Tiểu luận: Tìm hiểu động cơ làm việc của người lao động và các phương pháp kích thích, động viên thích hợp trên cơ sở: thuyết hy vọng của Victor Room pps

BÁO CÁO TỐT NGHIỆP
Tiểu luận
Tìm hiểu động cơ làm việc của người lao động và
các phương pháp kích thích, động viên thích hợp
trên cơ sở: thuyết hy vọng của Victor Room
1
MỤC LỤC
TIỂU LUẬN MÔN KHOA HỌC QUẢN LÝ
Đề 5: Tìm hiểu động cơ làm việc của người lao động và các phương pháp
kích thích, động viên thích hợp trên cơ sở: thuyết hy vọng của Victor Room
2
BÀI LÀM
I, LỜI GIỚI THIỆU
Cuộc cách mạng khoa học và kỹ thuật cuối thế kỷ XX dẫn đến nhiều biến đổi
trong thành phần giai cấp công nhân Âu Mỹ và trong mức sống của họ, khiến cho
các nhà quản lý truyền thống với “cây gậy và củ cà rốt” giảm tác dụng, buộc các nhà
quản lý của CNTB phải tìm tòi những phương thức quản lý thích hợp hơn, hiệu quả
hơn. Coi trọng yếu tố con người trong công tác quản lý là đặc trưng nổi bật của các
lý thuyết quản lý nửa cuối thế kỷ XX. Một số thuyết theo xu hướng này đã xuất hiện
ngay từ những năm 20 – 30 nhưng phải sang nửa cuối thế kỷ thì xu hướng này mới
thật sự được quan tâm và ngày càng giữ địa vị chi phối. Đáng chú ý trong nhóm
thuyết tìm hiểu động cơ làm việc của người lao động để có biện pháp kích thích,
động viên thích hợp là thuyết hy vọng của Victor Room.Thuyết hy vọng này do
Victor Vroom - giáo sư Trường Quản trị Kinh doanh Yale (học vị Tiến sĩ khoa học
tại Trường đại học Michigan) đưa ra, cho rằng một cá nhân sẽ hành động theo một
cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của
kết quả đó với cá nhân. Mô hình này do V. Room đưa ra vào năm 1964, sau đó được
bổ sung bởi một vài người khác, bao gồm cả các học giả Porter và Lawler (1968).
Khác với Maslow và Herzberg, V.Room không tập trung nhiều vào nhu cầu, mà chủ
yếu tập trung vào kết quả. Maslow và Herzberg nghiên cứu dựa trên mối quan hệ
giữa nhu cầu nội tại và nỗ lực tạo ra kết quả nhằm thoả mãn nhu cầu nội tại đó, còn

V.Room lại tách biệt giữa nỗ lực, hành động và hiệu quả. Ông cho rằng hành vi và
động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà
nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những hy vọng của họ trong
tương lai.
II, THUYẾT HY VỌNG CỦA VICTOR ROOM
1. Nội dung thuyết hy vọng của V.Room
Theo Victor Room thì động cơ thúc đẩy con người là hy vọng đạt được một
mục tiêu nào đó. Mục tiêu càng hấp dẫn, hy vọng đạt được mục tiêu càng hiện thực
3
thì động cơ thúc đẩy càng mạnh. Mục tiêu của cá nhân (công nhân) không phải lúc
nào cũng trùng hợp với mục tiêu của tổ chức (doanh nghiệp). Nhiệm vụ của các nhà
quản lý là phải làm sao cho mục tiêu của tổ chức hài hòa với mục tiêu của cá nhân.
Thuyết hy vọng của V.Room là động lực khuyến khích làm việc và được xây dựng
theo công thức: Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên
• Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng
cho tôi là gì?) Bất kể nguồn gốc của động cơ thúc đẩy, con người tìm kiếm
các phần thưởng. Nhà quản lý muốn có được sự đóng góp, bất kỳ thứ gì mà
nhân viên góp phần trong công việc của họ (VD: kỹ năng, kiến thức, hành vi
làm việc) thì nhà quản trị phải sử dụng phần thưởng để thúc đẩy nhân viên đưa
ra sự đóng góp.
• Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm
việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành.
• Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp
khi hoàn thành nhiệm vụ. Nhà quản trị nên xác định các phần thưởng mà nhân
viên mong muốn nhất.
Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Đây chính là nguồn sức mạnh mà nhà
quản lý có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra.
Lý thuyết này xoay xung quanh ba khái niệm cơ bản hay ba mối liên hệ:
Expectancy (kỳ vọng): Là niềm tin rằng nỗ lực (effort) sẽ dẫn đến kết quả tốt. Khái
niệm này ảnh hưởng bởi các nhân tố như: Sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp (thời

gian, con người,…); Kỹ năng để thực hiện; Sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện nhiệm vụ
(thông tin, sự định hướng,…).
Instrumentality (tính chất công cụ): Là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần
thưởng xứng đáng. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa hành động
(performance) và phần thưởng (rewards), cụ thể bị ảnh hưởng bởi các nhân tố như:
Sự rõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thưởng người lao động
4
được nhận; Tin tưởng vào sự công bằng người có quyền quyết định thưởng/phạt; Tin
tưởng vào tính minh bạch trong việc quyết định thưởng/phạt.
Valence (hoá trị): là mức độ quan trọng mà nhân viên đặt vào kết quả hay phần
thưởng tiềm năng mà họ có thể đạt được trong công việc .Chất xúc tác ở đây có
nghĩa là sự lôi cuốn của cả mục tiêu lẫn nhu cầu của nhân viên. Các nhân tố ảnh
hưởng đến hoá trị như: Nỗ lực khuyến khích làm việc; hiệu quả công việc đạt được
tương xứng với phần thưởng nhận được; sự quan tâm đến những kết quả/phần
thưởng mà cá nhân nhận được.
V.Room cho rằng người lao động chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả ba
khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực. Nói cách khác là khi họ tin rằng nỗ
lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến phần thưởng xứng đáng và
phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ. Vì lý thuyết hy
vọng được xây dựng dựa trên sự nhận thức của người lao động, nên có khả năng xảy
ra trường hợp là cùng làm ở một công ty với cùng một vị trí như nhau nhưng có động
lực làm việc không giống nhau, do nhận thức về các khái niệm trên khác nhau. Ví
dụ, một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc, thì việc thăng chức có hấp lực
cao đối với nhân viên đó. Một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt sẽ được đánh
giá cao, thì nhân viên này có mức mong đợi cao, ngược lại người nhân viên sẽ không
xây dựng sự mong đợi cho mình nếu không tin tưởng kết quả công việc của mình
được lãnh đạo ghi nhận. Ứng dụng lý thuyết này vào thực tiễn có thể thấy muốn
người lao động có động lực hướng tới mục tiêu nào đó (phù hợp với mục tiêu của tổ
chức) thì người quản lý phải tạo nhận thức cho người lao động rằng nỗ lực của họ sẽ
mang lại những phần thưởng tương xứng với mong muốn của họ. Muốn vậy, trước

hết phải tạo được sự thoả mãn của người lao động với điều kiện môi trường làm việc
5
hiện tại, với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơn
vào nỗ lực của mình sẽ dẫn đến kết quả và phần thưởng như hy vọng. Sự thoả mãn
về thưởng phạt công bằng cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt được chắc
chắn sẽ được sự ghi nhận cũng như sự tưởng thưởng của công ty.
Tóm lại, thuyết hy vọng của Victor Room nêu lên 3 mối quan hệ: quan hệ nỗ lực
- thành tích; quan hệ thành tích - phần thưởng; sự hấp dẫn của phần thưởng. Điều cốt
lõi của thuyết này là hiểu được mục tiêu cá nhân và mối quan hệ giữa nỗ lực và
thành tích, giữa thành tích và phần thưởng và cuối cùng là giữa phần thưởng và sự
thỏa mãn mục tiêu cá nhân. Kết quả là các nhà quản trị phải tin rằng phần thưởng
một tổ chức đưa ra phải phù hợp mong muôn mỗi cá nhân. Thuyết hy vọng chỉ ra
rằng không có một nguyên tắc chung nhất nào để giải thích điều gì sẽ là động lực cho
mỗi cá nhân và do đó các nhà quản trị phải hiểu tại sao nhân viên xem một kết quả
nào đó là hấp dẫn hoặc không hấp dẫn. Sau cùng, các nhà quản trị muốn thưởng cho
nhân viên những thứ họ đánh giá là tích cực.Các nhân viên có biết họ được mong đợi
những gì và được đánh giá như thế nào? Cuối cùng, thuyết này liên quan đến vấn đề
nhân thức. Nhận thức của mọi cá nhân về thành tích, phần thưởng, sự thỏa mãn mục
tiêu - chứ không phải chỉ có mỗi mục tiêu - sẽ quyết định động cơ của người đó
(mức độ nỗ lực ).
2. Biện pháp thực hiện thuyết hy vọng để đạt hiệu quả
Chu trình của Thuyết hy vọng có 3 bước: Nỗ lực => Hoàn thành => Kết quả. Để
đạt kết quả tốt nhất có thể dùng các loại biện pháp sau:
 Tăng kỳ vọng từ nỗ lực đến hoàn thành công việc: Chọn nhân viên phù hợp với công
việc; đào tạo nhân viên tốt; phân công rõ trong công việc; cung cấp đủ các nguồn lực
cần thiết; kèm cặp, giám sát và tích cực thu thập thông tin phản hồi.
 Tăng kỳ vọng từ hoàn thành công việc tới hiệu quả; đo lường quá trình làm việc một
cách chính xác; mô tả các kết quả làm việc tốt và không tốt; giải thích và áp dụng cơ
chế đãi ngộ theo kết quả công việc
 Tăng mức độ thỏa mãn: đảm bảo là các phần thưởng về vật chất & tinh thần.

6
III, LIÊN HỆ THỰC TIỄN TẠI VIỆT NAM VÀ TRÊN THẾ GIỚI
Cơ sở lý thuyết đãi ngộ và nâng cao thành tích nhân viên ngày nay được coi là
toàn diện nhất về động cơ là thuyết hy vọng của V.room. Mặc dù thuyết này cũng
gặp nhiều chỉ trích nhưng đa số nghiên cứu đều ủng hộ thuyết này. Em xin nêu lên
một số ví dụ thực tế mà các nhà quản trị ở Việt Nam và trên thế giới đã sử dụng các
phương pháp kích thích, động viên thích hợp đối với người lao động.
 Xây dựng môi trường làm việc lý tưởng tại FPT Software
Hiện nay mỗi năm tổng số nhân viên của FPT nói chung và FPT Software nói riêng
rời bỏ công ty để chuyển đến một công ty khác chiếm 1 tỉ lệ rất lớn. Vậy nguyên
nhân của sự ra đi này là gì ? Sau một thời gian nghiên cứu các nhà quản lý của FPT
Software đã có những điều chỉnh trong công tác quản lý. Thứ nhất, giao tiếp nội bộ
đóng vai trò rất quan trọng. Mặc dù lương bổng và các phúc lợi cũng quan trọng
nhưng không phải là yếu tố duy nhất khiến các nhân viên gắn bó với doanh nghiệp.
Những hoạt động biểu hiện sự quan tâm đến nhân viên như tổ chức tiệc Giáng sinh,
cung cấp thực phẩm đầy đủ trong nhà bếp của Công ty để nhân viên có thể ăn nhẹ
cũng là những điều được các nhân viên đánh giá cao. Tuy nhiên, yếu tố quan trọng
nhất khiến nhân viên gắn bó lâu dài với doanh nghiệp là sự giao tiếp trong nội bộ
doanh nghiệp. Thứ hai, bên cạnh việc áp dụng chế độ làm việc theo giờ.giấc linh
hoạt, Công ty cũng quan tâm đến việc định hướng cho các nhân viên mới, giúp cho
họ hội nhập nhanh chóng với môi trường làm việc. Ngay cả khi rất thành công về
mặt tài chính, họ vẫn tiếp tục xây dựng một môi trường làm việc tốt để giữ chân các
nhân viên. Chúng ta có thể hiểu rằng xây dựng một môi trường làm việc lý tưởng
cho nhân viên là một hành trình chứ không phải là một đích đến.
 Sự khôn khéo của Andrew Carnegie, ông vua thép thế giới.
7
Ông biết cách làm cho nhân viên vui vẻ hưởng ứng ý kiến của mình. Mới ngoài 26
tuổi, Andrew Carnegie đã bước chân vào ngành sản xuất thép làm thanh ray cho
đường tàu lửa. Ông lấy tên của chủ tịch công ty tàu hoả Pennysy Lavania Railroad là
J. Edgar Thomson đặt tên cho một nhà máy lớn của mình tại Pittsburg, làm cho vị

chủ tịch hãng xe lửa này rất thú vị và tâm đắc, chấp nhận mua ngay những thanh ray
được sản xuất từ chính nhà máy thép mang tên mình. Điều đó chứng tỏ rằng Andrew
Carnegie không chỉ biết “điều khiển” những người cùng trang lứa, mà còn có khả
năng thuyết phục những người có địa vị cao hơn mình một cách khéo léo và thành
công. Khi công ty thu được lợi nhuận, Andrew không chỉ giữ riêng cho cá nhân
mình, mà dùng khoản tiền đó để nâng cao đời sống cho nhân viên và toàn bộ công
nhân trong nhà máy sản xuất thép, khiến mọi người cảm thấy gắn bó với công ty, từ
đó đồng tâm hiệp lực để cùng tiến tới sự thịnh vượng chung. Chính nhờ nghệ thuật
động viên khích lệ một cách hiệu quả mà các ông chủ như Andrew Carnegie luôn
tránh được sự đố kỵ, đồng thời tạo được hình ảnh thân thiện trong mắt mọi người.
Với những phương pháp quản lý và khích lệ nhân viên hiệu quả, Andrew Carnegie
đã nhanh chóng tạo dựng được lòng nhiệt tình của nhân viên, quy tụ được một ban
tham mưu hăng hái, tích cực với hơn 50 người luôn sát cánh trong việc quản lý, điều
hành để bộ máy kinh doanh vận hành trôi chảy.
 Nghệ thuật kích thích, động viên bằng lương:
Tại mỗi công ty, dù ở vị trí công việc nào đi nữa, nếu nhà lãnh đạo “đo” được trình
độ nhân viên để động viên và thưởng công xứng đáng, thì ai nấy đều sẽ cố gắng để
trở thành người giỏi nhất. Và cách trả lương hợp lý luôn giúp cho các công ty khích
lệ và bù đắp thỏa đáng năng lực mà nhân viên bỏ ra để thực hiện nhiệm vụ. Lý thuyết
là vậy, nhưng thực hiện điều này lại không dễ chút nào.Thực tế, một phi công có giá
trị cao hơn một tiếp viên, một quản lý khách sạn có giá trị cao hơn một người phục
vụ, nhưng một nhân viên phục vụ xuất sắc vẫn có giá trị hơn một người quản lý tầm
thường. Vì vậy, phải thiết lập một hệ thống tính lương hợp lý để đánh giá đúng và đủ
hiệu quả làm việc của mỗi nhân viên trong công ty. Mức lương cao nhất của một vị
8
trí công việc thấp hơn phải cao hơn mức lương thấp nhất của vị trí cao hơn. Hãng
Walt Disney có hệ thống lương được tính như sau: một người phục vụ xuất sắc trong
nhà hàng của Walt Disney có lương tối đa là 60.000 USD/năm, nhưng nếu chọn lĩnh
vực quản lý, lương khởi điểm là 25.000 USD/năm. Stryker, tập đoàn sản xuất thiết bị
y tế có doanh thu trung bình 2 tỷ USD/năm, đặt ra mức lương cho nhân viên bán

hàng từ 40.000 đến 250.000 USD/năm, nhưng mức cao nhất cho chức vụ quản lý chỉ
là 150.000 USD/năm. Tại sao Stryker lại áp dụng cách tính này? Họ đánh giá cao
những nhân viên bán hàng giỏi và muốn đội ngũ này ngày càng đông thêm để lôi kéo
khách hàng. Họ cũng muốn nhân viên phải suy nghĩ chín chắn khi bước vào vị trí
quản lý. Với phương pháp này, doanh số và lợi nhuận của Stryker liên tục tăng trong
20 năm qua.
Các thể chế kinh doanh đẳng cấp quốc tế và những người lãnh đạo các thể chế
này luôn nỗ lực xây dựng môi trường làm việc kích thích tinh thần làm việc. Công cụ
được sử dụng phổ biến là các chính sách chia sẻ lợi nhuận, quyền mua cổ phần hay
rất đơn giản là thay đổi cách gọi với người lao động.
IV, KẾT LUẬN
Thuyết hy vọng là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết quản trị nhân
sự, bổ sung cho lý thuyết về tháp nhu cầu của Abraham Maslow bên cạnh thuyết
công bằng. Thuyết hy vọng của V.Room được nhiều nhà kinh doanh trên thế giới áp
dụng trong môi trường làm việc của mình. Nhà quản lý muốn nhân viên đóng góp
nhiều hơn cho công việc, cần giúp họ nhìn thấy chính họ nhiều hơn trong công việc
đang làm. Giúp họ được cảm thấy là một phần của hoạt động kinh doanh, một phần
của cộng đồng, và trên tất cả, là chủ của từng công việc đang làm. Khi nhân viên đã
nhận thấy được tầm quan trọng của mình trong tổ chức sẽ cống hiến hết khả năng
trong sự nghiệp phát triển chung của tổ chức. Bởi trong nhiều trường hợp thành tích
của nhân viên phụ thuộc rất nhiều vào nổ lực thúc đẩy của nhà quản trị và những
phần thưởng hay chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp.
9
10