quản lý chất lượng, quản lý nguồn nhân lực toyota việt nam

GVHD: PGS.TS BÙI NGUYÊN HÙNG Bài tập 1: Môn Quản Trị Sản Xuất và Vận Hành
Công Ty ô tô -Toyota Việt Nam
YÊU CẦU CỦA BÀI TẬP 1 :
Bài tập thực tế (tại một công ty có thật hoạt động trong lĩnh vực sản xuất hoặc
dịch vụ hoặc dự án): Giới thiệu công ty và đánh giá dựa vào kiến thức của chương
Quản lý chất lượng và chương Nguồn nhân lực – Thiết kê công việc, môn học Quản
trị sản xuất và điều hành.
NHẬN XÉT CỦA THẦY :
Vũ Hồng Thái MSHV: 12170953
1
GVHD: PGS.TS BÙI NGUYÊN HÙNG Bài tập 1: Môn Quản Trị Sản Xuất và Vận Hành
Công ty ô tô – Toyota Việt Nam
NỘI DUNG TRÌNH BÀY
Vũ Hồng Thái MSHV: 12170953
2
GVHD: PGS.TS BÙI NGUYÊN HÙNG Bài tập 1: Môn Quản Trị Sản Xuất và Vận Hành
Công Ty ô tô -Toyota Việt Nam
A. QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG:
I. Tầm quan trọng của chất lượng đối với Toyota Việt Nam trong thị trường cạnh
tranh:
Trong xu thế toàn cầu, các công ty thuộc mọi quốc gia trên toàn thế giới, muốn tồn
tại và phát triển và để thu hút khách hàng ngày càng đòi hỏi cao về chất lượng và
đảm bảo chất lượng, các Doanh nghiệp phải chấp nhận cạnh tranh lẫn nhau và đưa
chất lượng vào nội dung quản lý. Hiện nay, các nguồn lực tự nhiên không còn là chìa
khoá đem lại sự phồn vinh. Thông tin, kiến thức, khối lượng đông đảo nhân viên có
kỹ năng, nền văn hoá công nghiệp mới là nguồn lực thực sự đem lại sức cạnh tranh.
Nhật Bản là quốc gia bại trận trong đại chiến thế giới thứ hai, không có nguồn tài
nguyên dồi dào nhưng họ nhanh chóng trở thành đối thủ cạnh tranh đầy sức mạnh
trong lĩnh vực công nghệ góp phần quan trọng vào sự phát triển khoa học kỹ thuật
của loài người. Một trong những yếu tố đem lại sự thành công này là họ rất quan tâm
và giải quyết thành công bài toán chất lượng. Các công ty công nghệ của Nhật bản

luôn cố gắng tập trung nỗ lực để có được hàng hoá và dịch vụ có chất lượng cao,
thoã mãn khách hàng trong nước và quốc tế.
Là một tập đoàn sản xuất ô tô có lịch sử lâu đời của Nhật Bản, tập đoàn Toyota nổi tiếng với hệ
thống quản lý sản xuất Toyota với triết lý sản xuất đúng số lượng vào đúng thời điểm yêu cầu, giảm
chi phí tồn kho do không tốn kém chi phí quản lý và kho bãi, sản xuất tinh gọn, giảm triệt để chi
phí, chống lãng phí, loại bỏ thời gian và sản phẩm thừa. Các dây chuyền sản xuất được bố trí hợp lý
theo quy trình giúp công ty kiểm soát tốt được chất lượng sản xuất của từng khâu trong cả quá trình
và đảm bảo chất lượng thành phẩm.
Là một công ty trực thuộc của tập đoàn Toyota toàn cầu, Toyota Motor Việt Nam (TMV) có mô hình
hoạt động, bố trí sản xuất và quản lý vận hành theo chuẩn mực mô hình chung của tập đoàn Toyota,
tập đoàn nổi tiếng với các mô hình sản xuất đã được nhiều công ty học tập áp dụng và phát triển
thành các mô hình kiểu mẫu như quản lý sản xuất tinh gọn (lean production); quản lý chuỗi cung
ứng và quản lý hàng tồn kho với tiêu chí “Đúng sản phẩm với đúng số lượng tại đúng nơi vào đúng
thời điểm” (JIT – Just in time).
II. Quản lý chiến lược về chất lượng:
1. Chất lượng làm tăng năng suất:
Cải thiện chất lượng trong điều kiện giá thành không đổi là chìa khóa của việc tăng doanh số, và để
làm được điều đó yêu cầu của hệ thống sản xuất là phải tinh giảm chi phí. vì vậy dẫn đến tăng lợi
nhuận, cải thiện năng suất sản xuất.
Vì khó có một công ty nào có thể đạt đến mức hiệu quả, năng suất, chất lượng tuyệt đối, nên Toyota đưa ra mô
hình cải tiến liên tục, và có quy trình hệ thống nhằm đảm bảo việc cải tiến liên tục, nhờ đó công ty không
ngừng tìm kiếm các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm và cách thức để loại bỏ chúng. Trọng
tâm của việc cải tiến liên tục nên nhắm vào việc xác định các nguyên nhân tiềm tàng của các hoạt
động không tạo ra giá trị tăng thêm và loại bỏ chúng bằng cách cải tiến quy trình sản xuất.
Vũ Hồng Thái MSHV: 12170953
3
GVHD: PGS.TS BÙI NGUYÊN HÙNG Bài tập 1: Môn Quản Trị Sản Xuất và Vận Hành
Công Ty ô tô -Toyota Việt Nam
Quy trình hệ thống cải tiến liên tục của Toyota là quy trình kiểm soát chất lượng và tinh giảm chi
phí, góp nhặt những cải tiến nhỏ để dần thay đổi sản phẩm ngày một tốt lên, từ chính những người

trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất sản phẩm và người sử dụng sản phẩm như người lao động,
người quản lý sản xuất, và người tiêu dùng…
Ở Việt Nam Toyota Việt Nam với những dòng xe đã khẳng định thương hiệu trên thế giới nhưng khi
vào Việt Nam sẵn sàng thay đổi những thiết kế của mình để phù hợp với những điều kiện tự nhiên và con
người Việt Nam với tiêu chí Toyota Việt Nam không ngừng cải tiến để thỏa mãn tốt hơn nhu cầu của người
tiêu dùng. Ví dụ:
– Ví dụ điển hình như việc Toyota Việt Nam ngừng lắp ráp sản phẩm Camry 3.5 L ở Việt Nam thay vào đó
là đẩy mạnh lắp ráp, sản xuất Camry 2.0 L, do với dung tích động cơ này phù hợp với điều kiện và
nhu cầu công suất xe ở Việt Nam hơn và dễ được chấp nhận hơn do có giá thành
thấp hơn.
– Về việc cải thiện thiết kế, để đáp ứng nhu cầu về các dòng xe có giá cả chấp nhận
được của phân khúc những người có thu nhập vừa phải rất đông đảo ở Việt Nam,
Toyota Việt Nam cải thiện các thiết kế nội thất theo hướng tinh gọn và giảm chi
phí nội thất. Cũng như đưa ra các lựa chọn thêm cho khách hàng như lựa chọn
lắp thêm túi khí hoặc không, lựa chọn lắp thêm đèn xenon, hệ thống định vị…
2. Dòng hoạt động của công ty để đạt được quản lý chất lượng toàn diện
Những thông lệ của tổ chức
Các nguyên tắc chất lượng
Sự hoạt thành của nhân viên
Mức độ thỏa mãn khách hàng
Vũ Hồng Thái MSHV: 12170953
4
GVHD: PGS.TS BÙI NGUYÊN HÙNG Bài tập 1: Môn Quản Trị Sản Xuất và Vận Hành
Công Ty ô tô -Toyota Việt Nam
2.1. Những thông lệ của tổ chức
 Cam kết về chất lượng của lãnh đạo Toyota Việt Nam:
Toyota Việt Nam đề ra 05 giá trị chất lượng:
– Cảm nhận chất lượng: Toyota mang đến chất lượng vượt trội không chỉ ở sản
phẩm mà còn ở dịch vụ bán hàng và hậu mãi bất cứ nơi nào khách hàng nhìn
thấy TOYOTA.

– Hơn cả mong đợi : Toyota cung cấp nhiều mẫu xe và các dịch vụ hậu mãi vượt
quá cả sự mong chờ của khách hàng trong suốt quá trình gắn bó của từng khách
hàng với chiếc xe của mình
– Niềm vui sở hữu : Thông qua các sản phẩm của mình, Toyota đem đến cho mọi
khách hàng niềm vui thực sự bằng sự hiểu biết đầy đủ về sự gắn bó của tất cả
khách hàng với chiếc xe của họ
– Tiêu chuẩn mới : Toyota tạo ra những ý tưởng mang tính đổi mới trong lĩnh vực
công nghệ tiên tiến cũng như dịch vụ bán hàng và hậu mãi, đồng thời muốn phổ
biến chúng thật rộng rãi.
– Trung thành với xã hội: Toyota hết lòng xây dựng một môi trường an toàn , trong
sạch và trở thành một công dân, một thành viên tốt của xã hội toàn cầu.
 Bản tuyên bố sứ mệnh của Toyota Việt Nam:
Toyota Việt Nam đề ra sứ mệnh hoạt động:
Phấn đấu đóng góp cho xã hội nâng cao chất lượng cuộc sống, duy trì sự tăng trưởng
lợi nhuận thông qua việc cung cấp dịch vụ hơn cả sự mong đợi của khách hàng và
mang lại giá trị đích thực cho nhân viên.
 Quy trình vận hành có hiệu lực của Toyota Việt Nam:
Toyota là một tập đoàn nổi tiếng với hệ thống quản lý sản xuất và quy trình sản xuất
liên tục, đối với Toyota Việt Nam, việc lập quy trình và tuân theo quy trình luôn
được chú trọng, đối với từng lĩnh vực sản xuất, lắp ráp, dịch vụ bảo trì hậu mãi, dưới
đây là quy trình dịch vụ bảo trì hậu mãi của Toyota Việt Nam.
Khách hàng viết phiếu yêu cầu và nêu tình trạng xe
Cố vấn dịch vụ chẩn đoán bệnh chuyển xuống bộ phận sửa chữa
Vũ Hồng Thái MSHV: 12170953
5
GVHD: PGS.TS BÙI NGUYÊN HÙNG Bài tập 1: Môn Quản Trị Sản Xuất và Vận Hành
Công Ty ô tô -Toyota Việt Nam
Bộ phận sửa chữa thực hiện kiểm tra sửa chữa
Viết phiếu yêu cầu thay thế chi tiết hư hỏng
Kho xuất bộ phận mới thay thế sau khi được sự đồng ý của khách hàng

Viết phiếu thanh toán và chuyển lên bộ phận thanh toán, sau khi sửa xong
Khách hàng nhận xe và thanh toán tại quầy
 Sự ủng hộ của đội ngũ nhân sự:
Toyota Việt Nam là một công ty với hệ tư quản lý nhân sự trọng dụng thâm niên và sự trung thành
của nhân viên, đề cao tinh thần đoàn kết và sự chia sẻ giữa nhân viên và công ty. Chính vì vậy công
ty luôn có được sự thống nhất cao trong nội bộ .
 Đào tạo:
Tại Toyota Việt Nam, nhân viên được đào tạo những kiến thức kỹ thuật theo tiêu
chuẩn quốc tế, đồng thời khuyến khích tính sáng tạo cá nhân và đề cao tinh thần làm việc tập
thể. Trong tương lai, Toyota Việt Nam sẽ tiếp tục chú trọng phát triển nguồn nhân lực - một yếu tố
quan trọng trong sự phát triển của công ty nhằm cung cấp những sản phẩm và dịch vụ tốt nhất cho
xã hội Việt Nam .
Ngoài nguồn nhân lực hoạt động trong nhà máy, vốn chỉ giới hạn trong việc nhập khẩu phụ tùng và
lắp ráp, vai trò của bộ phận bán hàng và bảo trì là rất quan trọng cho việc thể hiện sự ưu việt của sản
phẩm đối với khách hàng.
Mỗi năm, TMV tổ chức hàng trăm khóa đào tạo cho toàn thể nhân viên công ty . Các khóa học được
phân chia phù hợp với từng bộ phận, từng vị trí riêng biệt để nhân viên có thể cải thiện, phát triển và
hoàn thiện những kỹ năng cơ bản trong công việc, thường xuyên gửi những nhân viên trong nước đi
đào tạo ở nước ngoài , đồng thời khuyến khích các chuyên gia giỏi đến Việt Nam để giúp đỡ các
nhân viên tại Việt Nam nâng cao kĩ năng nghề nghiệp của mình , luôn quan tâm đến đời sống nhân
viên , tạo điều kiện cho họ có mức sống cao nhất có thể , thực hiện những chế độ lương , thưởng
hợp lí , tạo hứng thú trong môi trường công việc.
Vũ Hồng Thái MSHV: 12170953
6
GVHD: PGS.TS BÙI NGUYÊN HÙNG Bài tập 1: Môn Quản Trị Sản Xuất và Vận Hành
Công Ty ô tô -Toyota Việt Nam
Thành lập trung tâm đào tạo: Toyota Việt Nam đầu tư 500.000 USD thành lập Trung tâm Ðào tạo
với diện tích 1.000 m 2 vào tháng 4 năm 1997 . Trung tâm có khả năng đào tạo tối đa 500 học
viên/năm, Chức năng chính của Trung tâm:
– Đào tạo kỹ thuật viên sửa chữa chung theo chương trình chuẩn TEAM 21 của

Tập đoàn Toyota (TMC).
– Đào tạo kỹ thuật viên sửa chữa thân xe và kỹ thuật viên sơn trên cơ sở chương
trình chuẩn B&P TEAM của TMC
– Đào tạo cố vấn dịch vụ theo chương trình đào tạo chuẩn TSA của TMC
Để có được nguồn nhân lực chuyên môn cao, cũng như chính sách hỗ trợ cộng đồng, Toyota Việt
Nam liên kết với các trường Đại học thông qua chương trình tài trợ hàng năm “Hỗ trợ đào tạo kỹ
thuật của Toyota” (T-TEP) cho 2 trường Đại học Công Nghiệp ở Hà Nội và Đại học Sư phạm Kỹ
thuật ở TP.HCM.
Hội thi tay nghề kỹ thuật viên Toyota: Hội thi tay nghề Kỹ thuật viên Toyota đã được tổ chức hàng
năm trong hệ thống đại lý và trạm dịch vụ ủy quyền của Toyota trên toàn quốc. Hội thi đã tạo nên
không khí thi đua sôi nổi nhằm không ngừng nâng cao kiến thức và tay nghề của các kỹ thuật viên
cũng như khuyến khích làm việc theo đúng phương pháp của hãng, từ các hội thi tay nghề
trong nước, Toyota Việt Nam tuyển chọn nhân viên tham dự hội thi tay nghề kỹ
thuật viên Toyota châu Á và toàn cầu.
2.2. Các nguyên tắc chất lượng
 Tập trung vào khách hàng:
Hiện nay, trên thị trường còn có rất nhiều hãng xe đang cạnh tranh nhau rất khốc liệt.
người tiêu dùng có nhiều cơ hội hơn trong việc lựa chọn chiếc xe riêng cho mình.
Chi phí chuyển đổi xe cũng rất thấp, nếu thích họ có thể bán đi chiếc xe ô tô cũ của
mình và mua một chiếc mới. Một số hãng xe còn cho phép người tiêu dùng được
mua xe trả góp làm cho chi phí chuyển đổi giảm xuống.
Mặt khác, hiện nay thông tin về các hãng xe và các dòng xe được niêm yết khá rõ
ràng thông qua các phương tiện đại chúng nên người mua kịp thời nắm bắt được các
thông tin quan trọng, các thông số kỹ thuật, từ đó họ có thể dễ dàng so sánh sự ưu
việt của các sản phẩm. càng làm sức mặc cả của khách hàng tăng lên. Chi phí để
mua một chiếc xe cũng không nhỏ khiến người tiêu dùng thường nhạy cảm với giá
cả của mặc hàng này.
Chính vì vậy để duy trì được sức tiêu thụ sản phẩm, Toyota Việt Nam luôn đặt khách
hàng là trung tâm, quan tâm đến sự thỏa mãn nhu cầu của khách hàng với chi phí
thấp nhất có thể, đa dạng hóa sản phẩm trước các nhu cầu đa dạng của nhiều phân

khúc thị trường để sản phẩm đến được và thỏa mãn được nhiều đối tượng khách
hàng.
 Cải tiến liên tục:
Vũ Hồng Thái MSHV: 12170953
7
GVHD: PGS.TS BÙI NGUYÊN HÙNG Bài tập 1: Môn Quản Trị Sản Xuất và Vận Hành
Công Ty ô tô -Toyota Việt Nam
Toyota xây dựng quy trình sản xuất theo nguyên tắc tạo ra một chuỗi gia tăng các giá
trị một cách liên tục. Nỗ lực để triệt tiêu thời gian chết của bất kỳ dự án nào hoặc bất
kỳ thời gian rỗi chờ việc của nhân viên
Tạo ra luồng chu chuyển nguyên vật liệu và thông tin cũng như liên kết nhân sự và
các quy trình lại với nhau để phát hiện tức thì các trục trặc.
Làm chuỗi giá tri trở nên rõ nét trong văn hóa công ty. Đây là chìa khóa của quy
trình cải tiến liên tục và phát triển nhân sự.
VD: Khâu bắt đồ gá giữa khung xe và mui xe với khâu hàn bấm hai chi tiết này ăn
khớp và liên tục với nhau, sản lượng sản xuất ở mỗi khâu vào đúng thời điểm và
đúng số lượng, chính vì vậy khi khâu trước sai sót sẽ dẫn đến khâu sau bị đình trệ,
để không xảy ra việc đình trệ này, mỗi khâu phải thực hiện công việc của mình chính
xác và đảm bảo đúng tiến độ, chất lượng, sản phẩm khâu bắt đồ gá là đầu vào của
khâu hàn bấm, vì thế mà các khâu tự kiểm soát lẫn nhau. Khi xảy ra sai sót thì sẽ
phải tự cải tiến, khắc phục để không lặp lại lỗi tương tự lần sau.
 Trao quyền cho nhân viên:
Sự chuẩn hóa các công việc là nền tảng cho việc cải tiến liên tục, đổi mới, tăng trưởng và chất
lượng. Không thể đề cao bất kỳ quy trình nào cho tới khi chúng được chuẩn hóa.
Chất lượng cũng được bảo đảm như vậy thông các quy trình chuẩn hóa để đảm bảo
sự đảm bảo sự nhất quán trong quy trình và sản phẩm.
Khi thực hiện việc chuẩn hóa, cân đối giữa việc cung cấp cho nhân viên các quy
trình công ty với lại để cho họ tự do sáng tạo và đổi mới là một việc rất quan trọng.
Các tiêu chuẩn nên đủ rõ ràng để đưa ra được những hướng dẫn hữu ích, tổng quát và cho phép
một số thay đổi.

Là một doanh nghiệp sản xuất, dịch vụ bảo trì hậu mãi, Toyota Việt Nam luôn coi trọng đóng góp
kinh nghiệm của đội ngũ công nhân viên và cán bộ trực tiếp trong sản xuất và dịch vụ để đẩy mạnh
quá trình cải tiến không ngừng.
Trao quyền là cách thức thúc đẩy sự sáng tạo, phát huy sức mạnh tổng thể trong nội bộ công ty, đẩy
mạnh việc cải tiến không ngừng. Tuy nhiên đối với một công ty như Toyota Việt Nam với lĩnh vực
hoạt động chủ yếu là lắp ráp, sản xuất và dịch vụ bảo trì hậu mãi, các khâu đoạn sản xuất, hoạt động
đều đã được chuẩn hóa theo quy trình, mỗi người nhân viên là một mắt xích trong quy trình vì vậy
không thể tự do sáng tạo theo sự bộc phát, vì sẽ ảnh hưởng đến cả hệ thống, khi có sự sáng tạo mới
phải có sự thông qua của tổ chức và tiến hành thử nghiệm trước khi được áp dụng rộng rãi trong dây
chuyền sản xuất.
 Phép đối chuẩn:
Để việc cải tiến liên tục đạt hiệu quả, trong quá trình cải tiến phải lấy kết quả của mỗi lần cải tiến so
sánh với nhau, đúc kết và rút ra kinh nghiệm để lựa chọn phương pháp thực hiện công việc hiệu quả
nhất, hoặc hòa trộn các ưu điểm của các phương pháp để có phương pháp tối ưu.
Để làm được việc này Toyota Việt Nam tiến hành lưu trữ các thông số và thực hiện công tác phân
tích thống kê các con số để đưa ra sự lựa chọn chính xác.
 Just in time:
Vũ Hồng Thái MSHV: 12170953
8
GVHD: PGS.TS BÙI NGUYÊN HÙNG Bài tập 1: Môn Quản Trị Sản Xuất và Vận Hành
Công Ty ô tô -Toyota Việt Nam
Là phương pháp quản lý công đoạn sản xuất thực thi bằng các bảng truyền đạt thông tin, các phiếu
liên lạc giữa các công đoạn. Trong dây chuyền sản xuất không có chi tiết thiếu hay thừa, toàn xưởng
sản xuất không có sản phẩm tồn kho, cũng như không có nguyên vật liệu tồn kho. Phương pháp này
tạo ra một quy trình sản xuất khép kín cao độ, nhanh, khoa học. Các công ty vệ tinh phải làm việc
đúng với quy trình và giờ giấc mà hệ thống OA (office automation) của hãng mẹ điều khiển thông
qua các phiếu đặt hàng có chỉ thị giờ giấc , số lượng chính xác. Người mua chỉ cần mua đủ số hàng
mình cần và người bán phải có đủ hàng ngay lúc đó thoả mãn nhu cầu của người mua. "Người mua"
ở trong quản lý xí nghiệp chính là vị trí công đoạn trong dây chuyền sản xuất lắp ráp và "người bán"
chính là các hệ thống công ty vệ tinh sản xuất hàng trực thuộc Toyota. Rộng hơn trong toàn bộ quy

trình quản lý từ sản xuất đến phân phối xe của Toyota là sẽ không có hiện tượng xe tồn kho, nguyên
vật liệu tồn kho, xe sản xuất đúng và đủ với đơn đặt hàng, đúng chính xác giờ giấc giao hàng cho
khách .
Sử dụng “hệ thống kéo” để tránh việc sản xuất thừa: Hệ thống kéo xoay quanh ý tưởng cung cấp
thêm hàng hóa dựa trên nhu cầu hàng ngày của khách hàng hơn là cố định theo một lịch trình hoặc
hệ thống. Nó được gọi là hệ thống linh họat theo nhu cầu của khách hàng.
3. 14 Nguyên tắc trong hệ thống quản lý của Toyota (có tham khảo tài liệu LEAN – MANUFACTURING của
Thạc sĩ Đỗ Quốc Tính)
3.1. Tạo ra sự nhất quán về mục đích
Thông điệp của Toyota rất nhất quán: hãy làm điều tốt cho công ty, nhân viên của công ty, khách
hàng hay xã hội nói chung. Triết lý dài hạn này là nhiệm vụ của công ty mà đã liên tục tìm tòi để
cung cấp cho khách hàng, nhân viên, cổ đông chất lượng và dịch vụ tốt nhất.
Mục tiêu dài hạn nên thay thế các quyết định hay mục tiêu ngắn hạn. Phát triển, làm việc, tăng
trưởng và hướng công ty theo mục tiêu chung có ý nghĩa hơn là kiếm tiền. Nhiệm vụ cao cả của bạn
là và nên là nền tảng của tất cả nguyên tắc khác.
ỨNG DỤNG: Toyota đi theo hướng làm hài lòng khách hàng. Họ tin rằng những khách hàng hài
lòng sẽ quay lại và đem lại nhiều công việc hơn. Điều này sẽ tạo ra giá trị cho khách hàng, xã hội và
nền kinh tế.
Vũ Hồng Thái MSHV: 12170953
9
GVHD: PGS.TS BÙI NGUYÊN HÙNG Bài tập 1: Môn Quản Trị Sản Xuất và Vận Hành
Công Ty ô tô -Toyota Việt Nam
Một trong những yếu tố chính tạo nên thành công của Toyota là nó sống với triết lý tín nhiệm lẫn
nhau và tinh tần “ tự chúng ta làm”. Điều này được minh họa rõ nhất khi họ tham gia vào ngành
công nghiệp ô tô hạng sang. Họ không mua lại công ty đã sản xuất ô tô hạng sang. Thay vào đó,
công ty đã tạo ra một bộ phận xe hơi hạng sang riêng – dòng Lexus- từ đống tạp nham để học hỏi và
hiểu được bản chất của xe hơi hạng sang.
3.2. Tạo nên dòng xử lý liên tục để giải quyết các vấn đề
Hệ thống sản xuất hàng lọat mà được nhiều nhà sản xuất sử dụng đã tạo nên sự dư thừa với khối
lượng lớn mà sẽ dẫn đến hàng hóa tồn kho không được dùng đến và chiếm chỗ nhà máy.

ỨNG DỤNG: Hệ thống sản xuất tiết kiệm của Toyota đã thiết kế lại quy trình làm việc sao cho việc
di chuyển nguyên liệu và thông tin nhanh hơn.
Để tối ưu việc di chuyển nguyên liệu sao cho nhanh hơn, Toyota đã giảm độ lớn của một đợt sản
xuất và các đơn vị công việc sẽ được nhóm theo sản phẩm hơn là quy trình. Dòng xử lý liên tục sẽ
kết nối quy trình và con người với nhau để mà khi có một vấn đề xuất hiện, nó sẽ được giải quyết
ngay.
– Lợi ích của dòng xử lý liên tục/ nguyên khối
– Xây dựng chất lượng
– Tạo nên độ linh động thật sự
– Tạo nên năng suất cao hơn
– Cải tiến an tòan lao động
– Nâng cao tinh thần làm việc
– Giảm chi phí hàn tồn kho
– Giải phóng mặt bằng
3.3. Sử dụng “hệ thống kéo” để tránh việc sản xuất thừa
Hệ thống kéo xoay quanh ý tưởng cung cấp thêm hàng hóa dựa trên nhu cầu hàng ngày của khách
hàng hơn là cố định theo một lịch trình hoặc hệ thống. Nó được gọi là hệ thống linh họat theo nhu
cầu của khách hàng
Hệ thống “just in time” (JIT) sẽ cung cấp cho khách hàng những gì họ muốn, khi nào và số lượng
mà khách hàng cần. Nguyên liệu được cung cấp thêm tùy vào sự tiêu thụ, giảm thiểu công việc
trong quy trình và sự sắp xếp hàng hóa tồn kho. Bạn chỉ phải dự trữ một khối lượng nhỏ cho mỗi
sản phẩm và thường xuyên bổ sung chúng dựa trên những gì mà khách hàng thật sự lấy đi.
3.4. Cân bằng khối lượng công việc
Hệ thống làm theo đơn hàng cứng nhắc tạo nên rất nhiều hàng tồn kho, chi phí chung, chất lượng
sản phẩm và dịch vụ nghèo nàn hơn, và che dấu các vần đề.
ỨNG DỤNG: Để lọai bỏ được nhược điểm này, Toyota đã đưa ra ý đồ cân bằng kế họach sản xuất.
Cân bằng mức sản xuất theo khối lượng và hỗn hợp sản phẩm được biết như heijunka. Quy trình đã
không sản xuất ra sản phẩm theo đơn hàng thật sự của khách hàng. Thay vào đó, nó tính tổng khối
lượng đơn hàng trong một khỏang thời gian và Cân bằng ra. Kết quả là sản xuất cùng một khối
lượng cho mỗi ngày.

Lợi ích của kế họach Cân bằng:
– Linh hoạt trong việc làm theo những gì khách hàng muốn và khi nào họ cần
– Giải thiểu rủi ro của hàn hóa không bán được
Vũ Hồng Thái MSHV: 12170953
10
GVHD: PGS.TS BÙI NGUYÊN HÙNG Bài tập 1: Môn Quản Trị Sản Xuất và Vận Hành
Công Ty ô tô -Toyota Việt Nam
– Cân đối giữa lao động và hàng hóa
3.5. Xây dựng văn hóa mua sắm để giải quyết vấn đề, đạt được chất lượng tốt ngay lần đầu.
Chất lượng cho khách hàng là một động lực của bất kỳ triết lý của công ty nào. Chất lượng được
xây dựng trong công ty hoặc ở các quy trình sản xuất. Xây dựng thiết bị cảnh báo sớm trên dây
truyền hoặc thiết bị ngăn không cho sự cố xảy ra làm ngừng họat động hệ thống. Điều này sẽ giúp
giảm chi phí và họat động hiệu quả hơn là kiểm tra và sửa chữa các sự cố sau khi xảy ra.
Bạn cũng nên xây hệ thống hỗ trợ để nhanh chóng khắc phục sự cố và tạo ra các tiêu chuẩn. Phát
triển nguyên tắc của công ty là ngừng hoặc trì hõan công việc khi có sự cố xảy ra và đạt chất lượng
tốt để gia tăng năng suất và lợi nhuận trong dài hạn
3.6. Chuẩn hóa các công việc là nền tảng cho việc cải tiến liên tục và trao quyền cho nhân viên
Sử dụng những biện pháp ổn dịnh được lập lại thường xuyên tại mọi khu vực nhằm duy trì khả năng
phán đoán, nhịp độ sản xuất cùng với thông lượng đều đặn của các quy trình. Đây là nền tảng của
luồng một sản phẩm và hệ thống kéo.
Khái quát những hiểu biết tích lũy được về một quy trình sau một khoảng thời gian bằng cách tiêu
chuẩn hóa những thói quen làm việc tốt nhất của ngày hôm nay. Cho phép đưa ra những nhận định
sáng tạo để cải tiến các tiêu chuẩn, sau đấy kết hợp thành tiêu chuẩn mới sao cho khi một nhân viên
thuyên chuyển đi nơi khác, bạn vẫn có thể giao nó lại cho người mới tiếp nhiệm
3.7. Quản lý trực quan để không có trục trặc nào bị che khuất
Dùng những chỉ dẫn hình ảnh đơn giản để giúp nhân viên nhân biết ngay tình trạng bình thường hay
sai lệch.
Tránh sử dụng màn hình vi tính nếu nó làm công nhân mất tập trug tại nơi làm việc.
Thiết kế những hệ thống bảng biểu giản đơn tại nơi dản xuất, để hỗ trợ luồng một sản phẩm và hệ
thống kéo.

Rút ngắn bản báo cáo xuống còn một trang giấy nếu có thể, thậm chí với các quyết định tài chính
quan trọng nhất.
3.8. Chỉ sử dụng công nghệ đã được kiểm ta kỹ càng và tin cậy để phục vụ con người và quy trình
Việc đưa vào công nghệ mới phải hỗ trợ con người, các quy trình và các giá trị của họ. Công nghệ
mới không được thay thế hoặc thế chỗ chúng. Chỉ giới thiệu công nghệ mới sau khi đã được kiểm
tra và chứng minh với các bên liên quan của công ty của bạn.
ỨNG DỤNG: Trước khi chấp nhận một công nghệ mới. Toyota đầu tiên phải phân tích ảnh hưởng
của nó đối với các quy trình đang tồn tại. Nếu họ thấy nó công nghệ mới làm tăng thêm giá trị cho
hệ thống cũ. Công ty sẽ phân tích tiếp để xem có xung đột với triết lý của công ty và các nguyên lý
họat động hay không. Nếu nó vi phạm bất kỳ nguyên tắc nào, Toyota sẽ lọai bỏ ngay công nghệ mới
đó.
Việc giới thiệu công nghệ mới sẽ được làm thông qua một quá trình đồng tâm, phân tích và lên kế
họach cho tất cả nhân viên và chủ đầu tư liên quan tới quy trình. Một quy trình chặt chẽ như vậy sẽ
cho kết quả triển khai công nghệ mới suông sẽ mà không có sự kháng cự của nhân viên hoặc đổ vỡ
quy trình
3.9. Phát triển các nhà lãnh đạo hiểu rõ hoàn toàn công việc, toàn tâm với triết lý của công ty và
dạy nó cho nhân viên.
Phát triển các nhà lãnh đạo từ trong công ty hơn là thuê mướn bên ngoài.
Vũ Hồng Thái MSHV: 12170953
11
GVHD: PGS.TS BÙI NGUYÊN HÙNG Bài tập 1: Môn Quản Trị Sản Xuất và Vận Hành
Công Ty ô tô -Toyota Việt Nam
ỨNG DỤNG: Toyota không bao giờ “cướp” chủ tịch hoặc CEO của các công ty khác. Thay vào đó,
họ tìm kiếm các nhà lãnh đạo chủ chốt trong công ty- ở các bộ phận bán hàng, phát triển sản phẩm,
sản xuất và thiết kế. Triết lý của công ty trong việc thăng chức và có được các nhà điều hành cấp từ
trung tới cao trong công ty xuất phát từ niềm tin của công ty rằng họ đã lọai bỏ được sự thay đổi thất
thường ở cấp điều hành.
Việc thay đổi văn hóa khi mà có một nhà lãnh đạo mới đến, mang theo sự lộn xộn ở các cấp, nhân
viên phải hiệu chỉnh theo các điều lệ mới. Điều này cũng không phát triển năng lực thật sự hoặc
lòng trung thành của nhân viên

Toyota tin rằng các nhà lãnh đạo trong tổ chức của họ phải sống và hiểu văn hóa của Toyota mỗi
ngày. Họ cũng mong đợi các nhà lãnh đạo của họ đào tạo các cấp dưới cũng sống và hiểu “con
đường thành công của Toyota”
3.10. Phát triển những con người tài ba đi theo triết lý của công ty
Sử dụng và hiểu rõ thuyết động viên.
Thuyết nhu cầu của Maslow đã thỏa mãn các nhu cầu ở cấp thấp hơn và khích lệ nhân viên lên cấp
bậc cao hơn là tự thể hiện mình.
ỨNG DỤNG: Phương pháp của Toyota là trả lương cao, đảm bảo việc làm, điều kiện làm việc an
tòan thỏa mãn các nhu cầu của nhân viên. Văn hóa của việc cải tiến liên tục của Toyota đã hộ trợ
cho sự phát triển về hướng tự thể hiện mình. Toyota đã sử dụng các thuyết động viên khác nhau để
khích lệ và truyền cảm hứng cho nhân viên của họ để hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ
3.11. Đánh giá cao việc mở rộng mạng lưới đối tác và nhà cung cấp bằng các đưa ra những thử
thách và giúp họ cải tiến
Đối xử với đối tác và nhà cung cấp như một phần mở rộng công việc kinh doanh của bạn.
ỨNG DỤNG: Toyota duy trì nguyên tắc hiệp hội. Công ty xem các nhà cung cấp như các đối tác
làm ăn. Toyota không chỉ thử thách nhân viên của họ để có được kết quả xuất sắc và có sự tiến bộ,
họ cũng thử thách cả các nhà cung cấp
Theo tác giả, việc phát triển nhà cung cấp được thực hiện với một lọat các chỉ tiêu và thử thách gắt
gao. Các nhà cung cấp muốm làm việc với công ty vì họ biết rằng họ sẽ trở nên tốt hơn và gia tăng
sự tín nhiệm giữa các đơn vị cung cấp và các khách hàng khác
Toyota luôn xem xét nhà cung cấp mới với một sự thận trọng và đặt hàng rất ít . Tuy nhiên, một khi
họ đã có được lòng tin của Toyota, và chứng minh cho thấy sự thành thật của họ trong việc cam kết
tuân theo các tiêu chuẩn của Toyota về chi phí, chất lượng và giao hàng, Toyota sẽ chấp nhận họ và
dạy theo cách của Toyota. Mối quan hệ với các nhà cung cấp và các hiệp hội thường là dài hạn và
hiếm khi nào có sự thay đổi nhà cung cấp trừ khi mắc phải sai lầm tệ hại.
3.12. Tự mình đi và xem xét để hiểu rõ hoàn toàn một vấn đề
Nghĩ và phát biểu dựa trên những thông tin và dữ liệu đã được tự mình kiểm chứng.
Đi và tự mình chứng thực các thông tin. Luôn nhớ rằng bạn là người chịu trách nhiệm cho các báo
cáo và thông tin cung cấp cho người khác. Giải quyết vấn đề và cải tiến các quy trình bằng cách đi
đến tận nơi và tự mình xem xét và xác nhận thông tin và dữ liệu

Không phải tự suy xét về những gì đã nghe hoặc người khác nói với bạn là một việc rất quan trọng.
Khi chính bạn đi tìm hiểu thì bạn sẽ hiểu thấu đáo vấn đề hơn.
Vũ Hồng Thái MSHV: 12170953
12
GVHD: PGS.TS BÙI NGUYÊN HÙNG Bài tập 1: Môn Quản Trị Sản Xuất và Vận Hành
Công Ty ô tô -Toyota Việt Nam
3.13. Ra quyết định phải chậm sau khi cân nhắc mọi khả năng và có sự đồng tâm; thực hiện nó một
cách nhanh chóng
Quá trình lấy ý kiến của mọi người sẽ giúp tìm ra nhiều giải pháp và việc thực hiện các quyết định
nhanh chóng hơn.
ỨNG DỤNG: Đối với Toyota, cách thức để ra được quyết định cũng quan trọng như chất lượng của
quyết định. Không nên vội vàng ra quyết định nếu chưa xem xét mọi yếu tố, các khả năng khác và
tham khảo ý kiến của những người chịu ảnh hưởng bởi kết quả của quyết định đó. Khi bạn đã có
được giải pháp thì nên thực hiện nó nhanh nhưng với sự cẩn trọng.
Tham khảo ý kiến sẽ làm giúp cho việc chấp nhận giải pháp dễ dàng hơn và quá trình thực hiện
được suông sẽ hơn. Sự xuất sắc của Toyota đã được trình bày chi tiết. Công ty đã xem xét tất cả yếu
tố (chi phí, chất lượng, khó khăn, giải pháp và chủ đầu tư)
5 yếu tố chính được xem xét trong quá trình ra quyết định :
– Tìm hiểu những gì thật sự đang xảy ra
– Hiểu các nguyên nhân của vấn đề và tự hỏi tại sao 5 lần
– Tính đến những giải pháp thay thế và chi tiết hóa giải pháp được lựa chọn
– Xây dựng sự đồng thuận của nhân viên, nhà cung cấp
– Sử dụng kênh thông tin một các hiệu quả để truyền đạt các bước từ bước 1 đến 4
3.14. Trở thành một tổ chức học hỏi thông qua sự suy nghĩ không ngừng và sự cải tiến liên tục
Thiết lập một quy trình có sự giám sát và cải tiến liên tục. Một khi bạn thiết lập được một quy trình
ổn định và chuẩn hóa, hãy sử dụng các công cụ cải tiến liên tục để tìm ra nguyên nhân sâu xa của
việc kém hiệu quả để áp dụng các phương pháp phù hợp
Tạo ra một quy trình mà yêu cầu tối thiếu ( nếu có thế không) hàng tồn kho. Điều này sẽ giúp phát
hiện và sửa chữa các nguồn tài nguyên và thời gian thừa.
Bảo vệ chất xám bằng cách phát triển đội ngũ nhân viên ổn định, học hỏi liên tục. Đào tạo nhân viên

trở thành những nhà lãnh đạo và làm việc hiệu quả. Thăng chức cho nhân viên của công ty.
Chuẩn hóa quy trình tốt nhất cho mỗi dự án mới và nhà quản lý mới
4. Các mô hình quản lý của Toyota:
Toyota nổi tiếng với các hệ thống và mô hình quản lý được cả thế giới biết đến và ngưỡng mộ:
Vũ Hồng Thái MSHV: 12170953
13
GVHD: PGS.TS BÙI NGUYÊN HÙNG Bài tập 1: Môn Quản Trị Sản Xuất và Vận Hành
Công Ty ô tô -Toyota Việt Nam
4.1. Mô hình ngôi nhà chất lượng của Toyota
Mô hình Hệ thống Sản xuất Toyota (Toyota Production System – TPS)
Hình đồ ngôi nhà TPS đã trở thành một trong những biểu tượng dễ nhận biết nhất trong giới sản
xuất hiện đại, thể hiện sự vững chắc bằng hệ thống có kết cấu chặt chẽ liên kết với nhau. Bất kỳ sự
khiếm khuyết nào cũng sẽ ảnh hưởng đến chất lượng ngôi nhà.
Bắt đầu từ phần nền tảng bằng triết lý kinh doanh dài hạn, quản lý trực quan, chuẩn hóa qui trình và
cân bằng sản xuất. Hai trụ cột vững chắc là Just-in-Time (Vừa đúng lúc – JIT) nghĩa là sản xuất vừa
lúc cần đến, không sản xuất thừa; và Jidoka (Tự kiểm lỗi): không bao giờ để cho phế phẩm có thể đi
qua giai đoạn tiếp theo, giai đoạn sau được coi là khách hàng của giai đoạn trước và phải được đáp
ứng đúng yêu cầu. Phần nội thất và trung tâm căn nhà là con người và tập thể, cải tiến liên tục và
tích cực giảm lãng phí. Mái nhà là tập hợp các yếu tố Chất lượng, Chi phí, Thời gian giao hàng, An
tòan, Tinh thần lao động.
Vũ Hồng Thái MSHV: 12170953
14
GVHD: PGS.TS BÙI NGUYÊN HÙNG Bài tập 1: Môn Quản Trị Sản Xuất và Vận Hành
Công Ty ô tô -Toyota Việt Nam
4.2. Mô hình PDCA:
Để quá trình cải tiến liên tục đạt hiệu quả, Toyota áp dụng mô hình PDCA: Họach định – Thực hiện
– Đo lường – Cải tiến. Loại bỏ các bước không tăng giá trị từ khi một đơn đặt hàng (hoặc một yêu
cầu) được gửi tới cho đến khi nhận được khoản thanh toán đang được quan tâm. Bằng mô hình
PDCA, các khâu gây đình trệ sản xuất sẽ được giải quyết, nhờ vậy mà rút ngắn được thời gian sản
xuất bằng việc lọai bỏ lãng phí có trong từng công đọan của qui trình sản xuất để đạt chất lượng tốt

nhất mà chi phí là thấp nhất, cùng với mức an tòan và tinh thần làm việc cao.
4.3. Mô hình 8 lãng phí:
Vũ Hồng Thái MSHV: 12170953
15
GVHD: PGS.TS BÙI NGUYÊN HÙNG Bài tập 1: Môn Quản Trị Sản Xuất và Vận Hành
Công Ty ô tô -Toyota Việt Nam
– Sản xuất thừa: Sản xuất khi không có đơn hàng gây lãng phí về việc tuyển thêm người, tăng
chi phí kho bãi và vận chuyển do tồn kho sản phẩm dư thừa.
– Thời gian chờ: Thời gian chờ đợi giữa các công đoạn, công nhân không có việc làm do hết
hàng, có nhiều sự chậm trễ, thời gian thiết bị không làm việc và các yếu tố làm đình trệ sản
xuất.
– Vận chuyển không cần thiết: Đường vận chuyển quá dài trong nhà máy, tổ chức không hợp lý
việc vận chuyển, di chuyển vật tư, thành phẩm ra vào kho hay vào giữa công đoạn sản xuất.
– Gia công, chế tạo (bán thành phẩm, thành phẩm) quá mức cần thiết hoặc không chính
xác: Thực hiện công đoạn không cần thiết trong gia công, chế tạo, hay cung cấp sản phẩm có
chất lượng cao hơn mức yêu cầu của khách hàng.
– Tồn kho quá mức: Có quá mức cần thiết nguyên vật liệu thô, sản phẩm dở dang, hoặc thành
phẩm dư thừa dẫn đến thời gian sản xuất bị kéo dài, phát sinh vận chuyển, lưu kho.
– Động tác thừa: Là bất kỳ thao tác thừa nào mà người công nhân thực hiện trong khi làm việc
như tìm kiếm, vươn tới hay xếp đặt các bộ phận, dụng cụ, di chuyển đi lại .v.v
– Sản phẩm lỗi: Sản xuất sản phẩm bị lỗi dẫn tới việc chỉnh sửa, gia công lại, tạo ra sản phẩm
phế, sản xuất thay thế và kiểm tra lại dẫn tới lãng phí vào những việc không đáng có.
– Không khai thác sức sáng tạo của người lao động: Việc không thúc đẩy hay lắng nghe các
sáng kiến cải tiến của công nhân có nghĩa là bạn đang đánh mất thời gian, ý tưởng, kỹ năng, sự
đổi mới và cơ hội học hỏi.
4.4. Mô hình “4P”
– P1: Triết lý dài hạn (Philosophy: Long term thinking)
Vũ Hồng Thái MSHV: 12170953
16
GVHD: PGS.TS BÙI NGUYÊN HÙNG Bài tập 1: Môn Quản Trị Sản Xuất và Vận Hành

Công Ty ô tô -Toyota Việt Nam
– P2: Quy trình đúng mang lại kết quả đúng (The Right Process will Produce the Right Results)
– P3: Gia tăng giá trị cho tổ chức bằng cách phát triển con người và đối tác (Add Value to the
Organization by Developing Your People and Partners)
– P4: Liên tục giải quyết vấn đề, hướng đến vấn đề gốc rễ và tổ chức học tập không ngừng
(Continuously Solving, Root Problem Drives, Organizational Learning)
5. Các điểm kiểm tra trong dây chuyền sản xuất của Toyota
5.1. Kiểm tra trong chuyền
Trách nhiệm chính của công tác kiểm tra chất lượng được thực hiện trên chuyền sản xuất bởi công nhân,
không phải bởi các nhân viên kiểm tra chất lượng độc lập lấy mẫu xác suất.
5.2. Kiểm tra xác suất tại cuối mỗi công đoạn
Tại mỗi công đoạn sản xuất Toyota vẫn bố trí các nhân viên kiểm soát chất lượng lấy mẫu kiểm tra xác suất,
dù rằng theo lý thuyết, họ chính là sự lãng phí, nhưng đối với việc yêu cầu rất cao của chất lượng sản phẩm,
Toyota vẫn bố trí kiểm mẫu ngẫu nhiên để đảm bảo không có một lỗi nào xảy ra trong quá trình sản xuất, cũng
như thu thập số liệu xây dựng biểu đồ thống kê kiểm soát chất lượng.
5.3. Kiểm soát tại nguồn
Với yêu cầu này, bản thân các nhân viên kiểm tra chất lượng không đi tìm khuyết tật sản phẩm mà tìm nguồn
gây ra khuyết tật. Chẳng hạn, họ có thể kiểm tra xem các quy trình chuẩn có được công nhân tuân thủ không,
hay trong trường hợp phát sinh khuyết tật trên sản phẩm, họ có thể chịu trách nhiệm xác định nguồn gốc của
các khuyết tật này. Từ cách làm này, công việc chủ yếu của nhóm kiểm soát chất lượng là giải quyết các
nguồn gốc gây ra lỗi sản phẩm, triển khai các biện pháp ngăn ngừa và đào tạo cho công nhân để khuyết tật
không tái xuất hiện.
5.4. Kiểm tra thành phẩm
Mỗi thành phẩm hoàn thành sẽ được trải qua các bài test về chất lượng, độ an toàn sử dụng của hệ thống lái,
hệ thống phanh, hệ thống treo,… tiến hành chạy thử và hiệu chỉnh trước khi đưa vào kho thành phẩm.
B. NGUỒN NHÂN LỰC VÀ THIẾT KẾ CÔNG VIỆC:
I. Chiến lược nguồn nhân lực cho lợi thế cạnh tranh
Trong bối cảnh toàn cầu hoá , doanh nghiệp sẽ phải đối mặt với nhiều thách thức và cạnh tranh gay
gắt. Do vậy, việc phát triển nguồn nhân lực là yếu tố vô cùng quan trọng mang lại sự tăng trưởng lâu
dài và thành công cho bất kỳ công ty nào. Với lý do đó, Quỹ Toyota Việt Nam lần đầu tiên sẽ triển

khai Khoá học Monozukuri - Bí quyết thành công trong sản xuất và kinh doanh nhằm tạo cơ hội cho
thế hệ trẻ Việt Nam được tiếp cận và học hỏi về Hệ thống Sản xuất Toyota (TPS) cũng như những bí
quyết dẫn đến sự thành công của Toyota trên thế giới trên cả mặt lý thuyết và kinh nghiệm thực tiễn.
Vũ Hồng Thái MSHV: 12170953
17
GVHD: PGS.TS BÙI NGUYÊN HÙNG Bài tập 1: Môn Quản Trị Sản Xuất và Vận Hành
Công Ty ô tô -Toyota Việt Nam
Không giống như các đối thủ khác ở châu Âu, Toyota luôn tin rằng những người công nhân trực tiếp
sản xuất không chỉ giữ một nhiệm vụ bình thường, nếu họ được đào tạo tốt, họ có thể trở thành
những người giải quyết vấn đề, người khai sáng và đổi mới cho công ty.
Toyota đã nhìn thấy một năng lực cần thiết cho sự phát triển sản xuất đang gia tăng và bất tận trong
những nhân viên của mình
Toyota xác định con người chính là yếu tố quan trọng nhất để họ thực hiện mục tiêu đó và bộ phận
quản trị nguồn nhân lực của Toyota Việt Nam , hoà với xu hướng của bộ phận quản trị nguồn nhân
lực toàn cầu của Toyota đã thực hiện nhiều hoạt động để có thể mang đến cho khách hàng những thứ
giá trị hơn .
Chúng ta cũng cần phải nhận định khách quan về năng lực sản xuất của Việt Nam tại thời điểm này,
dù đã có những phát triển vượt bậc nhưng những khó khăn thách thức do hệ thống luật và thuế
không ổn định, cũng như hạn chế về cơ sở hạ tầng, giao thông vận tải của Việt Nam không cho phép
Toyota xây dựng ở đây những nhà máy sản xuất lớn như ở các nước khác mà chỉ có thể là những
nhà máy lắp ráp linh kiện mà thôi. Vì vậy vai trò của bộ phận bán hàng và bảo trì ở thị trường Việt
Nam là rất quan trọng cho việc thể hiện sự ưu việt của sản phẩm đối với khách hàng .Công ty cũng
rất quan tâm tới vai trò của mỗi nhân viên, luôn coi họ là một thành phần không thể thiếu trong việc
hoạch đinh ra những chiến lược phát triển , dù họ có là người Việt hay chuyên gia người nước ngoài
, đây cũng chính là lợi thế cạnh tranh về lâu dài của Toyota
Hoạch định và thực hiện các chương trình cần thiết:
Tại Toyota, nhân viên được đào tạo những kiến thức kỹ thuật theo tiêu chuẩn quốc tế, đồng thời
khuyến khích tính sáng tạo cá nhân và đề cao tinh thần làm việc tập thể. Trong tương lai, Toyota
Việt Nam sẽ tiếp tục chú trọng phát triển nguồn nhân lực - một yếu tố quan trọng trong sự phát triển
của công ty nhằm cung cấp những sản phẩm và dịch vụ tốt nhất cho xã hội Việt Nam .

Mỗi năm, TMV tổ chức hàng trăm khóa đào tạo cho toàn thể nhân viên công ty . Các khóa học được
phân chia phù hợp với từng bộ phận, từng vị trí riêng biệt để nhân viên có thể cải thiện, phát triển và
hoàn thiện những kỹ năng cơ bản trong công việc, thường xuyên gửi những nhân viên trong nước đi
đào tạo ở nước ngoài , đồng thời khuyến khích các chuyên gia giỏi đến Việt Nam để giúp đỡ các
nhân viên tại Việt Nam nâng cao kĩ năng nghề nghiệp của mình , luôn quan tâm đến đời sống nhân
viên , tạo điều kiện cho họ có mức sống cao nhất có thể , thực hiện những chế độ lương , thưởng
hợp lí , tạo hứng thú trong môi trường công việc
II. Hoạch định lao động
1. Chính sách ổn định công ăn việc làm cho người lao động:
Nhà máy sản xuất của Toyota Việt Nam nằm ở tỉnh Vĩnh Phúc, là nơi tập trung nhiều các công ty
công nghiệp nặng và tự động hóa của miền Bắc Việt Nam, sở dĩ ở đây nhiều công ty sản xuất ô tô
tập trung là do có nhiều doanh nghiệp sản xuất linh kiện phụ trợ tập trung tại đây, tuy nhiên đây lại
không phải là một tỉnh đông dân cư, dồi dào lực lượng lao động.
Để thu hút được lực lượng lao động có tay nghề trình độ chuyên môn tốt và nhân lực chất lượng
cao, Nhà máy Toyota Việt Nam có các chính sách lao động như sau:
– Tạo dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp, hiện đại, thân thiện và hợp tác
– Xây dựng cư xá lưu trú cho cán bộ nhân viên ở xa.
– Chế độ đãi ngộ tốt theo thâm niên lao động và mức độ cống hiến.
– Ký hợp đồng thử việc 3 tháng và sau đó là hợp đồng không thời hạn nếu đạt kết quả tốt, với
mức lương cạnh tranh, tương xứng với trình độ.
– Được nhìn nhận, đánh giá thường xuyên về tay nghề, năng lực, mức độ cống hiến.
Vũ Hồng Thái MSHV: 12170953
18
GVHD: PGS.TS BÙI NGUYÊN HÙNG Bài tập 1: Môn Quản Trị Sản Xuất và Vận Hành
Công Ty ô tô -Toyota Việt Nam
– Được thường xuyên đào tạo phát triển trong nội bộ, được tham dự các khóa đào tạo ngắn hạn và
dài hạn bên ngoài Công ty.
– Được hưởng chế độ thưởng Lễ, Tết hàng năm và theo chính sách quy định của Công ty.
– Được hưởng chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp, bảo hiểm tai nạn
24/24

– Đa số chỉ tuyển dụng nhân viên mới ra trường và tự đào tạo, sàng lọc, lựa chọn nhân tài và tâm
huyết với công ty để trở thành cán bộ chủ chốt nòng cốt.
Lịch làm việc:
– Lịch làm việc theo giờ cố định 8 giờ một ngày (7giờ 30 phút đến 17 giờ); 5.5 ngày một tuần đối
với nhân viên tại các đại lý trong cả nước và huy động làm việc theo ca tùy theo tình hình sản
xuất đối với nhân viên sản xuất tại nhà máy Vĩnh Phúc.
– Tính lương tăng ca theo quy định của nhà nước:
+ Vào ngày thường, lương tăng ca 150%;
+ Vào ngày nghỉ hàng tuần, lương tăng ca 200%;
+ Vào ngày lễ, ngày nghỉ có hưởng lương, lương tăng ca 300%.
Thời gian làm việc linh hoạt:
Đối với nhân viên không thuộc dây chuyền sản xuất, công ty ghi nhận giờ làm vượt mức để linh
hoạt bố trí nghỉ bù theo nguyện vọng của nhân viên.
Bán thời gian:
Công ty ký hợp đồng với các chuyên gia trong lĩnh vực quản lý sản xuất và công nghệ ô tô là những
giảng viên tại các trường đại học lớn hoặc những chuyên viên đã qua tuổi lao động còn tâm huyết
công hiến cho công ty.
2. Phân loại công việc và quy tắc làm việc
Định rõ công việc và phân công trong lao động:
Như đã nói trong sản xuất lắp ráp hay trong dịch vụ hậu mãi bảo trì, công tác sản xuất, sửa chữa của
Toyota được thiết kế theo quy trình, mỗi nhân viên là một mắt xích của quy trình và được chuyên
môn hóa, thực hiện một công việc cụ thể, quan trọng nhất trong sản xuất theo quy trình là phải thực
hiện đúng thao tác và đảm bảo tiến trình sản xuất. Vì vậy việc phân công trong lao động là rất rõ
ràng.
Vũ Hồng Thái MSHV: 12170953
19
GVHD: PGS.TS BÙI NGUYÊN HÙNG Bài tập 1: Môn Quản Trị Sản Xuất và Vận Hành
Công Ty ô tô -Toyota Việt Nam
Xây dựng quy trình kiểm tra bảo dưỡng xe
Tuy nhiên cũng vì vậy mà nó làm hạn chế sự linh động và sự sáng tạo của người lao động.

3. Thiết kế công việc
Toyota Phân công công việc cụ thể của một cá nhân trong dây chuyền sản xuất theo các nội dung:
– Công việc cần thực hiện.
– Bảng hướng dẫn thực hiện công việc
– Thời gian hoàn thành…
Từ đó khái quát hóa, xây dựng thành bản mô tả công việc cho từng vị trí của mỗi nhân viên:
Vũ Hồng Thái MSHV: 12170953
20
GVHD: PGS.TS BÙI NGUYÊN HÙNG Bài tập 1: Môn Quản Trị Sản Xuất và Vận Hành
Công Ty ô tô -Toyota Việt Nam
Chuyên môn hóa:
Bản mô tả công việc quy định cụ thể công việc của nhân viên cho thấy tính chuyên môn hóa cao
được áp dụng trong sản xuất của Toyota.
Để thực hiện chuyên môn hóa Toyota tiến hành thực hiện công việc sản xuất lắp ráp theo quy trình
và chia nhỏ công việc, mỗi người là một mắt xích trong dây chuyền sản xuất, qua đó tận dụng được:
Sự khéo léo lớn hơn do có sự lành nghề và thao tác đơn giản trong công việc
Không tốn nhiều thời gian đào tạo để trở thành một mắt xích trong dây chuyền.
Công việc đơn giản hơn nên việc trả lương đòi hỏi thấp hơn.
Mở rộng công viêc:
Không được áp dụng rộng rãi đối với nhân viên sản xuất, nhưng có sự linh hoạt nhất định đối với bộ
phận dịch vụ bảo trì và nhân viên văn phòng. Tuy nhiên công ty cũng thường xuyên luân chuyển
nhân viên để đào tạo và cũng tăng sự hứng thú của người công nhân trong công việc.
Vũ Hồng Thái MSHV: 12170953
21
GVHD: PGS.TS BÙI NGUYÊN HÙNG Bài tập 1: Môn Quản Trị Sản Xuất và Vận Hành
Công Ty ô tô -Toyota Việt Nam
Ví dụ: công nhân chuyên lắp cửa xe có thể được điều chuyển qua khâu lắp mui xe, bánh xe, hoặc có
thể chuyển qua một bộ phận khác có tính chất công việc khác hơn như sơn xe, hàn bấm, tùy vào
trình độ năng lực của người nhân viên…
Xây dựng đội nhóm:

Toyota xây dựng các team sản xuất phụ trách một mảng nhất định trong dây chuyền sản xuất và đề
cao tính tự quản, giúp đỡ lẫn nhau trong công việc.
Áp dụng khoa học công nghệ và đổi mới phương pháp làm việc:
Dây chuyền sản xuất của Toyota có tính tự động hóa cao và thường xuyên cập nhật công nghệ mới
trong sản xuất, cũng như áp dụng các phương pháp, sáng kiến sản xuất mới sau khi đã được thử
nghiệm thành công.
4. Chú trọng công tác đào tạo nội bộ và liên kết đào tạo:
Toyota xây dựng hệ thống đào tạo kỹ thuật viên Toyota (Toyota Technical Education Program),
Toyota Việt Nam đầu tư 500.000 USD thành lập Trung tâm Ðào tạo với diện tích
1.000 m 2 vào tháng 4 năm 1997 . Trung tâm có khả năng đào tạo tối đa 500 học
viên/năm, Chức năng chính của Trung tâm:
– Đào tạo kỹ thuật viên sửa chữa chung theo chương trình chuẩn TEAM 21 của Tập
đoàn Toyota (TMC).
– Đào tạo kỹ thuật viên sửa chữa thân xe và kỹ thuật viên sơn trên cơ sở chương
trình chuẩn B&P TEAM của TMC
– Đào tạo cố vấn dịch vụ theo chương trình đào tạo chuẩn TSA của TMC
Để có được nguồn nhân lực chuyên môn cao, cũng như chính sách hỗ trợ cộng đồng,
Toyota Việt Nam liên kết với các trường Đại học thông qua chương trình tài trợ hàng
năm “Hỗ trợ đào tạo kỹ thuật của Toyota” (T-TEP) cho 2 trường Đại học Công
Nghiệp ở Hà Nội và Đại học Sư phạm Kỹ thuật ở TP.HCM.
Với khẩu hiệu "Tiến tới tương lai", Công ty ô tô Toyota Việt Nam luôn coi dịch vụ hậu mãi là một
phần rất quan trọng trong hoạt động kinh doanh . Ðể thực hiện khẩu hiệu này, việc không ngừng
nâng cao kiến thức và tay nghề của đội ngũ nhân viên dịch vụ Toyota là một trong những ưu tiên
hàng đầu.
Dựa trên tiêu chí đó, hội thi tay nghề Kỹ thuật viên Toyota đã được tổ chức hàng năm
trong hệ thống đại lý và trạm dịch vụ ủy quyền của Toyota trên toàn quốc. Hội thi đã
tạo nên không khí thi đua sôi nổi nhằm không ngừng nâng cao kiến thức và tay nghề
của các kỹ thuật viên cũng như khuyến khích làm việc theo đúng phương pháp của
hãng, từ các hội thi tay nghề trong nước, Toyota Việt Nam tuyển chọn nhân viên
tham dự hội thi tay nghề kỹ thuật viên Toyota châu Á và toàn cầu.

Xây dựng tài liệu hướng dẫn kỹ thuật, quy trình sản xuất sửa chữa của riêng công ty đối với từng
dòng xe, từng sản phẩm. Xây dựng chương trình tra cứu tài liệu điện tử phục vụ cho công việc sản
xuất, sửa chữa theo quy tình, hỗ trợ công tác đào tạo và nghiên cứu của nhân viên:
Vũ Hồng Thái MSHV: 12170953
22
GVHD: PGS.TS BÙI NGUYÊN HÙNG Bài tập 1: Môn Quản Trị Sản Xuất và Vận Hành
Công Ty ô tô -Toyota Việt Nam
Giao diện chương trình tra cứu của Toyota
III. Chính sách động viên của Toyota
Nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực đối với sự tồn tại và phát triển của doanh
nghiệp, Công ty đã tạo mọi điều kiện cho người lao động yên tâm, gắn bó lâu dài, chính vì vậy
chính sách đãi ngộ lao động luôn được Công ty xem trọng và liên tục hoàn thiện. Tại Công ty
Toyota Việt Nam, người lao động được hưởng các chế độ tiền lương, tiền thưởng theo quy chế rõ
ràng. Công ty luôn chú trọng đến việc xây dựng hệ thống lương, thưởng, phúc lợi, đãi ngộ cho
người lao động phù hợp với từng thời kỳ và từng giai đoạn phát triển, đảm bảo tính linh hoạt, công
bằng, tương xứng với mức độ cống hiến và cạnh tranh trong thị trường lao động.
Là một công ty của đất nước thuần Á đông, Toyota cũng như các tập đoàn doanh nghiệp lớn khác ở
châu Á luôn đề cao thâm niên công tác trong doanh nghiệp, đây cũng là văn hóa, triết lý kinh doanh
của công ty, rất khác so với các nước như Mỹ và châu Âu là đề cao những doanh nghiệp trưng dụng
được nhiều nhân tài.
Toyota luôn có chính sách đãi ngộ ưu đãi đối với các nhân viên có thâm niên công tác và có bề dày
cống hiến lâu năm cho công ty. Với mong muốn các nhân viên trẻ và cấp dưới khác luôn lấy đó làm
gương để noi theo, từ đó đề cao tính tự giác và tinh thần tập thể trong nhân viên.
Vũ Hồng Thái MSHV: 12170953
23
GVHD: PGS.TS BÙI NGUYÊN HÙNG Bài tập 1: Môn Quản Trị Sản Xuất và Vận Hành
Công Ty ô tô -Toyota Việt Nam
Mặt khác công ty không có chính sách tuyển dụng người có kinh nghiệm và có vị trí cao ở các công
ty khác về điều hành doanh nghiệp mà trọng dụng những người gắn bó và thấu hiểu triết lý kinh
doanh của công ty, do đó đề cao việc tự đào tạo trong nội bộ doanh nghiệp.

Dưới đây là các chính sách trong giai đoạn hiện nay:
– Người lao động được ký hợp đồng lao động, trích nộp cho người lao động đầy đủ các chế độ:
BHXH, BHYT, BHTN…
– Lương thu nhập của người lao động bao gồm: Lương cơ bản và lương năng suất tương xứng với
công sức, trách nhiệm và hiệu quả lao động, định kỳ Công ty xét điều chỉnh lương năng suất,
lương cơ bản theo hiệu quả công việc; các trường hợp có thành tích xuất sắc nổi bật được điều
chỉnh lương trước thời hạn.
– Những tập thể, cá nhân đạt thành tích xuất sắc sẽ được tôn vinh và khen thưởng xứng đáng, kịp
thời, công khai và công bằng.
– Thưởng theo danh hiệu thi đua cuối năm cho tập thể, cá nhân có thành tích xuất sắc theo Quy
chế thi đua khen thưởng do Công ty ban hành.
– Thưởng cho người lao động vào các ngày lễ, tết trong năm và tháng lương thứ 13 trong dịp tết
nguyên đán.
– Người lao động được Công ty đài thọ tiền ăn trưa theo số ngày làm việc thực tế trong tháng
– Được trang bị đồng phục và bảo hộ lao động
– Tổ chức cho người lao động được tham quan, nghỉ mát và tham gia các hoạt động văn thể mỹ.
– Chăm lo đời sống vật chất, tinh thần (quà tặng cưới hỏi, ốm đau, hiếu hỷ, học bổng, ngày quốc
tế thiếu nhi, rằm trung thu, quốc tế phụ nữ…).
Vũ Hồng Thái MSHV: 12170953
24