mô tả và giải thích chi tiết cách tiếp cận quản lý theo mục tiêu (mbo)

Câu 1:Mô tả và giải thích chi tiết cách tiếp cận quản lý theo mục tiêu
(MBO).
A. CÁC LÝ THUYẾT LIÊN QUAN.
I. Sơ lược về tác giả, sự hình thành và phát triển của MBO.
• Peter F. Drucker(1909- 2005): Là chuyên gia hàng đầu
trong lĩnh vực tư vấn quản trị, là cha đẻ của ngành quản
trị kinh doanh hiện đại.
• Dloulas Mc Gregor (1906-1964): Được biết đến với lý
thuyết X, lý thuyết Y.
Một trong những phát triển đáng lưu ý nhất trong quản trị học hiện đại
là chương trình quản trị theo mục tiêu (MBO- Management By Objectives).
Khái niệm MBO, được hình thành bởi các tác giả tiên phong là Peter F.
Drucker, Mc Gregor vào giữa thập niên 1950, 
 !  "#
$#%$&'( và lần đầu tiên được phổ biến rộng rãi bởi
Peter Drucker vào năm 1954 trong cuốn sách “Thực tiễn quản lý”.
• Ban đầu MBO là phương pháp đánh giá sự hoàn thành nhiệm vụ
• Sau đó MBO là phương tiện thúc đẩy cá nhân làm việc tốt, hợp tác
trong lao động .
• Gần đây MBO là công cụ xây dựng kế hoạch chiến lược.
• Hiện nay MBO đóng vai trò chính( thay vì phụ trợ cho các công việc
quản trị trước đây) trong tiến trình quản trị, hoặc nói khác, các hoạt
động quản trị đều gắn liền với MBO như hình với bóng.
I. Một số khái niệm căn bản.
 Hoạch định)*#+,-. #%$
!/0#%$12
 Mục tiêu)*. # 34",5#+6 5#+
6 2
7!#89: $;4<=!#,-
02>?@AB-#%$C '02D,
1!E#%$1=5#+E#%$

F=/,"G 5BH IJ,F#%$
K1",L #%$ $<2M"
N,3O(0B3#%$1,?$@P
@ 1 2
1
Theo quan điểm của Drucker : Quản lý mục tiêu đòi hỏi phải xác định
rõ ràng và rành mạch các mục tiêu hay các kết quả công việc mà ta mong
muốn xây dựng các trương trình thực tế đẻ thực hiện chúng và đánh giá
chính xác các thông số công việc bằng cách đo kết quả cụ thể theo các giai
đoạn thực hiện các mục tiêu đã đề ra
Định nghĩa một cách đơn giản thì:
Quản trị theo mục tiêu(MBO- )#+,-"/#%$'
OI. #%$'Q/!#%$=
@'OI2
B. CÁCH TIẾP CẬN QUẢN TRỊ THEO MỤC TIÊU
I. Nội dung quản trị theo mục tiêu.
1) Nơi để sử dụng MBO
R 89:&3@ !@,$,
I=Q$'01S#"2M1&3, -
G #0#  #GQ" @ Q$=TU  
0==@ 0'(5=I V# =
W 8%$X89:Y Z  B3J @% ? #G
'EG X8KRYB<'
(?B< 
2
Mục tiêu tổng thể
của tổ chức
Mục tiêu bộ phận
Mục tiêu các
phòng/ ban

Mục tiêu của các
cá nhân
2) Các tính năng Quản lý theo mục tiêu MBO2
a. R@B<# X>F,,Y)89:[\,$
@B</E,,L ,/'#%$#+@
 ]0+ 2^(B3G3_ ,
!#%'#-=,!#, 
!'#-2
b. `VE#%$)89:#0@ !E
#%$.-5=/#I 1/B6 B32
R@B<#= = <,$' #-;,
. #%$ a0'#-2D"$51B3=/#
,,$@B<,L #%$1/
0B32D1#05#%$B3"
 # '2
c. *#/0B3=G)89:#+=TE
1!G 3N/0B3=G
 _1b1L E, 
#%$1/0B32K1N@
@B</!" 0',$ #-2M
"cS"@B<#!(2
d. ^,3,$)7@B<#/0
B3#%$'#-5" cd',$
1b2R,$B#+"!$
 6="$'#-B< @e
@B<2MQ"89:0=! !
.,$@B</0#%$;#%$2
Tóm lại, bản chất MBOE#%$1# 5
(,-+ ,"5#Q#%$<,
#%$\ Q!2

1) Các “ mục tiêu” trong hệ thống MBO.
8%$, !G "B3#f0)
g8%$ !  "XhFChF ,Y)KL##
 !  "@",-B30+ 'OI2i&@%
=j5"/@% 505=/#,5=/#2228%$"$
k*#G !,$. =!b1"
!c IU l2
3
g8%$ "X`,F# mFFY)MQ".
#%$B3,/ ". =1=UL#
,. ,? 0, BH ;@P2
g8%$O#<XFmFFY)DB6 #%$@0
"#%$,/'OI2i&@%)HOI5(
,-5BH #!#<5S#"
,-222
3) Các yếu tố ( điều kiện) cơ bản của MBO
1. DE, #+#%$,n, 5%/2
"Có một điều mà một hệ thống MBO nên cung cấp là tập trung", ông Andy
Grove
1
, người hăng hái luyện tập MBO tại Intel. Vì vậy, có mục tiêu của bạn
chính xác và giữ số của họ nhỏ. Hầu hết mọi người không tuân theo quy tắc
này, cố gắng tập trung vào tất cả mọi thứ, và kết thúc với không tập trung ở
tất cả.
Đối với MBO có hiệu quả, các nhà quản trị cá nhân phải hiểu rõ các
mục tiêu cụ thể của công việc của họ và làm thế nào những mục tiêu phù hợp
với mục tiêu tổng thể của công ty theo quy định của ban giám đốc. "Một
công việc của nhà quản lý phải dựa trên một nhiệm vụ để được thực hiện để
đạt được mục tiêu của công ty quản lý cần được hướng dẫn và kiểm soát
bởi các mục tiêu hiệu suất hơn là bởi ông chủ của mình."

2. Tập thể ra quyết định.
Mục tiêu phải được sự thỏa thuận của người thực hiện. Ví dụ như tổ
trưởng nhận mục tiêu từ trưởng phòng và giao cho từng nhân viên, thì phải
chỉ rõ mục tiêu của trưởng phòng giao, mỗi người có trách nhiệm như thế
nào. Chia nhỏ nó ra, mỗi người làm tốt thì để đạt được mục tiêu lớn.
Tuy nhiên phải đạt được sự cân bằng giữa quản lý và nhân viên trao
quyền.Các hoạt động này MBO tương thích với trao quyền, nếu bạn thực
hiện theo các nguyên tắc chính của việc phân cấp: nói với mọi người những
gì đang được thực hiện, nhưng cho phép họ đạt được điều đó theo cách riêng
của họ. Để làm cho các nguyên tắc làm việc tốt, mọi người cần để có thể phát
triển cá nhân. Hơn nữa, những người khác nhau có hệ thống phân cấp các
nhu cầu khác nhau và do đó cần được quản lý khác nhau nếu chúng được
thực hiện tốt và đạt được tiềm năng của họ.
Trao quyền công nhận “sự sụp đổ của hệ thống chỉ huy và kiểm soát,
nhưngvẫn còn là một thuật ngữ của quyền lực và xếp hạng. Một nhà quản lý
1Andrew Stephen ("Andy") Grove (born 2 September 1936), CEO of
Intel Corporation. First COO and third employee, 1968.
4
nên xem các thành viên của mình hoặc nhóm của cô như một dây dẫn đối với
người chơi trong dàn nhạc giao hưởng dưới sự chỉ huy của nhạc trưởng, như
những cá nhân có kỹ năng đặc biệt đóng góp cho sự thành công của doanh
nghiệp. Trong khi mọi người vẫn còn cấp dưới, cấp trên, ngày càng phụ
thuộc vào các cấp dưới để nhận được kết quả trong khu vực của họ trách
nhiệm, nơi họ có kiến thức cần thiết. Đến lượt mình, các cấp dưới phụ thuộc
vào cấp trên chỉ đạo và trên tất cả, để xác định những gì 'điểm' nếu cho toàn
bộ tổ chức, đó là, tiêu chuẩn và giá trị, hiệu suất và kết quả là gì. "
3.Có thời hạn.
Nếu chỉ nói phấn đấu thực hiện mục tiêu mà không có thời gian thì
không được, bao lâu, lúc nào, phải cụ thể.
4.Kiểm tra tiến độ thực hiện.

Kiểm tra để nếu có sai sót thì khắc phục kịp thời, nhanh chóng. Nếu tới
lúc giao nộp mới phát hiện thì rất khó có thể sữa chữa được mà còn ảnh
hưởng đến mục tiêu của những cá nhân khác.
4) Bốn cam kết cơ bản của MBO hiện nay:
• >#=',$X,!#0Y<!
G 89:2MQ""GH5189:4= /,/
=B32
• >3'$, OI/Q"@ #%$
 2
• > "! <V'$/
=0 2
• DOI=/#=j!!=0!
+ o&32
5) Nguyên tắc đánh giá
• K "$a# )>+ $ U =# ,"
E#%$ U 2
• K "$a_)>+ $ U =(( ?
Q2
• K "$a"3[)> $ U =!F
O#%$'OI<0'Q2
• K "$a E)>+ $L#0#%$'O
I U =1  1'Q$B3 E2
6) Điều kiện của MBO
Để thực hiện mục tiêu MBO và thiết lập mục tiêu hiệu quả hơn,
Drucker sử dụng các từu viết tắt SMART để thiết lập các mục tiêu đã
đạt được và mọi người cảm thấy có trách nhiệm.
5
Điều kiện của mục tiêu phải đảm bảo yêu cầu của nguyên tắc SMART:
- Specific – cụ thể, dễ hiểu.
- Measurable - đo lương được.

- Achievable – vừa sức.
- Realistics – thực tế.
- Timebound – có thời gian.
Hiện nay, một số quan niệm phát triển nguyên tắc SMART thành
nguyên tắc SMARTER.
M1)
- pF@C0=&2
- hF,@F@X,Fq,@Y  r  B3    E  ;  a  <  V
B? 2
• >Fsr%/5@P/2
- Ro$%/-1B< 0+ , BH
2
- M 1#%$'0@eV,B6 , =G'
 #tuvV2
- ^";#%$#G/twvV5104
#-[G0$v.2
• 8F,FrB6 B32
CRo$"#= @B6 B3-= 10B3"
= x
CM  )k,6B'=  "=1/l2^""$
VQ$,6B ",  "EB32
• yFFrI2
- Ro$1&I/G a 5B Z 
;o$0= /0B32
- K0= 1 ( ,6c- ;o$,?
$
• hFr2
- MQ"$&B6 QL  .=U !G
 _'@ !0X6 5Q5022Y2
- M ;o$ #zu= , #+ /0,( B3 

B? t{= , [ #+ 5BE"= 2
• D#F@r1602
C8( !1605= 14,-2
CD6 3 c00B3#%$0@Bd I
#%$=2
• pF@r0=&2
6
CR "$=B33&' "3&''
/=2
C7+E5Q$# !#%$5(4B3
=&&B2K "= 1+"5!!
#%$4= 1!2
• hF,@F@X,Fq,@YrB3 E; a<VB? 2
^!'!!#%$4U $==!
!11$VB? 5| 0B U 
BH 5H+U ;VB? =2
K ,p51/p  F#Fr$=5hFC& 2
II. Quá trình triển khai MBO
1.Quá trình MBO – 5 bước của Peter Drucker.
`FF,},=F,,-U#B<89:/!
, -w$@B<28 01. I%/#V
B3
"+!G #!!2
Bước 1: Đặt hoặc Xem xét các mục tiêu của tổ chức
~,n, #%$B3OI2
9B<z)MB#%$G @B<2
7
M/,3!#%5OIVE#%$,n
, #%$51VG #++OI
F=c 0#( B62

MG<##%$50VE#%$,n, 
$S!2M1L J@% 01/F@n
+'+OI2MQ"Z ,( = 
5/ •3'#%$B3E2
Bước 3: Khuyến khích sự tham gia trong thiết lập mục tiêu.
Mọi người đều cần phải hiểu mục tiêu cá nhân của họ như thế nào phù
hợp với các mục tiêu của tổ chức.
D"-#• FH; 55 #5 B6+
, #+!G 89:.  -VB3!@1
= VB3; 29L S","
,!# OI5+ $#( B6/ "
. (G#;< # (.
 (V&I 0<"O2G
#+,-1# #( B6, OI4
E'#-#%$,$ 51,3#%$ '+1 51
,3#%$'+E51,3#%$'H=
@,3#%$'OI2
Bước 4: Giám sát tiến trình.
Bởi vì các mục tiêu và mục tiêu là SMART, họ đo lường được. Họ
không đánh giá bản thân, vì vậy bạn phải tạo ra một hệ thống giám sát tín
hiệu khi mọi thứ khỏi đường đua. Hệ thống #"1B3=65
'/"1/B3J,B<=c F@(#%
$2i<!I =5#%$= B3E, E5-
E"= I B3#%$, #+=4B?
#%$?=a#(H2
8;=51V#0#,L #%$=
B3F3?-(= B3=#+&
2i&@%5#+#%$, Q#+ (=c+ (
, [ "c1/1&, !="=&Q$/J
#+ (,0"5= $= V6 ,[

"!2D"$511/B3,L €+ ('=  ,?
$I0H514-#+S##<5 (,
Q##@I+ (=•c{‚ Q"/I #%$'
8
(5/0=  (05( 2D, -G "5,-
#$E"O, #,B6 #%
$"O#%$#+&32
9B<{)M B? !2
89:B3=/!!?'OI2
M/#"",50VU#+!G  
@!02
KB#%$B3#+%/5B6 B3F
6 5=&0 '89:BH GH 2KQ
$B3 !'(G<#%$0B3XN
#+&3. "O, #,B6 2YD.  -
[0/# a#%$&/=FB? 514_
B6   _&32
KQ$ 4B3   _  #%&' (
Z B#%$'OI2^"aa,L 0< "$
a1# )70,-"=OI501#+H
+=/$=O/@P'1#Q/0+
@ !2RG• .  -89:0=B3
!c 511/cS"!U , O
I2
70B? 0#%$0 J#+ !,n, 

#( B60B3#%$1 ,,-89:= o#+
E/@%B #+=&0"' !2DV#
,( '  L &. /#OE!
@0E#%$oGB6 !,n

, ,VG<!G 89:2
*;0=j
Sau khi trải qua quá trình năm giai đoạn, chu kỳ bắt đầu một lần nữa, với một
đánh giá, mục tiêu chiến lược của công ty trong ánh sáng thực hiện
và giám sát môi trường.
70B? 0#%$0 J#+ !,n, 
#( B60B3#%$1 ,,-89:= o
#+E/@%B #+=&0"' !2
DV#,( '  L &. /#OE
9
!@0E#%$oGB6 !
,n, ,VG<!G 89:2
2. Xác định mục tiêu cấp dưới.
- R,$ @B<#%$5B3' "2
- R,$• <@B<0E. #%$#
@B<1/!2
- R,$1 ,[G=e5="=&@B<
,#%$2
- 8%$B3,@'+ '@B<2
- 8%$B,,3G#%$H,3#%
$+E=2
3. Thực hiện mục tiêu.
- R,$ =!BH !V
@B<2
- R  @B<  '  +    0  Q"  @      !  =  02
R,$$,"0G@B<, !!
!#%
f2w70!#%$X Y
- >J@% /_ƒ/4 <!%/H, 
#%J% 8,„`,mF"2

- ^"!Q$ A'#%$2
- ƒ&+@ , #%$2
- ƒ&B</!#%$5,!#'#
$# 2
- ƒ&& _/!#%$2
- MB,"$V#%$' Q$
4. Tiến hành kiểm tra và hiệu chỉnh2
- R,$j=/#,!!'
@B<L#o; cd=62
- K "=Q05,$$E#+G/#=/#
,( "/@P@ F@n!$#%$2
- i!=/#,?Q"o c@B<!GH5= B
, =E2
III.Hỗ trợ thực hiện mục tiêu.
• Xây dựng chính sách.
- R&B3/ "$a'05BH 
/,3cS"!!#%$2
10
- R&B3/H  %,3!#%$2
- R&B6 . 0#5Ha+.  <
0/B? 0BJ'RKi2
w2wR&=@2
- R&=@B6 $=505
  ' "2Xi&@%)&,305_ 5
'0Y2
w2zR&Q2
- *$+ B6+ 2
- W"'RKi2
- i!Q'E50I5 %E5 …
w2fR&&2

- R "$a&QF2
- R&0#I ,3 !RKi22
z2`QO _2
7!# _)`BH {8
- 8† _Q2
- 8F"†02
- 8F,† "$E!]!G  I 2
- 8F†#"#1]  !2
- 8F@†BH #!2
z2wK _&)
- RVF#NVG2
- RVN0B< '!QO _G2
- RVQ&H&'}K2
- RV  _G=XF{8Y2
- *( _G&32
- iG• 0+ ,$ Q2
z2zK _Q)
- K _QB3 F"G
- D,-+5=TU
- >#='RKi2
- DV!2
IV. Hiệu quả của MBO
i! !'89:#+ !I02i!
 $IQ"@ #%$89:!=.
#%$=1/[\' B6!2
R1f"G+ !',-89:2M1U1O
I‡#=',‡0-OI2K. G1
1/ & 0'89:2
11
V . Đánh giá MBO

Ưu điểm:
• Phát triển kết quả theo định hướng triết học: MBO là một triết ký
định hướng kết quả. Các nhà quản lý để phát triển các nhân cụ thế và
mục tiêu của nhóm, phát triển các kế hoạch hành động thích hợp,
đúng cách phân bổ nguồn lực và thiết lập các tiêu chuẩn kiểm soát.
Nó cung cấp cơ hội và động lực cho nhân viên để phát trienr và đóng
góp tích cực trong việc đạt các mục tiêu của Tổ chức.
• Xây dựng đắt mục tiêu: MBO sản xuất mục tiêu xác định kết quả
mong muốn / mong đợi. Mục tiêu này được kiểm chứng và có thể đo
lường được khuyến khích mức hiệu suất cao. Họ nhấn mạnh các vấn
đề khu vực và được giới hạn về số lượng. Đó là tâm trí giữa cấp trên
và cấp dưới, tham gia khuyến khích cam kết. Điều này tạo điều kiện
cho sự tiến bộ nhanh chóng của một Tổ chức.
• Tạo điều kiện thẩm định mục tiêu: Cá nhân được tự do đầy đủ để thẩm
định các hoạt động của mình. Cá nhân được đào tạo để thực hiện kỷ
luật và tự kiểm soát các hoạt động của mình. Quản lý bằng cách điều
khiển tự thay thế quản lý bởi sự thống trị trong quá trinh MBO. Thẩm
định trở nên khách quan và công bằng hơn.
• Tăng tinh thần nhân viên: Sự tham gia ra quyết định và giao tiếp hai
chiều khuyến khích cấp dưới để giao tiếp một cách tự do và trung thực.
sự tham gia, mục tiêu rõ ràng hơn thông tin liên lạc được cải thiện sẽ
đi một chặng đường dài trong việc cải thiện tinh thần nhân viên.
• Tạo điều kiện lập kế hoạch hiệu quả: Nó buộc các nhà quản lý phải
suy nghĩ lập kế hoạch theo kết quả. Phát triển kế hoạch hành động,
cung cấp các nguồn lực để đạt được mục tiêu và thảo luận và loại bỏ
những trỏ ngại nhu cầu lập kế hoạch cẩn thận.
• Hành vi như động cơ thúc đẩy lực lượng: MBO cung cấp cho một cá
nhân hay theo nhóm, cơ hội để sử dụng trí tưởng tượng và sáng tạo để
hoàn thành nhiệm vụ. Quản lý dành nhiều thời gian cho việc lập kế
hoạch kết quả. Kể từ MBO nhằm mục đích cung cấp các mục tiêu rõ

ràng và thứ tự ưu tiên của họ, các nhân viên có động cơ.
• Tạo điều kiện kiểm soát hiệu quả: Liên tục giám sát là một tính năng
thiết yếu của MBO. Điều này rất hữu ích để đạt được kết quả tốt hơn.
Một tập hợp rõ ràng các mục tiêu kiểm chứng được cung cấp một đảm
bảo xuất sắc để thực hiện việc kiểm siats tốt hơn.
12
• Tạo điều kiện cho lãnh đạo cá nhân: MBO giúp cá nhân quản lý để
phát triển lãnh đạo cá nhân và kỹ năng hữu ích cho việc quản lý hiệu
quả hoạt động của một đơn vị kinh doanh. Một người quản lý nhưu
vậy được hưởng các cơ hội tốt hơn để lso lên bbawcj thang quảng cáo
hươn một kiểu không MBO.
Hạn chế:
• Tốn thời gian: Mục tiêu ở các cấp của tổ chức. Cấp
trên phải tổ chức các cuộc họp thường xuyên để làm
quen cấp dưới với hệ thống mới. Chính thức định kỳ
tiến độ và các buổi đánh giá cuối cùng cũng tiêu tốn
thời gian.
• Thưởng – phạt cách tiếp cận: MBO là áp lực theo định
hướng chương trình. Nó dựa trên tâm lý thưởng phạt.
Nó cố gắng một cách bừa bãi buộc cải thiện trên tất cả
các nhân viên. Thưởng chỉ cung cấp cho hiệu suất cao.
• Tăng giấy làm việc: MBO chương trình giới thiệu đại
cương của công việc giấy như hướng dẫn đào tạo, bản
tin, bảng câu hỏi, dữ liệu hiệu suất và báo cáo, các
thông tin phản hồi. Trong những lời của Howell, “hiệu
quả MBO tỷ lệ nghịch với số lượng các hình thức
MBO.
• Tạo ra vấn đề tổ chức: Khi cấp dưới cố gắng thiết lập
những mục tiêu có thể thấp nhất và cao nhất. Khi mục
tiêu không thể bị giới hạn về số lượng, nó dẫn để che

khuất các ưu tiên và tạo ra một cảm giác sợ hãi cho cấp
dưới. Thêm vào đó, chương trình được sử dụng như
một “roi” để kiểm soát kết quả công việc của nhân
viên.
• Phát triển mục tiêu mâu thuẫn nhau: Đôi khi mục tiêu
của một cá nhân có thể xung đột với những ngưới
khác, cá nhân theo đường dẫn là tốt nhất lợi ích của
chính họ, nhưng gây nguy hại cho công ty.
• Vấn đề phối hợp: Quản lý có thể đối mặt với những
vấn đề của các mục tiêu đo lường khi các mục tiêu
không rõ ràng và thực tế.
• Thiếu độ bền: Đầu tiên đi xung quanh của MBO là
động cơ thúc đẩy. Sau đó, nó có xu hướng trở thành
chiếc mũ cũ. Lợi ích cận biên thường giảm với mỗi
13
chu kỳ. Hơn nữa, chương trình khá đơn giản. Cơ hội bị
mất vì các cá nhân tuân thủ quá cứng nhắc để mục tiêu
thành lập.
• Các vấn đề liên quan đến thiết lập mục tiêu: Các mục
tiêu kiểm chứng là khó khăn để thiết lập; mục tiêu
không linh hoạt và cứng nhắc; mục tiêu có xu hướng
được ưu tiên hơn những người sử dụng nó; nhấn mạnh
vào kết quả định lượng và dễ dàng cho đo lường vì kết
quả quan trọng; quá nhấn mạnh và mục tiêu ngắn hạn
với chi phí mục tiêu dài hạn.
• Thiếu sự đánh giá cao: Thiếu sự đánh giá cao của
MBO được quan sát ở các cấp độ khác nhau của tổ
chức. Điều này có thể là do sự thất bại của nhân việc
quản lý ahngf đầu để truyền đạt triết lý của MBO. Các
nhà quản lý không có thể ủy quyền đầy đủ cho cấp

dưới hoặc người quản lý của họ có thể không khuyến
khích cấp dưới của mình đúng cách.
C. ĐÁNH GIÁ VIỆC ÁP DỤNG MBO Ở VIỆT NAM
I. Thực trang:
• Rất ít DN Việt Nam áp dụng một cách toàn diện MBO.
• Đội ngũ nhân viên thường không nắm rõ mục tiêu của
công ty, phòng ban, các nhân.
• Đánh giá nhân viên còn mang tính chất “cào bằng”
không dựa trên mục tiêu và kết quả hoàn thành .
• Ở cấp độ quản lý DN vẫn còn tồn tại mâu thuẫn chủ
yếu về mục tiêu phát triển, ảnh hưởng đến việc đạt
mục tiêu chung của DN.
(SME- Toolkit Việt Nam).
II. Nhận thức việc áp dụng MBO trong các doanh nghiệp
Trong cuốn "Thế giới phẳng", Thomas L. Friedman nhấn mạnh: một trong
những yếu tố chính làm thế giới phẳng hơn chính là sự phát triển sâu rộng
của Internet trên toàn thế giới. Đi cùng với sự phát triển đó, khái niệm
"oursource" (thuê ngoài) cũng ra đời để tận dụng lợi thế cạnh tranh, đồng
thời tạo ra chuỗi giá trị toàn cầu. Chúng ta có thể thấy, Trung tâm Call Center
của các DN Mỹ đặt tại Ấn Độ, thiết kế máy bay Boeing tại Nga hay lắp ráp
máy ảnh Canon, gia công giày Nike tại Việt Nam! Thomas L. Friedman đã
kết luận rằng: "Toàn cầu hoá 3.0 đã làm đảo lộn sân chơi vốn từ trên xuống
dưới thành cạnh nhau. Và lẽ tự nhiên, điều này thúc đẩy và đòi hỏi những tập
14
quán kinh doanh mới, ít mang tính chỉ huy và điều khiển, nhưng lại kết nối
và cộng tác theo chiều ngang nhiều hơn".
Bảng so sánh về 2 phương pháp quản lý theo thời gian và theo mục tiêu sẽ
cung cấp cho DN một cái nhìn toàn diện về phương thức quản lý mới trong
thời đại toàn cầu hoá:
III. Một số bước cơ bản của MBO áp dụng cho DN Việt Nam.

Bước 1: Xây dựng mục tiêu của DN và phân bổ mục tiêu cho từng
phòng ban, bộ phận trong DN
Để làm được điều này, trước tiên phải phân tích về thị trường, bao gồm: nhu
cầu của thị trường, đối thủ cạnh tranh, tốc độ tăng trưởng của ngành Trên
cơ sở đó, dự báo về doanh thu, sản lượng của DN và cuối cùng là xây dựng
mục tiêu của DN. Mục tiêu của DN bao gồm: mục tiêu dài hạn và mục tiêu
ngắn hạn. Mục tiêu của DN thường có các điểm chính như: doanh số, lợi
nhuận, số khách hàng mới, phát triển mạng lưới, chất lượng, dịch vụ, chi
phí
Bước 2: Xây dựng kế hoạch dựa trên mục tiêu của DN
- Xây dựng kế hoạch về yêu cầu nguồn lực tổng thể, đó là điều kiện cần để
đạt được mục tiêu của DN.
- Xây dựng kế hoạch hàng tuần, hàng tháng của các phòng ban dựa trên
mục tiêu cụ thể của từng phòng ban.
15
- Xây dựng kế hoạch làm việc cụ thể của các phòng ban để đạt mục tiêu
trong từng khu vực cụ thể. Đó là kế hoạch phân bổ nguồn lực, khối lượng
công việc dự kiến, kế hoạch hướng dẫn và đào tạo nhân viên nhằm đạt
được mục tiêu.
Bước 3: Phân bổ mục tiêu và kế hoạch cụ thể cho từng nhân viên
KPI Chỉ tiêu % Đánh giá
Doanh số % so với năm trước
40%
Lãi gộp % so với năm trước
30%
Phát triển mạng lưới Số điểm bán hàng mới
15%
Thu tiền của khách hàng Số ngày phải thu
10%
Hành chính báo cáo Đúng thời hạn

5%
- Xây dựng KPI (Key Performance Indicator - chỉ số thực hiện chính) cho
từng nhân viên dựa trên công việc cụ thể của từng nhân viên đó. Ví dụ về
KPI của nhân viên bán hàng trong công ty hàng tiêu dùng nhanh (xem
bảng).
- Xây dựng cơ chế lương thưởng dựa trên kết quả công việc và KPI.
- Thúc đẩy nhân viên làm việc để đạt được mục tiêu của cá nhân và mục
tiêu của DN thông qua các chương trình phúc lợi, cuộc thi trong nội bộ
công ty như: người bán hàng giỏi nhất, người đạt năng suất cao nhất , tạo
môi trường cạnh tranh lành mạnh và cởi mở.
Bước 4: Theo dõi, giám sát mục tiêu của từng nhân viên, từng phòng
ban và toàn DN
16
- Thực hiện việc truyền đạt thông tin về mục tiêu của DN, của phòng ban
và của nhân viên một cách chặt chẽ, đảm bảo việc thông suốt và thấu hiểu
của từng thành viên, từ cấp quản lý đến nhân viên. Thực hiện việc trao đổi
cởi mở thông tin trong tổ chức.
- Tổ chức các buổi họp hàng tháng, hàng tuần và thậm chí hàng ngày để
theo dõi về việc phân bổ nguồn lực của DN, hoạt động quản lý của các
phòng ban, hoạt động làm việc hàng ngày.
- Xây dựng hệ thống báo cáo ngày, tuần, tháng, quý, trên cơ sở đó có
quyết định kịp thời để đảm bảo DN không đi chệch mục tiêu của mình.
Bước 5: Đánh giá và điều chỉnh mục tiêu của từng nhân viên, phòng
ban và DN.
- Dùng "phương pháp bảng đánh giá cân bằng" (Balanced Score Card) để
đo lường, đánh giá năng lực của nhân viên.
- Dựa trên thông tin phản hồi và kết quả hoạt động thực tế, tổ chức buổi
họp đánh giá kết quả hàng tháng, hàng quý đối với từng nhân viên, phòng
ban và DN.
- Thực hiện điều chỉnh mục tiêu của DN theo sát với diễn biến thị trường.

- Cung cấp các kỹ năng cần thiết, khoá đào tạo để giúp nhân viên phát
triển và đạt được mục tiêu của cá nhân, qua đó giúp DN đạt được mục tiêu
chung.
IV. Định hướng áp dụng MBO tại Công ty CP Kosy
Công ty cổ phần Kosy, khai thác khoảng sản, Bất động sản, VPGD: Số
9 Lô 4C, đường Trung Yên 9, phường Yên Hòa, quận Cầu Giấy, Hà Nội.
Hiện nay, Công ty CP Kosy đang định hướng áp dụng MBO tại doanh
nghiệp. Để áp dụng tốt MBO tại Công ty CP Kosy, lãnh đạo Công ty quán
triệt các nguyên tắc sau đây:
• Các mục tiêu và chỉ tiêu của doanh nghiệp phải được xác định theo thứ
bậc, nhất quán theo cấp chiến lược và theo thời gian.
• Xác định các mục tiêu cụ thể cho từng nhân viên
• Quá trình ra quyết định có sự tham gia của các nhân viên
• Xác định thời gian thực hiện rõ ràng
• Đánh giá kết quả thực hiện và cung cấp các thông tin phản hồi
17
Trên cơ sở đó, hệ thống mục tiêu của Công ty phải đảm bảo tính nhất quán,
thứ bậc và đồng thuận. Từng mục tiêu đảm bảo theo nguyên tắc SMARTER
• Specific: Cụ thể
• Measureable: Đo lường được
• Achievable: Khả thi
• Realistic: Thực tế
• Time: Thời gian thực hiện
• Engagement: Liên kết
• Relevant: Là thích đáng
Theo đó, chu trình MBO của Công ty sẽ là vòng lặp khép kín như sau.
Điều đáng lưu ý là để đảm bảo sự thành công của MBO thì sẽ có sự phối hợp
chặt chẽ giữa người quản lý và nhân viên. Bởi lẽ không có môi trường “lý
tưởng” này thì hệ thống mục tiêu và quản trị theo mục tiêu chỉ là hệ thống
cứng nhắc và không mang tính kết nối.

Hình 1: Chu trình quản trị theo mục tiêu
Tóm lại: Việc tiếp cận mô hình quản trị theo mục tiêu – MBO không
hề đơn giản chút nào, nó đòi hỏi cần nhiều thời gian để các doanh nghiệp
18
thích nghi và từ đó nhận thức vai trò, lợi ích, và thiết lập cho các bước thực
hiện để đạt hiệu quả nhất
 DANH MỤC THAM KHẢO CÂU 1:
Giáo trình quản trị học, trường đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh.
Tài liệu quản trị học, GV. Đỗ Văn Khiêm.
/>theo-m%E1%BB%A5c-tieu/.
/>%A3n-tr%E1%BB%8B-theo-m%E1%BB%A5c-tieumanagement-by-
objectives/.
/>trong-doanh-nghiep.
/>19