nhỏ. Và hơn nữa. Người
sản xuất thường bố trí tập trung còn người tiêu dùng thì rải rác
khắp nới.
Trang 6
Đề n Môn Học
Trung gian có vai trò quan trọng đối với hoạt động và sự thành
công của một doanh nghiệp.Không những vai trò là người đưa sản
phẩm từ người sản xuất đến người tiêu dùng, nó còn truyền tải những
thông tin phản hồi từ khách hàng đến người sản xuất, phản ánh
những nhu cầu, mong muốn của khách hàng đối với người sản xuất.
Đây là yếu tố không thể thiếu được đối với mọi doanh nghiệp đang
hoạt động trong nền kinh tế thò trường.
Lụa Vạn Phúc ( Làng lụa Vạn Phúc thuộc thò xã Hà Đông ) đã nổi
tiếng từ lâu nhưng trong một thời kì dài các sản phẩm thủ công truyền
thống khó tiêu thụ, lụa Vạn Phúc cũng không nằm ngoài cơn nguy
khốn đó. Làng lụa Vạn Phúc có nguy cơ bò mai một nghề. Ông
Nguyễn Văn Hùng, chủ nhiệm hợp tác xã dệt lụa Vạn Phúc nói : "
Đích thân tôi cũng phải đạp xe đạp lọc cọc xuống tận Hàng Gai, Hàng
Đào để giao lụa. Hàng trả chậm một , hai tháng là bình thường, có xã
viên một hai năm vẫn chưa nhận được tiền . Đi bán hàng mà cứ như đi
xin xỏ người ta"
Trước đây làng Lụa Vạn Phúc làm ăn theo phương thức : vay
tiền - dệt lụa - bán chòu , Mà sản phẩm trước đây là lụa thô chưa được

chăm chút nên giá rẻ. Đời sống người nuôi tằm dệt lụa khó khăn đến
mức nhiều xã viên phải bỏ nghề. Đến thời mở cửa hợp tác xã cũng
thay đổi cách làm ăn mới phù hợp với cơ chế thò trường, tằng cường
giao hàng tận nơi, thương thảo với các khách thương lớn ở thành phố
HCM, Đà Nẵng ; sản xuất theo các đơn đặt hàng.
Năm 2001 Làng lụa Vạn Phúc làm ăn khấm khá hơn do nhiều
du khách nước ngoài đến Việt Nam. Nhiều bạn hàng tìm được thò
trường xuất khẩu với những lô hàng lớn Chủ nhiệm Hợp tác xã dệt
lụa Vạn Phúc nói : Họ gọi điện thoại liên tục. Yêu cầu khẩn trương,
nhanh gọn, đẹp Lúc này họ trả tiền nhanh lắm. Thấy làm ăn được
nhiều hộ dân trong làng lao vào đầu tư dệt lụa, làngnghề sống lại như
xưa. Cho đến ngày 11-9-2001 sau khi xảy ra khủng bố du khách đến
Việt Nam cũng ít đi. Lụa Vạn Phúc cũng mất đi thò trường tiêu thụ
chính của mình nên rớt gia thê thảm, từ 14000 đ/m xuống còn 6000-
7000/m. Làng lụa lại rơi vào tình cảnh như trước. Chủ nhiệm hợp tác
xã nói :" phải gượng dậy thôi, chúng tôi quay lại cac phố hàng Gai,
Hàng Đào học lóm cách làm các sản phẩm từ luậ sau đó về tự thiết
kế gia công làm quần áo, quà lưu niệm và gới cho các khách hàng ở
gần xa, đồng thời hợp tác xã cũng tham gia các kì triển lảm hội chợ
Trang 7
Đề n Môn Học
giới thiệu sản phẩm.Đến hiện nay nhờ vào các cuộc tham gia giới
thiệu sản phẩm ( căn nguyên của cơn sốt thời trang lụa Vạn Phúc )
Làng lụa Vạn Phúc đã có những bước thay đổi đáng kẻ.Ông Hùng nói
: tại hội chợ chúng tôi bán với mức giá 20000/m mà chẳng ai chê đắt
mà trái lại còn khen hàng rẻ mà đẹp. Và qua tìm hiểu hợp tác xã thấy
rằng khách hàng vẫn muốn mua lụa Vạn Phúc nhưng không biết mua
ở đâu. Do hợp tác xã vẫn chưa đẩy mạnh quảng cáo sản phẩm.
Tiếp tục chiến dòch đi tìm khách hàng, đến nay lang lụa vạn Phúc đã
tham gia chín kì hội chợ ở cả trong và ngoài nước, có mặt ở các vùng

lễ hội lớn trong nước như FESTIVAL Huế ,, rồi đóng ôtô chở sang cả
Vientiane, Lào. Tạo trang WEB chính thức của làng, khai trương cùng
với hàng trăm ngàn tờ rơi tờ gấp đến tay các khách hàng ( nhất là các
cô gái Hà Nội ). Dông thu thương mại của xã Vạn Phúc tính riêng từ
Lụa sáu thàng đầu năm 2003 đã đạt con số 22.8 tỷ đồng. Trong năm
2002 đã có 11. 000 lượt khách đến làng xem và mua hàng . Xã Vạn
Phúc đang bước đi trên con đường phát triển banừg chính nghề truyền
thống của họ. Nối về dự án xây dựng phố lụa Vạn Phúc: Tổng cục du
lòch đã quyết đònh đầu tư cho xã 1 tỷ đồng để xây dựng thêm 3 tuyến
phố, Tổ chức JICA của Nhật Bản cũng đang thương thảo để đầu tư
40.000 USD để xây dựng và phát triển du lòch của xã
( thời báo kinh tế Sài Gòn )
g. Các dòng luân chuyển trong kênh :
Khi một kênh marketing đã được phát triển, một dảy các dòng chảy
xuất hiện trong nó.
- Dòng sản phẩm : thể hiện sự di chuyển vật chất thực
sự của sản phẩm về không gian và thời gian qua tất cả các
thành viên tham gia vào quá trình này từ đòa điểm sản xuất đến
đòa diểm tiêu dùng cuối cùng.
Người sản xuất Công ty vận tải Người bán buôn Người bán lẻ
- Dòng đàm phán : biểu hiện sự tác động qua lại lẫn
nhau của các chức mua và bán liên quan đến quyền sở hữu tãi
sản
Người sản xuất Công ty vận tải Người bán buôn Người bán lẻ
Trang 8
Đề n Môn Học
Người tiêu dùng
- Dòng sở hữu : thể hiện sự luân chuyển quyền sở hữu
sản phẩm từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng.
Người sản xuất Người bán buôn Người bán lẻ Người tiêu dùng

- Dòng thông tin : Chúng ta thấy rằng công ty vận tải xuất hiện ở
dong chảy này và thông tin từ người sản xuất đến người tiêu
dùng và ngược lại đều là thông tin
Người sản xuất Công ty vận tải Người bán buôn Người bán lẻ
Người tiêu dùng
- Dòng xúc tiến : Thể hiện sự hỗ trợ về sản phẩm của người sản
xuất cho tất cả thành viên nằm trong kênh dưới các hình thức :
quảng cáo hàng hoá cá nhân, xúc tiến và quan hệ công chúng
Người sản xuất Đại lý, quảng cáo Người bán buôn Người bán lẻ
Người tiêu dùng
Tiếp cận khách hàng bằng phương pháp " đánh lẻ ":
Để đáp ứng với những chuyển động mạnh mẻ của nền kinh tế
thò trường sau khi Đảng và Nhà Nước thực hiện chủ trương đổi mới,
Chính Phủ đã ban hành nghò đònh 100/CP năm 1993 vè kinh doanh
bảo hiểm. Văn bản này được coi là cơ sở pháp lý quan trọng đầu tiên
đảm bảo cho ngành bảo hiểm từ quy mô đọc quyền sang cạnh tranh.
Đặc biệt, năm 1999 đánh dấu một bước thay đổi rất quan trọng
trong ngành bảo hiểm, lần đầu tiên kể từ khi ngành bảo hiểm Việt
Nam ra đời, Chính Phủ đã cho phép các công ty bảo hiểm 100% vốn
nước ngoài được phép hoạt động và kinh doanh bảo hiểm tại thò
trường Việt Nam, Đó là các công ty bảo hiểm Chinfon + Manulife
kinh doanh bảo hiểm nhân thọ, Công ty bảo hiểm Allian/ AGF Việt
Trang 9
Đề n Môn Học
Nam kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ và công ty Prudential 100%
vón nước ngoài hoạt động kinh doanh về nhân thọ. Ngoài ra còn cho
phép thành lập hai công ty liên doanh bảo hiểm mới là liên doanh bảo
hiểm Việt - Úc ( BIDV - QBE ) và liên doanh bảo hiểm Bảo MInh -
CMG, nâng tổng số công ty hoạt động bảo hiểm ở Việt Nam lên 14
công ty. Đó là chưa kể sự xuất hiện ngày càng nhiều các chi nhánh

văn phòng của các công ty bảo hiểm lớn trên thế giới tại thò trường
Việt Nam.
Trước sự đổ bôï của các cong ty bảo hiểm nước ngoài - những
đại gia có kinh nghiệm lâu năm trong lónh vực bảo hiểm. Ngành bảo
hiểm Việt NAm đặc biệt Bảo Việt công ty hiện nay đang chiểm 70%
thò phần bảo hiểm trong nước ( 2002 ) đang tích cực ráo riết đưa các
phương thức cạnh tranh nhằm giữ vững thò phần của mình, và chuẩn bò
cạnh tranh trong tương lai. Theo một quan chức của ngành bảo hiểm
cách tiếp cận khách hàng phổ biến của các côngt y bảo hiểm hiện nay
trong nước vẫn là phương thức đánh lẻ, thông qua các nhân viên đi
khai thác và thuyết phục từng khách hnàg một. Có thể nói trong thời
điểm các doanh nghiệp chưa phỉa cạnh tranh thực sự thì cách tiếp cận
này tuy chậm nhưng tương đối hiệu quả .
Theo như những đánh giá của bảo việt thì từ năm 1999 trở lại
đây nếu thò trường bảo hiểm phi nhân thọ giảm sút thì thò trường bảo
hiểm nhân thọ lại tăng tương đối tốt. Ông Trương Mộc Lâm , Giám
đốc công ty bảo việt cho rằng: Đây chính là minh chứng cho tiềm
năng rộng lớn cho thò trường bảo hiểm nhân thọ của Việt Nam. Và với
tốc độ tăng trưởng của nghiệp vụ bảo hiểm nhân thọ của Việt Nam
trong giai đoạn vừa qua có thể nói rằng nghiệp vụ này sẽ vượt bảo
hiểm phi nhân thọ trong thời gian tới.
Để tạo thêm kênh bán hàng Tổng giám đốc công ty bảo việt,
Trương Ngọc Lâm cho biết : Bảo Việt sẽ tạo bước đột phá bằng cách
đầu tư vào lónh vực tin học. Ông khẳng đònh rằng : Mong muốn của
chúng tôi là hoàn thiện và phát triển sản phẩm, đồng thời ngày nâng
cao chất lượng phục vụ khách hàng. Đây là điều kiện để bảo việt
luôn duy trì được vò trí dẫn đầu tại thò trường Việt Nam và trở thành
nhà kinh doan tài chính, bảo hiểm và chứng khoán tổng hợp hàng đầu
của Việt Nam.
h. Các xung đột trong kênh :

Trang 10
Đề n Môn Học
a. Khái niệm :
Xung đột là vấn đề nan giải với các nhà quản lý, xung đột có hai
loại:
- Xung đột theo chiều dọc : Là sự xung đột giữa các thành viên ở
các cấp khác nhau trong kênh.
- Xung đột theo chiều ngang : Là xung đột giữa các thnàh viên
cùng cấp với nhau.
Những nguyên nhân dẫn đến các xung đột trong kênh :
- Sự không thích hợp về vai trò
- Sự khan hiếm nguồn lực : Sự xung đột sẽ xảy ra khi
không đông nhất giữa các thành viên trong kênh về việc phân
phối nguồn lực của công ty cho các thành viên trong kênh.
- Sự khách nhau về nhận thức : Trong kênh các thành
viên có thể nhận thức các kích thích khác nhau, song đề phòng
quản lý các kích thích lại khác nhau.
- Sự khác nhau về mong muốn : Những thanøh viên khác
có những hành vi chờ đợi các hành vi của các thành viên khác.
Trong thực tế, những hy vọng như vậy là những dự đoán liên
quan đến tương lai của các thành viên khác trong kênh và tất
nhiên các thành viên khác trong kênh sẽ hành động theo những
dự đoán đó, và thông thường các hành động đó có thể gây ra
các phản ứng từ các thành viên trong kênh.
- Sự không đồng ý về phạm vi quyết đònh :
- Sự không thích hợp về mục tiêu : Các thành viên trong
kênh đều có hoạt động riêng của họ. Khi những mục tiêu của
các thành viên trong kênh không phù hợp với nhau thì sẽ dẫn
đến xung đột.
- Khó khăn về thông tin : Thông tin là chiếc cầu nối cho

các thành viên trong kênh. Như vậy, một sự sai lêch về thông
tin hoặc mất thông tin sẽ dễ dàng dẫn đến các xung đột. Các
thành viên luôn tìm những thông tin để điều chỉnh chiến lược
hoạt động kinh doanh cho phù hợp. Song nếu họ không có đày
đủ thông tin thì sẽ dẫn đến các tiêu cực từ phía các thành viên
b Quản lý các xung đột trong kênh :
Trang 11
Đề n Môn Học
Khi tiến hành quản lý kênh nhà quản lý cần xác đònh rằng: Xung
đột là một thuộc tính hành vi cơ bản trong kênh Marketing.
Có nhiều nguyên nhân dẫn đến xung đột, xung đột có thể ảnh
hưởng đến hiệu quả của kênh. Nó là nhân tố phức tạp trong kênh
Marketing.
Mức xung đột có thể ảnh hưởng tích cực hay không có thể ảnh
hưởng đến hiệu quả của kênh.
Các công việc của nhà quản lý đối với xung đột là :
- Phải phát hiện xung đột trong kênh
- Đánh giá sự ảnh hưởng của các xung đột.
- Tiến hành giải quyết các xung đột trong kênh.
II. Các biện pháp quản lý hiệu quả kênh phân phối :
1. Các thành viên trong kênh :
Số lượng các thành viên trong kênh phụ thuộc vào dạng kênh
phân phối mà nhà quản lý thiết lập. Các thành viên trong kênh là
những ngườithực iện chức năng thương lượng ( Mua,bán chuyển
quyền sở hữu ). Họ gồm có : nhà sản xuất, trung gian bán buôn, trung
gian bán lẻ, và khách hàng.
2. Đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh
phân phối :
Đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh cũng quan
trọng như đánh giá việc làm của nhân viên trong công ty. Những điều

khác biệt duy nhất duy nhất là : trong việc đánh giá các thành viên
trong kênh, người quản lý kênh sẽ đối kênh sẽ đối phó với các hãng
kinh doanh độc lập hơn là những nhân viên, và xác đònh quá trình
đánh giá là giữa các tổ chức chức không phải là nội bộ tổ chức.
Để đánh giá hoạt động ta sẽ nhấn mạnh vào việc chỉ ra tiêu
chuẩn thích hợp cho việc đánh giá và việc áp dụng các tiêu chuẩn này
để đo lường các hoạt động của các thành viên nói trên.
Trang 12
Đề n Môn Học
a. Các nhân tố ảnh hưởng đến phạm vi và tần suất của việc
đánh giá:
- Mức độ kiểm soát :
Mức kiểm soát mà các nhà sản xuất đối với các thành viên
trong kênh đóng vai trò quyết đònh phạm vi và tần suất các đánh giá
của nó. Nếu kiểm soát thoả thuận bằng giao kèo chắc chắn với các
thành viên trong kênh, các nhà sản xuất sẽ ở trên một đòa vò để yêu
cầu cung cấp thông tin tốt về hoạt động trong kênh với thực sự hầu
hết các khía cạnh của các hoạt động thành viên trong kênh. Hơn nữa,
các nhà sản xuất đó thích có sự chấp nhận cao với các sản phẩm của
họ hay một vò trí khống chế thò trường có tác dụng đòn bẩy cao đối với
các thành viên trên. Nó tạo sự dễ dàng cho nhà sản xuất yêu cầu và
lấy dữ liệu về hoạt động của các thành viên trong kênh để họ có thể
tiến hành đánh giá dễ dàng hơn.
- Tầm quan trọng của các thành viên trong kênh :
Với nhà sản xuất sử dụng hệ thống phân phối, đánh giá thành viên
kênh có thể nhiều hơn một chút so với theo dõi được qua những con
số hiện thời. Một nhà sản xuất thấy cần thiết sử dụng một quá trình
đánh giá bằng cách loại trừ mà qua đó một sự đánh giá tỷ mỷ được
chuẩn bò cho những thành viên có doanh số bán vượt mức .
Những nhà sản xuất sử dụng hệ thống phân phối chọn lọc cao nhận

ra mối quan hệ làm việc chặt chẽ của họ với các thnàh viên trong
kênh, tạo vho họ lối tiếp cận tới hàng loạt các dữ liệu, cho phép họ
tiến hành sự đánh giá hoạt động rất toàn diện.
b. Kiểm tra hoạt động của các thành viên trong kênh :
Đó là một sự xêm xét tổn hợp mang tính thời kì về hoạt đọng của
các thành viên trong kênh. Kiểm tra có thể được tiến hành cho một
vài hay tất cả các thành viên trong kênh.
Tầøn suất kiểm tra có thể biến đổi, thường là một lần trong năm cho
một thành viên trong kênh. Việc kiểm tra gồm 3 giai đoạn cơ bản :
Phát triển các tiêu chuẩn đo lường các hoạt động các thành viên
kênh
Trang 13
Đề n Môn Học
Hầu hết các nhà sản xuất sử dụng kết hựop các yếu tố, hoạt động
bán, tất cả các hoạt động kết hợp của các thành viên kênh, thái độ
của các thành viên, sự cạh tranh mà cá thành viên phải đương đầu,
tương lai tăng trưởng chung của các thành viên .
- Hoạt động bán :
Hoạt động bán lể là tiêu chuẩn quan trọng nhất và được dùng
nhiều nhất để đánh giá sự thực hiện của các thành viên kênh thực tế.
Nếu hoạt động bán của các thành kênh không thích hợp thì có thể có
những vấn đề khác nẩy sinh.
Khi kiểm tra hoạt động bán người quản lý cần thận trọng giữa :
Lực lượng bán của nhà sản xuất cho thành viên kênh
Việc bán những sản phẩm của nhà sản xuất do thnàh viên kênh
tiến hành cho các khách hàng của họ.
- Duy trì tồn kho :
Duy trì tồn kho hợp lý là chỉ tiêu quan trọng trong hoạt động của
thành viên kênh. Nhà sản xuất muốn thành viên kênh thực hiện
những yêu cầu dự trữ tồn kho đều dặn được thể hiện cụ thể hoá trong

thoả thuận ban đầu của nhà sản xuất và thành viên.
- Khả năng của lực lượng bán :
Kết quả hoạt động tổng thể của các nhân viên kênhđưa ra ý tưởng
chung về các khả năng bán hàng của họ. Nhiều nhà sản xuất cũng tin
rằng cần thiết phải đánh giá các khả năng bán của các thành viên
kênh một cách trực tiếp hơn bằng cách đánh giá những người bán
hàng của họ. Đây là trường hợp điều hành cho các thành viên kênh ở
mức độ bán buôn.
c. Áp dụng các tiêu chuẩn hành động :
Khi đã phát triển một loạt các tiêu chuẩn đánh giá hoạt động của
các thành viên kênh, người quản lý kênh phải đánh giá các thành
viên theo các tiêu chuẩn sau : đây là ba hướng tiếp cận cần thiết có
thể dùng :
+ Chia các đánh giá theo một hay nhiều các tiêu chuẩn. Tiếp câïn
này phổ biến khi số lượng các thành viên lớn và khi các tiêu chuẩn
Trang 14
Đề n Môn Học
đang hoạt động được giới hạn mà không nhiều hơn các tiêu chuẩn
sau:
- Hoạt động bán
- Duy trì tồn kho
- Các chức năg bán hàng có thể có
Lợi thế chính của cách tiếp cân này là nó đơn giản và nhanh chóng
một khi các dữ liệu về các hoạt động của thành viên kênh đã được thu
thập. Tuy nhiên, một bất lợi quan trọng trọng là cách tiếp cận riêng lẻ
này chỉ đưa ra sự hiểu biết nhỏ trong toàn bộ các hoạt động.
+ Các tiêu chuẩn phức tạp được kết hợp không chính thức để đánh
giá toàn bộ cách hoạt động bằng cách lượng hoá :
Hướng tiếp cận các tiêu chuẩn đa phương, đại diện cho một bước
tiến từ các tiêu chuẩn toàn diện về hoạt động khác nhau của trong và

giữa mỗi đề mục
Tiêu chuẩn được tạo ra chỉ khi trong một cách thức đònh tính và
không chính thức.
Lợi thế cốt lõi trong tiếp cận này là tính tiện lợi và tính thích ứng
khi đánh giá hoạt động của các thành viên kênh. Tuy nhiên có ba vấn
đè quan trọng có liên quan đến các tiếp cận này :
- Liên quan đến trao đổi thoả nhượng trong các phân cách hoạt
động khi thành viên kênh đã làm tốt dựa theo một số tiêu chuẩn
những thiếu ở các thnàh viên kênh khác, sự thiếu xác đònh tỷ
trọng chính thức cho môic tiêu chuẩn có thể dẫn đến các phân
cách hoạt động toàn bộ mang tính chuyên quyền cao.
- Tạo sự so sánh hoạt động của các thành viên kênh
- Không đưa ra một số đònh lượng rõ ràng, phản ảnh toàn bộ hoạt
động
d. Đề xuất các hành động hợp lý :
Nhà sản xuất nên đề xuất các hành động hợp lý để phát triển các
hoạt động kinh doanh của các thnàh viên kênh đã không đáp ứng
được mứuc hoạt động tối thiểu. Để đánh giá, cần phẩi nỗ lực tìm ra
nguyên nhân tại sao các thnàh viên này hoạt động kém hiệu quả. Để
Trang 15
Đề n Môn Học
làm rõ điều này pải tạo sự cố gắng đặc biệt để tìm hiểu các nhu cầu
và vấn đề của thành viên hoạt động kém và xác đònh nguyên nhân
thất bại.
Các chương trình ủng hộ thành viên kênh phải phù hợp với
nguyện vọng và khó khăn của họ, phải duy trì vai trò lãnh đạo thông
qua sử dụngtiềm lực khéo léo của nhà sản xuất. Sự miễn cưỡng được
tạo bởi sự thiết lập marketing mang tính liên tổ chức, phải hiểu được
nếu nhà quản lý trên hy vọng đạt được sự phản hồi tớicác chương
trình tái thiết. Nếu các nguyên tắc này tuân thủ chặt chẽ, khả năng

thành công với các thành viên kênh hoạt động kém hiệu quả sẽ cao
hơn nhiều.
III. Lựa chọn nhà phân phối :
Việc tuyển mộ nhà phân phối có ảnh hưởng quan trọng đến hiệu
quả hoạt động và sự tồn tại của kênh. Thành công trên thò trường đòi
hỏi các thành viên phải có sức mạnh, đó là những người có thể phân
phối sản phẩm hiệu quả. Do đó viẹc lựa chọn các thành viên kênh là
một việc rất quan trọng, phải được xem xét kỹ khong thể phó thác cho
các phương pháp ngẫu nhiên hay tình cờ.
Việc tuyển chọn thành viên cho kênh Marketing là phần cuối của
việc thiết kế kênh. Quyết đòng tuyển chọn là thường xuyên, quá trình
lựa chọn bao gồm ba bước sau :
1. Tìm hiểu các thành viên có khả năng:
Có rất nhiều nguồn thông tin có giá trò giúp người quản lý tìm ra
các thnàh viên kênh xứng đáng. Những nguồn quan trọng gồm :
a. Tổ chức bán theo khu vực :
Đối với các hãng có lực lượng bán sẵn có của họ ở mức độ trung
gian bán buôn và bán lẻ, thì lực lượng bên ngoài là một nguồn tuyệt
hảo để tìm kiếm các thành viên kênh. Ngườiø bán có vò trí tốt nhất để
biết các thnàh viên tiềm tàng trong vùng của chính họ hơn bất kì ai
khác trong hãng.
Trang 16
Đề n Môn Học
b. Các nguồn thương mại :
Như là các hiệp hội thương mại, các chi nhánh các tạp chí thương
mại, các công ty khác có bán các sản phẩm liên quan hoặc tương tự.
Các cuộc trưng bày thowng mại và thông tin truyền miệng tất cả đều
là những nguồn thông tin có giá trò về các trung gian mà doang nghiệp
muốn.
c.

Các điều tra người bán lại
:
Nhiều công ty tìm thong tin về các thành viêntiềm tàng thông qua
cách điều tra trực tiếp từ các trung gian có lợi trong buôn bán dòng
sản phẩm của họ. Đối với một số nhà sản xuất, điều này cung cấp
thông tin về các thnàh viên tiềm tàng của kênh.
d. Các khách hàng :
Một số công ty quan niệm các kháchhàng của ác trung gian triển
vọng như một thông tin, nhiều kháchhàng rất nhiệt tình đongd góp ý
kiến rất trung thực về trung gian.
e. Các quảng cáo:
Đây là một nguòn thông tinđể tìm kiếm các trung gian tiềm năng.
Bởi vì các quảng cao trên các tạp chí thương mại cío thể dưa ra một sô
lượng lớn các điều tra về các thnàh viên kênh tiềm nanưg và qua đó
có thể lựa chọn.
f. Các hiệp hội thương mại hoặc hội nghò :
Nó có thể là một nguồn thông tin tốt để tìm ra các thành viên tiềm
năngcủa kênh. Nhiều hiệp hội thuowng mại của các mức bán buônvà
bán lẻ hàng năm tổ chức.
g. Các nguồn thông tin khác:
h. Từ phòng thương mại, ngân hàng,các nhà buôn bán bất
động sản, đòa phương, thư trục tiếp
2. Phân tích các tiêu chuẩn chọn lựa :
Các doanh nghiệp thường dánh giá các nhà phân phối thông qua
một số tiêu chuẩn sau :
- Điều kiện về tín dụng và tài chính : Đây là tiêu chuẩn được sử
dụng nhiều nhất để chấp nhận các thnàh viên trong tương lai.
Trang 17
Đề n Môn Học
- Sức mạnh bán hàng : khả năng bán của các trung gian, dặc biệt

đối với các trung gian bán buôn và thậm chí còn quan trọng hơn
là số ngøi bán thực sự đang làm việc hoặc khả năng trợ giúp kó
thuật của lực lượng bán
- Dòng sản phẩm : Các nhà sản xuất nhìn chung đều thấy, phải
xem xét bón khía cạnh dòng sản phẩm của nhà kinh doanh. Các
sản phẩm cạnh tranh các sản phẩm có thể so sánh, các sản
phẩm được ưa chuộng, chất lượng dòng sản phẩm. Danh tiếng
các nhà sản xuất là bơiû các trung gian có ảnh hưởng tới công ti
của họ, vì khi một nhà bán lẻ tồi bán sản phẩm của họ thì có
thể gây ảnh hưởng bất lợi đối với danh tiếng cảu nhà sản xuất.
- Chiếm lónh thò trường : nhà sản xuất cố gắng đạt được sự bao
phủ thò trường tốt nhất với sự trung lập nhỏ nhất.
- Hoạt động bán : các trung gian có thể chiếm lónh thò phần lớn
như nàh sản xuất mong đợi hay không ? thường nhà sản xuất
tìm các dữ liệu này thông qua hiệu quả hoạt động của họ, hoặc
từ phòng tín dụng của các nhà phân phối cạnh trnah hoạc không
cạnh tranh trong khu cực, khách hàng của nhà sản xuất hoặc
của các công ty cung cấp khác và những tư nhân đòa phương.
Thành công về quản trò
- Khả năng quản lý : là nhân tố quan trọng để chọn thành viên
kênh đây là khả năg tổ chức , đàu tạo duy trì lực lượng bán tốt.
Quy mô chỉ tiêu này thường là một giả thiết, trung gian càng
lớn thì càng thành công, càng đạt đïc nhiều lợi nhuận, càng
được tổ chức tinh vi và có các dòng sản phẩm tôùt hơn.
3. Đánh giá để chọn nhà phân phối :
Sau khi đáp ứng được các yêu càu của doanh ngiệp dựa vào những
nguồn thông tin thu nhận được. Các doanh nghiệp tiến hành dánh giá
và lựa chọn nhà phân phối dựa trên cơ sở : Doanh số đạt được, mức
độ lưu kho trung bình, thời giao giao hàng cho khách, cách xử lý hàng
thất thoát hư hỏng, mức độ hợp tác với các chương trình quảng cáo và

huấn luyện.
Trang 18
Đề n Môn Học
IV. Các chính sách khuyến khích các thành viên trong
kênh :
1. Tìm ra các nhu cầu và trở ngại của các thành viên
trong kênh :
Đây là một khía cạnh căn bản và quan trọng nhất của việc quản lý
kênh. Ở đây bàn luận quanh 3 vấn đề có liên quan đến việc quản lý
động cơ thúc đẩûy kênh, đó là:
Trước khi người điều khiển kênh có thể có thể hoạt động trong
việc khuyến khích các thnàh viên kênh, họ cần phải tìm hiểûu xem
những người này cần gì từ các mối quan hệ trong kênh.Thông thường
những nhà điều khiển kênh sử dụng một trong 4 cách sau để nhận biệt
yếu cầu và vướng mắc của các thành viên trong kênh :
a. Các cuộc nghiên cứu về các thành viên trong kênh do nhà sản
xuất thực hiện :
Mọt nỗ lực tìm hiểu nghiên cứu do nhà snả xuất khởi xướng có thể
sẽ có ích trong viẹc giải quyết vướn mắc .
b. Các cuộc nghiên cứu về các thành viên trong kênh do người
ngoài thực hiện :
Nghiên cứu do ngươiø thứ ba không phải là thành viên trong kênh
thiết kế và tiến hành đôi khi là cần thiết nếu qua đó ta có thể thu được
dữ liệu hoàn chỉnh trung thực về các yêu cầu và các vướng mắc của
các thành viên trong kênh.
c. Kiểm tra đánh giá kênh Marketing :
Nhiều nhà nghiên cứu đưa ra ý kiến đánh giá rằng : Các nhà
sản xuất nên tiển hành kiểm tra đánh giá kênh Marketing đònh kì.
Mục tiêu của phương pháp nầy là nhằm vào việc thu thập dữ liệu,
xem xét các thnàh viên trong kênh đã tiếp nhận các đường lối các

chương trình marketing của nhà sản xuất và các công tác bộ phận như
thế nào, mói quan hệ ở đau là bền vững, ở đâu là yếu, nhà sản xúat
phải làm gì dể giữu vững mối quanhệ trong kênh một cách tốt nhất.
d. Hội đồng tư vấn cho các nhà phân phối :
Một phương pháp tiếp cận hiệu quả khác để tìm hiểu về những
nhu cầu và khó khăn của các thnàh viên trong kênh là lập hội đồng tư
vấn . Hội đồng tư vấn bao gồm :
Trang 19
Đề n Môn Học
Những người đại diện của nhà lãnh đạo từ phía các thành viên
trong kênh chiếm từ 5-10% tổng số các nhà phân phối.
2. Đưa ra các chính sách trợ giúp các thành viên trong
kênh :
Sau khi tìm hiểu được các trở ngại của các thành viên, thì công ty
cần có một chính sách hỗ trợ sao cho thích hợp thì tạo được tính năng
động trong mỗi thành viên.
a. Dòng sản phẩm mang lại lợi nhuận tốt nhất :
Nếu nhà sản xuất có dòng sản phẩm tốt sẽ tạo được uy tín và danh
tiéng tốt. Nhưng nếu sản phẩm không nổi tiếng sẽ tạo cho các thành
viên trong kênh thấy mối lợi của việc nhận tiêu thụ hàng hoá là ít. Vì
vậy điều quuan trọng mà các trung gian mong muốn là sản phẩm có
chất lượng cao, có uy tín trên thò trường.
Từ những năm đầu của thập kỉ 90 CMS đã tham gia phân phối các
sản phẩm tin học qua nhiều tên gọi khác nhau như ADCOM, HT &
NT, và sau đó là phòng kinh doanh và phân phối của CMC, công ty
đầu tiên đã thành lập siêu thò máy tính đầu tiên ở Hà Nội và là một
trong những hệ thống phân phối hàng đầu và quan trọng tại thò trường
Việt Nam. Ngay từ khi mới thành lập công ty đã có đònh hướng cho
riêng mình, đó là phải gây dựng được thương hiệu có uy tín trên thò
trường. CMS đã lựa chọn con đường trở thành nhà phân phối máy tính

chuyên nghiệp. Điều đó cũng có nghóa là hy sinh những cơ hội nhỏ lẻ
để dồn sức đầu tư, trở thành nhà buôn lớn trên thò trường tin học. Bởi
vì chỉ với bán buôn công ty mới có thể thu được doanh số lớn và từ đó
mới có thể bán được sản phẩm ở mức giá cạnh tranh so với mặt bằng
chung của thò trường. CMS không trực tiếp bán hàng cho những người
tiêu dùng cuối cùng mà thiết lập kênh phân phối , mở rộng hệ thống
phân phối, các đại lý của riêng mình. Thông qua các đại lý khách
hàng của công ty được cung cấp các dòch vụ hỗ trợ chất lượng cao.
CMS đã làm hài lòng khách hàng, ngay cả với các khách hàng có
trình độ chuyên môn cao trong ngành tin học cao cấp.Một ưu thế nổi
bậc của công ty CMS là phân phối các loại máy tính nguyên chiếc
( Desktop, server, laptop ) và hệ thống mạng. Nhờ có khả năng tài
chính ổn đònh và tính chuyên nghiệp cao trong kinh doanh và dòch vụ,
khả năng bảo hành trực tiếp, hỗ trợ kó thuật ở mức độ tối đa,những
Trang 20
Đề n Môn Học
mặt hàng của công ty phân phối được khách hàng tin tưởng và luôn
đạt doanh số cao. Đó là những dấu ấn thành công ban đầu của CMS.
Công ty CMS bắt đầu thiết lập dây chuyền sản xuất lắp ráp
máy tính thương hiệu Việt Nam và đi vào hoạt đôïng vào tháng
5/1999. Chỉ sau 3 tháng hoạt động công ty đãcho ra đời thương hiệu
máy tính CMS. Vào thời điểm này Việt Nam đang có khoảng 500
doanh nghiệp tham giam lắp ráp máy vi tính và nhiều thương hiệu
máy tính khác như MêKông Xanh,Robo, Sing PC trên thò trường và
với nhiều chiến dòch quảng cáo, hỗ trợ khách hàng Công ty CMS
đông thời chòu sức ép từ nhiều phía, phải cạnh tranh khốc liệt từ đội
ngũ đông đảo các nhà cung cấp, đối mặt với tâm lý chuộng hàng
ngoại, cạnh tranh về giá Trong bối cảnh đó công ty CMS đã tìm
cách bức phá bằng cong đường chất lượng . CMS chủ trương mua các
sản phẩm sản xuất theo tiêu chuẩn được quốc tế công nhận để lắp

ráp. Những máy tính của công ty lắp ráp đều theo tiêu chuẩn chuẩn
hoá của nhà sản xuất. Năm 1999 công ty đã tung ra thò trương máy
tính cao cấp CMS Powercom bảo hành 3 năm, máy tính phổ thông
đồng bộ cao CMS Olympia bảo hành 1 năm. KHông bao lâu CMS đã
chiếm lónh được niềm tin của khách hàng và tham gia đấu thầu nhiều
ndự án công trình lớn nhằm đầu tư cho hệ thống hạ tầng cơ sở công
nghệ thông tin của cấp bộ ngành, nhiều hợp đồng hàng trăm máy cho
các khách hàng lớn như KHo bạc nhà nước, Điện lực 3, Tổng công ty
hàng không Năm 2000 CMs đạt được giải thưởng " Công Ty Tin Học
Có Doanh Số Phần Cứng Cao Nhất " với doanh thu 70 tỷ đồng và mức
tăng trưởng hàng năm là 30%. Và sang năm 2001 CMS đã tiếp tục
lập kỉ lục mới về doanh thu là 120 tỷ
b. Sự hỗ trợ về quảng cáo và xúc tiến :
Các trung gian cũng muốn nhà sản xuất ủng hộ giúp đỡ trong việc
xúc tiếnbán. Một kế hoạch quảng cáo được thực hiện, sẽ có sự lôi
cuốn và ảnh hưởng lớn đến các trung gian bán lẻ. Riêng tre thò trường
tiêu dùng quảng cáogiúp cho người tiêu dùng làm quen với sản phẩm
của công ty, hiểu biết hơn sản phẩm của công ty và đi đến quyết đònh
mua hàng.
Các hình thức như chiến dòch hợp tác quảng cáo, điểm mua sắm
vật tư, phong trưng bày, tham gia sự triển lãm là sự trợ giúpvà bảo
Trang 21
Đề n Môn Học
đảm cho các thành viên trong kênh mạnh hơn, đảm bảo thu hút các
trung gian tiềm năng tham gia vảo kênh.
Khi tung ra thò trường sản phẩm Red Bull, một thức uống có vò ngọt
và thơm dược đóng trong trong các lon bạc mỏng cách đây 15 năm,
Dietrich Mateschitz đã viết nên một chương mới trong lòch sử
Marketing. Nhà doanh nghiệp người áo này không chỉ tạo ra một loại
đồ uống mới mà còn khởi đầu một thò trường đồ uống tăng lực hàng

đầu hiện đang có tốc độ tăng trưởng gấp đôi mỗi năm. Quyết tâm của
ông đã biến Red Bull thành mọt nhãn hiệu đồ uống được cả thế giới
tôn sùng với doanh thu 1,4 tỉ Uero ( 1,3 tỉ USD ) năm 2001
Ông Mateschitz nói rằng " chúng tôi không đưa sản phẩm đến với
khách hàng mà đưa khách hàng đến với sản phẩm ". Một nhà nghiến
cứu lòch sử nhãn hiệu tại trường Harvard Business, đã cho thấy đã
cho thấy phương pháp quảng cáo trên các phương tiện truyền thông
đại chúng không phải là phương pháp hiệu quả nhất để thu hút sự chú
ý của khách hàng. Thay vào đó Red Bull đã thuyết phục các sinh viên
lái những chiêc xe Mini và Beetle với chai Red Bull nằm trên mui,
hoặc tung vào các buổi tiệc các chủ đề kì diệu và huyền bí về Red
Bull. Quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng duy nhất
của công ty là chuỗi phim hoạt hình kỳ dò. Một khảo sát gần đây của
Anh đã miêu tả nghệ thuật Marketing của Red Bull là giới thiệu một
sản phẩm như " một nhãn hiệu không được tiếp thò "
Phải mất nhiều nỗ lực Marketing nhà doanh nghiệp người Áo này
mới duy trì được kết quả đó. Ông dành trọn 3 năm để phát triển hình
ảnh của Red Bull, gồm thiết kế bao bì và các chiến dòch Marketing
bình dò không gây ồn ào. Ông đã tái đầu tư 35 % Doanh thu ( khoảng
400triệu euro ) vào các hoạt động tài trợ, quảng cáo giúp nâng cao
hình ảnh của Red Bull, từ những lần thi diễn thuyết trên phố đến các
cuộc đua môtô Formular One
Phương sách của nhà doanh nghiệp này đã mang lại hiệu quả.
Năm 2001 Red Bull đã tiêu thụ được 1,6 tỷ lon trên 62 quốc gia, tăng
80% so với năm 2000. Mức tăng trưởng tiềm năng vẫn còn lớn.
( Tạp chí nhà quản trò )
c. Sự trợ giúp về quản lý :
Trang 22
Đề n Môn Học
Sự trợ giúp về quản lý là bằng chứng tích cực thể hiện sự quan tâm

của nhà sản xuất đối với các thnàh viên trong kênh. Mà cụ thể là sự
trợ giúp về chương trình đào tạo và huấn luyện phân tích hoạch đònh
tài chính, phân tích thò trường.
Canon chính thức xâm nhập vào thò trường Việt Nam :
Ngày 9/7/2003 tại khác sạn Omni Saigon, ban giám đốc công ty
Canon Singapore, đại diện tập đoàn Canon tại khu vực Nam Á đã
họp báo công bố " Canon chính thức tham gia kinh doanh tại Việt
Nam". Thật ra, từ năm 2001 tập đoàn Canon đã có mặt tại Việt Nam
qua việt đầu tư xây dựng nhà máy sản xuất máy in phun tại khu công
nghiệp Thăng Long - Nội Bài ( Hà Nội ) với vốn đầu tư giai đoạn một
khoảng 70,6 triệu đôla mỹ và giai đoạn hai khoảng 60 triệu đola nữa.
Mỗi tháng nhà máy Canon Việt Nam sản xuất khoảng 200.000 máy in
phun, phần lớn là để xuất khẩu. Tuy nhiên, trong lónh vực máy chụp
ảnh và máy văn phòng ( máy chiếu, máy photo ) tuy sản phẩm
Canon đã được bán trên thò trưởng khoảng 10 năm qua những vẫn
chiếm thò phần không cao do khâu hậu mãi vẫn còn yếu. Ông Eiji
Fukui, chủ tòch kiêm tổng giám đóc điều hành Canon Singapore, nhìn
nhận những những yếu kém do khâu phân phối và không giấu tham
vọng của mình :" Đến năm 2005 doanh số của Canon tại Việt Nam sẽ
phải tăng ít nhất 5 lần và chắc chắn phải thuộc nhóm dẫn đầu ". Để
hỗ trợ cho tham vọng này, Cannon đã tung ra con át chủ bài là dòch vụ
hậu mãi và hỗ trợ công nghệ tiên tiến nhất. Tháng 1-2003 văn phòng
đại diện của Canon Singapore và phòng trưng bày " trung tâm giải
pháp hình ảnh số " đã được khai trương ở thành phố Hồ Chí Minh.
Cùng với việc mở văn phòng đại diện Canon đã chỉ đònh 7 nhà phân
phối ở thò trường Việt Nam. Với nhiệm chính là hỗ trợ các nhà phân
phối cũng như các đại lý dòch vụ uỷ quyền, VPĐD Canon sẽ đốc thúc
xây dựng mạng lưới bảo dưỡng, sữa chữa, và cung cấp các phụ liệu
trên toàn quốc, đông thời tổ chức các khoá huấn luyện kó thuật và kó
năng phục vụ khách hàng Hàng loạt các sản phẩm kó thuật số đã

được tung ra trên thò trường : từ thế hệ máy photocopy imagerunner
đến các kiểu máy in tiện dụng và máy ảnh kó thuật số PowerShot G5.
từ đầu năm đến nay Canon đã tăng doanh số lên 2,5 lần so với cùng kì
năm ngoái.
Trang 23
Đề n Môn Học
d. Quan hệ buôn bán công bằng ,hữu nghò :
Quan hệ trong kênh không đơn thuần là quan hệ về mặt vật chất,
kinh tế mà còn có các nhân tố con người. Quan hệ trong kênh là các
quan hệ giữa các tổ chức với nhau trong một hệ thống tổ chức xã hội.
Các thành viên kênh có thể hợp tác chống lại, trung thnàh hay không
trung thành với nhau. Dù các quan hệ trong kênh có thể diễn đạt bằng
cách thoã thuận tỉ mó, thì yếu tố con người là hoàn toàn không bao giờ
bò thay thế.
3. Các chính sách khuyến mãi :
Để có được một đội ngũ các thành viên trong kênh năng động, cần
phải có sự kiểm soát thông qua lãnh đạo thường xuyên, và có hiệu
quả. Người điều khiển kênh hiếm khi có thể kiểm soát được toàn bộ
công việc bất chấp những nỗ lực của họ trong việc nắm quyền kiểm
soát .
Việc kiểm soát được toàn bộ chỉ có thể thực hiện được khi người
điều khiển kênh có khả năng dự tính trước một cách chính xác và
hoàn hảo tất cả các dữ liệu liên quan tới kênh.
Trang 24
Đề n Môn Học
Kết luận
Với sự phát triển của nền kinh tế ngày càng đa dạng và phong
phú, phức tạp, việc lựa chọn và quản lý hệ thống trung gian ngày
càng phát triển đòi hỏi những tiêu chuẩn cao hơn nhằm đáp ứng
những nhu cầu ngày càng tỉ mó của khách hàng.Vai trò của trung gian

cũng gắn liền với sự thành công hay thất bại của nhà sản xuất.
Việc lựa chọn và quản lý hệ thống trung gian ngày càng có vai
trò quan trọng đối với các nhà sản xuất. Nó có thể đem lại cho nhà
sản xuất sự phát triển, cung cấp thông tin chính xác cho nhà sản xuất,
ngược lại cũng có thể đem lại cho thất bại cho nhà sản xuất nếu hệ
thống trung gian không hợp lý và hiệu quả.
Với nền kinh tế thò trường ngày càng năng động và đầy áp lực
cạnh tranh như hiện nay các nhà sản xuất cần phải xây dựng cho mình
hệ thống trung gian phân phối sản phẩm một cách hiệu quả mới có
thể nâng cao khả năng cạnh tranh và phát triển một cách hiệu quả.
Do đó việc thành công hay thất bại của nhà sản xuất cũng phụ thuộc
vào hiệu quả của việc xây dựng và quản lý hệ thống phân phối của
mình. Các nhà sản xuất cần phải có những tiêu chuẩn xây dựng hệ
thống phân phối nhằm đảm bảo cho khả năng phát triển lâu dài của
mình trên thò trường. Việc phát huy được hiệu quả của trung gian phân
phối hay không phụ thuộc vào các chính sách tiêu chuẩn của chính
nhà sản xuất đối với các thành viên trong kênh phân phối. Điều này
quyết đònh sự thành công trong chiến lược phát triển lâu dài của công
ty./.
Trang 25