CHƯƠNG 8: Những vấn đề quản trị cơ bản trong thực thi chiến lược doc

1
BM Qun tr chin lc i hc Thng Mi 1
CHNG 8
Nhng vn qun tr c bn trong
thc thi chin lc
BM Qun tr chin lc i hc Thng Mi 2
Chng 8: Nhng vn qun tr c bn trong thc thi CL
8.1) Khỏi nim, bn cht v nhim v ca thc thi chin lc.
8.1.1) Khỏi nim v ni dung thc thi chin lc ca DN
8.1.2) Qun tr cỏc nhõn t nh hng n thc thi chin lc
8.2) Qun tr cỏc mc tiờu ngn hn v cỏc chớnh sỏch trin khai chin lc.
8.2.1) Khỏi nim & yờu cu ca cỏc mc tiờu ngn hn
8.2.2) S thng nht gia cỏc mc tiờu ngn hn v di hn
8.2.3) Qun tr cỏc chớnh sỏch trin khai chin lc.
8.2.4) Mt s chớnh sỏch c bn trong thc thi chin lc
8.3) Cỏc chin thut chc nng trong thc thi chin lc.
8.3.1) Khỏi nim chin thut chc nng
8.3.2) S khỏc bit gia chin thut chc nng v chin lc kinh doanh
8.4) Quy hoch cỏc ngun lc thc thi chin lc.
8.4.1) Nguyờn tc quy hoch ngun lc
8.4.2) Quy hoch ngun lc cp cụng ty
8.4.3) Quy hoch ngun lc cp kinh doanh
8.4.4) Quy trỡnh trin khai quy hoch ngun lc.
BM Qun tr chin lc i hc Thng Mi 3
Xác định
NVKD & chiến
lợc hiện tại
Phân tích bên ngoài
để xác định các cơ
hội & nguy cơ
éiều chỉnh

NVKD của
doanh nghiệp
Phân tích bên trong
để xác định các thế
mạnh & điểm yếu
Xây dựng
các mục
tiêu dài hạn
Lựa chọn
các chiến
lợc để
theo đuổi
Xây dựng
các mục tiêu
hàng nm
Xây dựng
các
chính sách
Phân
bổ
nguồn
lực
éo
lờng
và đánh
giá kết
quả
Thông tin phản hồi
Hoch nh chin lc
Thc thi

chin lc
éánh giá
chiến lợc
Hỡnh 1.1: Mụ hỡnh qun tr chin lc tng quỏt
2
BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 4
8.1) Khái niệm, bản chất và nhiệm vụ của thực thi chiến lược
8.1.1) Khái niệm và nội dung thực thi chiến lược của DN
v Th
ực thi CL được hiểu là tập hợp các hành động và quyết định
cần thiết cho việc triển khai chiến lược.
BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 5
- Thực thi chiến lược có sự khác nhau
rất lớn giữa các qui mô và loại hình
hoạt động của tổ chức.
- Các khái niệm, công cụ của hoạch định
CL tương đối như nhau giữa các tổ chức
có qui mô và loại hình hoạt động khác
nhau.
- Đòi hỏi phối hợp nhiều cá nhân,
nhiều bộ phận.
- Đòi hỏi phối hợp 1 vài cá nhân.
- Đòi hỏi những khích lệ và kỹ năng
lãnh đạo đặc biệt.
- Đòi hỏi trực giác và kỹ năng phân tích
tốt.
- Quá trình tác nghiệp Quá trình tư duy
- Quản lý các lực lượng khi hành
động.
- Định vị các lực lượng trước khi hành

động.
Thực thi chiến lượcHoạch định chiến lược
Sự khác biệt giữa Hoạch định & Thực thi CL
BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 6
Nội dung thực thi CL
Các vấn đề quản trị
Thực thi chiến lược
Phân bổ các nguồn lực
Thay đổi cấu trúc tổ chức
Phát triển lãnh đạo chiến lược
Phát huy văn hóa DN
Xây dựng các chính sách
Thiết lập các mục tiêu hàng năm
3
BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 7
8.1.2) Quản trị các nhân tố ảnh hưởng đến thực thi CL
Mô hình 7S của McKinsey:
v Mô hình 7S cho phép nh
ận dạng các nhân tố ảnh hưởng tới
thực thi chiến lược.
v Hiệu quả thực thi chiến lược không chỉ phụ thuộc vào việc
quan tâm đầy đủ tới 7 nhân tố mà còn phụ thuộc vào tác
động của các nhân tố này dưới góc độ hệ thống.
BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 8
Cấu
trúc
Mục tiêu
cao cả
Cán
bộ

Chiến
lược
Hệ
thống
Kỹ
năng
Phong
cách
Hình 3.1: Mô hình (7S) của McKinsey
Strategy: Chiến lược
Structure: Cấu trúc
Systems: Hệ thống
Style: Phong cách
Staff: Cán bộ
Skill: Kỹ năng
Super-ordinate Goals: Những mục tiêu
cao cả
BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 9
Bảng 8.1: Hệ thống các nhân tố ảnh hưởng tới việc thực thi CL
Những giá trị thể hiện trong sứ mạng và các mục tiêu. Những giá trị
này được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức.
Mục tiêu
cao cả
Những đặc tính hay năng lực gắn liền với một tổ chức.Kỹ năng
Những điều mà công ty thực hiện để phát triển đội ngũ nhân viên và
tạo cho họ những giá trị cơ bản.
Nhân viên
Những điều mà các nhà quản trị cho là quan trọng theo cách họ sử
dụng thời gian và sự chú ý của họ tới cách thức sử dụng các hành vi
mang tính biểu tượng. Điều mà các nhà quản trị làm quan trọng hơn

rất nhiều so với những gì họ nói.
Phong cách
Các quá trình, qui trình thể hiện cách thức tổ chức vận hành hàng
ngày.
Hệ thống
Sơ đồ tổ chức và các thông tin có liên quan thể hiện các quan hệ
mệnh lệnh, báo cáo và cách thức mà các nhiệm vụ được phân chia và
hội nhập.
Cấu trúc
Một loạt các hoạt động nhằm duy trì và phát triển các LTCT.Chiến lược
4
BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 10
8.2) Quản trị các mục tiêu ngắn hạn và các chính sách triển
khai chiến lược.
8.2.1) Khái niệm & yêu cầu của mục tiêu ngắn hạn
v M
ục tiêu ngắn hạn (thường niên) : (< 1 năm)
v Nguyên t
ắc xây dựng mục tiêu thường niên (SMART)
BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 11
8.2.2) Sự thống nhất giữa các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn
v Yêu c
ầu:
 Sự nhất quán logic.
 S
ự hợp lý của tổ chức và sự hợp lý của cá nhân.
Chương 3
BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 12
8.2.3) Quản trị các chính sách triển khai chiến lược
v Chính sách là nh

ững chỉ dẫn chung nhằm chỉ ra những giới
h
ạn (hoặc ràng buộc) về cách thức đạt tới mục tiêu chiến lược.
v Yêu c
ầu:

Phải cụ thể và có tính ổn định.

Tóm tắt và tổng hợp thành các văn bản hướng dẫn, các quy
tắc, thủ tục mà các chỉ dẫn này đóng góp thiết thực cho
việc đạt tới các mục tiêu của chiến lược chung
Chương 3
5
BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 13
8.2.4) Một số chính sách cơ bản triển khai chiến lược
v Chính sách Marketing
v Chính sách nhân sự
v Chính sách Tài chính
v Chính sách R&D
Chương 8
BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 14
Chính sách marketing:
v Chính sách s
ản phNm
v Chính sách giá
v Chính sách phân ph
ối
v Chính sách xúc ti
ến thương mại
v Chính sách phân

đoạn thị trường
v Chính sách
định vị sản phm
Xem lại
Marketing căn bản
BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 15
Chính sách nghiên cứu và phát triển
v
Đổi mới sản phNm
v Phát triển sản phNm
v
Đổi mới quy trình
6
BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 16
Chính sách nhân sự trong thực thi CL
v Gắn thành tích và lương thưởng với thực hiện CL

Có hệ thống lương thưởng và cơ chế khuyến khích

Cơ chế khen thưởng dựa trên mục tiêu hàng năm
v Ch
ế độ đãi ngộ thống nhất
v Giải quyết các mâu thuẫn trong nội bộ
v Tạo môi trường văn hóa nhân sự hỗ trợ CL

Thích ứng VH hiện tại trong quan hệ nhân sự hỗ trợ CL

Có thể tuyển dụng, huấn luyện, đào tạo, thuyên chuyển,
thăng tiến nhân viên cho phù hợp với mục tiêu CL
BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 17

Chính sách tài chính trong thực hiện CL
v Huy
động vốn cần thiết: Nguồn vốn: từ lợi nhuận; các
kho
ản nợ, cổ phần…
Dự toán ngân sách tài chính: Mô tả chi tiết vốn được
cung c
ấp và chi tiêu ra sao?
Chính sách thu mua: Dự toán kế hoạch thu mua gắn với
tình hình tài chính
Lãi suất cổ phần: Định rõ qui tắc phân chia lợi nhuận
trong th
ực hiện CL
Chính sách tiền mặt: Nguồn tiền mặt lấy từ đâu? Sử dụng
ra sao? Làm th
ế nào để gia tăng lượng tiền mặt khi thực thi
CL?
BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 18
8.3) Các chiến thuật chức năng trong thực thi chiến lược.
8.3.1) Khái ni
ệm chiến thuật chức năng
v Các chi
ến thuật chức năng là các hoạt động mang tính chỉ dẫn
được tiến hành tại mỗi bộ phận chức năng như marketing, tài
chính-kế toán, sản xuất, R&D, nhân sự… nhằm hỗ trợ chiến
lược DN hoàn thành các mục tiêu chiến lược.
7
BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 19
8.3.2) Sự khác biệt giữa chiến thuật chức năng và CLKD
Phân bi

ệt chiến thuật & chiến lược kinh doanh

Giới hạn thời gian: chiến thuật chức năng nhận dạng các
h
động được đảm nhận trong thời điểm hiện tại hoặc trong
TL rất gần, chiến lược cấp KD tập trung vào bối cảnh của
công ty trong vòng 3-5 năm tới

Tính cụ thể: chiến thuật cnăng thường cụ thể hơn CLKD

Những người tham gia phát triển
BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 20
Case: General Cinema Corporation
Chiến lược
cấp công ty
Các chiến
lược cấp kinh
doanh
Các chiến thuật
kinh doanh
Chiến lược cấp công ty
Đạt mức tăng trưởng 15-
20% hàng năm thông qua
các hoạt động kinh doanh
hiện tại và đa dạng hóa một
số hoạt động kinh doanh sản
phNm/dịch vụ có chọn lọc
theo định hướng giải trí,
định hướng khách hàng
nhằm tăng cường dòng tiền

mặt từ các hoạt động chiếu
phim và cung cấp đồ uống
cho rạp chiếu
Tập trung và phát triển
thị trường
chọn lọc
Duy trì và mở rộng có
chọn lọc vị trí số 1 toàn
quốc trong ngành triển
lãm phim ảnh nhằm
cung cấp một lượng
tiền đáng kể cho việc
đa dạng hóa hợp nhất.
Đồ uống
nhẹ
Triển
lãm
phim
Các sản
phm
Các chiến thuật chức năng: marketing
Đấu thầu ctranh các phim hạng nhất tại
thtrường địa phương; chủ yếu cung cấp các
phim định hướng gia đình và duy trì mức giá
chỉ cao hơn đthủ ctranh đphương 1chút.
Đồng thời cung cấp phim nhiều thể loại (G,
PG, R) ở các phòng chiều phim khác nhau
nhằm thu hút các khán giả khác nhau
Các chiến thuật chức năng: hoạt động
Sử dụng các phòng chiếu mini với các thiết bị

và các dịch vụ cần thiết.
Đặt các rạp chiếu tại các trung tâm mua sắm;
một số rạp chiếu trọng điểm được đặt ở các vị
trí chiến lược nhằm tạo điều kiện năng động
trong việc đấu thầu các phim hạng nhất
Các chiến thuật chức năng: tài chính
Sử dụng các hợp đồng cho thuê hoặc bán mỗi
nhà hát để tối đa hóa dòng tiền mặt nhằm mở
rộng hợp nhất; tìm lợi nhuận qua tăng số lượng
chứ không tăng giá vé.
Tập trung vốn cho các phim chất lượng cao để
đảm bảo cung cấp đủ phim hạng nhất
BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 21
8.4) Quy hoạch các nguồn lực thực thi chiến lược
v Qui ho
ạch nguồn lực ở hai cấp độ.

Cấp độ công ty: những nguồn lực nên được phân bổ thế
nào giữa các bộ phận chức năng, đơn vị khác nhau trong
t
ổ chức.

Cấp độ kinh doanh: các nguồn lực nên được bố trí như thế
nào trong mỗi chức năng, bộ phận và đơn vị khác nhau
trong t
ổ chức để đảm bảo chiến lược được lựa chọn được
th
ực hiện tốt nhất.
8
BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 22

Nhận thức về mức độ thay đổi nguồn lực
Phạm
vi
của
chỉ
dẫn
trung
tâm
Thấp
Thấp
Cao
Cao
Công thức
Mặc cả
tự do
Nh
ững ưu tiên
bắt buộc
C
ạnh tranh
t
ự do
Hình 8.2: Phân bổ nguồn lực cấp công ty
8.4. Quy hoạch các nguồn lực thực thi chiến lược
BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 23
v TH1: Có ít sự thay đổi trong nguồn lực

Phân bổ nguồn lực theo công thức; hoặc

Phân bổ nguồn lực kiểu mặc cả tự do

v TH2: Phân bổ nguồn lực trong quá trình tăng trưởng

Khu vực ưu tiên và phân bổ ng.lực có thể được ép buộc từ cấp
cao

Cấp cao phân bổ nguồn lực qua quá trình cạnh tranh tự do
v TH3: Phân bổ nguồn lực khi ổn định hoặc suy giảm

Tái phân bổ nguồn lực được ép buộc từ cấp cao

Tái phân bổ nguồn lực thông qua tự do cạnh tranh

Tái phân bổ nguồn lực thông qua đấu thầu có ràng buộc
v TH4: Phân bổ những nguồn lực dùng chung

Phân bổ gián tiếp bằng việc tính toán các chi phí.

Phân bổ trực tiếp bằng cách chuyển nghĩa vụ quản lý cho 1 bộ
phận

Phân bổ trực tiếp bằng cách các bộ phận trả chi phí phục vụ.
BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 24
8.4.1) Qui hoạch nguồn lực tại cấp kinh doanh
Nhận dạng nguồn lực
- Các đòi hỏi nguồn lực chi tiết
- Định dạng nguồn lực
Phù hợp với các nguồn lực
sẵn có
- Những nguồn lực mới
- Thay đổi nguồn lực cũ

- Định hình lại các nguồn lực
Phù hợp giữa các
nguồn lực với nhau
- Nhất quán với nhau
- Liên kết với nhau
Chương 3
9
BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 25
8.4.2) Tiến hành triển khai qui hoạch nguồn lực
v Xác
định những năng lực cốt lõi và các nhiệm vụ chủ yếu
v V
ạch ra các ưu tiên
v Kiểm định những giả định
v L
ập ngân sách và hoạch định tài chính
v Tri
ển khai nguồn nhân lực
v Phân tích mạng
Chương 3
BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 26
Fin of présentation
Thank you for your attention !