xây dựng chiến lược công ty toyota

TÌNH HUỐNG: CÔNG TY TOYOTA
Vừa qua, Tạp chí kinh tế, thương mại Fortune đã bình chọn ông Fujio Cho, Tổng giám
đốc Toyota, là Doanh nhân xuất sắc nhất châu Á năm 2004. Con người này có gì đặc biệt?
Ông Cho bắt đầu làm việc tại Toyota vào năm 1960, khi ông tròn 23 tuổi, vừa tốt nghiệp
Đại học Tokyo. Đến năm 1999, ông trở thành Tổng giám đốc của Toyota. Ông đã cống hiến cả
cuộc đời mình cho sự nghiệp phát triển của hãng xe hơi Nhật này. Là người khiêm tốn, ông
Cho luôn đề cập đến đóng góp của các nhà lãnh đạo tiền nhiệm và cộng sự hơn là nói về bản
thân mình.
Ông cũng là người biết ứng biến mau lẹ và nhanh chóng thích nghi với tình thế. Cho nói
ông học tính linh hoạt này trong thời gian chín năm làm tổng giám đốc nhà máy ở
Georgetown. Đây là nhà máy Toyota đầu tiên ở Mỹ. Nhờ công nhân Mỹ liên tục chất vấn về
cách làm việc mà ông nhận ra nhiều chi tiết trong hệ thống sản xuất Toyota cần được thay đổi
cho hợp với các nhà máy ở Mỹ và hơn thế, có thể giúp cải tiến cả các nhà máy tại Nhật.
Ông thừa nhận: "Chúng tôi làm nhiều việc một cách máy móc không suy nghĩ chỉ vì đã
được dạy làm như thế và cách làm ấy có vẻ được việc nên chúng tôi cứ thế mà tiếp tục". Ông
nói tiếp: "Việc bành trướng hoạt động của Toyota qua Mỹ có tác dụng như một liều thuốc cải
lão hoàn đồng cho toàn bộ công ty, buộc mọi nhân viên phải thay đổi những ý kiến lạc hậu".
Trong cuộc phỏng vấn với một nhà báo Nhật, ông Cho nói rằng thành công của Toyota
đến từ nếp văn hóa của công ty: "Suy nghĩ không chỉ bằng cái đầu mà cả đôi tay". Ông nói ông
đã học được ở Toyota tính kiên cường, không nản chí dù gặp thất bại. Bí quyết thành công
ngày nay của Toyota là huấn luyện được cho công nhân suy nghĩ.
Theo ông, luôn có hai câu hỏi chính được đặt ra: "Chúng ta đang lãng phí thời gian, nhân
lực và vật liệu ở khâu nào?" và: "Làm cách nào để giảm bớt các phí phạm này?". Ông đưa ra
ví dụ về băng tải. Một số nhà sản xuất dùng băng tải chuyển sản phẩm từ một công nhân đến
người kế tiếp trên một dây chuyền sản xuất. Nhưng việc này làm lãng phí thời gian vì công
nhân phải nhấc sản phẩm khỏi băng chuyền khi làm việc. Sẽ tiết kiệm thời gian nếu giữ sản
phẩm cố định và công nhân tiếp cận sản phẩm để lắp ráp khi cần thiết. Ông nói Toyota ngày
nay là kết quả hơn 40 năm cải tiến không ngừng, từ những chi tiết nhỏ như vậy.
Các mẫu xe thông minh và tiếng tăm về chất lượng đã giúp thị phần Toyota ở Mỹ tăng
đến 12,2% vào năm 2004 so với 6,4% năm 1986. Các mẫu xe hơi của Toyota thuộc vào số
những mẫu xe phổ biến nhất ở Mỹ; từ Camry đến Lexus vàScion xB lộng lẫy trên đường phố.

Nhiều nhà phân tích dự báo Toyota sẽ gạt DaimlerChrysler để nhảy lên vị trí ba công ty xe hơi
lớn nhất nước Mỹ.
Trên thị trường thế giới, Toyota đã ngoạn mục vượt qua Ford, trở thành công ty xe hơi
lớn thứ nhì thế giới. Với đà phát triển này, thậm chí Toyota có thể sẽ vượt qua cả General
Motors để chiếm vị trí số một thế giới trong vòng hai năm tới.
Năm ngoái, lượng xe hơi Toyota bán ra trên toàn cầu tăng 10% đạt 7, 5 triệu xe. Lãi của
năm tài chính kết thúc vào tháng 3/2003 của Toyota tăng 67% đạt 10,3 tỉ đô-la Mỹ, nhiều hơn
cả lợi nhuận của bốn hãng GM, Ford, Volkswagen và DaimlerChrysler cộng lại.
Một trong những đột phá chinh phục thị trường của Toyota là việc giới thiệu mẫu xe
sạch, thân thiện với môi trường kết hợp vừa xăng vừa điện hoặc vừa diesel vừa điện. Những
người trong nghề ở Detroit - vương quốc xe hơi của Mỹ - từng khinh khỉnh khi Toyota giới
thiệu lần đầu mẫu xe sạch Prius (tiếng Latinh có nghĩa là "tiến lên phía trước"). Nhưng nay
1
chính Toyota là người cười ruồi trở lại: Nhiên liệu hỗn hợp giờ đây là mốt thời thượng, thậm
chí Toyota không có đủ xe cung cấp cho thị trường.
Chính phủ Trung Quốc đang tích cực cổ vũ dân chúng sử dụng xe không gây ô nhiễm
môi trường. Họ hy vọng Toyota, thông qua liên doanh tại Trung Quốc sản xuất xe Prius, sẽ
chuyển giao công nghệ sản xuất xe sạch cho đối tác Trung Quốc.
Ông Cho cho biết Toyota cũng dự định mở thêm nhà máy tại Mỹ vào năm 2006 để sản
xuất loại xe này. Nhiều nhà phân tích phê phán Toyota về khoản lỗ hiện công ty đang phải
chịu trên mỗi đầu xe sạch bán ra. Nhưng, theo ông Cho, giành được vị trí thống trị trên thị
trường xe sạch hiện tại là điểm mấu chốt sẽ tạo ra khả năng tăng lãi cho công ty trong tương
lai.
Trong quá khứ, Toyota chỉ giới hạn hoạt động của mình tại Nhật. Nhưng hiện nay Toyota
lại theo đuổi một chiến dịch toàn cầu hóa đầy tham vọng. Từ 20 nhà máy tại 14 nước, hiện
công ty đã có 47 nhà máy ở 26 nước, không kể Nhật. Sắp tới công ty sẽ tiếp tục mở thêm nhà
máy tại Mexico, Tiệp Khắc và Mỹ. Toyota đang thử nghiệm giảm thời gian hoàn thiện mẫu xe
mới (tính bằng tháng) và làm việc với nhà cung cấp để tiết giảm chi phí cho phụ tùng.
Điểm mới trong chủ trương toàn cầu hóa của Toyota là quan niệm thế giới như một thị
trường đồng nhất thay vì những thị trường nội địa riêng lẻ. Công ty đang ấp ủ nhiều dự án táo

bạo trong việc giới thiệu các mẫu xe mới cùng một lúc trên khắp thế giới, với phụ tùng sản
xuất từ nước này để sử dụng tại nước khác.
Tham vọng của ông Cho, dù không xác nhận chính thức, là giành được 15% thị trường xe hơi
thế giới vào cuối thập niên này. Nhưng ông khiêm tốn nói: "Đây chỉ là chỉ tiêu nội bộ nhằm
nhắc nhở mọi nhân viên Toyota cần làm việc hăng say hơn nữa". Thử thách lớn nhất mà ông
Cho và các công sự đang đối đầu trong việc thực hiện chiến dịch toàn cầu hóa này là làm sao
duy trì cho được nguyên tắc kaizen.
Linh hồn hệ thống sản xuất Toyota là nguyên tắc kaizen. Kaizen được hiểu như "sự đổi
mới liên tục". Điểm cốt yếu của nó nằm ở chỗ mọi kỹ sư, nhà quản trị, công nhân trong dây
chuyền cộng tác với nhau không ngừng nghỉ để tự động hóa dây chuyền sản xuất và xác định
các thay đổi thiết yếu giúp công việc diễn tiến suôn sẻ. Toyota cố gắng duy trì hàng tồn kho
càng ít càng tốt, để không chỉ giảm chi phí mà còn để truy cứu sai sót ngay lúc xảy ra.
Dây chuyền sản xuất của Toyota được chạy với công suất tối đa. Dù vậy, mỗi công nhân
đều có quyền ngưng dây chuyền và yêu cầu hỗ trợ cấp tốc nếu phát hiện có sai sót. Một ví dụ
tiêu biểu cho thành tựu của việc thực hiện nguyên tắc này là nhà máy Tsutsumi với sản lượng
năm trăm ngàn xe hơi mỗi năm, tám kiểu khác nhau với tốc độ một chiếc một phút.
Dây chuyền sản xuất Tsutsumi là một vũ điệu ba-lê với độ chính xác đáng khâm phục,
tạo nên từ những cải tiến nhỏ trong nhà máy. Chẳng hạn, các công nhân lắp ráp bảng đồng hồ
ngồi trên các ghế cơ giới hóa cho phép họ di chuyển ra vào phần bên trong xe mà không cần
ngồi xổm hay cúi xuống. Hoặc sáng kiến sử dụng đồng kim loại và nam châm để chọn đinh vít
từ thùng chứa theo kích cỡ và thứ tự định sẵn.
Kaizen được coi là hệ thống "nhiễm sắc thể" đặc trưng của cơ thể Toyota. Mỗi gen đều
có thể được nhân bản trong thế giới hiện đại ngày nay, tương tự như hệ thống dây chuyền sản
xuất Toyota. Nhờ nguyên tắc kaizen, các nhà lãnh đạo Toyota hy vọng đối thủ cạnh tranh sẽ
không bao giờ đuổi kịp Toyota trong lĩnh vực cải tiến và hoàn thiện hệ thống sản xuất.
Ông Cho từng than phiền Toyota không có đủ những nhà lãnh đạo mang tính toàn cầu.
Mới đây, Viện Toyota đã được thành lập nhằm đào tạo các nhà quản trị cho công ty. Ông Cho
muốn áp dụng phong cách "kaizen" vào quản trị: giảm cấp bậc trong bộ máy lãnh đạo, tăng
2
tính tin cậy và tốc độ ra quyết định của hệ thống quản lý. Năm ngoái, ông đã cho giảm số

lượng các tổng giám đốc của Toyota từ 58 người xuống còn 27 người.
Ông Cho còn hy vọng sẽ có thêm các tổng giám đốc không phải là người Nhật (thực tế,
hiện nay đã có ba người nước ngoài). Mong muốn của ông là tạo nên một hệ thống quản trị
phản hồi nhanh nhạy và chính xác như dây chuyền sản xuất của Toyota. Ông nói: "Nếu có sai
lầm, tôi muốn được thông báo trong vòng một tiếng đồng hồ".
Tuy Toyota đã thành công, nhưng ông Cho vẫn chưa hài lòng. Tại hội chợ triển lãm xe
hơi Detroit tháng trước, ông có nói rằng việc điều hành Toyota không giống như lái một chiếc
xe thông thường mà là "kéo xe bò lên con dốc cao". Theo ông, luôn có những giây phút hiểm
nguy và nếu không thận trọng, thậm chí chỉ một giây thôi, ta có thể tuột xuống chân dốc và
mất trọn những gì đã xây dựng được.
Có dự đoán ông Cho sẽ thôi chức tổng giám đốc để nhận chức chủ tịch hội đồng quản trị
vào tháng 6 tới. Nhưng cho dù ông có hay không còn là tổng giám đốc Toyota, công ty vẫn sẽ
tiếp tục leo dốc, và chinh phục không chỉ một quả đồi mà cả ngọn núi, theo ý chí kiên cường
của ông Cho.
Câu hỏi:
1. Xây dựng tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu cho Công ty Toyota?
2. Phân tích ma trận EFE, IFE, CPM thiết lập ma trận SWOT và đề ra chiến lược phản ứng cho Công
ty này?

3