tăng cường hiệu quả hoạt động kiểm soát llbảo hiểm bán hàng tại các cửa hàng của công ty cp đầu tư phát triển và thương mại việt tiến

Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TĂNG CƯỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG
KIỂM SOÁT LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÁC CỬA HÀNG CỦA CÔNG
TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN VÀ THƯƠNG MẠI VIỆT TIẾN
1.1. Tính cấp thiết nghiên cứu của đề tài
Từ khi gia nhập WTO, nền kinh tế nước ta đang ngày càng lớn mạnh, phát triển.
Các DN ngày càng khẳng định vị thế của mình trên thị trường, cung cấp ngày càng
nhiều sản phẩm không những theo đúng yêu cầu của khách hàng mà còn làm hài lòng
hơn sự mong đợi của họ. Hội nhập không chỉ mang lại cho chúng ta rất nhiều cơ hội
phát triển, nhưng đồng thời, nó cũng mang lại cho chúng ta rất nhiều thách thức, đặc
biệt là các DN trong nước. Để có thể tồn tại trong nền kinh tế toàn cầu, các DN trong
nước phải chuẩn bị cho mình nguồn lực vững mạnh. Những DN nào biết nắm bắt cơ
hội và chuẩn bị sẵn sàng thì có thể tồn tại, còn nếu DN nào kém năng lực sẽ tự bị đào
thải khỏi sân chơi này.
Các DN nước ta đang đứng trước một cuộc cạnh tranh khốc liệt. Để có thể tồn tại,
các DN phải làm tốt về mọi mặt. Để có thể làm tốt, họ cần phải thực hiện mọi hoạt
động của mình một cách tốt nhất. Vai trò của nhà quản trị là rất lớn đối với sự thành
bại của DN. Nhà quản trị phải làm tốt các chức năng: Hoạch định – Tổ chức – lãnh
đạo – Kiểm soát. Hoạt động kiếm soát chiếm một vị trí rất quan trọng đối với sự tồn
tại và phát triển của DN. Nhà quản trị không phải chỉ coi nó là một chức năng thông
thường trong quản trị, mà nó là cả một quá trình. Việc kiểm soát sẽ giúp nhà quản trị
thấy được thực trạng hoạt động kinh doanh cũng như kết quả thực hiện kế hoạch kinh
doanh đã đề ra. Từ đó phát hiện ra các sai lệnh trong quá trình thực hiện để có các
phương án điều chỉnh thích hợp nhằm đảm bảo cho kết quả phù hợp với mục tiêu của
hoạt động kinh doanh.
Trong các doanh nghiệp thương mại như công ty CP Đầu tư Phát triển và Thương
mại Việt Tiến, hoạt động kiểm soát bao gồm hai nội dung: kiểm soát hoạt động bán
hàng và kiểm soát LLBH. Công ty CP Đầu tư Phát triển và Thương mại Việt Tiến là
công ty chuyên kinh doanh các mặt hàng quần áo, giày dép và phụ kiện thời trang.
Công ty hiện nay có 14 cửa hàng trên khắp khu vực nội thành thành phố Hà Nội.Việc
quản lý và giám sát nhân viên tại các của hàng này đang là vấn đề còn rất nhiều khó

khăn cần đặt ra đối với các cấp lãnh đạo của DN. Việc kiểm soát LLBH ở đây không
chỉ là kiểm soát hoạt động của LLBH mà còn phải làm sao tạo ra một lợi thế cạnh
tranh để có thể thu hút khách hàng đến với các cửa hàng nhiều hơn. Hiện nay các cửa
hàng tại DN có tình trạng nhân viên làm việc không tốt. Một số nhân viên chưa có
SV: Nguyễn Ngọc Hùng Lớp: K42A6
1
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
trách nhiệm với công việc và hiểu biết rõ về mặt hàng, lượng sản phẩm mình đang
bán, tình trạng lười biếng và không đoàn kết hỗ trợ nhau trong bán hàng, không tập
trung bán hàng mà ăn quà vặt và nói chuyện riêng. Hàng hóa chưa được sắp xếp gọn
gàng và ngay ngắn, bao che cho nhau khi nhân viên phạm lỗi, làm mất hàng hóa, nói
xấu khách hàng,…, làm ảnh hưởng đến uy tín và hình ảnh của công ty. Đây là vấn đề
bực thiết của công ty hiện nay. Làm sao có thể làm cho nhân viên có thể tự giác làm
việc mà không cần sự quản lý, giám sát của nhà quản lý. Nếu cứ để tình trạng này tiếp
diễn thì ảnh hưởng rất lớn đến doanh thu, lợi nhuận và đặc biệt là uy tín của doanh
nghiệp. Việc kiểm soát LLBH đang ngày càng trở nên quan trọng hơn hết đối với công
ty. Bước vào hội nhập, việc cạnh tranh nhau về dịch vụ cũng là một chiến lược rất
quan trọng. Vì vậy, bên cạnh chất lượng sản phẩm của DN tốt thì chất lượng dịch vụ
càng phải tốt hơn thì mới có thể cạnh tranh được.
Qua thời gian thực tập tại công ty cùng với việc khảo sát thực tế cho thấy công ty
CP Đầu tư Phát triển và Thương mại Việt Tiến còn gặp rất nhiều khó khăn, nhưng nổi
bật là khâu kiểm soát LLBH đang làm cho các nhà quản lý tại công ty đau đầu. Chính
vì vậy mà vấn đề đặt ra cho công ty hiện nay là làm sao có thể kiểm soát LLBH một
cách tốt nhất mà đem lại hiệu quả cao.
1.2. Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài
Là sinh viên chuyên ngành QTDN, em được trang bị những kiến thức cũng như lý
luận về khoa học Quản trị. Trong thời gian thực tập tại công ty, em đã điều tra khảo
sát, tìm hiểu về những vấn đề thực tiễn hiện nay của công ty. Đặc biệt là những khó
khăn trong việc kiểm soát LLBH của công ty.Vì vậy, đề tài của em tập trung giải quyết
vấn đề kiểm soát LLBH tại công ty. Giải quyết các khúc mắc khi kiểm soát LLBH tại

các cửa hàng, đề ra cho họ những mục tiêu, thu nhận thông tin phản hồi về quá trình
bán hàng của họ và đánh giá mức độ hoàn thành của LLBH và điều chỉnh để họ thực
hiện tốt được công việc của mình, góp phần đẩy mạnh bán hàng, tăng cường uy tín và
hình ảnh của công ty trong mắt khách hàng, tăng doanh thu và lợi nhuận cho DN.
Từ những ý kiến trên em đã lựa chọn đề tài: “Tăng cường hiệu quả hoạt động
kiểm soát LLBH bán hàng tại các cửa hàng của Công ty CP Đầu tư Phát triển và
Thương mại Việt Tiến”.
1.3. Các mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống lại một số lý thuyết cơ bản về QTDN, quản trị nhân sự và kiểm soát bán
hàng. Nghiên cứu sâu vào hoạt động kiểm soát LLBH như: Các tiêu chuẩn đánh giá
mức độ hoàn thành công việc của LLBH, Tổ chức đánh giá mức độ hoàn thành công
việc của LLBH.
SV: Nguyễn Ngọc Hùng Lớp: K42A6
2
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
- Phân tích thực trạng về kiểm soát LLBH tại công ty CP Đầu tư Phát triển và
Thương mại Việt Tiến, đưa ra vấn đề mà công ty gặp phải. Phát hiện được những
thành công và hạn chế tại công ty.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm tăng cường kiểm soát LLBH của công ty nhằm
đáp ứng nhưng mục tiêu chiến lược phát triển của công ty trong thời kỳ cạnh tranh
nhau gay gắt như hiện nay.
1.4. Phạm vi nghiên cứu
Về không gian: Đề tài giới hạn nghiên cứu tại công ty CP Đầu tư Phát triển và
Thương mại Việt Tiến, cụ thể là tại 14 cửa hàng của công ty trên địa bàn nội thành Hà
Nội.
Về thời gian: Nghiên cứu thực trạng kiểm soát LLBH tại công ty, số liệu sử dụng
trong khoảng thời gian 3 năm từ năm 2007 – 2009.
1.5. Một số khái niệm và phân định kiểm soát lực lượng bàn hàng trong DNTM
1.5.1. Một số khái niệm và định nghĩa
1.5.1.1. Một số khái niệm và định nghĩa cơ bản

* Khái niệm Quản trị doanh nghiệp (QTDN)
Doanh nghiệp muốn cạnh tranh được thành công thì phải hoạt động hữu hiệu và
hiệu quả, điều này tùy thuộc nhiều vào việc QTDN. QTDN là một quá trình tác động
liên tục, có tổ chức, có hướng đích của chủ DN, sử dụng một cách tốt nhất tiềm năng
và cơ hội để thực hiện những hoạt động sản xuất - kinh doanh của DN nhằm đạt được
mục tiêu đề ra theo đúng luật định và thông lệ xã hội. (Giáo trình QTDN – ĐH Kinh
Tế Quốc Dân - 2008).
* Khái niệm Quản trị nhân sự
Quản trị nhân sự trong DN bao gồm một hệ thống những phương pháp nhằm quản
trị có hiệu quả về số lượng và chất lượng nguồn nhân lực của DN; đảm bảo lợi ích và
sự phát triển toàn diện cho người lao động trong DN và góp phần nâng cao hiệu quả
kinh doanh của DN. Nói một cách cụ thể hơn: Quản trị nhân sự trong DN là một hệ
thống những hoạt động, tuyển chọn, đào tạo, phát triển, động viên người lao động
nhằm sử dụng có hiệu quả sức lao động. (Giáo trình QTDN – ĐH Kinh Tế Quốc Dân -
2008).
* Khái niệm Kiểm soát bán hàng
Để tìm hiểu kiểm soát bán hàng, trước tiên phải biết quản trị bán hàng là gì? Quản
trị bán hàng là quá trình bao gồm các hoạt động xây dựng kế hoạch bán hàng, tổ chức
triển khai bán hàng và kiểm soát bán hàng nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. Quản
SV: Nguyễn Ngọc Hùng Lớp: K42A6
3
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
trị bán hàng được khái quát theo một quy trình bao gồm các chức năng chính là xây
dựng kế hoạch bán hàng, tổ chức triển khai bán hàng và kiểm soát bán hàng:
Kiểm soát bán hàng bao gồm việc thiết lập các tiêu chuẩn và lượng hóa các kết quả
đạt được, tiến hành các hoạt động điều chỉnh nếu kết quả không đúng với mục tiêu ấn
định. Thông qua hoạt động kiểm soát giúp nhà quản trị thấy được thực trạng của hoạt
động bán hàng cũng như kết quả của việc thực hiện các chiến lược chính sách đã đề ra.
Từ đó có các phương án điều chỉnh cho phú hợp để đảm bảo cho kết quả đúng với mục
tiêu đề ra ban đầu của hoạt động bán hàng. Kiểm soát bán hàng bao gồm hai nội dung

quan trọng là kiểm soát hoạt động bán hàng và kiểm soát LLBH.
1.5.1.2. Một số lý thuyết về kiểm soát lực lượng bán hàng
* Kiểm soát công việc
Để kiếm soát một công việc gì đó, chúng ta cần có cách để kiểm tra xem công việc
có được thực hiện theo ý muốn của chúng ta hay không. Cách kiểm tra là so sánh kết
quả và hiệu quả thực hiện công việc với một chuẩn mực. Chuẩn mực là một đại lượng
đo lường được. Kiểm soát công việc là một quá trình kiểm soát bằng cách thiết lập một
chuẩn mực mong muốn và so sánh kết quả với chuẩn mực này. Quá trình này bao
gồm: Xác lập mục tiêu, lập kế hoạch, truyền đạt cho nhân viên để từng người biết phần
việc của mình, đặt ra chuẩn mực về hiệu quả công việc, thu thập số liệu để đo lường
tiến độ thực hiện công việc, so sánh kết quả với chuẩn mực và mục tiêu, tiến hành điều
chỉnh và chỉnh sửa kế hoạch nếu cần, để đạt được mục tiêu.
* Kiểm soát con người
Con người là nhân tố của lực lượng sản xuất và con người là thành viên của xã hội,
việc kiểm soát con người trong hoạt động kinh doanh đều nhằm mục tiêu: Sử dụng
hiệu quả năng lực làm việc của mọi thành viên trong DN, làm tăng năng suất lao động;
Bồi dưỡng kịp thời và thường xuyên năng lực làm việc của mọi thành viên trên tất cả
các mặt: trình độ chuyên môn nghiệp vụ, đời sống vật chất tinh thần.
Trong công việc hàng ngày, để kiểm soát tốt nhân viên thực hiện được mục tiêu,
nhà quản trị không thể, và nếu nhạy cảm họ thậm chí không muốn, kiểm soát từng
hoạt động của nhân viên. Làm thế nào để nhân viên thực hiện các mục tiêu và tuân thủ
theo các chuẩn mực là vấn đề phải giải quyết bằng cách tạo động lực làm việc hơn là
kiểm soát họ. Tạo động lực cho nhân viên muốn làm việc chứ không cố gắng bắt buộc
họ làm. Một trong những cách tốt nhất để tạo động lực làm việc cho LLBH làm tốt là
giao cho họ trách nhiệm và quyền kiểm soát đối với công việc của bản thân họ. Áp đặt
kiểm soát quá khắt khe thường làm giảm tinh thần làm việc của nhân viên. Vì vậy
kiểm soát con người rất phức tạp, đòi hỏi nhà quản trị phải có đầy đủ các kỹ năng,
SV: Nguyễn Ngọc Hùng Lớp: K42A6
4
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp

phẩm chất cần thiết để có thể phối hợp, kiểm tra công việc của nhân viên, ấn định tiêu
chuẩn chất lượng công việc, phân chia trách nhiệm, làm quyết định, hay ấn định thời
gian cho cấp dưới hoàn thành công việc…
* Kiểm soát thời gian tiến độ
Kiểm soát tiến độ thời gian cũng giống như việc nhà quản trị kiểm soát một dự án.
Tức là công việc được xác định trong một khoảng thời gian cụ thể, trên cơ sở nguồn
lực xác định. Nhà quản trị phải biết hoạch định thời gian tiến độ công việc sẽ thực
hiện. Đối với mỗi công việc nhà quản trị phải: ước tính những công việc nào sẽ làm
trước, những công việc nào sẽ làm sau nó.
1.5.1.3. Các hình thức kiểm soát trong DN
* Phân loại theo mức độ tổng quát của nội dung kiểm soát
- Kiểm soát toàn bộ: Nhằm đánh giá toàn bộ kết quả hay mục tiêu, kế hoạch trên
tất cả các lĩnh vực hoạt động khác nhau, các bộ phận, các khâu hay phân hệ của DN.
Nó cho phép đánh giá một cách tổng quát nhất mức độ thực hiện các mục tiêu chung.
- Kiểm soát bộ phận: Được thực hiện đối với từng bộ phận, từng lĩnh vực hoạt
động, từng phân hệ cụ thể của DN, ví dụ như kiểm soát các hoạt động bán hàng, mua
hàng, tồn kho hàng hóa…, hoặc kiểm soát đối với từng phòng ban chức năng, cửa
hàng, chi nhánh, tổ đội….
- Kiểm soát cá nhân: Được thực hiện đối với những con người cụ thể trong DN, ví
dụ như kiểm soát công việc của từng LLBH, nhân viên mua hàng, nhân viên kế toán…
* Phân loại theo tần suất các cuộc kiểm soát
- Kiểm soát định kỳ: Theo hình thức này, kiểm soát được thực hiện theo kế hoạch
đã dự kiến trong mỗi thời kỳ và tập trung vào một số chức năng quản trị, với đối tượng
kiểm soát là các nhà quản trị chấp hành và thực hiện.
Mục đích của kiểm soát định kỳ là cung cấp cho các nhà quản trị cấp trên xem xét
và đánh giá các cấp dưới của mình một cách toàn diện để từ đó ra các quyết định về
mở rộng hay thu hẹp trách nhiệm, quyền hạn của cấp dưới. Mặt khác, giúp cho cấp
dưới nhận biết được những sai sót, khuyết điểm của mình để kịp thời sửa chữa. Cuối
cùng, kết quả của kiểm soát định kỳ được dùng làm cơ sở cho việc phát triển và đãi
ngộ nhân sự đối với đội ngũ nhà quản trị trong DN.

- Kiểm soát liên tục: Là kiểm soát được tiến hành thường xuyên, liên tục trong mọi
thời điểm với cấp dưới, mọi khâu và trong hoạt động của DN.
Mục đích của kiểm soát liên tục là giúp cho nhà quản trị nắm được đầy đủ các
thông tin cần thiết, bổ sung những thông tin đã được phản ánh qua các đợt kiểm soát
SV: Nguyễn Ngọc Hùng Lớp: K42A6
5
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
định kỳ. Đồng thời đo lường khả năng của đối tượng cũng như mức độ thành thạo
trong công việc của những người dưới quyền.
- Kiểm soát bằng mục tiêu và kết quả: Là việc kiểm soát được tiến hành trên cơ sở
những mục tiêu và kết quả mong muốn của nhà quản trị, nhất là các mục tiêu ngắn
hạn. Ở hình thức này, nội dung của kiểm soát là bám sát quá trình thực hiện các
mục tiêu với kết quả mong muốn, từ đó có các hoạt động điều chỉnh cho phù hợp và
chính xác.
* Phân loại theo thời gian tiến hành kiểm soát
- Kiểm soát trước (tiền kiểm): Trong quá trình kiểm soát này, kết quả kiểm soát
được đoán trước và hành động sửa chữa được tiến hành trước khi thao tác hoàn tất. Ví
dụ khi tình hình cho phép dự đoán trước là mức bán ra sẽ thấp hơn so với kế hoạch,
người ta điều chỉnh ( tăng điểm bán, phát động quảng cáo, điều chỉnh giá cả,…) trước
khi biết được kết quả cuối cùng.
Với kiểu kiểm soát này, người ta luôn cố gắng dự báo tiến trình kết quả có thể điều
chỉnh các nhân tố tác động trước khi quá muộn – khi “sự đã rồi” xảy ra.
- Kiểm soát tất cả hay không kiểm soát gì: Với kiểu kiểm soát này, công việc cần
kiểm soát chỉ được phép tiền hành sau khi đã trải qua sự sàng lọc của cả một quá trình
kiểm tra. Hành động điều chỉnh bắt đầu sau mỗi giai đoạn kiểm tra.
Như vậy, trong kiểu kiểm soát “được ăn cả, ngã về không” này, ta chỉ cần xác định
thời điểm các lần kiểm soát để có thể bao quát cả một thời kỳ trong tiến trình tối ưu,
cho phép hoạt động được tiến hành đúng hạn.
- Kiểm soát sau (hậu kiểm): Kiểu kiểm soát này được dùng phổ biến hơn trong các
DN, đặc biệt là dưới hình thức kiểm soát ngân sách. Theo phương pháp này, sau khi

công việc đã hoàn thành, kết quả được đem so sánh với tiêu chuẩn. Vấn đề ở đây
không phải là “đón đầu” sự phát triển của vấn đề hay “sàng lọc” qua các giai đoạn chủ
yếu của một tiến trình, mà là kiểm tra xem kết quả có phù hợp với mục tiêu hay không,
nếu không phù hợp thì tiến hành hoạt động điều chỉnh. Tuy nhiên, hành động điều
chỉnh chỉ tác động đến diễn biến của công việc mới và không thể thay thế được kết quả
đó. Trong kiểu kiểm soát này, người ta không cố gắng ảnh hưởng tới diễn biến của
công việc đang làm mà chỉ mong muốn xác định rõ thực trạng và rút ra những kinh
nghiệm, những bài học cho phép cải tiến những hoạt động trong tương lai.
1.5.2. Phân định lý thuyết về kiểm soát lực lượng bán hàng
1.5.2.1.Các tiêu chuẩn kiểm soát LLBH
* Các tiêu chuẩn kết quả bán hàng
SV: Nguyễn Ngọc Hùng Lớp: K42A6
6
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
Các tiêu chuẩn kết quả bán hàng phản ánh kết quả và hiệu quả bán hàng của
LLBH. Đây là tiêu chuẩn được sử dụng thường xuyên nhất, vì đây còn các con số đơn
giản và tạo ra cơ sở dễ dàng để so sánh các LLBH với nhau. Các đơn vị đo lường kết
quả được chia ra loại: Đơn vị đo trực tiếp và tỷ lệ.
- Đơn vị đo trực tiếp: Là những đơn vị phản ánh trực tiếp kết quả hoạt động bán
hàng của nhân viên thường có đơn vị tính bằng tiền hoặc đơn vị tính bằng khách hàng.
+ Doanh số bán hàng bằng tiền hoặc bằng đơn vị sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ.
+ Doanh số bán hàng cho khách hàng mới.
+ Tổng doanh thu bán theo sản phẩm.
+ Lợi nhuận bán hàng.
+ Số lượng khách hàng mới.
+ Số lượng khách hàng mất đi.
+ Chi phí bán hàng.
+ Số lượng đơn đặt hàng.
+ Tổng dự trữ…
- Đơn vị đo tỷ lệ: Là những đơn vị đo được xác định trên cơ sở so sánh theo tỷ lệ

phần trăm giữa doanh số bán với một đơn vị khác phản ánh kết quả hoạt động bán
hàng. Các đơn vị tỷ lệ bao gồm:
+ Thị phần: Bao gồm thị phần tương đối và thị phần tuyệt đối. Thị phần tuyệt đối
bằng doanh số bán hàng của doanh nghiệp/ doanh số bán hàng của ngành. Thị phần
tương đối bằng doanh thu của doanh nghiệp/ doanh số bán hàng của đối thủ cạnh tranh
lớn nhất.
+ Tỷ lệ thực hiện định mức: Được xác định bằng doanh số bán thực hiện/ doanh số
theo định mức*100%.
+ Tỷ lệ luân chuyển bán hàng: Bằng dự trữ bằng tiền/ doanh số bán hàng*100%.
+ Doanh số bán hàng trên một khách hàng bằng doanh số bán/ tổng số khách hoặc
loại khách hàng.
+ Tỷ số trúng đích bằng đơn đặt hàng/ số thư chào hàng hoặc bằng tổng số hồ sơ
thầu thành công/ tổng hồ sơ thầu tham gia.
+ Tỷ giá trung bình cho một đơn vị đặt hàng bằng doanh số/ số đơn đặt hàng.
+ Tỷ lệ thành công với đối tượng khách hàng bằng số khách hàng mới/ số đối
tượng khách hàng đã tiếp xúc.
* Các tiêu chuẩn nền tảng( Năng lực bán hàng)
Các tiêu chuẩn nền tảng dựa trên cơ sở đánh giá năng lực của LLBH. Các tiêu
chuẩn này cho phép nhà quản trị bán hàng tập trung vào đánh giá kiến thức, kỹ năng
SV: Nguyễn Ngọc Hùng Lớp: K42A6
7
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
và phẩm chất của LLBH và qua đó có thể đưa ra những giải pháp nhằm cải thiện thông
qua đào tạo, bồi dưỡng,…
Các tiêu chuẩn định tính này được sử dụng trong đánh giá lực lượng bán hàng và
nhà quản lý bán hàng.
Lực lượng bán hàng: Hình thức, trang phục; ý thức tổ chức; giao tiếp ứng xử; tinh
thần làm việc nhóm; ý thức phát triển cá nhân; kiến thức hiểu biết về sản phẩm; kiến
thức về ngành nghề, đối thủ cạnh tranh; khả năng chụi áp lực trong công việc…
Quản lý bán hàng: Khả năng lập kế hoạch bán hàng; khả năng tổ chức công việc,

phân công công việc; khả năng huấn luyện bồi dưỡng cấp dưới; khả năng tạo động lực
cho cấp dưới; khả năng tư duy, giải quyết vấn đề, khả năng giao tiếp, đàm phán; khả
năng hội họp và quản lý thời gian…
1.5.2.2. Quy trình kiểm soát lực lượng bán hàng
Kiểm soát LLBH thực chất là quá trình thu nhận thông tin phản hồi về quá trình
bán hàng của LLBH, đánh giá mức độ mức độ hoàn thành công việc của từng thành
viên tham gia vào LLBH để từ đó điều chỉnh đảm bảo mục tiêu được hoàn thành.
Sơ đồ 1.1: Mô hình đánh giá nhân viên trong hoạt động quản trị bán hàng:
Đánh giá mức độ hoàn thành công việc của LLBH là cần thiết cho DN và bản thân
LLBH. Tuy nhiên việc đánh giá này không phải là công việc đơn giản. Trong phần lớn
các doanh nghiệp việc đánh giá lực lượng bán hàng được thực hiện bởi giám đốc bán
SV: Nguyễn Ngọc Hùng Lớp: K42A6
CÁC ẢNH HƯỞNG CHUNG
Kế hoạch nguồn nhân
lực
Tuyển dụng, lựa chọn và
huấn luyện
Bù đắp
Nâng cấp
ẢNH HƯỞNG LÊN CÁ NHÂN
Phản hồi
Đề ra mục đích
Hành vi ứng xử với công việc
Hiệu quả - Tổ chức
Tới động cơ / các mục đích
Đánh giá
thực hiện
Thực hiện
của LLBH
8

Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
hàng trực tiếp của nhân viên bởi vì quá trình đánh giá có thể tạo ra điều kiện để cải
thiện qua hệ giữa giám đốc và nhân viên bán hàng, hơn nữa qua hoạt động này vai trò
của giám đốc bán hàng cũng được tăng cường.
Việc phân tích doanh số bán hàng và chi phí bán hàng không cho phép đánh giá
chính xác kết quả lao động của nhân viên. Mặt khác đây là công việc mang nặng cảm
tính của người đánh giá. Vì vậy cần thiết phải có hệ thống đánh giá mức độ hoàn thành
công việc của nhân viên bán hàng. Hệ thống này được xây dựng tốt sẽ cung cấp những
thông tin có ích cho việc đưa ra quyết định quả trị trong hiện tại và cả trong tương lai.
Tầm quan trọng của những thông tin này thể hiện ở những mặt sau đây:
- Giúp lập cho công tác dự báo và lập kế hoạch về nguồn lực.
- Xác định tốt hơn các đặc trưng của nhân viên bán hàng, từ đó tuyển dụng và sử
dụng nhân viêc có hiệu quả hơn.
- Là cơ sở để thiết lập các tiêu chuẩn đề bạt, cất nhắc nhân viên bán hàng vào chức
vụ quản trị và các vị trí bán hàng quan trọng hơn.
- Giúp cho việc xây dựng chính sách đối với hoạt động bán hàng nói chung và kế
hoặc bù đắp nói riêng.
- Xác định rõ nhân viên bán hàng mạnh và yếu để quan tâm.
- Kiểm soát hành vi ứng xử của nhân viên bán hàng được tốt hơn.
Đánh giá mức độ hoàn thành của LLBH được thực hiện theo quy trình các bước
sau:
Sơ đồ 1.2: Quy trình đánh giá mức độ hoàn thành công việc của
lực lượng bán hàng
SV: Nguyễn Ngọc Hùng Lớp: K42A6
Xác định mục tiêu đánh giá
Ấn định mục tiêu công việc
Xem xét thực hiện công việc
Đánh giá mức độ hoàn thành
Sử dụng kết quả đánh giá
Thay đổi, đào tạo …

Đãi ngộ
Phát triển
Thỏa mãn
Không thỏa mãn
9
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
Bước 1: Xác định mục tiêu đánh giá
Trong bước này nhà quản trị cần xác định rõ các mục tiêu đánh giá trên các khía
cạnh: Công việc nào cần đánh giá, các kỹ năng cần đánh giá, kết quả nào cần đánh giá,
mối liên quan giữa chúng với các mục tiêu của DN.
Bước 2: Ấn định mục tiêu công việc
Đây là việc xác định một cách có hệ thống các nhiệm vụ kỹ năng cần thiết để thực
hiện công việc của LLBH với kỳ vọng đối với nhân viên. Các kỳ vọng về kết quả công
việc là thước đo đánh giá mức độ hoàn thành công việc. Đối với hầu hết các vị trí, các
kỳ vọng được thể hiện ở ba phạm trù: chất lượng, số lượng hoặc năng suất lao động,
thời gian.
Bước 3: Xem xét thực hiện công việc
Trên cơ sở mục tiêu, nhà quản trị đánh giá và đo lường công việc thực hiện của
nhân viên. Điều quan trọng bước này là nhà quản trị phải lựa chọn được phương pháp
xem xét phù hợp. Không có phương pháp tốt nhất nào cho mọi đối tượng trong tổ
chức. Ngay trong một doanh nghiệp, cũng có thể sử dụng nhiều phương pháp khác
nhau với các đối tượng nhân viên khác nhau như: Nhân viên bán hàng, nhân viên tiếp
thị, nhân viên hành chính.
Bước 4: Đánh giá mức độ hoàn thành
Tiến hành so sánh giữa kết quả với mục tiêu qua đó cho phép nhà quản trị bán hàng
đánh giá được mức độ hoàn thành của mỗi LLBH với các mức như: điểm tốt, tiềm
năng, tồn tại, và chưa thống nhất. Việc đánh giá mức độ hoàn thành dựa trên các tiêu
chuẩn đánh giá.
Bước 4: Sử dụng kết quả đánh giá
Đây là công việc cuối cùng nhưng cũng là một mắt xích rất quan trọng trong tiến

trình đánh giá năng lực thực hiện công việc của LLBH bởi qua đó giúp cho nhà quản
trị cũng như nhân viên nhìn lại một cách khách quan và đầy đủ hơn trước khi sử dụng
kết quả của quá trình này. Việc trao đổi giữa nhà quản trị và LLBH diễn ra cả về nội
dung, phạm vi và kết quả và họ có thể cùng nhau đưa ra những giải pháp khắc phục
tồn tại, phát huy tiềm năng mang lại hiệu quả cao trong hoạt động kinh doanh của DN.
Tùy theo mục đích của cuộc thảo luận và đối tượng nhân viên nhà quản trị có thể lựa
chọn một trong ba hình thức sau:
+ Thỏa mãn – thăng tiến: Áp dụng đối với cán bộ và nhân viên có tiềm năng được
đánh giá là mức độ hoàn thành công việc tốt. Doanh nghiệp có thể xây dựng kế hoạch
phát triển nghề nghiệp, các chương trình hành động cụ thể để nâng cao trình độ chuyên
SV: Nguyễn Ngọc Hùng Lớp: K42A6
10
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
môn, kỹ thuật, năng lực tổ chức,… tạo điều kiện để cán bộ nhân viên thực hiện những
công việc hoặc chức vụ cao hơn.
+ Thỏa mãn- thăng tiến: Áp dụng đối với những cán bộ và nhân viên đã hoàn
thành tốt công việc hiện tại nhưng không có điều kiện thăng tiến do các nguyên nhân
như: doanh nghiệp không có chức vụ trống; nhân viên bị hạn chế bởi trình độ giáo
dục; bản thân nhân viên không có nguyện vọng thăng tiến.
+ Không thỏa mãn – thay đổi: Áp dụng đối với những cán bộ công nhân viên
không đáp ứng các tiêu chuẩn mà phân tích công việc đã nêu, không thực hiện được
hạn ngạch, khả năng tiếp xúc khách hàng kém,… Doanh nghiệp có các cách giải quyết
như:
Hướng dẫn nhân viên cách sửa chữa điều chỉnh sai sót.
Đào tạo lại, đào tạo bổ sung kiến thức cho nhân viên.
Động viên nhân viên làm việc tích cực hơn, đầu tư nhiều thời gian hơn.
Chuyển nhân viên sang thực hiện công khác có yêu cầu tiêu chuẩn công việc thấp
hơn.
Cho nghỉ việc nếu họ không thể sửa chữa điều chỉnh các yếu kém trong khi thực
hiện công việc.

Dựa trên kết quả đánh giá thành tích và năng lực lực lượng bán hàng, doanh nghiệp
có thể sử dụng ma trận kết hợp để tiến hành các biện pháp điều chỉnh.
Thành tích, kết quả bán hàng
Tốt Trung bình Kém
Tiếp tục phát huy:
- Khen
- Thưởng
- Thăng cấp/ Tăng lương
Tích cực khai thác:
- Khen vừa phải
- Hướng dẫn
- Đào tạo
Đào tạo
- Khen vừa phải
- Khuyên nhủ
- Giáo dục
Bố trí lại:
- Thảo luận
- Đào tạo
- Phạt
- Thuyên chuyên
Sơ đồ 1.3 Ma trận đánh giá lực lượng bán hàng
Đánh giá kết quả tốt/ năng lực tốt: Đây là một sự kết hợp lý tưởng cho thấy năng
lực của lực lượng bán hàng. Phản ứng thích hợp là lời khen và thưởng bằng tài chính,
đối với những ứng viên thích hợp thì sẽ thăng cấp/ tăng lương.
SV: Nguyễn Ngọc Hùng Lớp: K42A6
11
Tốt
Trung bình
Yếu

Năng lực bán hàng
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
Đánh giá kết quả tốt/ năng lực yếu: Những kết quả bán hàng tốt trong khi năng lực
làm việc được đánh giá chưa cao thường thấy trong điều kiện môi trường kinh doanh
thuận lợi, sản phẩm dịch vụ dễ tiêu thụ. Tuy nhiên, doanh nghiệp cần triển khai đào
tạo, bồi dưỡng và định hướng lực lượng bán hàng cải thiện năng lực làm việc để thích
nghi được đối với cả những điều kiện kinh doanh kém thuận lợi.
Đánh giá thành tích kém/ năng lực tốt: Kết quả này có thể là do nguyên nhân là thị
trường rất khó khăn, hoặc do công tác bố trí và sử dụng chưa phù hợp. Doanh nghiệp
cần xem xét lại các chính sách kinh doanh, điều chỉnh trong bố trí và sử dụng nhân sự
nhằm khai thác tốt tiềm năng nhân lực.
Đánh giá thành tích kém/ năng lực yếu: Đây là trường hợp doanh nghiệp cần tránh.
Trong bối cảnh này, doanh nghiệp cần thiết cân nhắc thực hiện các chương trình đạo
tạo bồi dưỡng nâng cao năng lực hay luân chuyển nhân viên sang vị trí khác, thậm chí
sa thải.
1.5.2.3. Các sai lầm cần tránh trong kiểm soát lực lượng bán hàng
Khi đánh giá mức độ hoàn thành công việc của LLBH thường mắc phải một số sai
lầm bao gồm:
Một là, tiêu chuẩn đánh giá không rõ ràng. Tiêu chuẩn không rõ ràng làm cho cả
người đánh giá và nhân viên hàng đều không có khái niệm chính xác về cách thức
phân loại, do đó nhân viên không có động lực cố gắng phấn đấu và càng ảnh hưởng
đến việc phân định rõ yêu cầu và sự khác biệt giữa các mức độ phân loại nhân viên:
xuất sắc, khá, trung bình, yếu và kém.
Hai là, đánh giá mang tính thiên kiến, có nghĩa là nhà quản trị có xu hướng đánh
giá nhân viên chỉ dựa vào một yếu tố, một đặc điểm nổi trội nào đó của LLBH khiến
cho kết quả đánh giá thiếu tính chính xác
Ba là, đánh giá theo xu hướng thái quá. Đây là tình trạng đánh giá tất cả nhân viên
đều theo một xu hướng khá cao hoặc quá thấp, quá nghiêm khắc hoặc quá khoan dung.
Vì vậy tất cả nhân viên đều tốt( kiểu căn bệnh thành tích) hoặc đều không đạt yêu cầu.
Các đánh giá có thể khiến nhân viên bi quan hoặc tự thỏa mãn với mình làm giảm

động lực phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn.
Bốn là, đánh giá theo xu hướng trung bình chủ nghĩa, có nghĩa là đánh giá tất cả
nhân viên ở mức trung bình, cào bằng, không ai tốt cả cũng không có ai yếu kém. Xu
hướng đánh giá này không tạo ra sự khác biệt mà mọi người đều được đánh giá như
nhau. Điều này cản trở sự cố gắng của những người có năng lực.
SV: Nguyễn Ngọc Hùng Lớp: K42A6
12
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
Năm là, đánh giá mang định kiến. Lỗi này thường xảy ra khi nhà quản trị có những
định kiến cá nhân với những vầng hào quang (đặc tính) nào đó của nhân viên như: tuổi
tác, giới tính, hoàn cảnh xuất thân, quê quán,… từ trước khi bắt đầu đánh giá làm cho
kết quả đánh giá không mang tính khách quan.
SV: Nguyễn Ngọc Hùng Lớp: K42A6
13
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ THỰC TRẠNG HOẠT
ĐỘNG KIỂM SOÁT LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
ĐẦU TƯ – PHÁT TRIỂN VÀ THƯƠNG MẠI VIỆT TIẾN
2.1. Phương pháp hệ nghiên cứu các vấn đề
2.1.1. Phương pháp nghiên cứu các dữ liệu thứ cấp:
Để biết về kết quả kinh doanh và thực trạng công tác kiểm soát LLBH tại công ty.
Dữ liệu thứ cấp là một dữ liệu bao gồm những thông tin hiện có sẵn được tập hợp
cho các mục tiêu nghiên cứu.
Về nguyên lý người ta có thể lấy thông tin từ nguồn dữ liệu thứ cấp bên trong công
ty (bản báo cáo, bản kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh), nguồn dữ liệu thứ cấp
bên ngoài công ty (từ sách báo, tạp trí chuyên sâu, bản tin kinh tế, hiệp hội thương
mại, thư viện,…).
Phương pháp phân tích dữ liệu thứ cấp nhằm đưa ra những nhận xét đúng đắn về
hoạt động của công ty, không những thế có thể so sánh các kết quả đạt được của công
ty trong những năm qua, từ đó có hướng phát triển toàn diện hơn.

Cách thức tiến hành: Đến phòng kế toán tìm hiểu các bản báo cáo kết quả hoạt
động kinh doanh của công ty 3 năm gần đây. Tìm hiểu về khách hàng, đối thủ cạnh
tranh, các vấn đề về bán hàng thông qua các tài liệu tại phòng kinh doanh
2.1.2. Phương pháp bản hỏi:
Bản hỏi được thiết kế theo mẫu phiếu điều tra trắc nghiệm, mỗi bản hỏi có gồm có:
- Lập phiếu điều tra
Phiếu điều tra được xây dựng trên cơ sở các câu hỏi liên quan trực tiếp đến vấn đề
cần nghiên cứu, cụ thể ở đây là vấn đề xây dựng kế hoạch bán hàng của công ty, các
câu hỏi trong phiếu điều tra cần làm rõ, cụ thể ngắn gọn dạng câu hỏi trắc nghiệm để
người điều tra có thể tận dụng thời gian trả lời nhanh nhất. Tránh tình trạng câu hỏi
quá dài bắt người trả lời phải suy nghĩ.
- Phát phiếu điều tra.
- Thu lại phiếu điều tra.
Sau khi đã phát phiếu điều tra xong cần hẹn rõ thời gian thu lại phiếu. Phiếu điều
tra thu lại phải có nội dung như phiếu ban đầu và nội dung trong phiếu được trả lời.
- Xử lý phiếu điều tra.
Sau khi đã thu thập các phiếu điều tra, tiến hành tổng hợp và đánh giá các vấn đề
trong phiếu điều tra. Công tác xử lý càng tiến hành nhanh chóng và chính xác nhằm
đảm bảo thu thập các thông tin cần thiết cho vấn đề cần nghiên cứu.
SV: Nguyễn Ngọc Hùng Lớp: K42A6
14
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
2.1.3. Phương pháp phỏng vấn:
Phương pháp phỏng vấn là phương pháp hữu hiệu được áp dụng cùng phương pháp
điều tra bản hỏi khi phương pháp bản hỏi không thể thu thập đầy đủ các thông tin cần
thiết.
- Xây dựng câu hỏi phỏng vấn: Các câu hỏi phỏng vấn không nên trùng lặp với các
câu hoi trong phiếu điều tra, mà phải có ý gợi mở chuyên sâu vào vấn đề xây dựng kế
hoạch bán hàng. Đối với câu hỏi phỏng vấn phải phù hợp với từng đối tượng được
phỏng vấn.

- Đối tượng phỏng vấn.
Phải các định rõ đối tượng phỏng vấn là ai? Có như thế mới chủ động trong các câu
hỏi. Phân định đối tượng phỏng vấn giúp ta tránh tình trạng phỏng vấn một ngưòi qua
nhiều câu hỏi, gây khó khăn.
- Ghi chép trả lời.
Có nhiều cách ghi chép lại câu trả lời của người được phỏng vấn. Có thể ghi âm
hay tốc ký ngăn gọn. Muốn thu thập được câu trả lời nhanh chóng và hiệu quả thì tác
phong phỏng vấn cũng thật tế nhị và nhanh nhẹn, tránh gây khó chịu cho đối tượng
được phỏng vấn
- Phân tích nhận xét.
Sau khi ghi chép phỏng vấn xong, công tác phân tích tổng hợp những câu trả lời
của đối tượng đựơc phỏng vấn là rất quan trọng. Đó là cơ sở để phân tích kết quả
điều tra và đưa ra nhận xét đúng đắn về thực trạng xây dựng kế hoạch bán hàng của
công ty.
2.1.4. Phương pháp thống kê phân tích
Khi kiểm soát lực lượng bán hàng doanh nghiệp cũng sử dụng phương pháp thống
kê phân tích: Các dữ liệu tài chính, kế toán dễ đo lường nên chúng thường được chú
trọng. Tuy nhiên cần phải nhấn mạnh là không được bỏ quên những dữ kiện định tính,
vì chúng khó tuy đo lường nhưng lại thường cung cấp những thông tin lý thú, bất ngờ
và rất có ý nghĩa đối với công việc đang kiểm soát. Cần phải đảm bảo năm yêu cầu
sau:
- Việc kiểm soát phải được tiến hành định kỳ đều đặn.
- Các đơn vị sử dụng trong kiểm soát phải thông nhất.
- Các quy tắc sử dụng trong hệ thống kiểm soát thông tin phải thống nhất.
- Các công cụ đo lường phải đồng nhất.
- Không thay đổi người kiểm soát.
SV: Nguyễn Ngọc Hùng Lớp: K42A6
15
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
2.2. Đánh giá tổng quan tình hình và nhân tố ảnh hưởng tới hoạt động kiểm soát

LLBH tại công ty CP Đầu tư Phát triển và Thương mại Việt Tiến
2.2.1. Giới thiệu về công ty CP Đầu tư Phát triển và Thương mại Việt Tiến
2.2.1.1. Chức năng và nhiệm vụ của công ty
Công ty CP Đầu tư Phát triển và Thương mại Việt Tiến Được thành lập từ năm
2003, Công ty hoạt động với hình thức là công ty cổ phần. Công ty chuyên kinh doanh
quần áo thời trang, kinh doanh giày dép, và các phụ kiên thời trang. Công ty có một hệ
thống các cửa hàng mang tên Made in Vietnam –Hơn Cả Thời Trang trên khắp khu
vực nội thành Hà Nội. Hệ thống cửa hàng của công ty được đông đảo người tiêu
dùng đánh giá cao về chất lượng sản phẩm và phong cách phục vụ. Sản phẩm mà công
ty mang đến cho khách hàng được sản xuất tại Việt Nam với chất liệu và kiểu dáng
được các hãng thời trang nổi tiếng trên thế giới thiết kế.
Sản phẩm của Made in Vietnam - Hơn Cả Thời Trang không chỉ mang lại cho các
khách hàng phong cách thời trang mới nhất mà còn mang lại sự hài lòng về chất
lượng, giá cả. Chính vì vậy Hơn Cả Thời Trang là tiêu chí hoạt động của hệ thống cửa
hàng của công ty. Hiện nay công ty có 14 cửa hàng để phục vụ khách hàng từ 8h30
phút đến 22 giờ hàng ngày.
Tên công ty : Công ty CP Đầu tư Phát triển và Thương mại Việt Tiến.
Trụ sở chính : Số 2A Đồng Nhân – Hà Nội.
Điện thoại : 0438 352 970
Website : www.vietbrothers.vn
Email :
2.2.1.2. Cơ cấu bộ máy tổ chức của công ty
SV: Nguyễn Ngọc Hùng Lớp: K42A6
16
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
Sơ đồ 2.1:Cơ cấu bộ máy tổ chức của công ty
- Giám đốc: Là người đứng đầu công ty, tổ chức điều hành chỉ đạo chung cho mọi
hoạt động của DN, định hướng và phát triển mọi hoạt động chính cho các phòng ban
thực hiện để đạt được mục tiêu đề ra.
- Phòng kinh doanh: Phòng này thực hiện nhiệm vụ là phát triển hoạt động kinh

doanh, giao dịch với khách hàng, xây dựng chiến lược kinh doanh để cạnh tranh được
với các đối thủ, tiến hành các hoạt động trao đổi kí kết hợp đồng mua bán với khách
hàng và nhà cung cấp.
- Phòng kế toán: Theo dõi kiểm tra, giám sát tình hình thực hiện hoạt động tài
chính của công ty. Thực hiện chế độ hạch toán và ghi sổ kế toàn theo quy định nhà
nước, tổng hợp báo cáo tài chính, nắm bắt các thông tin kinh tế, quản lý chặt chẽ tiền
vốn kinh doanh.
SV: Nguyễn Ngọc Hùng Lớp: K42A6
Hệ thống cửa Hàng
Nghiệp vụ 319
P.Kinh doanh P.Kế toán P.Nhân sự P.Marketing
Phó giám đốc
Giám đốc
Kho
NV xuất hàng
NV nhập hàng
Phụ kho NV kế toán
Thủ kho Tổ trưởng
Kế toán
Trưởng chi nhánh
NV bảo vệNV bán hàng
17
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
- Phòng nhân sự: Phối hợp với các phòng khác trong việc tuyển dụng nhân sự, giới
thiệu và làm các thủ tục tuyển dụng nhân sự mới. Soạn thảo kế hoạch và chương trình
đào tạo các loại nhân sự. Tổ chức các khóa huấn luyện tại chỗ…
- Phòng marketing: Chuyên nghiên cứu khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà cung
cấp…, tìm hiểu nhu cầu của họ và phối hợp các phòng ban khác đáp ứng nhu cầu của
khách hàng, và đặc biệt là giúp cho giám đốc đề ra đc chiến lược phát triển…
- Hệ thống cửa hàng: gồm các LLBH, trưởng cửa hàng và nhân viên bảo vệ. Các

cửa hàng của hệ thống có nhiệm vụ bán các sản phẩm thời trang, thu thập các thông tin
phản hồi từ khách hàng…. Họ là những người trực tiếp tạo ra doanh thu cho công ty.
2.2.1.3. Ngành nghề kinh doanh của công ty
Công ty CP Đầu tư Phát triển và Thương mại Việt Tiến là công ty chuyên kinh
doanh các mặt hàng quần áo, giày dép và phụ kiện thời trang. Sản phẩm mà công ty
mang đến cho khách hàng được sản xuất tại Việt Nam với chất liệu và kiểu dáng được
các hãng thời trang nổi tiếng trên thế giới thiết kế.
Các đặc điểm chính:
a. Sản phẩm chính:
Các sẩn phẩm kinh doanh chủ yếu là của các thương hiệu nổi tiếng trên thế giới
như: Hollister Co, Zara, Gucci, Mango… Các sản phẩm này phục vụ cho giới trẻ hiện
nay, năng động và sáng tạo. Ngoài ra, công ty còn có các sản phẩm phục vụ cho bé
trai, bé gái với chất lượng quốc tế.
Nam giới: Gồm các sản pham: Áo sơmi, áo thun, áo khoác ngoài, quần,…
Nữ giới: Gồm các sản phẩm: Áo thun, áo sơmi, áo khoác ngoài, váy, quần…
Trẻ em: Các loại quần áo cho bé trai, bé gái.
Giày dép và phụ kiện: Rất nhiều mặt hàng cho khách hàng lựa chọn.
b. Nhà cung cấp:
Nhà cung cấp của công ty CP Đầu tư Phát triển và Thương mại Việt Tiến là các
công ty sản xuất hàng may mặc trong nước. Các sản phẩm mà họ cung cấp có thể là
các sản phẩm gia công thừa, xuất khẩu không hết, hay có thể là những sản phẩm xuất
khẩu nhưng có lỗi rất nhỏ và bị trả lại, những lỗi này thường không ảnh hưởng gì đến
sản phẩm.
c. Đối thủ cạnh tranh:
Trong nền kinh tế thì trường và hội nhập sâu rộng vào nên kinh tế thế giới. Các DN
muốn tồn tại thì phải chuẩn bị cho mình một hành trang vẵng chắc. Vì ở đây, họ phải
cạnh trang nhau để sinh tồn. Cuộc cạnh tranh này rất khốc liệt, DN nào không có đủ
tiềm lực sẽ bị đánh khỏi cuộc chơi mang tính toàn cầu này. Bằng sự chuyên nghiệp và
SV: Nguyễn Ngọc Hùng Lớp: K42A6
18

Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
nỗ lực phục vụ khách hàng, cùng với sản phẩm có chất lượng cao, công ty CP Đầu tư
Phát triển và Thương mại Việt Tiến đã có thể đương đầu phần nào với các đối thủ
cạnh trạnh của họ. Hiện nay, các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của họ là các cửa hàng
mang tên “Made in Vietnam” nằm rải rác trên khắp các con đường thành phố Hà Nội.
Các của hàng này hầu hết là các cửa hàng tư nhân, hộ gia đình. Ngoài ra còn có các
đối thủ cạnh tranh trong mạnh khác là các của hàng của PT2000, NEM, Blue
Exchange, Ninomaxx các cửa hàng cũng đều là các sản phẩm sản xuất tại nước ta.
Đây là nhưng đối thủ ảnh hưởng trực tiếp đến công ty.
d. Thị trường:
Công ty xác định thị trường là tại thành phố Hà Nội, cụ thể tại các tuyến đường
huyết mạch của thành phố như Phan Đình Phùng, Bà Triệu, Cầu Giấy, Thái Hà, Tôn
Đức Thắng
e. Khách hàng: Nhân tố khách hàng và nhu cầu khách hàng quyết định quy mô và
cơ cấu trên thị trường của công ty và là yếu tố quan trọng hàng đầu khi xác định chiến
lược kinh doanh. Nước ta hiện nay, hàng hóa Trung Quốc tràn lan khắp nơi, hàng hóa
của họ hầu hết là hàng kém chất lượng, ảnh hưởng tới sức khỏe Công ty đã xác định
mang đến cho khách hàng những sản phẩm có chất lượng, mang thương hiệu quốc tế
với giá cả phải chăng. Khách hàng mà công ty hướng tới là những giới trẻ, có thu nhập
trung bình, khá. Công ty sẽ đáp ứng nhu cầu của họ là dùng hàng hiệu với giá bình dân
mà chất lượng không khác gì các sản phẩm tại các shop hàng hiệu trên thế giới. Ngoài
ra tập khách hàng còn là trẻ em.
SV: Nguyễn Ngọc Hùng Lớp: K42A6
19
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
2.2.2. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong 3 năm 2007 – 2009
Đơn vị: VNĐ
Stt Chỉ tiêu 2007 2008 2009
2008/2007 2009/2008
Số tiền

Tỷ lệ
(%)
Số tiền
Tỷ lệ
(%)
1 Tổng doanh thu 17,642,345,333 30,240,897,664 41,280,354,998 12,598,552,331 71.41087 11,039,457,334 36.50506
2
Giá vốn hàng
bán
8,811,272,766 15,324,408,832 19,640,177,499 6,513,136,066 73.91822 4,315,768,667 28.16271
3 Lợi nhuận gộp 8,831,072,567 14,916,488,832 21,640,177,499 6,085,416,265 68.90914 6,723,688,667 45.07555
4
Chi phí bán
hàng
6,529,460,075 10,425,132,000 12,200,365,213 3,895,671,925 59.663 1,775,233,213 17.0284
5 Tổng chi phí 7,965,321,655 13,589,365,756 18,897,324,675 5,624,044,101 70.60662 5,307,958,919 39.05965
6 LNTT 865,750,912 1,327,123,076 2,742,852,824 461,372,164 53.29156 1,415,729,748 106.6766
7 Thuế TNDN 242410255.4 371594461.3 767998790.7 129,184,206 53.29156 396,404,329 106.6766
8 LNST 623,340,657 955,528,615 1,974,854,033 332,187,958 53.29156 1,019,325,419 106.6766
(Nguồn: Phòng kế toán)
Bảng 2.1: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong 3 năm (2007 – 2009)
SV: Nguyễn Ngọc Hùng Lớp: K42A6
20
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
* Nhận xét:
Nhìn vào bảng báo cáo hoạt động tình hình hoạt động kinh doanh của công ty tăng
nhanh qua các năm. Cụ thể là năm 2008 tăng 71.41 % so với năm 2007 (tương ứng với
lượng là 12,598,552,331 vnđ). Năm 2009 tăng 36.5% so với năm 2008 (tương ứng với
lượng là 11,039,457,334). Tốc độ tăng tổng doanh thu của các năm giảm, do năm 2009
các công ty hứng chụi cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu. Công ty CP Đầu tư Phát

triển Thương mại Việt Tiến cũng bị ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng này, nhưng
doanh thu của công ty năm 2009 vẫn tăng cao so với năm 2008.
Lượng chi phí bán hàng của công ty các năm tăng dần, nhưng tỷ lệ tăng thì giảm
dần, đặc biệt là năm 2009 do kiểm soát tốt chi phí nên công ty chỉ có 12,200,365,213
vnđ, tăng có 17.02% so với năm 2008, giảm so với dự tính. Có được chi phí bán hàng
giảm trong khi doanh thu vẫn tăng, điều này là do nhân viên đã có hiệu quả công việc
tốt. Họ đã nâng cao doanh số bán ra, số lượng khách hàng mới ngày càng đông. Tuy
vậy, tổng chi phí của năm 2009 là cao nhất, do năm này có nhiều vấn đề xảy ra do
cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu. Và công ty cũng mở rộng thêm một số cửa hàng
nên tổng chi phí tăng.
Lợi nhuận sau thuế của công ty tăng mạnh vào năm 2009, so với năm 2008 là
106.67 %, với lượng cụ thể là 1,019,325,419 (vnđ). Công ty có thể tăng mạnh như vậy
là do việc kiểm soát tốt chi phí, tránh thất thoát hàng hóa, và đặc biệt là kiểm soát tốt
nhân viên. Năm 2007 do công tác kiểm soát không tốt nên LNST của công ty không
cao, chỉ được 623,340,657 (vnđ), và nhiều vấn đề khác mà năm 2007 công ty chưa có
được hình ảnh lớn đến khách hàng.
2.2.3. Môi trường kinh doanh của công ty:
Môi trường kinh doanh của DN là các yếu tố( tự nhiên, xã hội, chính trị, kinh tế, tổ
chức và kỹ thuật), các tác động và các mối liên hệ (bên trong và bên ngoài và giữa
trong với ngoài của DN) có liên quan đến sự tồn tại và phát triển của DN.
2.2.3.1. Môi trường kinh doanh bên trong công ty
* Vốn: Nguồn lực tài chính là yếu tố quan trọng trong hoạt động kinh doanh của
DN, quyết định trực tiếp đến quá trình kiểm soát LLBH của DN. Tình hình tài chính
của công ty khá ổn định, trong các năm đều là từ 20 tỷ - 50 tỷ. Đây là một lợi thế của
DN, vốn càng lớn thì càng tạo điều kiện cho công ty vững mạng về mọi mặt. Điều này
làm cơ sở cho việc kiểm soát hoạt động tuyển dụng, lựa chọn và đào tạo được LLBH
có năng lực tốt nhất, có những chính sách lương bổng cao tạo động lực cho các nhân
viên công ty phát huy năng lực, trình độ để hoàn thành công việc hàng.
SV: Nguyễn Ngọc Hùng Lớp: K42A6
21

Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
* Nhân sự: Đây là yếu tố quyết định sự thành bại của DN. Yếu tố quan trọng tạo ra
lợi nhuận cho công ty. Trong 3 năm qua, công ty đã có sự cải biến liên tục, công ty rất
chú trọng vào trình độ của LLBH, họ có vai trò rất quan trọng, vì họ là người đưa sản
phẩm của công ty tới tay người tiêu dùng
Cán bộ quản lý: Hầu hết các cán bộ quản lý của công ty đều là những người đã tốt
nghiệp Đại học trong nước và nước ngoài, họ có rất nhiều kinh nghiệm. Họ luôn biết
cách động viên, khuyến khích đội ngũ bán hàng, tạo cho họ niềm vui vào nhà quản trị,
vào DN để họ hết mình vì công việc, năng cao năng suất lao động.
Về đội ngũ LLBH, họ là những người có năng lực và trình độ chuyên môn về công
tác bán hàng, có khả năng giao tiếp tốt, có khả năng thuyết phục khách hàng để giúp
đỡ khách hàng trong việc mua bán hàng hóa, qua đó đẩy mạnh quá trình tiêu thụ hàng
của công ty.
* Sản phẩm: Sản phẩm mà công ty mang đến cho khách hàng là sản phẩm được
sản xuất ở Việt Nam, với chất lượng và kiểu dáng quốc tế nhưng với giá cả hợp lý.
Đây chính là yêu tố tạo nên thương hiệu cho công ty.
* Cớ sở vật chất kỹ thuật: Hiện nay công ty có 14 cửa hàng trên khắp thành phố Hà
Nội, và hai văn phòng ở Ngọc Khánh và Đồng nhân. Công ty đang tiếp tục phát triển
thêm mạng lưới của mình, trước hết là mở rộng ra các huyện ngoại thành của Hà Nội,
và sau đó là các cửa hàng ở các tỉnh lân cận, giáp ranh Hà Nội.
* Văn hóa doanh nghiệp: Văn hoá doanh nghiệp chính là tài sản vô hình của mỗi
DN. Cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trường thì việc xây dựng văn hoá DN là
một việc làm hết sức cần thiết nhưng cũng không ít khó khăn. Đối với công ty CP Đầu
tư Phát triển và Thương mại Việt Tiến yếu tố quan trọng nhất của môi trường bên
trong DN là nền văn hóa, nó được hình thành và phát triển cùng với DN. Công ty luôn
có chiến lược mở rộng mạng lưới các cửa hàng và thu hút những nhân viên có kinh
nghiệm, năng lực vượt trội đồng thời công ty có những chế độ, chính sách đãi ngộ tốt.
Công ty luôn tự hào là một trong số ít công ty có nền văn hóa riêng, đặc sắc, không bị
trộn lẫn. Đó là sự chia sẻ niềm tin và hệ thống các giá trị của các thành viên. Văn hóa
tại công ty CP Đầu tư Phát triển và Thương mại Việt Tiến đã trở thành món ăn tinh

thần, chất keo đoàn kết, sân chơi tuyệt vời, nguồn động viên cổ vũ và niềm tự hào của
mỗi người trong công ty. Trong công ty mọi người đối xử với nhau một cách chân
thành, gắn bó thân thiết như ruột thịt.
2.2.3.2 Môi trường kinh doanh bên ngoài công ty.
* Kinh tế: Trạng thái của môi trường kinh tế vĩ mô xác định sự lành mạnh, thịnh
vượng của nền kinh tế, nó luôn gây ra những tác động đến các DN và các ngành. Sự
SV: Nguyễn Ngọc Hùng Lớp: K42A6
22
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
thịnh vượng của nền kinh tế lại có tác động rất lớn đến môi trường kinh doanh của
công ty, chúng có thể trở thành cơ hội và nguy hiểm đến hoạt động của công ty. Nền
kinh tế nước ta đã chuyển dịch cơ cấu từ Nông nghiệp – công nghiệp – dịch vụ sang
thành công nghiệp – nông nghiệp – dịch vụ và đang có xu hướng chuyển dịch sang cơ
cấu dịch vụ - công nghiệp – nông nghiệp. Điều này sẽ tạo thuận lợi cho ngành công
nghiệp không khói. Tuy nhiên, sự khủng hoảng kinh tế hiện nay trên thế giới cũng đã
ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động kinh doanh của công ty. Điều này làm sụt giảm khá
lớn về lợi nhuận của công ty những năm về qua.
* Chính trị, pháp luật: Nước ta định hướng phát triển theo hướng xã hội chủ nghĩa.
Nhà nước ta là nhà nước của dân, do dân, vì dân. Là Nhà nước xác định sự lãnh đạo
duy nhất của Đảng Cộng Sản. Đây là nguyên nhân tạo nên sự về chính trị của nước ta
so với các nước xung quanh. Đảng ta đã có rất nhiều chính sách cho việc mở rộng nền
kinh tế, ngày càng tạo ra môi trường pháp luật thông thoáng cho các công ty. Điều này
tạo sự yên tâm cho các DN trong việc kinh doanh tham gia vào sân chơi chung trên thế
giới. Tuy nhiên hệ thống pháp luật Việt Nam chưa hoàn chỉnh và thực thi cồn kém
hiệu quả, bên cạnh đó còn những quy định của pháp luật ảnh hưởng đến bộ máy quản
trị của công ty, làm cho công ty luân phải có sự điều chỉnh để phù hợp với sự thay đổi
của chiến lược kinh doanh do môi trường thay đổi.
* Tự nhiên: Nhưng năm gần đây, điều kiện tự nhiên ngày càng xấu đi đã trở thành
một vấn đề quan trọng đặt ra trước DN và công chúng. Ở nhiều thành phố trên thế giới
tình trạng ô nhiễm không khí và nước đã đạt tới mức độ nguy hiểm. Một mối lo rất lớn

là các hóa chất công nghiệp đã tạo ra lỗ thủng trên tầng ozone gây ra hiệu ứng nhà
kính, tức là làm cho trái đất nóng lên đến mức độ nguy hiểm. Chính vì vậy mà ngày
nay mọi người đều rất quan tâm đến vấn đề bảo vệ môi trường. Nhưng công ty khôn
ngoan thay vì để bị chậm chân, đã chủ động có những chuyển biến theo hướng bảo vệ
môi trường để tỏ ra là mình có quan tâm đến tương lại của môi trường thế giới.
2.3. Kết quả phân tích dữ liệu thứ cấp và sơ cấp
2.3.1. Kết quả nghiên cứu dữ liệu sơ cấp
2.3.1.1. Kết quả điều tra trắc nghiệm
Số phiếu phát ra là 5, số phiếu thu về là 5.
Sau khi xử lý kết quả điều tra trắc nghiệm và phỏng vấn giám đốc công ty, các
trưởng bộ phận và nhân viên trong công ty, em đã thu được kết quả như sau:
- 5/5 số phiếu cho rằng công tác kiểm soát LLBH là rất quan trọng đối với hoạt
động của công ty.
SV: Nguyễn Ngọc Hùng Lớp: K42A6
23
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
- Có 3/5 cho rằng tình hình kiểm soát LLBH tại công ty là tốt, còn lại là bình
thường.
- Có 1/5 ý kiến cho rằng chất lượng LLBH trong công ty là kém, 50% cho là tốt,
còn 2/5 cho là bình thường.
- 5/5 ý kiến cho rằng doanh thu bán hàng của công ty vượt mức đề ra.
- 2/5 ý kiến cho rằng hệ thống kiểm soát LLBH của công ty hiện nay là làm việc
kém hiệu quả, còn lại là cho rằng là hoạt động hiệu quả.
- Qua điều tra cho thấy công ty có sử dụng quy trình đánh giá mức độ hoàn thành
công việc của LLBH.
- 2/5 ý kiến cho rằng quy trình kiểm soát khá phức tạp, còn lại 3/5 ý kiến cho rằng
quy trình kiểm soát LLBH của công ty ở mức bình thường.
- Có 4/5 ý kiến cho rằng giao tiếp là quan trọng hơn cả, còn lại là là 1/5 cho rằng ý
thức tổ chức kỷ luật là quan trọng.
- Đối với nhà quản lý, cũng có 4/5 cho rằng kỹ năng giao tiếp là tiêu chuẩn quan

trọng nhất mà nhà quản trị cần phải có. Còn 2/5 cho rằng hội họp và quản lý thời gian
là quan trọng.
- Có 5/5 ý kiến cho rằng phương pháp kiểm soát có tác động làm tới nhân viên là
làm cho họ làm việc tốt hơn.
- 5/5 ý kiến đồng ý rằng khi có sai lầm trong công tác bán hàng, không đạt được
mục tiêu đề ra thì công ty sẽ tiến hành điều chỉnh.
- Khi được hỏi về thời gian mà công tác kiểm soát LLBH thực hiện có 5/5 ý kiến
cho rằng là sẽ phải với các thời gian bất chợt, không cố định thời gian.
- 5/5 ý kiến cho rằng công ty thường xuyên tổ chức các cuộc thảo luận với nhân
viên, để báo cáo cũng như đánh giá tình hình bán hàng của DN.
Từ kết quả điều tra trên cho ta thấy, hoạt động kiểm soát LLBH tại công ty còn khá
nhiều vấn đề được được ra, như quy trình kiểm soát còn phức tạp, kém hiệu quả, chất
lượng đội ngũ LLBH chưa cao.
2.3.1.2. Kết quả phỏng vấn
Qua quá trình phỏng vấn các cán bộ công nhân viên trong công ty, em đã thu được
một số kết quả như sau:
- Hầu hết họ đều cho biết các nhân tố ảnh hưởng đến công tác kiểm soát LLBH là:
Đặc điểm DN, khách hàng, sản phẩm, đối thủ cạnh tranh, mục tiêu và chiến lược của
công ty.
- Trong những năm qua, công ty gặp phải một số khó khăn: trong xây dựng các tiêu
chuẩn kiểm soát LLBH, phải làm sao cho các tiêu chuẩn này không chỉ phù hợp với
SV: Nguyễn Ngọc Hùng Lớp: K42A6
24
Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp
nhân viên mà còn kích thích họ làm việc tích cực hơn; trong áp dụng quy trình đánh
giá mức độ hoàn thành công việc của LLBH một cách hợp lý. Các khó khăn trong việc
nghiên cứu thị trường, xác định mục tiêu, đào tạo LLBH
- Công ty sử dụng phương pháp quan sát hành vi đánh giá mức độ hoàn thành công
việc của LLBH. Phương pháp này được thực hiện trên cơ sở quan sát các hành vi thực
hiện công việc của nhân viên căn cứ vào hai yếu tố là số lần quan sát và tần suất nhắc

lại của các hành vi. Theo phương pháp này các hình vi đối với công việc được mô tả
khách quan hơn và được trích từ bản ghi chép những vụ việc quan trọng.
Điển hình như các vấn đề:
+ Không để khách hàng phàn nàn về thái độ phục vụ
+ Trình bày gian hàng hấp dẫn, tạo ấn tượng, bắt mắt.
+ Cung cấp cho khách hàng những thông tin quan trọng để khách hàng dễ lựa chọn
hành hóa hơn.
Ngoài ra, công ty còn sử dụng phương pháp xếp hạng và phương pháp ghi chép và
lưu trữ. Cụ thể phương pháp xếp hạng sử dụng so sánh các cặp nhân viên trên cơ sở
các yêu cầu chính, sau đó tập hợp lại và cho điểm, người nào có đánh giá tốt hơn sẽ
được điểm cao hơn, sau đó sẽ tập hợp lại để có kết quả chung về tình hình thực hiện
công việc của LLBH đó. Còn phương pháp ghi chép mà công ty sử dụng là kiểm soát
viên sẽ ghi chép lại những biểu hiện quan trọng của nhân viên, tích cực sẽ được ghi lại,
còn nếu bình thường thì không ghi lại.
2.3.2. Kết quả phân tích dữ liệu thứ cấp
2.3.2.1. Kết cấu lực lượng bán hàng
Chỉ tiêu 2007 2008 2009
Chênh lệch
2008/2007 2009/2008
Số
lượng
Trưởng ca 20 24 28 4 4
NV bán hàng 50 60 65 10 5
NV bảo vệ 20 22 25 2 3
Bằng
cấp
Trình độ đại học 0 1 3 1 2
Trình độ cao đẳng 3 4 11 1 7
Trình độ trung cấp 4 9 15 5 6
Lao động phổ thông 83 92 89 9 -3

Thâm
niên
0- 1 năm 70 61 56 -9 -5
1- 2 năm 11 32 44 21 12
3- 5 năm 9 15 18 6 3
Giới
tính
Nam 20 22 25 2 3
Nữ 70 84 93 14 9
Bảng 2.2: Kết cấu lực lượng bán hàng
SV: Nguyễn Ngọc Hùng Lớp: K42A6
25