Luận văn tốt nghiệp " Du lịch và những lợi ích của nó trong kinh doanh quốc tế " phần 4 doc

76

Bảng 13 : Dự báo số khách du lịch Quốc tế và doanh thu xã hội
từ du lịch Việt nam thời kỳ

Chỉ tiêu
Năm
Số lượng khách du lịch
Quốc tế
(ngàn lượt/người)
Doanh thu xã hội từ du
lịch (triệu USD)
2005 3100 1674
2010 6000 3900
2020 10000 8400

Nguồn : Viện nghiên cứu phát triển du lịch.
2. Phương hướng đẩy mạnh hoạt động kinh doanh du lịch tại Công ty TIC
trong thời gian tới.
1. Tiếp tục thực hiện các mục tiêu, phương hướng đã được hoạch định
sẵn nhằm nâng cao, duy trì sự hoạt động du lịch quốc tế của Công ty. Thực
hiện công tác chỉ đạo sát sao của Bam Giám đốc Công ty nhằm tiếp thu các
kinh nghiệm quản lý, kinh doanh cũng như thiết lập, phát huy các mối quan hệ
của Công ty với các cơ quan quản lý nhà nước.
2. Tăng cường mở rộng các mối quan hệ kinh tế quốc tế nhằm khai
thác mở rộng thị trường khách du lịch. Có quan hệ tốt với các nhà cung ứng
hiện có để tạo ra sự ổn định về nguồn khách. Tích cực công tác thăm dò tìm
kiếm thị trường, đặt văn phòng đại diện hauy chi nhánh taị nước ngoài: Du lịch
là ngành sản xuất ra loại “hàng hoá vô hình”. Sự tiêu dùng sản phẩm du lịch
cũng như các dịch vụ hỗ trợ bổ sung đòi hỏi sự tiếp xúc trực tiếp giữa người

mua và ngươì bán. Chính vì vậy để có thể tăng cường khả năng cạnh tranh,
khai thác tốt nhất nguồn khách, việc đặt văn phòng đại diện tại nước ngoài là
cần thiết.
3. Công ty phải lựa chọn cho mình một hướng đi rõ ràng tức là chú
trọng tới hoạt động du lịch hay là làm các dịch vụ bổ sung cho hoạt động du
lịch. Trong tình hình hiện nay, việc Công ty thực hiện làm các dịch vụ bổ sung
cho hoạt động du lịch với vai trò trung gian hưởng hoa hồng là rất cần thiết, có

77

thể duy trì sự hoạt động của Công ty. Tuy nhiên chú trọng quá nhiều đến hoạt
động này sẽ làm mất đi ưu thế được phép kinh doanh du lịch quốc tế của Công
ty , ảnh hưởng tới hướng đi của Công ty sau này.
4. Thiết lập các phương án kinh doanh phù hợp với hoàn cảnh của
doanh nghiệp như các chính sách về sản phẩm, giá cả, phân phối Đồng thời
kết hợp với công tác dự báo hoạt động du lịch, xu hướng du lịch tại thị trường
Việt Nam để từ đó đưa ra những lựa chọn chính xác nhất, có hiệu quả cao
nhất.
5. Nâng cao năng lực hoạt động, mở rộng phạm vi phục vụ du khách
trong đó việc đẩy mạnh tiến độ thi công và đưa vào sử dụng khách sạn 14B
Trần Bình Trọng là việc làm cần thiết bên cạnh đó sửa chữa , nâng cấp hệ
thống nhà nghỉ trước đây tại các tỉnh thành phố trong cả nước để đưa vào khai
thác và sử dụng với phương châm Công ty và cơ quan chủ quản địa phương
cùng đầu tư và khai thác. việc thu hút vốn đầu tư cho cơ sở vật chất do phòng
tài chính – kế toán của Công ty đảm nhiệm, tận dụng mọi khả năng để tăng
cường nguồn vốn từ Công ty, từ liên đoàn lao động Việt Nam hay vốn từ
công nhân viên hay vốn từ trái phiếu với lãi xuất của ngân hàng nhà nước.
Hình thức thu hút vốn qua trái phiếu chỉ sử dụng trong nội bộ, nhất thiết phải
có sự chấp thuận từ phía Tổng liên đoàn lao động Việt Nam và phải tuân theo
một quy chế riêng. Mặc nhiên, vay vốn từ ngân hàng vẫn là hình thức hay

được sử dụng
II. MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO HIỆU
QUẢ KINH DOANH DU LỊCH QUỐC TẾ TẠI CÔNG TY TIC.
1. Giải pháp đối với công ty.
Mặc dù hoạt động kinh doanh du lịch quốc tế tại công ty du lịch và tư
vấn quốc tế vẫn có những bước phát triển qua từng năm song xét về qui mô,
hoạt động này vẫn còn quá nhỏ so với các đơn vị cùng ngành. Để có thể nâng
cao hiệu quả kinh doanh du lịch quốc tế cũng như tăng năng lực cạnh tranh,
trở thành một công ty du lịch lớn tương xứng với vị trí của công ty do Tổng

78

liên đoàn lao động Việt Nam thành lập. Công ty TIC cần phải thực hiện đồng
bộ một số công việc sau :

1.1. Xây dựng lại cơ cấu tổ chức của phòng du lịch quốc tế .
Chúng ta biết rằng đối với mỗi tổ chức, mỗi đơn vị kinh tế thành công
hay thất bại trong kinh doanh phần lớn bị chi phối bởi nhân tố con người là
Trung tâm của mọi hoạt động – chính vì lẽ đó, việc sử dụng thành công nhân
tố con người đã là một bước thành công cơ bản của doanh nghiệp.
Xét về cơ cấu tổ chức của phòng Du lịch quốc tế, hiện nay phòng du lịch
quốc tế có 6 cán bộ công nhân viên bao gồm : một trưởng phòng, một phó
phòng, 2 chuyên viên du lịch và 2 hướng dẫn viên du lịch.
Về chức năng nhiệm vụ ;
- Trưởng và phó phòng thay nhau làm công tác lao động (nếu một trong
2 người vắng mặt) phó phòng thực hiện nhiệm vụ xây dựng các chương trình
du lịch, làm công tác quản lý tài chính, lương thưởng cho cán bộ công nhân,
nhân viên …. Để từ đó báo cáo lên trưởng phòng để trưởng phòng ký duyệt .
Trưởng phòng được phép thay mặt công ty ký kết các hợp đồng về du
lịch, tham gia các hội chợ, triển lãm quốc tế về du lịch thông qua đó để tìm

kiếm nguồn khách….
- Hai chuyên viên du lịch cùng làm công tác hỗ trợ phó phòng trong việc
lập các chương trình du lịch, thực hiện việc xin cấp hộ chiếu, Visa, nhận đặt vé
máy bay, đặt phòng khách sạn (đôi khi 2 cán bộ này còn kiềm luôn cả công
việc hướng dẫn viên du lịch).
- Hai hướng dẫn viên du lịch công việc chính của 2 nhân viên là làm
hướng dẫn viên song họ cũng có thể trở thành các nhân viên tiếp thị (nếu cần)
để quảng cáo, giới thiệu các chương trình du lịch đến với công chúng hoặc trở
thành các nhân viên văn phòng.
Có thể thấy rằng, với cách bố trí nhân lực như vậy sẽ tận dụng tối da được
năng suất làm việc của cán bộ trong phongf, tiết kiệm được nhiều chi phí liên

79

quan. Tuy nhiên nó lị nảy sinh ra một vấn đề đó là sự chuyên môn hoá công
việc. Tính chuyên môn hoá ở đây thể hiện ở khả năng thành thục của cán bộ
đối với công việc, khả năng chuyên sâu trong công việc đó.
Sự chuyên môn hoá công việc phản án sự tập trung của bộ phận cán bộ
vào từng công việc cụ thể tránh để tình trạng một cán bộ làm nhiều công việc
trong cùng một lúc mà khong có sự chuyển sâu. Để có thể làm được điều đó
công ty cần phải tách rời hoạt động kinh doanh ra thành từng công việc cụ thể
và được giao cho từng người cụ thể.
Sự bất hợp lý trong việc bố trí cơ cấu tổ chức kinh doanh của phòng Du
lịch quốc tế còn gây ra nhữngkhó khăn nhất định trong công tác quản lý.
Với cách bố trí như vậy nhà quản lý chỉ còn có thể quản lý con ngời hơn
lf công việc, thể hiện ở chỗ do nhân sự thì ít, khối lượng công việc kinh doanh
lại lớn hơn từ khâu quảng cáo, tiếp thị, lập chương trình đên dẫn khách và điều
hành thì khi trong mùa du lịc tất cả các con người ở đay đều phải làm nhiều
công việc khác nhu với cường độ cao. Và vì thế tính chính xác và hiệu quả đối
với mỗi công việc là không lớn. Trong vai trò của người quản lý, họ chỉ có thể

quản lý được cường độ hoạt động của nhân viên mà khó có thể nhìn nhận được
mức độ hoàn thành của công việc họ làm…
Từ những tồn tại hực ttế đó, để tạo ra tính hiệu quả công việc, sự thuận
tiệp trong công tác quản lý cũng như để tạo điều kiện kinh doanh và phát triển
sau này. Công ty cần bố trí sắp xếp lại như sau:
Sơ đồ 4: Cơ cấu tổ chức lại phòng Du lịch quốc tế







Ban quản lý hoạt độ
ng
du lịch quốc tế
Bộ
phận
kinh
doanh
lữ
hành

Bộ
phận
nghiên
cứu thị
trường
Bộ
phận

kinh
doanh
chiến
l
ư
ợ
c

B
ộ

phận
quảng
cáo
Bộ
phận
tài
chính
kế
toán


80





Các bộ phận nay có được quản lý trực tiếp từ ban quản lý chung, đồng
thời các bộ phận này có sự liên quan trực tiếp với nhau. Sự phân chia này làm

cho các bộ phận có các chức năng riêng biệt, dễ dàng trong quản lý. Các chức
năng riêng của từng bộ phận:
* Bộ phận kinh doanh lữ hành: với nhiệm vụ bán các chương trình du
lịch cho khách, thực hiện chúng thông qua các đại lý, chi nhánh công ty. Cung
cấp cho du khách tối đa các loại hình dịch vụ cần thiết cho chuyến đi lu lịch
như vé máy bay, khách sạn, vé tham quan thắng cảnh cũng như các loại hàng
hoá mà Công ty có khả năng kinh doanh. Bộ phận này có thể liên lạc trực tiếp
với Phòng Thương mại – dịch vụ của Công ty cùng kinh doanh. Kết hợp với
phòng Du lịch nội địa để sử dụng đội xe của Công ty cũng như thực hiện tốt
các chương trinhf du lịch tại Việt Nam. Đây là bộ phận kinh doanh trực tiếp,
đòi hỏi phải có nguồn nhân sự lớn, nhất là đội ngũ hướng dẫn viên.
* Bộ phận nghiên cứu thị trường: chịu sự chỉ đạo trực tiếp của Ban quản
lý với nhiệm vụ: chủ động tìm kiếm thị trường, tìm hiểu phân tích các thông
tin về thị trường đó như mức độ nhu cầu, tâm lý khách, độ tuổi mức chỉ tiêu,
thu nhập… để từ đó báo cáo lên Ban quản lý tìm cách xâm nhập vào thị trường
đó, ký kết các hợp đồng du lịch. Đồng thời bộ phận này có chức năng lập ra
các chương trình du lịch, các chính sách giá cả, sản phẩm… đối với từng thị
trường. Với khối lượng công việc lớn như vậy nhất thiết phải có một số lượng
lớn cán bộ, với trình độ chuyên môn cao trong bộ phận này, nếu có thể tách
thành từng nhóm.
* Bộ phận kinh doanh chiến lược: có chức năng dự báo tình hình phát
triển của các đơn vị kinh doanh du lịch trong và ngoài nước, xây dựng các
phương án kinh doanh, chiến lược kinh doanh phù hợp với điều kiện của Công

81

ty, đồng thời dự báo nhu cầu du lịch của các thị trường. Thông qua các số liệu
thống kê của bộ phận nghiên cứu thị trường. Bộ phận này có thể định hwngs
phát triển cho Công ty trong thời gian tiếp theo. Bên cạnh đó bộ phận này còn
lập ra các phương án đầu tư, các chính sách sử dụng vốn, ngân sách của Công

ty để đem lại hiệu quả cao nhất.
* Bộ phạn tài chính kế toán: Vì phòng Du lịch quốc tế được phép kinh
doanh độc lập tự hạch toán kinh doanh nên bộ phận này có nhiệm vụ như
phòng kế toán của Công ty.
* Bộ phận quảng cáo: lập và thực hiện các chương trình quảng cáo, giới
thiệu về Công ty du lịch và tư vấn đầu tư quốc tế ra công chúng, lựa chọn hình
thức quyết định, phương tiện quảng cáo sao cho du khách dễ dàng tiếp nhận và
đến với Công ty.
* Ban quản lý hoạt động Du lịch quốc tế có các chức năng:
+ Tham gia các hội chợ, triển lãn du lịch có thể giới thiệu về Công ty,
tìm hiểu thị trường du lịch quốc tế.
+ Theo dõi quá trình thực hiện các chương trình du lịch, có ý kiến chỉ
đạo kịp thời có các phát sinh đột biến.
1.2. Chủ động xây dựng kế hoạch kinh doanh, khai thác và mở rộng
thị trường.
Đối với hoạt động kinh doanh quốc tế, lựa chọn thị trường mục tiêu và
làm thế nào để kinh doanh tại thị trường đó là vấn đề đầu tiên đối với mỗi
doanh nghiệp. Trong những năn qua, Công ty du lịch và tư vấn đầu tư quốc tế
đã tham gia các hội chợ ký kết các hợp đồng du lịch, hợp đồng trao đổi khác
nhằm tìm kiếm và mở rộng hoạt động kinh doanh của mình.
Công ty đã tham gia ký kết được với 22 tổ chức du lịch của 18 quốc gia
khác nhau, điều này thể hiện sự cố gắng rất lớn của tập thể ban lãnh đạo của
Côgn ty cũng như của trưởng phó phòng du lịch quốc tế. Mặc dù vậy, với con
số khách vào Việt Nam năm 1998 thông qua công ty là 292 người thì đó là một

82

con số quá nhỏ so với tiềm năng của Công ty. Chính vì thế Công ty cần đánh
giá lại kết quả này.
Nguyên nhân về phía Công ty:

+ Do vốn nhỏ không thể đảm bảo một lượng khác đông trong khi mùa
du lịch lại ngắn.
+ Tính hấp dẫn trong các chương trình của Công ty chưa cao nhiều khi
còn dập khuôn của các hãng lớn.
+ ít có sự chủ động tìm kiếm nguồn khách từ thị trường nước ngoài mà
có tư tưởng chờđợi nguồn khách do các hãng đã ký hợp đồng với Công ty
mang lại.
+ Do tình hình cạnh tranh bất bình đẳng của các hãng du lịch trong nước
trong việc đánh giá cả cuả chương trình du lịch.
* Xác định thị trường mục tiêu:
Khi lựa chọn một thị trường nước ngoài, công ty cần xây dựng cho mình
một hệ thống các chỉ tiêu cần thiết như:
+ Thu nhập quốc dân bình quân đầu người GDP/người.
+ Tổng dân số, tốc độ tăng trưởng
+ Tổng số khách hàng tiềm năng
+ Nhu cầu, mong muốn và thị hiếu tiêu dùng sản phẩm du lịch của
khách hàng,
+ Mức chi phí cho các chương trình du lịch
+ Các điều kiện về luật pháp (cụ thể là các quy định với khách du
lịch)v…. để từ đó công ty lựa chọn cho mình thị trường, thị phần thích hợp,
xác định cách thức phân phối, chính sách giá cả cho phù hợp.
Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam cũng như của Công ty TIC hiện
nay, các mối quan hệ bạn hàng lâu năm, truyền thống đã và đang có tác động
tích cực tới sự phát triển. Theo câu nói của người dan Ucraina “Một người
bạn cũ bằng hai người bạn mới” thì công ty cần chú trọng tới khách hàng
truyền thống. Tuy nhiên,v do khả năng kinh doanh có hạn thì chỉ nên chọn một

83

số thị trường tiềm năng hơn là phục vụ có tính dàn trải mà hiệu quả lại không

cao.
Đối với khách nội địa: Tiếp tục duy trì các mối quan hệ với các tổ chức
công đoàn trong nước, tổ chức phục vụ các nguồn khách này. Thu hút thêm
các khách không phải do các tổ chức công đoàn gửi tới.
Đối với thị trường nước ngoài: Từ các chỉ tiêu cụ thể đã đặt ra Công ty
nên chọn một hoặc hai thị trường trọng tâm đầu tư mạnh vào khai thác các thị
trường đó. Với các thị trường còn lại công ty vẫn duy trì hoạt động song mức
độ chú trọng không lớn. Trong các thị trường mà công ty đang có quan hệ thị
trường Trung Quốc nổi lên như là một thị trường đây tiềm năng.
+ Trung Quốc trong vài chục năm gần đây đạt mức tăng trưởng kinh tế
với tốc độ cao vào hàng nhất nhì thế giới (Từ năm 1967 đến nay tốc độ tăng
trưởng trung bình 8,3%/năm), thu nhập quốc dân cũng ơ rmức 730 USD đầu
người/năm (chưa tính Hồng Kông) (Theo số liệu của WB).
+ Tình hình chính trị, xã hội ổn định dưới sự lãnh đạo của Đảng cộng
sản Trung Quốc.
+ Tiếp gián trực tiếp với biên giới phía Bắc Việt Nam, giao thông đường
bộ, đường sắt, đường không thuận lợi.
+ Có nền vưn hoá đa dạng đặc sắc. Có thể coi Trung Quốc là cái nôi của
nền văn minh nhân loại.
+ Trung Quốc và Việt Nam đã ký kết các hiệp định về tổ chức du lịch,
để tạo thuận lợi cho khách du lịch, các tổ chức du lịch của hai nước.
+ Đồng tiền Trung Quốc có tính ổn định tương đối cao. Bên cạnh đó,
trong xu hướng phát triển du lịch thế giới công ty cũng có lựa chọn thị trường
ở Châu á Thái Bình Dương để làm thị trường mục tiêu vì ở đây có nền văn hoá
tương đồng với Việt Nam.

84

1.3.Vận dụng linh hoạt chính sách marketing hỗn hợp.
Chính sách Marketing hỗn hợp là một công cụ đắc lực trong việc theo

đuổi các mục tiêu kinh doanh của một doanh nghiệp. Chính sách Marketing
thành công khi và chỉ khi tất cả 4 chính sách trên đều phát huy tác dụng.
1.3.1. Chính sách sản phẩm :
Để tạo được các sản phẩm có sức cạnh tranh, thu hút được khách, chi
nhánh cần quan tâm đến hai khía cạnh : Một là, đa dạng hoá sản phẩm, hai là,
nâng cao chất lượng sản phẩm.
* Đa dạng hoá sản phẩm :
Nhu cầu du lịch rất đa dạng và phong phú, để đáp ứng nhu cầu việc đa
dạng hoá sản phẩm du lịch là việc làm rất cần thiết đối với OSC - Hà Nội hiện
nay.
Đa dạng hoá sản phẩm dựa trên cơ sở xây dựng các chương trình du lịch
mới, cải tiến các chương trình du lịch trên cơ sở các chương trình du lịch đã
có.
Những sản phẩm du lịch này hướng vào các thị trường mục tiêu của chi
nhánh :
+ Thị trường khách
- Hoàn thiện các chương trình du lịch các nước Đông Nam Á (Thái Lan,
Singapore, Malaysia, Lào…)
- Mở các tuyến, điểm du lịch mới sang Trung Quốc.
- Khảo sát, xây dựng các chương trình sang các nước Châu Âu.
+ Thị trường khách nội địa :
Cần xây dựng các chương trình du lịch cho người Việt Nam đi du lịch ở
trong nước với khoảng thời gian và giá cả phù hợp. Các chương trình du lịch
biển và lễ hội cần được xây dựng chi tiết về lịch trình và độ dài hợp lý của
chương trình.
Ngoài ra, chi nhánh nên nghiên cứu tổ chức các chương trình cho các
đối tượng khách khác nhau như những người về hưu, cho sinh viên, học sinh…
và đặc biệt là chương trình du lịch cuối tuần cho cả dân thủ đô Hà Nội và các
vùng phụ cận.
* Nâng cao chất lượng sản phẩm :

85

- Nâng cao chất lượng hoạt động tổ chức xây dựng các chương trình du
lịch.
- Nâng cao chất lượng hoạt động quảng cáo tuyên truyền.
- Nâng cao chất lượng hoạt động tổ chức thực hiện các chương trình du
lịch.
+ Vận dụng mô hình tour manager trong việc giám sát, quản lý chất
lượng chương trình du lịch. Tour manager là người tổ chức, giám sát thực hiện
chương trình ở các bộ phận nhưng đứng trên góc độ của khách du lịch.
+ Giám sát việc thực hiện chương trình ở từng bộ phận từ điều hành,
hướng dẫn đến lái xe thông qua việc giữ mối liên hệ thường xuyên với họ
trong suốt chuyến đi và báo cáo kết quả sau mỗi chuyến đi thông qua hướng
dẫn viên và phiếu nhận xét của khách.
+ Giám sát chất lượng của các nhà cung cấp qua sự phản hồi của khách
và đánh giá của hướng dẫn viên.
- Nâng cao chất lượng phục vụ sau khi có sự rút kinh nghiệm thực tế và
thực hiện chương trình du lịch.
+ Hoàn thiện bản báo cáo của hướng dẫn viên và phiếu nhận xét cảu
khách du lịch.
+ Xử lý các thông tin sau mỗi chuyến đi, phân loại khách và đưa các
đánh giá ra các đánh giá về đặc điểm tiêu dùng của từng loại, các dự báo về xu
thế thị trường khách để có những thay đổi kịp thời cho các chương trình sau.
1.3.2. Chính sách giá cả :
Để thu hút khách và tăng lợi nhuận, chi nhánh cần sử dụng chính sách
giá cả như một công cụ kích thích tiêu dùng và kéo dài chu kỳ sống của sản
phẩm.
Đối tượng khách của chi nhánh phần lớn là những người có khả năng
thanh toán trung bình và thấp. Do đó, mức giá đối với họ có một ý nghĩa quan

trọng trong việc quyết định mua các chương trình du lịch của chi nhánh.
Để có thể cạnh tranh trên thị trường chi nhánh cần có những biện pháp
làm giảm giá thành các chương trình du lịch :
- Duy trì mối quan hệ với các nhà cung cấp sản phẩm du lịch, lựa chọn
cơ sở cung cấp có giá hợp lý nhất.

86

- Linh hoạt trong việc thay đổi giá chương trình du lịch ở đầu vụ, trong
vụ và cuối vụ.
- Áp dụng chế độ giá có FOC (Free of Charge) cho những đoàn khách
lớn.
- Chi nhánh cũng cần thường xuyên tham gia khảo giá của các Công ty
du lịch để nghiên cứu và điều chỉnh cho phù hợp.
1.3.3. Chính sách phân phối :
Hiện nay sản phẩm du lịch (chương trình du lịch) của Chi nhánh được
qua hai kênh : Trực tiếp qua Chi nhánh và qua các đối tác gửi khách. Nhưng
hiện nay các chương trình du lịch chủ yếu được bán trực tiếp qua Chi nhánh tới
khách du lịch.
Trong thời gian tới Chi nhánh nên liên doanh liên kết hợp tác trong việc
phân phối (liên kết ngang sẽ được đề cập ở mục 3.4 dưới đây) sản phẩm -
chương trình du lịch.
Tuy nhiên kênh phân phối này cũng có nhược điểm là :
- Chi nhánh không kiểm soát được giá các tổ chức trung gian bán cho
khách do vậy chiến lược giá thấp bị mất tác dụng.
- Khi có biến động về giá cả các sản phẩm của các nhà cung cấ sản
phẩm, chi nhánh khó kkăn trong việc đàm phán lại giá của mỗi loại chương
trình du lịch.
3.4. Chính sách giao tiếp khuyếch trương :
Để mở rộng quan hệ hợp tác với các Công ty du lịch, nhà cung cấp sản

phẩm du lịch khác thu hút được nhiều khách đến với Chi nhánh, OSC - Hà Nội
cần đẩy mạnh các hoạt động sau :
- Tăng ngân sách cho quảng cáo.
- Tăng cường hình thức quảng cáo truyền thống như tờ rơi, tập gấp hoặc
trên các phương tiện thông tin đại chúng.
- Thường xuyên gửi chào bán các chương trình đến các đối tác, bạn hàng
của chi nhánh.
- Cử nhân viên, các cộng tác viên của mình đi chào bán các chương trình
du lịch của các công ty, xí nghiệp, trường học…
- Gửi thư mời và chương trình du lịch tới các công ty, xí nghiệp… ở các
tỉnh lân cận.

87

1.4. Tăng cường mối liên hệ trực tiếp với các phòng ban, chi nhánh
của công ty.
Hiện ny công ty TIC có 4 chi nhánh của mình tại các tỉnh, thành phố
bao gồm:
167 Trần Quốc Toản quận 3 – Thành phố Hồ Chí Minh
132 Triệu Nữ Vương thành phố Đà Nẵng
119 Minh Khai thành phố Nam Định
và các chi nhánh tại thị trấn Xuân Hoà - Mê Linh – tỉnh Vĩnh Phúc.
Đây có thể oi là đầu mối khách du lịch của Công ty từ Hà Nội lên phía
Bắc, Hà Nội vào Nam.
Để liên kết chặt chẽ với các chi nhành này trụ sở công ty tại Hà Nội phải
không ngừng trao đổi thông tin với chi nhánh về các chuyến du lịch, chương
trình hoạt động kinh doanh, trao đổi nhân sự giữa các chi nhánh tạo cơ hội cho
các nhân viên.
Thực sự đây là điều rất cần thiết, Ban giam đốc sẽ dễ dàng quản lý hoạt
động giữa các thành viên trong công ty đồng thời các chi nhánh cũng có thể

cùng nhau nâng cao hiệu quả kinh doanh dưới sự chỉ đạo sát sao của Ban giám
đốc. Trong quá trình hoạt động giữa trụ sở chính của công ty và các chi nhánh
cần có quan hệ mật thiết hơn nưã trong trao đổi với khách, uỷ quyền và nhận
uỷ quyền các chuyến du lịch theo phạm vị lãnh thổ hoạt động. Khi mà hệ
thống thông tin ngày càng trở lên hiện đại, các công việc này trở nên dễ dàng
và thuận lợi hơn tạo ra sự thống nhất và đồng bộ tránh sự mâu thuẫn, trái
ngược trong các hoạt động giữa các chi nhánh trong cùng công ty.
Việc liên kết này không chỉ có ý nghĩa trong vấn đề tạo ra sự thống nhất
và đồng bộ trong quá trinhg hoạt động mà nó còn góp phần làm tăng sách cạnh
tranh của công ty, tăng khả năng phân phối. Công ty sẽ dễ dàng đưa sản phẩm
của mình tới khách hàng tại các tỉnh thành phố trong cả nước, tăng khả năng về
vốn bớị hợp nhất của chi nhánh với Công ty giúp công ty đủ sức cạnh tranh
hơn nữa trên thị trường.

88

Bên cạnh đó mối liên hệ nội bộ giữa các phòng ban trong Công ty tại Hà
Nội cũng cần được Ban giám đốc chú ý và tăng cường.
Phòng du lịch Quốc tế có thể liên hệ trực tiếp, uỷ quyền cho các phòng
du lịch nội địa, đội xe của công ty trong việc đưa đón, vận chuyển du khách
thực hiện các chuyến đi tại Việt Nam vừa làm tăng mối du lịch nội địa, công
việc cho phòng du lịch nội địa, vừa giảm được sức ép công viêc của phòng khi
mà nhân sự quá thiếu. Đồng thời phòng quảng cáo, phòng dịch vụ, phòng kinh
doanh bất động sản cũng có thể giúp phòng du lịch Quốc tế trong công việc về
quảng cáo, khuyếch trương sản phẩm cung cấp các sản phẩm, dịch vụ bổ sung
cho mỗi chuyến đi du lịch do phòng Quốc tế đảm nhận. Hơn nữa việc liên hệ
này không chỉ đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của từng phòng mà nó còn
thúc đẩy guồng máy hoạt động chung của toàn công ty để đạt hiệu quả như
mong muốn.
1.5. Tăng cường bổ sung nguồn nhân lực trong phòng. Xây dựng các

chính sách tuyển chọn, đào tạo nguồn nhân lực.
Hiện nay phòng du lịch Quốc tế bao gồm 6 người. Với số người như
vậy thì khó có thể làm đầy đủ mọi công việc mà hoạt động du lịch quốc tế đặt
ra từ tiếp thị, nghiên cứu thị trường, xây dựng kế hoạch quản lý, hướng dẫn
viên… Vì vậy công ty cần được bổ sung thêm nhân sự để hoàn thành tốt mọi
công việc.
+ Trong công tác tuyển chọn: Có thể chọn theo nhiều phương pháp khác
nhau như phỏng vấn trực tiếop, phỏng vấn gián tiếp và theo các tiêu thức mà
công việc đòi hỏi như:
- Trình độ chuyên mô: tùy thuộc công việc đòi hỏi người lao động phải
có trình độ nhất định. Ví dụ là làm quản lý thì nhất thiết phải có trình độ quản
trị kinh doanh hoặc có thêm bằng luật.
- Mức độ yêu thích công việc: tuyển chọn thông qua phỏng vấn trực tiếp
để có thể đánh giá được mức độ yêu thích công việc của người lao động. Từ đó

89

công ty có thể xác định được tính ổn định trong nhân sự mà có chính sách phù
hợp để phát triển.
- Khả năng điều kiện làm việc.
- Hoàn cảnh gia đình
- Các công việc đá làm, mối quan hệ với các ông chủ cũ: Đây cũng là
một chỉ tiêu để đánh giá người lao độngd. Thông qua chỉ tiêu này công ty có
thể đặt người lao động vào đúng vị trí của họ để làm tăng hiệu quả công việc.
Đồng thời chỉ tiêu này cũng giúp cho người quản lý dễ dàng quản lý người lao
động hơn.
Thông qua các chỉ tiêu đó công ty có thể lựa chọn những người vào làm
thích hợp, đánh giá được mức độ lâu dài của người đó với công việc định
làm…
Việc tuyển chọn nhân viên cũng có thể thực hiện qua quá trình thử việc.

Công ty giao cho một số người tham gia thi tuyển thực hiện một số công việc
nào đó, sau một thời gian nhất định từ 1 đến 3 tháng công ty sẽ đánh giá họ qua
mức độ hoàn thành công việc và nhận họ vào làm. Tuy nhiên cách này rất tốn
kém và phiền phức vì phải có người giám sát họ.
Nguồn tuyển chọn lao động thường được xuất phát từ các trường Đại
học, cao đảng đào tạo về du lịch hoặc từ các trung tâm giới thiệu việc làm.
Thông thường nếu cần người làm trong công tác quản lý, điều hành hay nghiên
cứu về thị trường thì chọn từ các sinh viên trường Đại học Kinh tế quốc dân
Hà Nội, nếu cần hướng dẫn viên thì từ trường trung cấp du lịch…
1.6. Tiến hành tham gia liên doanh liên kết trong kinh doanh du lịch.
Trong quá trình kinh doanh của mình, công ty TIC nên xem xét tới khả
năng liên doanh, liên kết với các đối tác trong và ngoài nước để có thể nâng
cao hơn nữa hiệu quả kinh doanh của mình. ở hoàn cảnh hiện any, công ty TIC
đã có một số lợi thế để tiến hành liên doanh. Đó là:
- Có những mối quan hệ quan trọng mà các hãng du lịch khác không có
như quan hệ với Tổng liên đoàn Lao động Việt Nam, Liên đoàn lao động các

90

địa phương, có quan hệ với nhiều hãng du lịch đại diện cho Liên đoàn các
nước.
- Cơ sở vật chất tương đối ổ định, đặc biệt là việc sắp xếp đưa vào khai
thác khách sạn 14B Trần Bình Trọng…
Mặc dù vậy Công ty cần phải tiến hành liên doanh liên kết để có thể tăng
cường được nguồn vốn, học tập kinh nghiệm quản lý… để có thể mở rộng hơn
nữa hoạt động kinh doanh, nhất là trong vấn đề đầu tư vốn để xây dựng các
khu vui chơi giải trí. Hiện nay, ở Hà Nội đã có quy hoạch các khu vui chơi tại
các Công viên Lê Nin, Hồ Tây, Sóc Sơn song vẫn chưa đủ vốn để đầu tư. Đây
là điều kiện thuận lợi để Công ty có thể khai thác lĩnh vực kinh doanh mới mẻ
này.

2. Một số kiến nghị đối với nhà nước.
Để xây dựng và phát triển công tyTIC theo đúng xu thế chung của du
lịch Việt Nam và thế giới, để Công ty có thể phát triển tương xứng với công ty.
Công ty không thể một mình mà có thể đi lên được mà cần có sự thay đổi của
toàn bộ hệ thống các ngành phục vụ du lịch. Những sự thay đổi đó là:
2.1. Xây dựng cơ sở hạ tầng:
Khách du lịch nước ngoài vẫn kêu ca rằng du lịch Việt Nam không có
những khu vui chơi giải trí tương xứng. Ngoài các khu vui chơi như Saigon
Water Park, công viên Đầm Sen, khu du lịch Suối tiên tại Thành phố Hồ Chí
Minh thì không còn một nơi nào có được các khu giải trí như vậy, ngay cả tại
thủ đô Hà Nội. Vì thế thờigian lưu trú của khách du lịch tại Việt Nam luôn
luôn thấp hơn thời gian lưu trú của khách tại các nước trong khu vực như ở
Singapore, Indonexia, hay Thái Lan. Thông thường khách ở lại Thái Lan 7
ngày, ở Indonexia 8 ngày, ở Philippin 12 ngày trong khi ở Việt Nam 4-5 ngà.
Hệ thống giao thông vận tải vào các khu du lịch chưa được quan tâm chú trọng
đầu tư. Các doanh nghiệp kinh doanh du lịch, các nơi có địa điểm du lịch
thường chỉ quan tâm tới bảo vệ tu sữa các khu du lịch đó một cách thích đáng
dẫn tới tài nguyên du lịch có khả năng bị hủy hoại, vừa gây ảnh hưởng đến môi

91

trường sinh thài, vừa ảnh hưởng đến kinh doanh du lịch của cả hãng du lịch và
dân cư địa phương.
Việc đảm bảo xây dựng cơ sở hạ tầng đòi hòi nhà nước Việt Nam và các
tổng cục du lịch Việt Nam cần ban hành các quy chế quản lý. Khai thác và qui
hoạch khu du lịch, các hoạt động du lịch. Rất may mới đây ngày 23/2/1999 văn
phòng Chủ tịch nước đã công bố pháp lệnh du lịch đeực Uỷ ban thường vụ
Quốc hôk thông qua ngày 8/2/1999.
Pháp lệnh này gồm 9 chương 56 điều với các qui định về bảo vệ, khai
thác và sử dụng phát triển tài nguyên du lịch, xúc tiến du lịch, các quy định về

khách du lịch kinh doanh du lịch, hợp tác Quốc tế về du lịch… Đây là một việc
làm rất hợp thời và cần thiết, Pháp lệnh sẽ giúp cho các đơn vị kinh doanh du
lịch có hàng lang pháp lý chung để cạnh tranh và hoạt động.
2.2. Cải tiến lại các phương pháp quản lý hành chính.
Đây là yêu cầu muon thuở đối với quản lý hànhchính chủa Việt Nam từ
nhiều năm qua. Mặc dù nhà nước ta đã đặt ra qui định quản lý một cửa để
thuận lợi cho người dân song nó lại phát sinh ra vấn đề “ 1 cửa và rất nhiều
chìa khoá”. Lấy ví dụ trong việc cấp VISSA: “ Khách nước ngoài khi vào Việt
Nam phải mất 5-7 ngày để chờ đợi lấy VISA, các chi phí cho làm VISA
thường là 25USD song để lấy được VISA các phụ phí phát sinh từ hai đầu cho
những dịch vụ lòng vòng khó kiểm soát có thể lên tới vài trăm USD” (Trích từ
tuần du lịch số tết Kỹ Mão 1999).
Sự phát sinh các phụ phí, kéo dài thời gian lấy VISA đã làm khách du
lịch nản lòng khi đến Việt Nam, đã có những đoàn khách quốc tế khi tới sát
biên giới Việt Nam song họ đành phải sang du lịch tại quốc gia thứ 2 vì qua
mất thời gian cho chuyển thủ tục.
Một điều cần quan tâm nữa trong công tác hành chính đó là công tác
quản lý giá cả. Việc đặt ra các chi phí lệ phí một cách tuỳ tiện của một số đơn
vị quản lý du lịch cũng tác động không nhỏ tới tâm lý khách du lịch tại Việt
Nam. Hiện nay ở Việt Nam chế độ 2 giá vẫn như là đang được sử dụng như là

92

một giải pháp đối với các nhà quản lý dịch vụ du lịch. Đơn cử mọt dẫn chứng,
tại khu di tích lịch sử Văn Miếu Quốc Tử Giám về tham quan đối với người
Việt Nam là 1.000đồng trong khi phí đối với khách nước ngoài là 12.000đ…
Không chỉ rieng tại khu di tích Văn Miếu mới có hiện tượng này mà ở hầu hết
các khu du lịch đều có hiện tượng 2 giá. Điều đáng quan tâm ở đây không phải
chỉ là vấn đề gây khó chị cho khách mà còn gây nhiều khó khăn cho công tác
quản lý. Trong khi nhà nước Việt Nam thắt chặt công tác quản lý ngoại tệ tại

các doanh nghiệp thì họ lại thả lỏng việc quản lý ngoại tệ tại các nơi này. Việc
chuyển đổi ngoại tệ tại cácnơi này diễn ra một cách tự do, Khách du lịch có thể
thanh toán bằng đồng đô la (USD). Tại quốc gia khác việc quy định các mức
giá chỉ được yết bằng đồng bản tệ, vì thế khách không thể sử dụng đồng ngoại
tệ để thanh toán mà phải ra các ngân hàng qui đổi chi tiêu. Có như vậy việc
quản lý ngoại tệ cũng dễ dàng và khách hàng cũng nhanh chóng trong việc
thanh toán.
2.3. Tăng cường thu hút đầu tư nước ngoài.
Cơ sở hạ tầng của Việt Nm nói chung và trong ngành du lịch nói riêng
đều rất thiếu và yếu so với các nước trong khu vực. Lý do đơn giản đó là kinh
phí để đầu tư của Việt Nam là rất thiếu. Không còn cách nào khác để có thể
phát triển ngành du lịch một cách đúng hướng, Việt Nam cần thu hút đầu tư
nước ngoài vào ngành du lịch nhiều hơn nữa.
Tính đến năm 1998 toàn ngành du lịch đã có 275 dự án đầu tư với tổng
số vốn đăng ký 11,2 tỷ USD và vốn thực hiện được 2,7tỷ USD. So với tổng số
vốn và số dự án đầu tư vào Việt Nam thì số vốn đầu tư vào ngành du lịch
chiếm tới 9,97% tổng số dự án đã được cấp giấy phép. Nhờ có FDI nhu cầu về
phòng ở, nơi làm việc của người nước ngoài nơi vui chơi giải trí đã có những
bước tiến đang kể. Hiện tại ngành du lịch Việt Nam có hơn 60.000 + buòng
khách sạn trong đó có khoảng 35.000 buồng đạt tiêu chuẩn quốc tế. Hẳn người
Hà Nội còn chưa quên mãi đến đầu thập kỷ này toà nhà cao tầng nhất Hà Nội
chỉ là khách sạn 11 tầng nằm bên hồ Giảng Võ, cho tới nay Hà Nội đã mọc lên

93

nhiều khách sạn mới to đẹp hơn như Daewoo, Horizon, Sofitel Metropole,
Tung Shing Square tại số 2 Ngô Quyền. Xét về qui mô dự án các dự án có số
vốn trung bình 30 triệu USD. Tuy nhiên chỉ trong 6 tháng đầu năm 98 đã có 54
dự án xin ngừng chấm dứt dự án trước thời hạn do thiếu vốn, số vốn mà các dự
án trong cả nước xin chậm tiến độ triển khai xây dựng lên tới 6 tỷ USD.

Từ những vấn đề nêu trên chính phủ Việt Nam cũng như tổng cục du
lịch Việt Nam cần phải làm nhiều hơn nữa trong việc thu hút vốn đầu tư nước
ngoài nếu như muốn du lịch Việt Nam có những bước phát triển mới. Tuy
nhiên cần đầu tư có trọng điểm, có quy hoạch cẩn thận nếu không sẽ xảy ra
tình trạng như các nước Đông Nam Á vừa qua, một cuộc khủng hoảng thừa về
khách sạn và phòng cho thuê.

94

KẾT LUẬN
Hoà trong xu thế phát triển chung của ngành du lịch Việt Nam, công ty
du lịch và tư vấn đầu tư quốc tế (TIC) cũng như từng bước vươn lên và đạt
được những thành tựu quan trọng. Trong 12 năm hoạt động (1989 – 2001) từ
chỗ chỉ là một phòng ban nhỏ, vốn được cấp ít ỏi (293 triệu đồng) thì đến nay
nguồn vốn của công ty đã có hàng chục tỷ đồng, nếu như ban đầu côngty chỉ
hoạt động kinh doanh du lịch đơn thuần thì đến nay số ngành nghề kinh doanh
đã được mở rộng như quảng cáo, buôn bán bất động sản, kiều hối kinh doanh
dịch vụ… Điều đó thể hiện sự quyết tâm to lớn của Ban lãnh đạo công ty nhằm
đưa Công ty trở thành một đơn vị kinh doanh có hiệu quả và lớn mạnh.
Tiềm năng củadu lịch vẫn còn rất lớn song làm thế nào để khai thác và
sử dụng có hiệu quả những tiềm năng đó là điều mà các Công ty kinh doanh du
lịch cần phải làm.
Xuất phát từ những mục tiêu mà Công ty du lịch và tư vấn đầu tư quốc
tế đề ra trong những năm tới, xuất phát từ tình hình thực tế của công ty về nhân
lực, đồng vốn, khả năng cạnh tranh… sau một thời gian thực tập, đi sâu tìm
hiểu tôi đã đưa ra một số giải pháp mang tính cụ thể để nhằm nâng cao hơn
nữa hiệu quả kinh doanh của công ty, hiệu quả sử dụng đồng vốn cũng như sử
dụng nguồn nhân lực. Những giải pháp ấy bắt nguồn từ quá trình tổng hợp,
phân tích số liệu, kết quả mà công ty đã thực hiện trong vòng 5 năm trở lại đây.
Rất tiếc do điều kiện số liệu còn hạn chế chỉ trong 5 năm nên bài viét này chưa

nêu lên được tính quy luật trong hoạt động kinh doanh của Công ty cũng như
của Phòng du lịch quốc tế.
Mặc dù vậy được sự giúp đỡ rất to lớn của tập thể cán bộ công nhân viên
trong Công ty cũng như được sự hướng dẫn tận tình của thầy giáo Nguyễn Anh
Minh trong việc thu thập, xử lý thông tin bài viết đã được hoàn thành.
Một lần nữa, em xin chân thành cảm ơn thầy giáo Nguyễn Anh Minh và
tập thể cán bộ trong công ty đã tận tình giúp đỡ để bài viết được hoàn chỉnh.


95

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO


1. Marketing - Ngô Minh Cách, Phạm Minh Thắng - NXB Thống kê, 1994
2. Giáo trình kinh doanh quốc tế - PTS. Đỗ Đức Bình - NXB Giáo Dục, 1997
3. Giáo trình kinh tế du lịch - Khoa du lịch khách sạn ĐHKTQD
4. Giáo trình lý thuyết quản trị kinh doanh - PTS. Mai Văn Bưu, PTS Mai
Kim Chiến - NXB Khoa học kỹ thuật, 1999
5. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty qua các năm.
6. Tạp chí du lịch số 22/95, 37/96, 48/97, 49/97, 50/97, 51/97, 52/97, 53/97,
54/97, số 4/98, 7/98.
7. Tạp chí phát triển kinh tế số 55/95, 59/95.
8. Tạp chí kinh tế phát triển số 5/95.
9. Con số và sự kiện số 16/95.
10. Thị trường và giá cả số 1/96
11. Tạp chí cộng sản số 20/2000, 22/2000.
12. Du lịch và kinh doanh du lịch

96



MỤC LỤC
Trang
Lời mở đầu 1
Chương I. Lý luận chung về du lịch quốc tế và hiệu quả trong kinh doanh
du lịch quốc tế 4
I. Lý luận chung vê du lịch quốc tế 4
1. Khái niệm về du lịch 4
2. Khái niệm về du lịch quốc tế: 5
3. Phân loại du lịch quốc tế 6
4. Vai trò của du lịch quốc tế 7
4.1 Du lịch quốc tế tạo nguồn thu nhập ngoại tệ đáng kể cho đất
nước. 8
4.2 Tạo điều kiện cho đất nước phát triển du lịch 8
4.3 Tiết kiệm thời gian và tăng vòng quay của vốn đầu tư: 9
4.4 Du lịch quốc tế là phương tiện quảng cáo không mất tiền cho đất
nước du lịch chủ nhà 9
4.5 Mở rộng và củng cố các mối quan hệ kinh tế quốc tế 9
5. Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động dulịch quốc tế 10

6. Kinh nghiệm phát triển hoạt động du lịch quốc tế cua một số nước
trên thế giới. 12
6.1. Đặc điểm thị trường du lịch quốc tế 12
6.2. Kinh nghiệm phát triển hoạt động du lịch quốc tế của một số
nước trên thế giới 14
II. Khái luận về hiệu quả trong kinh doanh du lịch quốc tế 24
1. Khái niệm và nội dung kinh doanh du lịch quốc tế. 24
1.2 Nội dung của hoạt động kinh doanh du lịch quốc tế 24
2. Khái niệm và phân loại hiệu quả kinh doanh. 26
2.1. Khái niệm. 26
2.2. Phân loại hiệu quả kinh doanh du lịch quốc tế. 27
2.3. Sự cần thiết của việc nâng cao hiệu quả kinh doanh du lịch quốc
tế. 28
3. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh du lịch quốc tế 30
4. Các nhân tố ảnh hưởng tới hiệu quả kinh doanh du lịch Quốc tế : 33
4.1. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp : 33
4.2. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp : 34

Chương II. Thực trạng kinh doanh du lịch quốc tế tại công ty du lịch và tư
vấn đầu tư quốc tế (TIC) 37
I.Vài nét về Công ty TIC. 37
1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty TIC . 37
2. Cơ cấu tổ chức của trụ sở công ty tại Hà nội 41

97

3. Vị trí và vai trò của phòng du lịch quốc tế trong Công ty TIC-Hà
nội. 44
4. Điều kiện kinh doanh của phòng Du lịch quốc tế 45
II. Thực trạng hoạt động và hiệu quả kinh doanh du lịch quốc tế tại công ty

tic Hà Nội 56
1.Tình hình kinh doanh du lịch trên thế giới trong những năm qua 56
2.Tình hình kinh doanh du lịch ở Việt Nam trong những năm qua. 59
3.Đánh giá chung về hoạt động và hiệu quả kinh doanh du lịch quốc tế
tại Công ty TIC trong thời gian qua 72

Chương III. Phương hướng và một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả
kinh doanh du lịch quốc tế tại Công ty TIC 75
I. Phương hướng mở rộng hoạt động kinh doanh du lịch taị Công ty TIC 75
1. Xu hướng vận động của thị trường du lịch quốc tế ở Việt nam 75
2. Phương hướng đẩy mạnh hoạt động kinh doanh du lịch tại Công ty
TIC trong thời gian tới 76
II. Một số giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh du
lịch quốc tế tại Công ty TIC. 77
1. Giải pháp đối với công ty. 77
1.1. Xây dựng lại cơ cấu tổ chức của phòng du lịch quốc tế 78
1.2. Chủ động xây dựng kế hoạch kinh doanh, khai thác và mở rộng
thị trường 81
1.3.Vận dụng linh hoạt chính sách marketing hỗn hợp 84
1.3.1. Chính sách sản phẩm : 84
1.3.2. Chính sách giá cả : 85
1.3.3. Chính sách phân phối : 86
1.4. Tăng cường mối liên hệ trực tiếp với các phòng ban, chi nhánh
của công ty. 87
1.5. Tăng cường bổ sung nguồn nhân lực trong phòng. Xây dựng các
chính sách tuyển chọn, đào tạo nguồn nhân lực. 88
1.6. Tiến hành tham gia liên doanh liên kết trong kinh doanh du lịch. 89
2. Một số kiến nghị đối với nhà nước. 90
2.1. Xây dựng cơ sở hạ tầng: 90
2.2. Cải tiến lại các phương pháp quản lý hành chính 91

2.3. Tăng cường thu hút đầu tư nước ngoài 92

Kết luận 94
Danh mục tài liệu tham khảo 95