Đánh giá sự thỏa mãn của cán bộ công nhân viên đối với tổ chức tại công ty TNHH tư vấn xây dựng quang vinh

i

LÔØI CAÛM ÔN
Qua bốn năm học tập và rèn luyện tại trường Đại Học Nha Trang và gần
3 tháng thực tập tại Công ty TNHH Tư vấn xây dựng Quang Vinh, em đã nhận
được sự quan tâm và giúp đỡ của nhiều cá nhân và tập thể. Em xin chân thành
gửi lời cảm ơn đến:
Ban giám hiệu trường Đại học Nha Trang, Ban chủ nhiệm Khoa Kinh tế
và quý thầy cô giáo đã tận tình giảng dạy, truyền đạt kiến thức để em có nền tảng
cơ sở, kiến thức chuyên ngành Kinh doanh và nhiều kinh nghiệm sống thực sự
hữu ích cho bản thân mình.
Em xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến thầy Lê Hồng Lam, người đã trực
tiếp hướng dẫn, giúp đỡ em trong suốt quá trình chọn và thực hiện đề tài.
Em xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo Công ty TNHH Tư vấn xây dựng
Quang Vinh cùng tất cả anh chị em trong công ty đã nhiệt tình giúp đỡ, tạo mọi điều
kiện tốt nhất để em có thể hoàn thành tốt đề tài.
Cuối cùng, em xin chân thành cảm ơn bố mẹ, gia đình và bạn bè đã luôn
luôn bên cạnh chăm sóc, động viên giúp đỡ em trong suốt thời gian em học tập
và thực hiện đề tài.
Trong quá trình thực tập không sao tránh khỏi thiếu sót, em rất mong sự
đóng góp của các Thầy Cô để khóa luận của em được hoàn thiện hơn .
Em xin chân thành cảm ơn!
Nha Trang, ngày…… tháng … năm 2011
SINH VIÊN THỰC HIỆN
Huỳnh Thị Thùy Trang




ii

MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN Error! Bookmark not defined.
MỤC LỤC i
DANH MỤC CÁC BẢNG v
DANH MỤC CÁC HÌNH vi
Chương 1: TỔNG QUAN 1
1.1. Đặt vấn đề 2
1.2. Câu hỏi nghiên cứu chính 3
1.3. Mục tiêu nghiên cứu 3
1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3
1.5. Phương pháp nghiên cứu 3
1.5.1. Thiết kế nghiên cứu 3
1.5.2. Quy trình nghiên cứu 4
1.6. Cấu trúc nội dung đề tài 6
Chương 2 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH ĐỀ XUẤT 7
2.1. Giới thiệu 8
2.2. Cơ sở lý thuyết 8
2.2.1. Vai trò của con người trong hoạt động sản xuất kinh doanh 8
2.2.2. Lý thuyết về sự thỏa mãn của con người 9
2.2.3. Các lý thuyết về nhu cầu 10
2.2.3.1. Thuyết tháp nhu cầu của Maslow 10
2.2.3.2. Thuyết về nhu cầu của David Mc.Clelland 13
2.2.3.3. Thuyết tồn tại, quan hệ và phát triển – E.R.G 13
2.2.3.4. Thuyết về sự công bằng 14
2.2.3.5. Lý luận về đặt mục tiêu 15
2.2.4. Các thuyết động viên 16
2.2.4.1. Thuyết hai nhân tố của F.Herzbergeg 16
2.2.4.2. Thuyết mong đợi 18
2.2.5. Động cơ thúc đẩy làm việc của nhân viên 19
2.2.5.1. Khái niệm động cơ thúc đẩy 19

2.2.5.2. Một số kết quả nghiên cứu về động cơ thúc đẩy 20
iii

2.3. Các mô hình nghiên cứu liên quan 22
2.3.1. Mô hình nghiên cứu của McKinsey & Company 23
2.3.2. Mô hình nghiên cứu tại Công ty FIS 24
2.3.3. Mô hình nghiên cứu tại Công ty cổ phần Tư vấn xây dựng Điện 4 25
2.3.4. Mô hình nghiên cứu sự thỏa mãn của CBCNV đối với tổ chức tại Công ty
THHH Long Shin 26
2.4. Mô hình và giả thuyết nghiên cứu đề xuất 28
2.5. Mô hình sự thỏa mãn của CBCNV tại Công ty TNHH Tư vấn Xây dựng
Quang Vinh 30
2.5.1. Nghiên cứu định tính 30
2.5.2. Mô hình thực nghiệm sau định tính 37
Chương 3: PHÂN TÍCH VÀ THẢO LUẬN KẾT QUẢ 39
3.1. Giới thiệu về địa điểm nghiên cứu 40
3.1.1. Giới thiệu về công ty 40
3.1.2. Lĩnh vực kinh doanh 40
3.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy 41
3.2. Thiết kế nghiên cứu định lượng 45
3.3. Mô tả mẫu 45
3.4. Kết quả nghiên cứu 48
3.4.1. Xây dựng dữ liệu, làm sạch và xử lý dữ liệu 48
3.4.2. Đánh giá thang đo 49
3.4.3. Thực hiện một số kiểm định 60
3.4.3.1. Xem xét ma trận hệ số tương quan 60
3.4.3.2. Kết quả kiểm định mô hình 61
3.4.3.3. Kết quả đo lường về sự thỏa mãn của người lao động đối với tổ chức 64
3.5. Tóm tắt chương 3 74
Chương 4: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 75

4.1. Kết luận 76
4.2. Một số kết quả chủ yếu 76
4.2.1. Về mục tiêu nghiên cứu 76
iv

4.2.2. Về kiểm định mối liên hệ giữa sự thỏa mãn của nhân viên đối với Công ty và
một số đặc tính của nhân viên Error! Bookmark not defined.
4.2.3. Về thang đo 77
4.2.4. Về kiểm định mô hình 77
4.2.5.Kết quả đo lường sự thỏa mãn của CBCNV đối với Côny ty 78
4.3. Kiến nghị về chính sách 80
4.4. Những hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo 83
TÀI LIỆU THAM KHẢO 84

v

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Các bước nghiên cứu 4
Bảng 2.1: Các nhân tố duy trì và động viên 17
Bảng 2.2: Ảnh hưởng của các nhân tố duy trì và động viên 18
Bảng 2.3: Thang đo về môi trường và điều kiện làm việc 33
Bảng 2.4: Thang đo về nhân tố công việc 34
Bảng 2.5: Thang đo về Cơ hội nghề nghiệp 34
Bảng 2.6: Thang đo về Sự công bằng trong bằng trong đối xử 35
Bảng 2.7: Thang đo về Tiền lương và các chế độ chính sách 35
Bảng 2.8: Thang đo về Mối quan hệ nơi làm việc 36
Bảng 2.9: Thang đo về Triển vọng và sự phát triển của công ty 36
Bảng 2.10: Thang đo về sự hài lòng chung của người lao động 37
Bảng 3.1: Cơ cấu lao động và mẫu 46
Bảng 3.2: Bảng phân bố mẫu theo giới tính 46
Bảng 3.3: Bảng phân bố mẫu theo độ tuổi 47
Bảng 3.4: Bảng phân bố mẫu theo trình độ học vấn 47
Bảng 3.5: Bảng phân bố mẫu theo chức vụ 48
Bảng 3.6: Bảng phân bố mẫu theo thu nhập bình quân hàng tháng 48
Bảng 3.7: Cronbach Alpha của các thành phần thang đo sự thỏa mãn của cán bộ
công nhân viên Error! Bookmark not defined.
Bảng 3.8: Phương sai trích 54
Bảng 3.9: Bảng ma trận các nhân tố đã xoay trong kết quả EFA lần 2 55
Bảng 3.10: Bảng KMO kiểm định Bartlett 56
Bảng 3.11: Kết quả EFA Thang đo sự thỏa mãn chung của cán bộ 59
Bảng 3.12: Hệ số xác định R

2
61
Bảng 3.13: ANOVA 62
Bảng 3.14: Hệ số hồi quy chuẩn hóa của phương trình 62


vi

DANH MỤC CÁC HÌNH VÀ SƠ ĐỒ

Hình 1.1: Quy trình thực hiện nghiên cứu 5
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ biểu diễn nhu cầu chưa được thỏa mãn là cơ sở của hành vi 9
Hình 2.1: Các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của nhân viên 23
Hình 2.2: Các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của nhân viên 24
Hình 2.3: Các nhân ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của nhân viên đối với Công ty
cổ phần Tư vấn Xây dựng Điện 4 26
Hình 2.4: Mô hình các nhân tố tác động đến sự thỏa mãn của người lao động khi
làm việc tại Công ty TNHH Long Shin 27
Hình 2.5: Mô hình nghiên cứu đề xuất về sự ảnh hưởng của các nhân tố đến sự thỏa
mãn của CBCNV đối với tổ chức 29
Hình 2.6: Mô hình nghiên cứu nghị sau định tính về sự ảnh hưởng của các nhân tố
đến sự thỏa mãn của CBCNV đối với tổ chức 38
Sơ đồ 3.1: Sơ đồ cơ cấu bộ máy tổ chức 42
Hình 3.2: Mô hình lý thuyết được điều chỉnh theo EFA 59
1

Chương 1
TỔNG QUAN
2

1.1. Đặt vấn đề
Ngày nay, trước xu hướng toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế khu vực và thế
giới, các doanh nghiệp luôn phải đối mặt với nhiều khó khăn, một trong những vấn
đề đó là công việc tuyển dụng và quy tụ nhân tài. Vì con người là nhân tố quan
trọng có ảnh hưởng quyết định đến sự tồn tại hay phát triển của một doanh nghiệp.

Bên cạnh đó V.I.Lênin đã khẳng định “ Lực lượng sản xuất hàng đầu của nhân loại
là công nhân, là người lao động”. Một lần nữa lại nhấn mạnh tới vai trò của nguồn
nhân lực đối với sự phát triển bền vững của một đất nước.
Công ty TNHH tư vấn xây dựng Quang Vinh cũng không nằm ngoài những
khó khăn trên. Để xây dựng được nguồn nhân lực có chất lượng cao, sẵn sàng cống
hiến cho công ty là một việc làm hết sức khó khăn. Đặc biệt là trong giai đoạn hiện
nay, khi có nhiều công ty khác sẵn sàng trả lương cao cho các kỹ sư có năng lực,
kinh nghiệm và thông thạo ngoại ngữ.
Xác định rõ vai trò điều này, ngay từ ban đầu công ty đã tập trung vào việc đầu
tư nguồn nhân lực chính là nhân tố then chốt. Công ty đã chú trọng tạo ra môi
trường làm việc hiện đại, năng động thân thiện và tạo cơ hội phát triển cho tất cả
mọi thành viên. Nhưng một thực tế đáng buồn là hàng năm vẫn có các nhân viên có
năng lực rời bỏ công ty. Vì suy cho cùng họ chỉ trung thành với Công ty khi Công
ty mang lại lợi ích và tạo điều kiện cho họ phát triển bản thân. Bất cứ lúc nào, khi
nhân viên ra đi cũng có nghĩa là họ đã mang theo những kiến thức và kỹ năng cần
thiết mà Công ty đã phải bỏ cả thời gian, công sức và tiền bạc để trang bị cho họ.
Khi những nhân viên này chuyển sang làm việc cho đối thủ cạnh tranh thì những
tổn thất đó càng tồi tệ hơn.
Với những thực tế nêu trên, các nhà quản lý cần có những bằng chứng nghiên
cứu thực nghiệm để hiểu biết và nắm được các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn
của nhân viên đối với công ty mình, có như vậy nhà quản trị mới có cơ sở ra quyết
định. Trong quản lý kinh tế hiện đại, ngoài sự hiểu biết về mặt định tính, người ta
còn cần định lượng được các yếu tố và các mối quan hệ giữa các yếu tố đó để ra
quyết định phục vụ công tác quản lý trong những tình huống với mức tin cậy nhất
định là rất quan trọng và có ý nghĩa kinh tế cao.
3

- Xuất phát từ những vấn đề nêu trên nên em đã chọn đề tài: “Đánh giá sự
thỏa mãn của cán bộ công nhân viên đối với tổ chức tại Công ty TNHH Tư vấn
Xây dựng Quang Vinh” để nghiên cứu là cần thiết và hữu ích.

1.2. Câu hỏi nghiên cứu chính
Những yếu tố nào tác động đến sự thỏa mãn của CBCNV đối với tổ chức tại
Công ty TNHH Tư vấn Xây dựng Quang Vinh?
1.3. Mục tiêu nghiên cứu
 Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của CBCNV đối với tổ
chức tại Công ty TNHH Tư vấn Xây dựng Quang Vinh.
 Xác định những thứ tự ưu tiên của các yếu tố đối với sự thỏa mãn của
CBCNV đối với Công ty.
 Kiến nghị các giải pháp nhằm nâng cao sự thỏa mãn của người lao động đối
với Công ty TNHH tư vấn xây dựng Quang Vinh.
1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đề tài được thực hiện tại Công ty TNHH Tư vấn Xây dựng Quang Vinh,
1/23 đường D3, Phường 25, Quận Bình Thạnh, Tp. Hồ Chí Minh.
- Đối tượng khảo sát là cán bộ công nhân viên đang làm việc tại Công ty
TNHH Tư vấn Xây dựng Quang Vinh.
1.5. Phương pháp nghiên cứu
1.5.1. Thiết kế nghiên cứu
Với mục tiêu nghiên cứu như trên, nghiên cứu này được tiến hành theo hai giai
đoạn là nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức.
 Nghiên cứu sơ bộ:
Giai đoạn này được thực hiện thông qua phương pháp định tính, nó liên quan
chặc chẽ đến việc xác định vấn đề nghiên cứu. Trước tiên là xác định các tiêu thức
dùng để đánh gúa sự thỏa mãn của CBCNV đối với tổ chức dựa trên cơ sở tham
khảo tài liệu, bài báo, các công trình nghiên cứu có liên quan, từ đó xây dựng các
tiêu thức cần khảo sát và đánh giá.
Quá trình tiếp xúc chuyên gia, nhà quản lý cùng với đóng vai sẽ giúp phát hiện
các tiêu thức không cần thiết, và bổ sung các yếu tố mới tác động đến sự thỏa mãn
của CBCNV đối với tổ chức.Sau đó tiến hành thảo luận nhóm (Focus Group), thảo
4

luận tay đôi với người lao động về các tiêu chí đề xuất nghiên cứu, từ đó khám phá
bổ sung cho mô hình nghiên cứu đề xuất.
Xây dựng thang đo dựa trên cơ sở lý thuyết liên quan đến sự thỏa mãn của
người lao động thông qua thảo luận với các chuyên gia, các nhà quản lý và người
lao động bằng những câu hỏi mở.
Nghiên cứu định tính được thực hiện qua phỏng vấn sâu với 20 nhà quản lý và
người lao động đang làm việc tại Công ty TNHH Tư vấn Xây dựng Quang Vinh.
Thông tin nhận được từ nghiên cứu định tính nhằm để khám phá, điều chỉnh,
xây dựng mô hình nghiên cứu thực nghiệm đề nghị về sự thỏa mãn của người lao
động đối với tổ chức của họ.
 Nghiên cứu chính thức:
Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp định lượng, thu thập
dữ liệu qua bảng câu hỏi. Trên cơ sở dữ liệu đã thu thập được sẽ tiến hành phân tích
mẫu nghiên cứu, kiểm định thang đo phân tích các nhân tố khám phá. Công việc
thống kê, xử lý và phân tích số liệu được thực hiện bằng phần mền Excel, SPSS
13.0. Sau đó tiến hành kiểm định mô hình, xác định các nhân tố ảnh hưởng đến sự
thỏa mãn của người lao động bằng kỹ thuật phân tích định lượng, đành giá mức độ
thỏa mãn của người lao động với tổ chức của họ.
1.5.2. Quy trình nghiên cứu
Quy trình nghiên cứu được trình bày trong Bảng 1.1 và Hình 1.1 như sau:
Bảng 1.1: Các bước nghiên cứu
Bước
nghiên
cứu
Dạng
nghiên
cứu
PP
nghiên
cứu

Kỹ thuật Thời gian Địa điểm
1 Sơ bộ
Thảo luận
nhóm
Định tính 15/03/11 – 15/04/11
2
Chính
thức
Phát BCH
điều tra
Định lượng

20/04/11 – 27/04/11
Công ty TNHH
Tư vấn XD
Quang Vinh





5

Hình 1.1: Quy trình thực hiện nghiên cứu
Điều chình từ quy trình của Nguyễn Trọng Hoài và cộng sự (2008)

Vấn đề nghiên cứu
Những yếu tố nào tác động đến sự thỏa mãn của CBCNV đối với tổ
chức tại Công ty TNHH Tư vấn Xây dựng Quang Vinh?
Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của CBCNV đối

với tổ chức tại Công ty TNHH Tư vấn Xây dựng Quang Vinh























Cơ sở lý thuyết
Tổng quan lý thuyết và các
nghiên cứu trước
Nghiên cứu định tính
Ý kiến chuyên gia, nhà quản lý;
thảo luận nhóm với người lao

động; đóng vai.

Mô hình nghiên cứu thực nghiệm
đề nghị

Thu thập dữ liệu
Dữ liệu sơ cấp, dữ liệu thứ cấp
Nghiên cứu định lượng
- Phân tích thống kê mô tả
- Kiểm định thang đo
- Phân tích nhân tố
- Phân tích hồi qui
- Tổng kết nghiên cứu

Gợi ý từ kết quả nghiên cứu
6

1.6. Cấu trúc nội dung đề tài
Khóa luận gồm 4 chương:
Chương 1: Tổng quan
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình đề xuất
Chương 3: Phân tích và thảo luận kết quả
Chương 4: Kết luận và kiến nghị

7

Chương 2
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH
Đ
Ề
XU
Ấ
T

8

2.1. Giới thiệu
Trong chương này, em sẽ giới thiệu một số khái niệm, cơ sở lý luận về sự
thỏa mãn của người lao động đối với tổ chức, qua những kết quả của các nhà
nghiên cứu đã được thế giới công nhận. Chương này gồm các phần chính: Vai
trò của con người trong hoạt động sản xuất kinh doanh; Lý thuyết về sự thỏa

mãn của con người; Các lý thuyết về nhu cầu; Các thuyết động viên; Động cơ
thúc đẩy làm việc của nhân viên; Các mô hình nghiên cứu liên quan; từ đó phục
vụ cho việc xây dựng mô hình nghiên cứu đề xuất và mô hình nghiên cứu thực
nghiệm sau định tính về sự thỏa mãn của CBCNV đối với tổ chức tại Công ty
TNHH Tư vấn Xây dựng Quang Vinh.
2.2. Cơ sở lý thuyết
2.2.1. Vai trò của con người trong hoạt động sản xuất kinh doanh
Con người là một yếu tố thiết yếu đảm bảo cho quá trình hoạt động kinh doanh
có hiệu quả. Lực lượng lao động có trình độ cao, năng động trong quản lý, vững
vàng kinh nghiệm trong hoạt động kinh doanh, lớn mạnh cả về số lượng lẫn chất
lượng sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình hoạt động của công ty và mang lại
hiệu quả kinh tế cao. Vì vậy, việc quản lý cũng như xác định nhu cầu lao động là rất
quan trọng nhằm đảm bảo cho công ty bố trí được đúng người, đúng việc, vào đúng
thời điểm cần thiết và đối phó linh hoạt với sự thay đổi của thị trường. Nếu công ty
xác định không đúng sẽ dẫn đến tình trạng thừa, thiếu lao động hoặc chất lượng lao
động không đảm bảo yêu cầu.
Ngày nay, với sự phát triển càng cao của khoa học công nghệ, máy móc thiết
bị, tư liệu sản xuất ngày càng hiện đại thì việc sử dụng chúng như thế nào cho đúng
đắn, tiết kiệm, cho đạt hiệu quả cao đó là một bài toán khó cho các nhà quản trị.
Hơn nữa trong nề kinh tế thị trường, tính cạnh tranh ngày càng gay gắt và
quyết liệt hơn, cạnh tranh trên mọi phương diện chứ không dừng lại ở một lĩnh vực
nào. Do vậy muốn tồn tại và phát triển trong nền kinh tế thị trường đầy biến động
này đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải nhạy bén và năng động vận dụng các chiến lược,
sách lược để nâng cao hiệu quả và nâng cao khả năng cạnh tranh. Trong đó chiến
lược về nhân lực là đặc biệt quan trọng mà hầu hết doanh nghiệp đều quan tâm. Họ
đã và đang nghiên cứu để tổ chức lao động trong doanh nghiệp mình sao có đủ về
9

số lượng, đảm bảo chất lượng, đảm bảo ngành nghề, hệ thống các phòng ban gọn
nhẹ, biên chế lao động vừa đủ, sử dụng có hiệu quả các chế độ khuyến khích vật

chất và tinh thần cho người lao động nhằm tạo ra tinh thần đoàn kết toàn doanh
nghiệp cũng như sự trung thành của người lao động đối với doanh nghiệp và tăng
được khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.
2.2.2. Lý thuyết về sự thỏa mãn của con người
Nói về sự thỏa mãn của con người trước hết phải nói tới nhu cầu.
Nhu cầu là một số tình trạng bên trong mà những tình trạng này làm cho
những kết cục nào đó thể hiện là hấp dẫn. Nhu cầu chưa được thỏa mãn tạo nên sự
căng thẳng, sự căng thẳng tạo ra các áp lực hay động lực thúc đẩy trong các cá
nhân. Những áp lực này tạo ra việc tìm kiếm các hành vi để tìm đến những mục tiêu
cụ thể mà mà nếu đạt tới các mục tiêu cụ thể này sẽ dẫn đến sự giảm căng thẳng.




Sơ đồ 2.1: Sơ đồ biểu diễn nhu cầu chưa được thỏa mãn là cơ sở của hành vi
Nói về nhu cầu không thể không nhắc đến động cơ, động cơ phản ánh những
mong muốn, những nhu cầu của con người và nó là lý do của hành động. Nhu cầu
của con người rất đa dạng, trong đó có những nhu cầu nổi bật trong những thời
điểm nào đó. Động cơ chính là nhu cầu mạnh nhất của con người trong một thời
điểm nhất định và nhu cầu này quyết định hành động của con người.
Có thể nói động cơ hay nhu cầu là những nguyên nhân gây ra hành vi. Đơn vị
cơ sở của hành vi là một hành động. toàn bộ hành vi là một chuỗi hành động. Mỗi
cá nhân đều có hàng trăm nhu cầu, các nhu cầu này luôn cạnh tranh, đòi hỏi với
hành vi của họ, nhu cầu mạnh nhất tại một thời điểm nhất định sẽ dẫn tới hành
động. Bất cứ lúc nào con người cũng có thể quyết định thay đổi hành động hay tổ
hợp hành động để bắt đầu làm việc khác.
Như trên đã đề cập, khi cá nhân đạt được mục đích, các nhu cầu đã được thỏa
mãn sẽ bớt căng thẳng và thông thường không còn thúc đẩy cá nhân tìm kiếm mục
Nhu cầu
chưa

thỏa mãn
Sự
căng
thẳng
Đường
dẫn
Tìm
kiếm
hành vi
Thỏa
mãn nhu
cầu
Giảm
sự căng
thẳng
10

đích để thỏa mãn chúng, hay khi một nhu cầu được thỏa mãn, nó không còn là một
yếu tố tạo ra động cơ của hành vi nữa.
Ngược lại, nếu ngăn chặn hoặc cản trở việc đạt mục đích sẽ được coi là việc
tạo ra “sự vỡ mộng”. Hiện tượng này được xác định về mặt điều kiện của cá nhân
chứ không phải về môi trường bên ngoài. Những động cơ bị cản trở và sự thất bại
liên tục trong việc lặp lại hành vi có thể dẫn đến việc lặp lại hành vi một cách bất
hợp lý. Hành vi lặp lại hợp lý có thể dẫn tới việc hình thành mục đích thay thế hoặc
giảm sức mạnh của nhu cầu. Song, hành vi phi lý có thể xảy ra dưới một vài hình
thức khi bị cản trở việc đạt mục tiêu vẫn tiếp tục diễn ra và sự vỡ mộng tăng lên, có
thể nói tăng tới mức cá nhân đó mắc phải những hành vi ngỗ ngược, phá hủy, cá
nhân sẽ hướng sự thủ hằn của họ chống lại đối tượng hoặc người mà họ cảm thấy là
nguyên nhân cho sự vỡ mộng.
Các hành vi khác của sự vỡ mộng như sự lý giải duy lý, thoái lui, tính cố hữu

và sự cam chịu có thể phát triển nếu các áp lực cứ tiếp tục hoặc tăng lên, bởi người
ta sẽ mất hết hy vọng đạt được mục đích nếu sự vỡ mộng kéo dài.
Có thể rút ra kết luận từ những vấn đề trên đó là: điều cần thiết đòi hỏi ở các
nhà quản lý là phải hiểu được những triệu chứng vỡ mộng và có thể là những dấu
hiệu tồn tại vỡ mộng của nhân viên. Hiện tượng này là đặc điểm của những người
lam công tác đơn điệu, buồn tẻ, ở đó họ thường cam chịu thực tế, có rất ít hy vọng
để cải thiện môi trường của mình. Từ đó các nhà quản lý mới có thể có những bước
đi thích hợp trong việc định hướng hành động cho nhân viên của mình nhằm đạt
được mục đích cao nhất mà nhà quản trị hướng tới.
2.2.3. Các lý thuyết về nhu cầu
2.2.3.1. Thuyết tháp nhu cầu của Maslow
Theo Abraham Maslow, nhu cầu của con người phù hợp với sự phân cấp từ
nhu cầu thấp nhất đến nhu cầu cao nhất. Khi một nhóm nhu cầu được thỏa mãn thì
loại nhu cầu này không còn là động cơ thúc đẩy nữa. Trong đó, Maslow chia nhu
cầu của con người thành 5 cấp từ thấp đến cao:
Sinh lý – An toàn – Xã hội – Tự trọng – Tự thể hiện
11

 Nhu cầu sinh lý: Là những nhu cầu cơ bản để có thể duy trì bản thân cuộc
sống con người như: thức ăn, nước uống, nhà ở, phát triển nồi giống và các nhu cầu
của cơ thể khác.
 Nhu cầu về an toàn: Là những nhu cầu cần tránh sự nguy hiểm về bản thân,
không bị đe dọa, an ninh, chuẩn mực, luật lệ…
 Nhu cầu xã hội: Là những nhu cầu được chấp nhận, yêu thuơng gắn bó, nhu
cầu giao tiếp, giao lưu…
 Nhu cầu tự trọng: Là các nhu cầu về tự trọng và muốn được người khác
tôn trọng. Nhu cầu loại này dẫn tới sự thỏa mãn như: quyền lực, uy tín, địa vị và
lòng tự tin.
 Nhu cầu tự thể hiện: Là nhu cầu chân, thiện, mỹ, tự chủ, sang tạo, hài
hước… đây là nhu cầu phát triển tiềm năng cá nhân, thực hiện lý tưởng cá nhân.

Theo thuyết A.Maslow, nhu cầu tự nhiên của con người được chia thành các
thang bậc khác nhau từ thấp đến cao, phản ánh mức độ “cơ bản” của nó đối với sự
tồn tại và phát triển của con người vừa là một sinh vật tự nhiên vừa là một thực thể
xã hội. A.Maslow đã chia nhu cầu thành 2 cấp: cấp cao và cấp thấp. Các nhu cầu
cấp thấp là nhu cầu sinh lý và an toàn. Các nhu cầu cấp cao bao gồm nhu cầu xã
hội, tự trọng và tự thể hiện. Sự khác biệt giữa hai loại này là các nhu cầu cấp thấp
được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài, trong khi đó các nhu cầu cấp cao lại được thỏa
mãn chủ yếu từ nội tại của con người.
Con người cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu
cầu. Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động.
Đồng thời việc nhu cầu được thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục đích hành động
của con người. Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và
việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người.
Vai trò của Tháp Nhu Cầu Maslow trong quản lý
Người lãnh đạo có thể điều khiển được hành vi của nhân viên bằng cách dùng
các công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của họ làm cho
họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn chấn hơn khi thực hiện
nhiệm vụ và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận. Trong trường hợp ngược lại việc
không giao việc cho nhân viên là cách thức giảm dần nhiệt huyết của họ và cũng là
12

cách thức để nhân viên tự hiểu là mình cần tìm việc ở một nơi khác khi làm việc là
một nhu cầu của người đó.
Trong một doanh nghiệp hoặc tổ chức:
- Nhu cầu cơ bản có thể được đáp ứng thông qua việc trả lương tốt và công
bằng, cung cấp các bữa ăn trưa hoặc ăn giữa ca miễn phí hoặc bảo đảm các khoản
phúc lợi khác như tiền thưởng theo danh hiệu thi đua, thưởng các chuyến tham
quan, du lịch, thưởng sáng kiến
- Để đáp ứng nhu cầu an toàn, Nhà quản lý có thể bảo đảm điều kiện làm
việc thuận lợi, bảo đảm công việc được duy trì ổn định và đối xử công bằng đối

với nhân viên.
- Để bảo đảm đáp ứng nhu cầu quan hệ, người lao động cần được tạo điều kiện
làm việc theo nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, khuyến
khích mọi người cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển doanh nghiệp hoặc tổ
chức. Cũng để đáp ứng nhu cầu phát triển quan hệ, doanh nghiệp hoặc tổ chức cần
có các hoạt động vui chơi, giải trí nhân các dịp kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉ khác.
- Để thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng người lao động cần được tôn trọng về
nhân cách, phẩm chất. Bên cạnh được trả tiền lương hay có thu nhập thỏa đáng theo
các quan hệ thị trường, họ cũng mong muốn được tôn trọng các giá trị của con
người. Các Nhà quản lý hoặc lãnh đạo, do đó, cần có co chế và chính sách khen
ngợi, tôn vinh sự thành công và phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách
rộng rãi. Đồng thời, người lao động cũng cần được cung cấp kịp thời thông tin phản
hồi, đề bạt nhân sự vào những vị trí công việc mới có mức độ và phạm vi ảnh
hưởng lớn hơn.
- Đối với nhu cầu tự hoàn thiện, Nhà quản lý hoặc ông chủ cần cung cấp các
cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân. Đồng thời, người lao động cần được đào
tạo và phát triển, cần được khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh
nghiệp hoặc tổ chức và được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp.
Như vậy, để có kỹ năng khuyến khích và động viên nhân viên. Nhà quản lý
hoặc lãnh đạo cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên mình và có
biện pháp hữu hiệu để đáp ứng nhân viên một cách hợp lý và có dụng ý nhằm đạt
đến các mục tiêu của tổ chức.
13

2.2.3.2. Thuyết về nhu cầu của David Mc.Clelland
David Mc.Clelland cho rằng con ngưởi có 3 nhu cầu cơ bản: nhu cầu thành
tựu, nhu cầu liên minh và nhu cầu quyền lực.
 Nhu cầu thành tựu: người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổi
việc giải quyết công việc tốt hơn. Họ muốn thấy rằng thành công hay thất bại là do
những kết quả đo lường của họ. Điều này có nghĩa là họ thích những công việc

mang tính thách thức. Những người có nhu cầu thành tựu cao, được động viên sẽ
làm việc tốt hơn.
 Nhu cầu liên minh: là những người thích công việc mà qua đó sẽ tạo ra sự
thân thiện và có quan hệ xã hội rộng giống với nhu cầu xã hội của Maslow. Do vậy,
nhà quản trị cần sắp xếp những công việc để phù hợp với khả năng để động viên họ
làm việc tốt hơn đạt được kết quả cao trong việc thực hiện mục tiêu của tổ chức.
 Nhu cầu quyền lực: người có động cơ cao về quyền lực thì thích đảm nhận
trách nhiệm, thường cố gắng tác động đến người khác, thích được ở vào địa vị có
tính cạnh tranh và được coi trọng. Họ quan tâm nhiều đến ảnh hưởng của mình lên
người khác.
2.2.3.3. Thuyết tồn tại, quan hệ và phát triển – E.R.G
Thuyết ERG do học giả Clayton Alderfer đưa ra, là một sự bổ sung, sửa đổi
thành công cho lý thuyết về Tháp nhu cầu của Abraham Maslow. Còn được biết đến
dưới cái tên "Thuyết nhu cầu Tồn tại/Quan hệ/Phát triển" (Existence, Relatedness
and Growth).
 Nội dung chính của Thuyết ERG
Thuyết ERG nhận ra 3 kiểu nhu cầu chính của con người:
- Nhu cầu tồn tại (Existence needs): Ước muốn khỏe mạnh về thân xác và tinh
thần, được đáp ứng đầy đủ các nhu cầu căn bản để sinh tồn như các nhu cầu sinh lý,
ăn, mặc, ở, đi lại, học hành và nhu cầu an toàn.
- Nhu cầu giao tiếp (Relatedness needs): Ước muốn thỏa mãn trong quan hệ
với mọi người. Mỗi người đều có những ham muốn thiết lập và duy trì các mối
quan hệ cá nhân khác nhau. Ước tính một người thường bỏ ra khoảng phân nửa quỹ
thời gian để giao tiếp với các quan hệ mà họ hướng tới.
14

- Nhu cầu phát triển (Growth needs): Ước muốn tăng trưởng và phát triển cá
nhân trong cả cuộc sống và công việc. Các công việc, chuyên môn và cao hơn nữa
là sự nghiệp riêng sẽ đảm bảo đáp ứng đáng kể sự thoả mãn của nhu cầu phát triển.
 Cơ sở và đóng góp của Thuyết ERG

- Mô hình này được xây dựng trên cơ sở Tháp nhu cầu của Maslow và là một
sự bổ trợ tốt cho mô hình tháp này. Thực tế có nhiều nghiên cứu hỗ trợ thuyết này
hơn thuyết của Maslow.
- Thuyết ERG của Alderfer cũng chỉ ra rằng thường xuyên có nhiều hơn một
nhu cầu có thể ảnh hưởng và tác động trong cùng một con người, vào cùng một thời
gian. Nếu những nhu cầu ở mức cao không được đáp ứng đủ, khao khát thoả mãn
những nhu cầu ở mức dưới (của mô hình) sẽ tăng cao.
Clayton Alderfer xác định hiện tượng này trong một thuật ngữ chuyên môn rất
nổi tiếng là “mức độ lấn át của thất vọng và e sợ”. Sự liên quan của nó đến công
việc là: thậm chí khi các nhu cầu ở cấp độ cao không được thoả mãn thì công việc
vẫn đảm bảo cho những nhu cầu sinh lý ở cấp thấp, và cá nhân sẽ tập trung vào các
nhu cầu này.
Tại thời điểm này, nếu một điều gì đó xảy ra đe dọa đến công việc hiện tại,
những nhu cầu cơ bản của cá nhân sẽ bị đe doạ nghiêm trọng. Nếu không có những
nhân tố nhằm giải tỏa nỗi lo lắng, một cá nhân có thể rơi vào tình trạng tuyệt vọng
và hoảng loạn.
Thuyết ERG giải thích được tại sao các nhân viên hay tìm kiếm mức lương cao
hơn và điều kiện làm việc tốt hơn ngay cả khi những điều kiện này là tốt và đạt các
tiêu chuẩn của thị trường lao động. Khi các nhân viên chưa cảm thấy thỏa mãn với
nhu cầu giao tiếp và nhu cầu tăng trưởng hiện tại, họ sẽ tìm cách thỏa mãn.
2.2.3.4. Thuyết về sự công bằng
Người lao động trong một tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công
bằng. Họ có xu hướng so sánh những đóng góp cống hiến của mình với những đãi
ngộ và phần thưởng mà họ nhận được (còn gọi là công bằng cá nhân). Thêm nữa,
họ còn so sánh đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với những
người khác (còn gọi là công bằng xã hội).
15

Khi so sánh, đánh giá đóng góp, cống hiến với những đãi ngộ, phần thưởng
của mình có thể có 3 trường hợp xảy ra:

 Nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng là
không xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó sẽ làm việc
không hết khả năng của họ và thậm chí họ sẽ ngừng việc.
 Nếu người lao động tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộ
là tương xứng với công sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất cũ.
 Nếu người lao động cho rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so với
điều mà họ mong muốn, họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn. Song trong
trường hợp này, họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng và do đó về lâu dài
phần thưởng sẽ không còn ý nghĩa khuyến khích nữa.
Rõ ràng, khi so sánh những đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của
mình với người khác thì con người thường có xu hướng đánh giá cao đóng góp,
cống hiến của mình và đánh giá cao đãi ngộ, phần thưởng mà người khác nhận
được. Thuyết công bằng cho rằng con người muốn được đối xử công bằng nhưng
khi họ bị rơi vào tình trạng đối xử không công bằng thì họ có xu thế tự thiết lập
công bằng cho mình. Khi đối mặt với sự không công bằng con người thường có xu
hướng chấp nhận, chịu đựng do họ hiểu rằng không có công bằng tuyệt đối cho tất
cả mọi người và để đạt tới sự công bằng thì không thể có được trong ngắn hạn.
Song, nếu họ phải đối mặt với sự không bằng lâu dài thì họ sẽ bất mãn, phản ứng
lại, thậm chí ngừng việc.
Do đặc điểm này mà các nhà quản lý không thể ngồi chờ hoặc yên tâm khi
người lao động không có ý kiến, mà các nhà quản lý cần phải luôn luôn quan tâm
đến nhận thức, những nhân tố chi phối đến nhận thức của người lao động về sự
công bằng, phải tích cực hoàn thiện hệ thống đãi ngộ và động viên làm cho nó tốt
hơn và công bằng hơn.
2.2.3.5. Lý luận về đặt mục tiêu
Lý luận về đặt mục tiêu do Edward Van-Lauer đề xướng. Ông cho rằng: tính
rõ của mục tiêu công tác có thể nâng cao thành tích công tác, vì con người có
nguyện vọng muốn biết kết quả hoạt động của mình và có khuynh hướng muốn biết
mục đích công việc. Khuynh hướng này có thể làm giảm tính mù quáng của hành
16

động, nâng cao trình độ tự khống chế hành vi của mình. Mục tiêu công việc rõ ràng
có thể làm cho CNV hiểu phải hoàn thành công việc gì và phải cố gắng bao nhiêu
để hoàn thành công việc ấy. Đặc biệt là nếu mục tiêu có khó khăn nhất định đối với
khả năng của CNV, nhưng có cố gắng họ có thể thực hiện được. Mục tiêu này có
tính thử thách và qua việc hoàn thành mục tiêu họ sẽ có cảm giác về thành tựu và
cũng thỏa mãn nhu cầu trưởng thành của họ. Đặc biệt là nếu mục tiêu có khó khăn
nhất định đối với khả năng của CNV, nhưng có cố gắng họ có thể thực hiện được.
Mục tiêu này có tính thử thách và qua việc hoàn thành mục tiêu họ sẽ có cảm giác
về thành tựu và cũng thỏa mãn nhu cầu trưởng thành của họ.
Lý luận đặt mục tiêu tạo cho nhân viên phản ứng kịp thời với tình hình công
việc và nhận thức rõ về tình hình hoàn thành công việc của mình.
2.2.4. Các thuyết động viên
2.2.4.1. Thuyết hai nhân tố của F.Herzbergeg
Frederick Herzberg vào năm 1966 đã phát triển một danh sách các nhân tố dựa
trên tháp nhu cầu của Maslow, chỉ có điều quan điểm, giải thích của ông liên quan
mật thiết và tập trung chủ yếu đến môi trường làm việc.
Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đảo lộn nhận
thức thông thường của chúng ta. Chúng ta thường cho rằng đối nghịch với bất mãn
là thỏa mãn và ngược lại. F.Herzberg chỉ ra rằng đối nghịch với bất mãn không phải
là thỏa mãn mà là không bất mãn; và đối nghịch với sự thỏa mãn không phải là bất
mãn mà là không thỏa mãn.
Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công tác còn được gọi là các
nhân tố động viên. Các nhân tố liên quan đến bất mãn còn được gọi các nhân tố duy
trì hay lưỡng tính.
Đối với các nhân tố động viên, nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn
và từ đó động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn. Trong khi đó,
với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu
giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng
thỏa mãn. Frederick Herzberg liệt kê các nhân tố duy trì và động viên như sau:

17

Bảng 2.1: Các nhân tố duy trì và động viên
Nhân tố duy trì Nhân tố động viên
1. Chính sách và phương thức quản lý
của doanh nghiệp.
2. Phương pháp kiểm tra.
3. Tiền lương và bổng lộc
4. Mối quan hệ với cấp trên.
5. Cấp bậc
6. Điều kiện làm việc.
7. Các mối quan hệ khác và không khí
làm việc.
8. Cuộc sống riêng.
1. Tính thử thách của công việc.

2. Các cơ hội thăng tiến.
3. Cảm giác hoàn thành tốt một công việc.
4. Sự công nhận kết quả công việc.
5. Sự tôn trọng của người khác.
6. Trách nhiệm.
7. Thành tích.


 Có thể rút ra được những nhận xét sau đây:
- Tiền lương là một yết tố cần thiết, nhưng không phải là tất cả. Không hẳn
cứ phải tăng lương mới thúc đẩy người ta làm công việc tốt hơn mức cần thiết.
- Những yếu tố duy trì là rất nhiều nhưng khó thay đổi (một cá nhân hầu như

không làm được gì để thay đổi chính sách của doanh nghiệp, điều kiện làm việc,
tiền lương, ). Khi tác động đến những yếu tố duy trì trước hết là nhằm mục đích
giảm thiểu các bất bình, gia tăng sự thỏa thuận, chuẩn bị cho việc xuất hiện các yếu
tố động viên.
- Những yếu tố động viên thì có thể thay đổi : cá nhân có thể điều chỉnh sáng
kiến của bản thân mình, tự mình xác định những mục tiêu cao và khó. Kết quả của
việc thực hiện hoàn toàn tùy thuộc vào chính người thực hiện và anh ta có thể đo
lường được kết quả của việc mình làm.
- Ước muốn của nhân viên là trưởng thành và phát triển về mặt nghề nghiệp.
Vì vậy, một người có động cơ làm việc là một người quan tâm đến công việc mình
làm. Sự quan tâm này bao giờ cũng tăng lên khi cá nhân được tự mình tổ chức công
việc của mình.

18

Bảng 2.2: Ảnh hưởng của các nhân tố duy trì và động viên
Ảnh hưởng của các nhân tố
Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên
Khi đúng
Khi sai
Khi đúng
Khi sai
Không có sự bất
mãn
Bất mãn
Thỏa mãn
Không thỏa mãn
Không động viên
Ảnh hưởng tiêu
cực

Động viên được
tăng cường
Không có sự bất
mãn

 Thuyết hai nhân tố của F.Herzbergeg có những kinh nghiệm quan trọng giúp
nhà quản trị:
- Những nhân tố thỏa mãn người lao động khác với những nhân tố tạo ra sự
bất mãn. Vì vậy nhà quản trị không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động
bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.
- Việc động viên người lao động đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng đồng
thời hai nhóm nhân tố duy trì và động viên. Trách nhiệm của nhà quản trị là phải
loại trừ sự bất mãn tạo ra sự thỏa mãn.
2.2.4.2. Thuyết mong đợi
Thuyết mong đợi của Victor H.Vroom chỉ ra rằng một cá nhân sẽ hành động
dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó với
cá nhân. Điều đó được biểu thị bằng công thức:
Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên
Trong đó
 Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó.
 Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực
làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành .
 Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền
đáp khi hoàn thành nhiệm vụ.
Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Đây chính là nguồn sức mạnh
mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra.
19

Khi một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hấp lực
cao đối với nhân viên đó. Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng

tiến độ sẽ được mọi người đánh giá cao, nghĩa là nhân viên này có mức mong đợi
cao. Tuy nhiên, nếu nhân viên đó biết được rằng công ty sẽ đi tuyển người từ các
nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề
bạt người trong công ty từ cấp dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức phương tiện thấp
và sẽ khó có thể khuyến khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn.
Vì vậy, khi động viên người lao động nhà quản trị cần quan tâm đến nhận thức
và mong đợi của cá nhân về các mặt: tình thế, các phần thưởng, sự dễ dàng thực
hiện theo cách mà sẽ đạt đến phần thưởng, sự bảo đảm là phần thưởng được trả.
Tuy nhiên, nhà quản trị phải biết gắn mong đợi của cá nhân với mục tiêu của
tổ chức, triển vọng và sự phát triển công ty là một nhân tố quan trọng tạo ra sự gắn
kết doanh nghiệp với người lao động và có thể lý giải rằng các động cơ của một cá
nhân hướng tới mục đích chung là những khác vọng cống hiến, gắn bó với tổ chức.
2.2.5. Động cơ thúc đẩy làm việc của nhân viên
2.2.5.1. Khái niệm động cơ thúc đẩy
Động cơ có thể mô tả như là một lực bên trong thúc đẩy hành vi của chúng ta.
Động cơ được tạo bởi những nhu cầu chưa được thỏa mãn khi chúng ta trở nên căng
thẳng. Có nghĩa là, trong một thời điểm nào đó ở chúng ta có thể tồn tại nhiều nhu
cầu, nhưng nhu cầu mạnh sẽ đóng vai trò động cơ thúc đẩy.
Động cơ thúc đẩy là thuật ngữ chung áp dụng cho toàn bộ nhóm các xu hướng,
mơ ước, nhu cầu, nguyện vọng và những thôi thúc tương tự. Chúng ta có thể xem
xét động cơ thúc đẩy như là một phản ứng nối tiếp: bắt đầu từ sự cảm thấy có nhu
cầu dẫn đến những mong muốn và các mục tiêu cần tìm đưa tới trạng thái căng
thẳng thôi thúc và tiếp đó dẫn đến hành động để đạt được mục tiêu và cuối cùng
thỏa mãn được điều mong muốn.
Như vậy, cái tạo ra động lực thúc đẩy chính là nhu cầu. Nhu cầu là cái tất yếu,
tất nhiên, thuộc tính tâm lý của con người, là những đòi hỏi cần được thỏa mãn để
tồn tại và phát triển. Nhu cầu thường xuất hiện trong ý thức của con người dưới 3
cấp độ khác nhau, đó là lý tưởng, ý muốn và khác vọng. Khi nhu cầu đạt tới khác
vọng thì nó biến thành động cơ thúc đẩy hành động.