Bài tiểu luận chức năng hoạch định

GV hướng dẫn: Nguyễn Đức Nhuận
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
Bài tiểu luận:
Chức năng hoạch định
LỜI NÓI ĐẦU
Hoạt động của các doanh nghiệp dù là lớn hay nhỏ, dù là đang hoạt động
trong lĩnh vực nào, đang trở nên ngày càng quan trọng đối với quá trình phát triển
của các doanh nghiệp nước ta nói riêng và của thế giới nói chung, đặc biệt là trong
giai đoạn hội nhập kinh tế mở.
Ở nước ta, sau hơn 20 năm thực hiện công cuộc đổi mới đất nước, các
doanh nghiệp lớn hay doanh nghiệp nhỏ đều có bước phát triển mạnh với số lượng
tăng nhanh góp phần vào việc thúc đẩy tăng trưởng nền kinh tế, tạo việc làm, làm
cho nền kinh tế năng động và hiệu quả hơn, từng bước thực hiện chính sách theo
hướng tự do hóa, mở cửa đổi mới cơ cấu kinh tế, cải cách kinh tế, xã hội. Tuy
nhiên, với xuất phát điểm là một nước có nền kinh tế nông nghiệp là chủ yếu,
nguồn vốn và lao động có hạn, tính cạnh tranh không cao, một số Doanh nghiệp
gặp khó khăn trong công tác hoạch định, vì vậy mà có hàng ngàn doanh nghiệp
biến mất trên thị trường
Còn trên thế giới, hoạch định từ lâu đã được xem là một công tác quan trọng trong
công việc của nhà quản lý. Công việc hoạch định luôn luôn gắn liền với nhà quản
lí, nó giúp nhà quản lí có cái nhìn xa và rộng hơn trong việc quan sát thị trường.
Từ đó, họ sẽ đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu tồn tại ngay trong doanh
nghiệp của mình, cùng với đó họ xem xét các yếu tố bên ngoài, tìm ra cơ hội và
nắm bắt kịp thời, né tránh những rủi ro, bất trắc. Cũng chính vì thế, nhiều doanh
nghiệp, tổ chức muốn đứng vững trong thị trường, những nhà quản lí phải linh
hoạt trong công tác hoạch định.
Như thế nào là một hoạch định đưa đến thành công của những thương hiệu
đứng trụ lâu dài thị trường, như thế nào là hoạch định dẫn đến thất bại của những
thương hiệu đã bị biến mất, đó là những điều mà chúng em muốn tìm hiểu, cũng
là lí do mà chúng em, nhóm 12, chọn là đề tài nghiên cứu “chức năng hoạch

định”.
Mục đích nghiên cứu:
- Giới thiệu vai trò và ý nghĩa của công tác hoạch định trong quản trị.
Chức năng quản trị_Nhóm12 2
- Cách xác định mục tiêu và các phương pháp xây dựng mục tiêu.
- Trình bày các bước cơ bản để hoạch định.
- Các loại hoạch định có thể có trong một tổ chức.
- Các kỹ thuật và công cụ thường dùng trong hoạch định.
Chức năng quản trị_Nhóm12 3
I. KHÁI NIỆM HOẠCH ĐỊNH
Hoạch định là chức năng đầu tiên của quản lý, là cơ sở để thực hiện các
chức năng còn lại, trên thực tế có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả quản lý và sự
phát triển bền vững của doanh nghiệp, việc hoạch định cũng là lập ra kế hoạch,
quyết định trước xem, ta phải làm gì, làm như thế nào, khi nào làm và ai làm công
việc đó. Vì vậy hoạch định là cầu bắc qua khoảng trống để đi đến cái đích của kế
hoạch đề ra có thể xẩy ra hoặc không xảy ra như vậy.
1. Khái niệm:
Hoạch định là một quá trình ấn định những mục tiêu, xây dựng và lựa chọn
những biện pháp tốt nhất để thực hiện có hiệu quả những mục tiêu đó. Hoạch định
có thể được định nghĩa sâu hơn nữa trên cả phương diện chính thức hoặc phi
chính thức. Như vậy, tất cả các nhà quản trị đều tham gia hoạch định. Trong
hoạch định phi chính thức, các dự tính, những phân tích, các phương án hành
động không cần được viết ra mà gần như hiện diện trong đầu của một hoặc một
vài người. Hơn nữa, mục tiêu của tổ chức cũng hiếm khi diễn đạt thành lời. Hoạch
định phi chính thức phổ biến ở các hãng kinh doanh nhỏ, khi nhà quản trị - ông
chủ có viễn cảnh riêng muốn đạt được và biết cách thế nào để đạt đến nó. Hoạch
định phi chính thức cũng có thể tồn tại ở cả những tổ chức lớn, trong khi một vài
hang kinh doanh nhỏ có thể có các kế hoạch chính thức rất công phu. Tuy nhiên,
thuật ngữ trong tiều luận này ngụ ý là hoạch định chính thức. Mục tiêu cụ thể
được viết ra và được truyền đến các thành viên trong tổ chức. Tức là các nhà quản

trị phải định nghĩa rõ ràng con đương muốn đi.
Tất cả những nhà quản trị từ cấp cao đến cấp thấp đều làm công việc hoạch
định. Hoạch định không những vạch ra con đường để đi tới mục tiêu mà còn chỉ
ra giải pháp để giảm thiểu các rủi ro xảy ra trong quá trình hoạt động của một tổ
chức.
2. Vai trò của việc hoạch định:
Trong việc quản lý hoạch định có vai trò:
Chức năng quản trị_Nhóm12 4
- Nghiên cứu và quản lý sự thay đổi: (nhận diện các thời cơ kinh doanh) một
nhà quản lý kinh doanh không thể lập một kế hoạch và dừng lại ở đó mà
tương lai rất ít khi chắc chắc và tương lai lại càng xa thì kết quả của quyết
định mà ta cần quan tâm sẽ càng kém chắc chắn
- Dự kiến trước và trách khỏi những nguy cơ, rủi ro, khó khăn, vạch ra
những con đường phát triển gắn bó và tối ưu hoá nguồn vốn, nên định mục
tiêu tiến bộ. Phân bổ, huy động các năng lực tiềm năng của đơn vị.
- Triển khai kịp thời các chương trình hành động, hợp thành phương tiện
quản lý làm dễ dàng cho việc kiểm tra, dùng phương pháp chuẩn đoán chính
là sự phân tích môi trường để dự đoán những thay đổi, thời cơ và sự đe doạ
làm nổi bật lợi thế mà nó phải vượt qua. Việc lập kế hoạch phải xuất phát từ
cấp cao nhất, phải có tổ chức và mục tiêu, chiến lược, sách lược.
- Phải được thông báo rõ ràng, người quản lý phải là người tham gia vào kế
hoạch.
3. Cơ sở hoạch định:
Hoạch định là bước đầu tiên trong quá trình của chức năng quản lý vì
vậy cần phải có cơ sở để hoạch định:
- Lựa chọn sứ mệnh và mục tiêu chung cho cả các hoạt động ngắn hạn và
dài hạn của Công ty, sứ mệnh của Công ty chính là do Công ty đó đề ra.
Chức năng quản trị_Nhóm12 5
- Xác lập mục tiêu cho từng bộ phận, phòng ban và các cá nhân dự trên mục tiêu
chung của cơ quan. Mục tiêu của doanh nghiệp là sự cam kết cụ thể đối với các

công việc thực hiện một kết quả có thể đo lường bằng thời gian đã định.
- Lựa chọn các chiến lược và chiến thuật để thực hiện các mục tiêu.
II- Đặc điểm yêu cầu của chức năng hoạch định
1 Đặc điểm yêu cầu:
Kích thích tính sáng tạo cần đề xuất ý tưởng mới và khuyến khích mọi
người thực hiện đúng những gì đã vạch ra. Cần tập trung những nỗ lực và tài năng
cần thiết cho quá trình này.
Đề phòng các khả năng rủi ro và những điều không chắc: Cần thống nhất
các quyết định, thông qua những kế hoạch sẵn sàng đối phó với những tình huống
bất ngờ. Dự đoán trước về mét sự kiện quan trọng có thể xẩy ra trong tương lai,
nhà quản lý đưa ra các giả thuyết nhằm phân tích đánh giá khả năng có thể xẩy ra
để có thể lập kế hoạch hành động.
Áp dụng tốt các kinh nghiệm trong chu kỳ kế hoạch: Làm cho mục tiêu có
thể đạt được giám sát cho mọi việc đi theo đúng hướng đã được hoạch định. Vậy
quá trình kiểm soát được gắn liền với quyết định do đó khi có những sai lầm trong
suốt quá trình xây dựng và triển khai kế hoạch để khắc phục những sai lầm đó.
4. Phân loại hoạch định
Trong quá trình quản lý cần phân biệt hai loại (hai cấp độ) của hoạch định.
4.1 Hoạch dịnh chiến lược:
Xác định mục tiêu và các việc lớn cần làm trong thời gian dài, với các giải
pháp lớn (mang tính định hướng) để đạt tới mục tiêu trên cơ sở khai thác và sử
dụng tối ưu các nguồn lực hiện có và có thể có. Đây là nhiệm vụ mà người quản
lý chủ chốt phải trực tiếp thực hiện và quyết định (với sự trợ giúp của bộ máy
chức năng); được chuẩn bị rất chu đáo và xét duyệt thận trọng để có giá trị lâu dài
Chức năng quản trị_Nhóm12 6
(chỉ điều chỉnh khi có thay đổi lớn từ môi trường). Trong thực tiễn một doanh
nghiệp có ý đồ phát triển lâu bền cần xây dựng được các chiến lược sau.
- Chiến lược ổn định: Hầu như không thay đổi trong suốt thời gian tồn tại doanh
nghiệp với môi trường ít thay đổi và khả năng quản lý nhất định, ví dụ: tiếp tục
cung cấp loại sản phẩm, dịch vụ “truyền thống” theo phương thức quen thuộc;

tiếp tục duy trì thị phần và mảng khách hàng sẵn có Đây là loại chiến lược mang
tính duy trì củng cố; hạn chế tham vọng. trên thực tế, việc theo đuổi chiến lược
này không phải lúc nào cũng dễ dàng, bởi lẽ tâm lý thông thường của các nhà
doanh nghiệp luôn bị hấp dẫn, lôi cuốn vào những công việc sáng tạo và phát
triển, không muốn an phận tự mãn.
- Chiến lược phát triển: Tính đến sù gia tăng, mở rộng hoạt động về nhiều yếu tố:
Doanh thu, quy mô hoạt động, thị phần, sản phẩm, phương thức dịch vụ Với sự
phát triển của thị trường, nhu cầu của xã hội và tiềm năng của doanh nghiệp, chiến
lược này có thể thực hiện được với tầm nhìn và bản lĩnh của nhà quản lý; được dự
báo hai hạn tốt và chuẩn bị mọi nguồn lực có thể huy động được.
Chiến lược kết hợp, điều hoà: Thực hiện đồng thời một chiến lược kể trên mục
tiêu này, giữ vững hoặc hạn chế mục tiêu khác trong từng thời gian.
4.2 Hoạch định tác nghiệp:
Xác định mục tiêu có tính ngắn hạn hơn (có chỉ tiêu định hướng), xây dựng dự
án và kế hoạch, đề ra các biện pháp để tổ chức thực hiện trên cơ sở các nguồn lực
có thể dự tính tương đối sát và có tính khả thi cao. Có thể chia ra kế hoạch trung
hạn ( 3- 5) năm và kế hoạch ngắn hạn (1 năm).
Hoạh định tác nghiệp là cơ sở trực tiếp để điều hành các hoạt động diễn ra
“hàng ngày”, là trách nhiệm của tất cả các cấp quản lý; được bộ máy chuyên trách
về kế hoạch của doanh nghiệp tổng hợp lại, cân đối để giám đốc xét duyệt (kế
hoạch định mức). Với doanh nghiệp nhỏ, có thể là kế hoạch “phi chính thức” do
chủ doanh nghiệp đồng thời là giám đốc tự phác ra và điều chỉnh trong quá trình
hoạt động.
Có thể coi hoạch định tác nghiệp là việc định ra chiến thuật để thực hiện từng
bước chiến lược, hoặc còn gọi là “Kế hoạch hành động”. Chương trình mục tiêu là
loại kế hoạch sử dụng một lần (không lặp lại khi mục tiêu cụ thể đã hoàn tất),
Chức năng quản trị_Nhóm12 7
quản lý loại kế hoạch này được thực hiện theo phương pháp riêng gọi là “quản lý
theo mục tiêu” (Mangement by objectives - MBO) hoặc còn gọi là “quản lý theo
dự án” (Management by projocts).

5. Các bước thực hiện chức năng hoạch định:
Công việc hoạch định kế hoạch, dự án bao gồm một quy trình với các bước:
- Nhận thức, nắm bắt cơ hội (đang đến và sẽ đến) với cách nhìn toàn diện và chính
xác về thị trường, khách hàng, khả năng, chính sách và luật pháp
- Xác định mục tiêu cần đạt (định lượng) ở từng thời điểm với thứ tự ưu tiên.
- Xem xét, đánh giá các tiền đề hoạch định, dự đoán sự biến động và phát triển
của chúng. Các điều kiện tiền đề đó là các dự báo, các giả thiết về môi trường
kinh doanh, các kế hoạch hiện có và các biện pháp có thể áp dụng. Nhà quản lý
cấp cao trong doanh nghiệp cần giải thích rõ tạo điều kiện cho các cấp dưới hiểu
rõ các tiền đề để học đánh giá đúng khi lập kế hoạch.
- Xây dựng các phương án hành động khác nhau, qua bàn bạc trong tập thể về
nhiều khả năng có thể thực hiện. Ít nhất nên có 2 phương án, song không nên đề
ra quá nhiều, gạt bỏ những phương án ít tính khả thi.
- Phân tích, so sánh các phương án; xem xét các ưu điểm và hạn chế của từng
phương án (tốt nhất là lượng hoá được các yếu tố so sánh).
- Xác định một phương án tối ưu được lựa chọn so sánh: Cũng có trường hợp cần
thực hiện đồng thời 2, 3 phương án thích hợp với từng điều kiện, phương án tối ưu
không nhất thiết phải hoàn hảo, mà là phương án ít nhược điểm lớn và khả thi hơn
cả, được lựa chọn dựa trên kinh nghiệm, phương pháp thực nghiệm (thí điểm),
phương pháp nghiên cứu và phân tích.
- Lập các kế hoạch phụ (bổ sung) để đảm bảo thực hiện tốt kế hoạch chính
(ví dụ ngoài kế hoạch sản xuất sản phẩm chính, cần có kế hoạch về phụ tùng
dự phòng, về bảo dưỡng, về huấn luyện về bảo hành, về quảng cáo )
Chức năng quản trị_Nhóm12 8
- Lập ngân quỹ các chi phí thực hiện, lượng hoá các thông số: tổng thu, chi
phí, lợi nhuận Đây là cơ sở quan trọng để đánh giá hiệu qủa kinh tế và
chất lượng của kế hoạch.
6. Tác dụng của hoạch định:
Chức năng của hoạch định có tác dụng như sau:
- Là cầu nối cần thiết giữa hiện tại và tương lai, làm tăng khả năng đạt được các

kết quả mong muốn với mục tiêu rõ ràng. Nó khắc phục cách làm mò mẫn, tuỳ
tiện, đối phó thụ động và “ăn xổi” với tầm nhìn hạn hẹn đó là “tính chiến lược”
trong quản lý.
- Giúp cho nhà quản lý có có thể chủ động nhận biết vận tận dụng các cơ hội từ
môi trường kinh doanh, ứng phó nhạy bén với các yếu tố bất định, các biến cố
xuất hiện trong quá trình hoạt động. Đó là tính chủ động và sáng tạo trong quản
lý.
- Hướng dẫn các nhà quản lý biết cách làm thế nào để đạt mục tiêu với kết quả tối
ưu, biết tập trung vào các trọng điểm trong từng thời gian; trách phân tán các
nguồn lực. Đó là “tính hiệu lực” trong quản lý.
- Phát huy tính tập thể trong lao động, liên kết được mọi người ở một vị trí cùng
hành động theo mét hướng chung tạo ra sù cạnh tranh lành mạnh trong doanh
nghiệp với ý thức trách nhiệm cao. Đó là “tính hiệp đồng’ trong quản lý.
- Có cơ sở để kiểm tra được tình hình thực hiện các nhiệm vụ với chuẩn mực rõ
ràng, đánh giá được đúng thực chất kết quả hoạt động và sự đóng góp của mỗi bộ
phận, mỗi cá nhấn. Đó là “tính chuẩn mực” trong quản lý.
II. MỤC TIÊU – NỀN TẢNG CỦA HOẠCH ĐỊNH
Mục tiêu vừa là đối tượng vừa là kết quả của quá trình hoạch định. Việc xác
định đúng mục tiêu là là cốt lõi và là nền tảng của quá trình hoạch định. Vậy
chúng ta hiểu như thế nào là mục tiêu?
Chức năng quản trị_Nhóm12 9
1 KHÁI NIỆM
Sứ mạng ( Mission ) : Sứ mạng là bản tuyên bố về lý do tồn tại của tổ chức, nó
xác định phạm vi và hoạt động kinh doanh cơ bản của một tổ chức. Sứ mạng mô tả
các khát vọng, các giá trị và những lý do hiện hữu của một tổ chức. Nội dung của bản sứ
mạng chỉ rõ các khách hàng, thị trường , các hướng nỗ lực mong đợi. Một tổ chức cần có
một bản sứ mạng thật tốt vì nó chính là nền tảng quan trọng thực hiện cho các cách thiết
lập và các mục tiêu và kế hoạch một cách có hiệu quả. Chính vì lẽ đó trước khi hoạch
định các mục tiêu và kế hoạch hoạt động các nhà quản trị phải nhận thức đúng về sứ
mạng của tổ chức. Một tuyên bố sứ mệnh liên quan đến việc trả lời các câu hỏi cơ bản,

chẳng hạn như: chúng ta kinh doanh cái gì?, chúng ta là ai?, chúng ta quan tâm đến cái
gì, chúng ta định làm gì?
Trước khi hoạch định các mục tiêu và kế hoạch hoạt động các nhà quản trị
phải nhận thức đúng về sứ mạng của tổ chức.
Tuyên bố sứ mệnh có thể dài hoặc ngắn tùy thuộc vào từng công ty, ví dụ như:
- Công ty starbucks: sứ mệnh của chúng tôi là: “khơi nguồn cảm hứng và nuôi
dưỡng tinh thần con người – một người. một cốc cà phê và một tình hàng xóm vào
một thời điểm.”
- Dell Computer: trở thành công ty máy tính thành công nhất trên thế giới dựa
vào việc cung cấp kinh nghiệm tốt nhất cho khách hàng trên các thị trường
mình phục vụ. nhờ việc làm như vậy , Dell đáp ứng được sự mong đợi của
khách hàng về chất lượng , dẫn đầu về công nghệ , giá cả cạnh tranh, đáp ứng
cả các cá nhân và tổ chức, tốt nhất về dịch vụ và hỗ trợ linh hoạt theo yêu cầu
chế tạo của khách hàng và ổn định về tài chính.
- Walt Disney: Làm cho mọi người hạnh phúc.
Mục tiêu (Goal/objective ) : là những trạng thái hoặc những cột mốc mà tổ chức
mong muốn đạt được trong khoảng thời gian nhất định. Mục tiêu là phương tiện để
thực hiện sứ mạng của tổ chức. Qua thời gian các mục tiêu có khuynh hướng tịnh tiến
đến việc thực hiện sứ mạng của tổ chức. Mục tiêu có thể diễn đạt được về định lượng và
định tính ( điều gì cần phải đạt được, cần đạt được bao nhiêu, và đạt được điều đó khi
nào ).Ví dụ:
Chức năng quản trị_Nhóm12 10
- Mục tiêu truyền thông của starbucks: “đưa thương hiệu stabucks coffee
thâm nhập thị trường Việt Nam, giành phân đoạn thị trường và thu được lợi
nhuận. ”
- Tại Lucent Technologies khi mới tách1 khỏi tập đoàn AT & T, Richard
McGinn đặt ra sáu mục tiêu chủ yếu mà tổ chức cần đạt được trong vòng ba
năm tới:
1. Đạt được sự tăng trưởng hàng năm từ hai con số trở lên ( 10% hoặc hơn ), nó đã
từng đạt từ 5-6% một năm khi còn ở hãng AT&T

2. Duy trì trong nhóm chất lượng tốt nhất
3. Giảm chi phí bán hàng, chi phí quản lý và chi phí kinh doanh
4. Đầu tư vào việc nghiên cứu và phát triển ở mức độ cao với 11% doanh thu
5. Giảm tỷ suất thuế
6. Gia tăng thu nhập trên tài sản từ 5% đến 10%.
7. PHÂN LỌAI MỤC TIÊU
Tùy theo cách tiếp cận, mục tiêu có thể phân thành nhiều loại khác nhau, như sau:
7.1 Theo cấp độ:
Các mục tiêu chiến lược ( Strategic Goals ) : là các mục tiêu có tính bao quát,
gắn với cấp độ tổng thể của tổ chức, xác định nơi hoặc các trạng thái mà tổ chức
mong muốn đạt được trong tương lai.
Một số học giả về quản lý cho rằng các tổ chức kinh doanh nên nhấn mạnh các
mục tiêu lợi nhuận. Tuy nhiên diều đó không phải lúc nào cũng đúng đựơc thế
nên Peter Drucker đã đề nghị các doanh nghiệp nên trọng tâm vào 8 loại mục
tiêu sau :
1. Vị thế thị trường
Chức năng quản trị_Nhóm12 11
2. Đổi mới
3. Năng suất
4. Các nguồn tài nguyên vật chất và tài chình
5. Lợi nhuận
6. Sự phát triển và kết quả quản lý
7. Thái độ và kết quả thực hiện của người lao động
8. Trách nhiệm cộng đồng.
Và cần lưu ý tầm quan trọng của mỗi mục tiêu này sẽ phụ thuộc vào tình
hình thực tế của mỗi doanh nghiệp.
Gắn liền với các mục tiêu chiến lược là các kế hoạch chiến lược. Vậy cần
tìm hiểu kế họach chiến lược là thế nào?
Các kế hoạch chiến lược ( Strategic Plans ) : là các bước hành động cụ thể
mà thông qua đó doanh nghiệp sẽ đạt được các mục tiêu chiến lược. Các kế

hoạch chiến lược xác định cụ thể các hoạt động và phân bổ nguồn lực cần thiết
nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lược đã đề ra. Thời gian thực hiện từ 2 đến 5
năm. Mục đích là làm cho mục tiêu chiến lược hoàn thành đúng thời gian.
Các mục tiêu chiến thuật ( Tactical Goals ) : xác định các kết quả cần đạt được
tại các đơn vị và các bộ phận chủ yếu trong một tổ chức. Nó gắn liền với quản trị
bậc trung và xác định những gì mà các đơn vị cơ sở cần phải hoàn thành nhằm hướng
đến việc thực hiện các mục tiêu tổng thể của tổ chức.Gắn liền với các mục tiêu chiến
thuật là các kế hoạch chiến thuật. Vậy cần tìm hiểu kế họach chiến thuật là thế nào?
Kế hoạch chiến thuật ( Tactical Plans ) : được thiết lập để giúp thực thi các
kế hoạch chiến lược quan trọng và hoàn tất một phần cụ thể của chiến lược công
ty.
Các mục tiêu tác nghiệp ( Operational Goals ) : xác định cụ thể các kết quả cần
đạt được tại các bộ phận, các nhóm và các cá nhân. Các mục tiêu tác nghiệp cần tỉ
mỉ, chính xác và có khả năng đo lường được.
Chức năng quản trị_Nhóm12 12
Sứ mạng
Các mục êu/kế hoạch chiến lược
Các mục êu/kế hoạch chiến thuật
Các mục êu/kế hoạch tác nghiệp
Gắn liền với các mục tiêu tác nghiệp là các kế hoạch tác nghiệp. Vậy cần tìm hiểu
kế họach chiến thuật là thế nào?Các kế hoạch tác nghiệp (Operational Plans ): được thiết
lập tại cấp thấp của tổ chức để chỉ rõ các bước hành động hướng đến việc thực hiện các
mục tiêu tác nghiệp và hỗ trợ các kế hoạch chiến thuật. Kế hoạch tác nghiệp là công cụ
của các nhà quản trị cấp thấp trong việc điều hành công việc hàng ngày.
Các cấp độ mục tiêu và kế hoạch được thể hiện qua hình sau:
7.2 Theo nội dung: ta chia mục tiêu thành hai loại
Các mục tiêu tài chính: là các mục tiêu liên quan đến kết quả thực hiện về mặt
tài chình của tổ chức.Chẳng hạn như:
- Tỷ lệ tăng doanh thu hàng năm
- Tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu

- Tỷ lệ gia tăng thu nhập trên mỗi cổ phiếu hàng năm
Ví dụ: Doanh thu của Starbucks đã đạt xấp xỉ 12 tỉ USD trong năm tài chính
kết thúc vào ngày 30.9.2011 và lợi nhuận đạt 1,7 tỉ USD. Trong đó, 1/3 doanh thu
Chức năng quản trị_Nhóm12 13
Thông điệp ra
bên ngoài cho các
nhà đầu tư, các
khách hàng, nhà
cung cấp, cộng
đồng xã hội.
đến từ thị trường nước ngoài. Tổng doanh thu quý IV tài chính 2011 đã đạt 3 tỉ
USD. Doanh thu tại các cửa hàng tăng 10% ở trong nước và 9% trên toàn cầu so
với năm 2010.( www.nhipcaudautu.vn)
Các mục tiêu chiến lược: chú trọng đến việc cải thiện vị thế cạnh tranh dài hạn
của doanh nghiệp. Ví dụ như:
- Phần trăm thị phần chiếm lĩnh tại thị trường.
- Chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ khách hàng.
- Cũng có độ hấp dẫn thương hiệu công ty.
Lưu ý: các nhà quản trị cần giải quyết hài hòa quan hệ giữa hai mục tiêu này:
- Nhấn mạnh tài chính nhiều sẽ ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh lâu dài của
doanh nghiệp trên thị trường, đe dọa lợi ích tài chính của doanh nghiệp trong
tương lai.
- Nhấn mạnh việc xây dựng vị thế cạnh tranh không quan tâm khó khăn tài
chính sẽ làm mất đi động lực của doanh nghiệp cũng sẽ là không thỏa đáng.
7.3 Theo bản chất: theo Stephen P. Robbins ta chia làm hai loại mục
tiêu:
Các mục tiêu tuyên bố ( stated goals ): là các mục tiêu mà tổ chức tuyên bố một
cách chính thức đến các đối tượng hữu quan bên trong và bên ngoài tổ chức. Các
mục tiêu này thường thấy trong các bản tuyên bố về tầm nhìn, sứ mạng, các báo cáo hàng
năm hoặc các lời tuyên bố liên quan đến cộng đồng hoặc các nhóm lợi ích khác nhau.

Các mục tiêu tuyên bố có thể diễn đạt khác nhau tùy theo từng đối tượng hữu quan. Nội
dung tuyên bố với khách hàng có thể khác với các đối tác hoặc các đối thủ cạnh tranh.
Tuyên bố với cổ đông có thể khác với những người lao động của doanh nghiệp. Sự khác
biệt và cách diễn đạt với từng đối tượng là cần thiết do mối quan tâm và lợi ích của các
đối tượng hữu quan không giống nhau.
Các mục tiêu thật ( real goals): là những mục tiêu mà thực sự tổ chức đó theo
đuổi. Để biết được mục tiêu thật của một tổ chức chúng ta nên quan sát những gì
mà các thành viên trong tổ chức đó thực sự ưu tiên. Trong thực tế nhiều tổ chức có
Chức năng quản trị_Nhóm12 14
sự khác nhau giữa các mục tiêu thật và các mục tiêu tuyên bố thậm chí có sự đối lập
nhau. Một số trường hợp sự khác biết các mục tiêu này là hành động bình thường, không
phản ánh khía cạnh đạo đức và uy tín của doanh nghiệp. Tuy nhiên, trong các trường hợp
khác có thể xảy ra ảnh hưởng đến uy tín. Trách nhiệm xã hội và đạo đức của nhà quản
trị… Trong thực tiễn quản trị tại các tổ chức sự khác nhau giữa các mục tiêu thậtcác mục
tiêu tuyên bố thể thường xảy ra. Một số trường hợp sự khác biệt giữa các mục tiêu này là
hành động bình thường, không phàn ánh khía cạnh đạo đức và uy tín của doanh nghiệp.
Ví dụ : khi tuyên bố vầ kế hoạch sắp tới của mình trước các đối thủ cạnh tranh doanh
nghiệp có thể tuyên bố khác với thực tế mà nó làm nhằm đánh lạc hướng các nhà cạnh
tranh.
8. TẦM QUAN TRỌNG CỦA MỤC TIÊU
- Là phương tiện để đạt đến các sứ mạng: mục tiêu là sự cụ thể hóa sứ mạng của tổ chức,
nó đang tịnh tiến đến sứ mạng của tổ chức.
- Giúp nhận dạng các ưu tiên: đây lá một vai trò hết sức quan trọng của mục tiêu.
Vì nguồn tài nguyên mà mỗi tổ chức có đựơc là hữu hạn, nó cần được sử dụng
một cách hiệu quả. Khi phê duyệt các kế hoạch hành động và phân bổ các nguồn
lực, các nhà quản trị cần phải xem xét và cân nhắc trên cơ sở các mục tiêu đã đề
ra.
- Hướng dẫn hành động: nhờ xác định rõ ràng các mục tiêu mà hoạt động của các
bộ phận và các cá nhân trong một tổ chức được gắn kết với nhau và cùng hướng
đến các kết quả quan trọng mà tổ chức đó mong muốn.

- Cơ sở cho cá quyết định: nhờ xác định rõ các mục tiêu mà các nhà quản trị biết
được những gì mà tổ chức đó đang cố gắng hoàn tất và vì vậy họ sẽ có cơ sở cho
các việc đưa ra các quyết định của mình một cách có hiệu quả , giúp cho tổ chức
đạt được các mục tiêu đã xác định.
- Tiêu chuẩn cho việc thực hiện: mục tiêu đóng vai trò là tiêu chuẩn/chuẩn mực cho
việc thực hiện khi nó xác định cụ thể những kết quả sau cùng mà tổ chức đó mong
muốn đạt được. Ở khía cạnh này mục tiêu vừa là cơ sở cho việc lập kế hoạch hành
động, đồng thời là cơ sở cho việc đánh giá kết quả thực hiện.
Chức năng quản trị_Nhóm12 15
- Làm hấp dẫn các đối tượng hữu quan bên trong và bên ngoài tổ chức: một bản sứ
mạng và mục tiêu của tổ chức nếu được xác lập tốt không những làm tăng sức
hấp dẫn, tạo ra một sức động viên mạnh mẽ đối với những thành viên trong tổ
chức, mà còn tạo ra một sự tin cậy, thiện cảm với các đối tượng hữu quan bên
ngoài như nhà đầu tư, khách hàng, cộng đồng dân cư và chính quyền địa phương.
9. Các cách tiếp cận trong việc tiếp cận trong việc thiết lập mục tiêu:
Việc thiết lập mục tiêu có thể thiết lập theo hai cách khác nhau, thiết lập
mục tiêu theo kiểu truyền thống hoặc thông qua việc sử dụng phương thức quản lí
theo mục tiêu (MBO)
9.1 Đặt mục tiêu theo kiểu truyền thống:
Trong cách thức này mục tiêu sẽ được hình thành từ cấp cao nhất rồi đi
xuống trở thành các mục tiêu của cấp dưới (mục tiêu của các phòng ban, bộ phận
trực thuộc). Cách tiếp cận truyền thống quan niệm rằng chỉ có cấp cao nhất mới
nhìn được “bức tranh lớn” và do đó họ biết những gì là tốt nhất mà tổ chức đó nên
thực hiện.
Ví dụ: Ông Đặng Lê Nguyên Vũ chủ tịch tập đoàn công ty cà phê Trung Nguyên
với tham vọng và hoài bão rất lớn muốn xâm nhập và đưa cà phê Việt Nam vào
thị trường lớn là Mỹ. Chính vì vậy mà ông vạch ra một kế hoạch cụ thể với những
mục tiêu cụ thể,ông sẽ nói với giám đốc kế hoạch rằng ông muốn gì? Đồng thời
ông cũng nói với giám đốc kinh doanh rằng ông muốn doanh thu năm tới mà ông
mong muốn là bao nhiêu đó,…. Các mục tiêu này sẽ được các vị giám đốc truyền

đạt cho các nhân viên cấp dưới tiếp theo, cứ như thế mục tiêu sẽ tiếp tục được
truyền đạt đến cấp độ thấp nhất cuối cùng,những người thực hiện
Hạn chế: Việc chuyển đổi các mục tiêu chiến lược thành các mục tiêu cá
nhân, đội hoặc bộ phận có thể là quá trình khó khăn và thất bại. Đặc biệt là khi
các mục tiêu chiến lược là quá rộng lớn và khá trừu tượng thì khi vận dụng và thể
hiện tại cấp thấp hơn, các nhà quản trị có thể hiểu một cách thiên kiến và lệch lạc.
9.2 Quản trị theo mục tiêu (MBO):
Sự hình thành và phát triển của MBO:
Chức năng quản trị_Nhóm12 16
Một trong những phát triển đáng chú ý nhất trong quản trị học hiện đại là chương
trình quản trị theo mục tiêu (MBO). Đặc tính của MBO là mỗi thành viên trong tổ
chức tự nguyện ràng buộc và cam kết hành động trong suốt quá trình quản trị theo
mục tiêu, từ hoạch định đến kiểm tra. Tác dụng tích cực của MBO là kết hợp các
yêu cầu của tổ chức. Từ khi hình thành vào giữa thập niên 1950 (các tác giả tiên
phong là Peter F. Drucker và Mc Gregor) đến nay,MBO đã đóng các vai trò sau:
- Ban đầu MBO là phương pháp đánh giá sự hoàn thành nhiệm vụ.
- Sau đó MBO là phương tiện thúc đẩy cá nhân làm việc tốt, hợp tác trong lao
động.
- Gần đây MBO là công cụ xây dựng kế hoạch chiến lược.
- Hiện nay MBO đóng vai trò chính (thay vì phụ trợ cho các công việc quản trị
trước đây) trong tiến trình quản trị,hoặc nói khác, các hoạt động quản trị đều
gắn liền với MBO như hình với bóng.
Các yếu tố cơ bản của MBO: Bốn yếu tố căn bản của MBO hiện nay là:
1. Sự cam kết của quản trị viên cao cấp (trách nhiệm lãnh đạo) với hệ thống
MBO. Đây là yếu tố cơ bản, thiếu nó MBO sẽ không thể triển khai được.
2. Sự hợp tác của các thành viên trong tổ chức để thực hiện mcj tiêu chung
3. Sự tự nguyện tự giác với tinh thần tự quản của các thành viên để thi hành kế
hoạch chung
4. Tổ chức kiểm soát định kì việc thực hiện kế hoạch và thực hiện các hành động
điều chỉnh thích hợp

Quá trình MBO
Quá trình MBO gồm 4 giai đoạn: đặt mục tiêu, xây dựng kế hoạch hành
động, tự kiểm soát và duyệt lại theo kì hạn. Bất cứ kết quả ở cấp bậc nào của quá
trình đó cũng là do sự cố gắng chung của cả hai cấp trên và dưới.
Bước đầu tiên của quá trình MBO là các bộ phận cá nhân dựa trên khả
năng và kì vọng của mình để ấn định các kết quả phù hợp. Công việc này mang
Chức năng quản trị_Nhóm12 17
tính tự giác nhưng phải cân nhắc đến định hướng phát triển và điều kiện thực hiện
cụ thể.
Việc xây dựng kế hoạch hành động bao gồm những hoạt động cần thiết để
đạt mục tiêu, thiết lập những liên hệ trọng yếu giữa các hoạt động đó, chỉ định
trách nhiệm, ước lượng thời gian, và ấn định những nguồn lực cần thiết cho mỗi
hoạt động.
Tự kiểm soát có nghĩa là những cá thể tự làm việc theo dõi một cách có hệ
thông và đo lường sự thực hiện của chính mình.
Yếu tố cuối cùng là xét duyệt định kì, đánh giá thực hiện và tiến hành sữa
chữa, khi có sự lệch khỏi mục tiêu đã định. Xét duyệt định kì được thực hiện ở
cấp quản trị cao nhất của tổ chức, trong tương quan đường lối phát triển và điều
kiện môi trường hoạt động. Những xét duyệt này không phải là tìm lỗi và chỉ trích
nhân viên mà có tính xây dựng và giúp đỡ trong tương lai
Hiệu quả của MBO
Đánh giá hiệu quả của MBO là một công việc phức tạp. Việc nghiên cứu
về xây dựng mục tiêu cho biết MBO hiệu quả nhất khi những mục tiêu đủ khó để
đòi hỏi nỗ lực của người thực hiện
Về sự tham dự, MBO luôn đề cao rằng mục tiêu phải được đề ra với sự
tham dự rộng rãi của tập thể. Có 3 yếu tố tác động đến hiệu quả của quá trình
MBO. Đó là văn hoá của tổ chức, sự cam kết của nhà quản lí cấp cao, và loại hình
tổ chức. Những biến cố đó có thể giải thích những thành công và thất bại của
MBO. MBO trong những tổ chức thuộc khu vực công cộng khó thành công hơn
trong những doanh nghiệp sản xuất vì khó phát triển được mục tiêu rõ ràng.

Ưu điểm:
- Cung cấp cho các nhà quản trị những dữ kiện và mục tiêu để thực hiện kế
hoạch.
- Buộc nhà hoạch định phải biết chọn các mục tiêu cần ưu tiên thực hiện trong
thời gian nhất định
- Xác định rõ nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hành đối với các nhân viên
Chức năng quản trị_Nhóm12 18
- Lôi kéo mọi thành viên tham gia vào quá trình xây dựng mục tiêu của tổ chức
- Giúp cho việc kiểm tra trong doanh nghiệp được thực hiện dễ dàng và thuận
lợi
- Tạo điều kiện và cơ hội thăng tiến,phát huy năng lực cho mọi thành viên
Nhược điểm
- Thời gian xây dựng các mục tiêu thường bị kéo dài do phải họp bàn trao đổi ý
kiến
- Trong một số trường hợp và một số doanh nghiệp việc tự đề ra mục tiêu của
các cá nhân khó thực hiện được vì thiếu sự hướng dẫn, giải thích cụ thể của
nhà quản trị cấp cao trong tổ chức.
10.Các yêu cầu đối với việc thiết lập mục tiêu:
Để có được một hệ thống mục tiêu hiệu quả, trong quá trình thiết lập mục
tiêu các nhà quản trị cần thực hiện tốt các yêu cầu sau:
- Đảm bảo tính kế thừa: các mục tiêu tương lai nên kế thừa những thành quả, kinh
nghiệm trong quá khứ và hiện tại.
- Giải quyết tốt các mối quan hệ giữa các mục tiêu:
Tài chính và chiến lược
Dài hạn và ngắn hạn
Lợi nhuận và phi lợi nhuận
Ổn định và tăng trưởng
- Quan tâm và giải quyết thỏa đáng lợi ích giữa các đối tượng hữu quan bên trong
và bên ngoài doanh nghiệp gồm các mối quan hệ:
Chủ sỡ hữu và người lao động

Doanh nghiệp và khách hàng, nhà cung cấp và các đối tác
Chức năng quản trị_Nhóm12 19
Doanh nghiệp và cộng đồng xã hội
- Thiết lập tốt các mối quan hệ nhân quả : các mục tiêu của doanh nghiệp được kết
hợp thành một mạng hội nhập lẫn nhau
- Đảm bảo tính cụ thể và đo lường được: mục tiêu cụ thể để hướng dẫn hành động
tránh hiểu lầm và đo lường được để có cơ sở để đánh giá.
- Đảm bảo tính cụ thể và đo lường được: Mục tiêu nên cụ thể để hướng dẫn hành
động, tránh sự hiểu lầm, mặt khác phải có khả năng đo lường được. Các mục tiêu
mơ hồ và không có công cụ đo lường sẽ không định hướng hành động được và
cũng sẽ không có cơ sở để đánh giá. Khi thiết lập các mục tiêu các nhà quản trị
phải thiết lập các công cụ để đo lương việc thực hiện chúng.
- Tập trung vào kết quả quan trọng : để đảm bảo tính năng động, sáng tạo và nâng
cao hiệu quả và nâng cao hiệu quả của việc thực hiện, các mục tiêu chỉ nên tập
trung vào các khu vực kết quả quan trọng (chỉ từ 4 đến 5 chỉ tiêu kết quả quan
trọng cho mối bộ phận hoặc công việc).
- Thách thức nhưng khả thi: thách thức đòi hỏi chủ thể thực hiện phải nỗ lực để
hoàn thành nhưng không quá khó khiến người ta nản lòng. Nó phải nằm trong
phạm vi các nguồn lực mà doanh có thể huy động được.
- Cụ thể về thời gian:các mục tiêu cần xác rõ khoảng thời gian bắt đầu và kết thúc
việc thực hiện.
- Gắn với phần thưởng: hiệu quả của việc thực hiện mục tiêu sẽ tăng lên khi kết quả
việc thực hiện có liên quan đến phần thưởng, chẳng hạn như: tăng lương, cơ hội
thăng tiến,…
III. CÁC MÔ HÌNH TỔ CHỨC VỀ HOẠCH ĐỊNH
Trong thực tiễn quản trị tại các tổ chức có nhiều mô hình tổ chức hoạch định khác
nhau, cụ thể là:
1. Mô hình truyền thống được ứng dụng khá phổ biến trong những năm
70 của thế kỉ 20.
Chức năng quản trị_Nhóm12 20

Trong mô hình này việc hoạch định doanh nghiệp sẽ do các nhà quản trị
cấp cao với sự hỗ trợ của phòng kế hoạch. Các kế hoạch sau khi được phòng kế
hoạch lập ra được ban tổng giám đốc phê duyệt rồi chuyển giao xuống các đơn vị
bộ phận trực thuộc để thực hiện
Ưu điểm: tính chiến lược, hệ thống, sự phối hợp giữa các bộ phận đơn vị
rất tốt.
Nhược điểm: không sát thực tế, quan liêu, không huy động được trí tuệ và
kinh nghiệm thực tiễn của người lao động và quản trị cấp thấp.
2. Mô hình hiện đại(Morden approaches- Decentralized Planing Staff):
Ngược lại với mô hình truyền thống (thực chất là hoạch định theo kiểu tập
trung) là mô hình hiện đại hay còn gọi là mô hình phân tán. Chuyên viên kế hoạch
sẽ được phân công đến từng bộ phận và đơn vị trực thuộc để giúp các nhà quản trị
ở đây phát triển các kế hoạch chiến lược của chính bộ phận họ. Mô hình này
không chỉ tận dụng các ưu điểm của mô hình truyền thống mà nó còn khắc phục
tính quan liêu và đi sát hơn vào thực tiễn của các đơn vị cơ sở.
Và trong xu hướng biến đổi nhanh và phức tạp như hiện nay với nhiều cơ
hội và vấn đề mới nảy sinh, đòi hỏi các nhà quản trị phải đưa ra biện pháp kịp
thời. Các công ty thành công như công ty Johnson & Johnson đã thiết lập lực
lượng đặc nhiệm về hoạch định gồm 12 nhà quản trị trong các tuyến, chức năng
khác nhau cùng nhau chỉ ra những cơ hội và vấn đề mà công ty đang mắc phải,
sau đó sẽ cùng nhau phát triển kế hoạch chiến lược để giải quyết chúng. Cũng
theo CEO Ralph Larson thì vai trò của nhà quản trị cấp cao trong các tình huống
này là cố gắng mô tả vấn đề mà công ty đang gặp phải và khuyến khích các thành
viên trong nhóm đặc nhiệm thảo luận để đưa ra các giải pháp.
3. Các khuynh hướng mới
Một số công ty ngày nay đang thực hiện quá trình hoạch định theo hướng
phi tập trung, thậm chí nhiều công ty còn huy động những người lao động trực
tiếp tại các cấp độ khác nhau của công ty tham gia vào quá trình hoạch định.
Trong phương thức hoạch định này, các nhà quản trị bậc trung và các nhân viên
Chức năng quản trị_Nhóm12 21

chuyên trách về kế hoạch sẽ đóng vai trò là người hướng dẫn và hỗ trợ những nhà
quản trị bậc thấp nhất và những người lao động trực tiếp phát triển các kế hoạch
năng động đáp ứng các nhu cầu của tổ chức. Thực tế cho thấy rất nhiều công ty đã
có được rất nhiều ý tưởng đổi mới về sản phẩm, dịch vụ, đổi mới các hoạt động
của họ một cách hiệu quả hơn nhờ vào sự tham gia trong quá trình hoạch định của
các nhà quản trị bậc thấp và những người lao động ở tuyến dưới (trực tiếp tiếp xúc
với khách hàng, với công việc thực hiện…).
IV. TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH
1. Những yếu tố ngẫu nhiên trong hoạch định.
Ở những cấp dưới phần lớn là những kế hoạch chiến thuật. Càng lên cao,
việc hoạch định càng có xu hướng chiến lược. ở những tổ chức lớn, hầu hết công
việc hoạch định của những nhà quản trị cấp cao đều thuộc thể loại chiến lược. Tất
nhiên trong một tổ chức kinh doanh nhỏ, người quản trị kiêm sở hữu chủ cần phải
làm cả hai hoạch định chiến lược và chiến thuật.
1.1 Chu kì đời sống của một tổ chức.
Những tổ chức cũng phải trải qua một chu kì đời sống, lần lượt qua các giai đoạn:
thành hình, phát triển, trưởng thành, và có thể có suy thoái. Hoạch định không giống nhau trong
Chức năng quản trị_Nhóm12 22
các giai đoạn đó.
Trong giai đoạn thành hình, người quản trị phải dựa nhiều vào những kế
hoạch hướng dẫn, vì giai đoạn này cần hết sức linh động: Mục tiêu chỉ có tính thử
thách, nguồn lực sẵn có không chắc chắn, khách hàng chưa bền chặt. Trong những
điều kiện đó, những kế hoạch hướng dẫn sẽ cho ta nhiều linh động. Ở giai đoạn
phát triển những kế hoạch cần phải xác định hơn vì mục tiêu rõ ràng hơn, tài
nguyên cần được đảm bảo hơn, và quan hệ với khách hàng bền chặt hơn. Khuôn
mẫu đó đảo ngược lại trong phần đi xuống của chu kỳ. Từ Giai đoạn trưởng thành
sang suy thoái, những kế hoạch đi từ xác định sang hướng dẫn, trong khi những
mục tiêu được xét lại, những nguồn lực được cấp phát lại, và cần tới những sự
điều chỉnh khác.
Thời gian của hoạch định cũng phải liên hệ với chu kỳ đời sống. Kế hoạch

ngắn hạn cho sự linh động tối đa, nên phải được sử dụng ưu tiên trong những giai
đoạn thành hình và suy thoái. Ở giai đoạn trưởng thành, sự ổn định đã đạt ở mức
cao nhất, thì kế hoạch dài hạn sẽ có lợi nhất.
1.2 Mức độ bất trắc của hoàn cảnh.
Chức năng quản trị_Nhóm12 23
Sự bất trắc của hoàn cảnh thật lớn thì càng cần phải dung những kế hoạch
hướng dẫn và ngắn hạn. Nếu có những thay đổi nhanh chóng và quan trọng về kĩ
thuật, xã hội, kinh tế, pháp luật, và v.v… thì những đường lối rất xác định, và thiết
lập tỉ mỉ không những không giúp ích cho sự thực hiện của tổ chức, mà còn làm
trở ngại nữa. Khi độ bất trắc cao, những kế hoạch xác định phải được sửa lại cho
phù hợp với biến đổi, làm tốn kém và giảm hiệu suất. Sự thay đổi càng lớn thì kế
hoạch càng phải bớt xác định, việc quản trị càng linh động hơn. Điều đó có nghĩa
là cần tới những kế hoạch ngắn hạn.
1.3 Độ lâu dài của những ràng buộc tương lai.
Một yếu tố ngẫu nhiên cuối cùng liên quan tới khung thời gian của những
kế hoạch. Những kế hoạch hiện thời càng tác động sâu vào những rang buộc
tương lai, thì khung thời gian mà quản lí phải hoạch định càng lâu hơn. Quan
niệm rang buộc này có nghĩa là những kế hoạch phải đủ xa để có thể nhìn suốt
qua những rang buộc có được hiện nay. Hoạch định cho mộ thời kì quá dài hay
quá ngắn đều khó có hiệu quả.
2. Quá trình cơ bản của hoạch định
Thực hiện một tiến trình hoạch định chặt chẽ là một trong những nhân tố
quan trọng làm cho hoạch định hữu hiệu. Có nhiều cách sắp xếp và trình bày các
bước của tiến trình hoạch định, nhưng nhìn chung nội dung của hoạch định gồm
có 6 bước bản như sau:
Bước 1: Nhận thức đúng về sứ mạng hoặc mục đích của tổ chức.
Trước khi hoạch định các mục tiêu và kế hoạch hành động đòi hỏi nhà
quản trị phải nhận thức đúng vè sứ mạng của tổ chức. Các mục tiêu và kế hoạch
được lập ra phải phù hợp và hướng tới việc thực hiện sứ mạng của tổ chức.
Bước 2: Xác định mục tiêu.

Mục tiêu là nền tảng và là nội dung quan trọng của đầu tiên của quá trình
hoạch định. Công tác hoạch định bắt đầu với những quyết định về những gì mà tổ
chức hoặc đơn vị phải làm và muốn đạt đến. Nếu không xác định rõ ràng các mục
tiêu, tổ chức sẽ bị phân tán tài nguyên trên một diện rộng và không tập trung để
hoàn thành những điều cụ thể. Vì vậy, phải xác lập các mục tiêu ưu tiên và phải
Chức năng quản trị_Nhóm12 24
thấy những mục tiêu cụ thể cần đạt được. Chỉ theo cách đó, nhà quản tri mới có
thể phân bố và sử dụng tài nguyên một cách hữu hiệu.
Bước 3: Xác định tình thế hiện tại của tổ chức.
Hiện nay, tổ chức hay đơn vị còn ở cách mục tiêu bao xa? Có những tài
nguyên nào hiện có để có thể sử dụng? Chỉ có sau khi phân tích và hiểu rõ tình
hình, nhà quản trị mới có thể hoạch định những bước kế tiếp để làm kế hoạch.
Trong giai đoạn này, việc trao đổi thông tin trong nội bộ tổ chức cũng như với bên
ngoài – đặc biệt là các dữ kiện tài chính và thống kê – là rất cần thiết.
Bước 4: Xác định các thuận lợi và khó khăn của việc hoàn thành mục tiêu
Những yếu tố nào của môi trường bên trong và môi trường bên ngoài có
thể giúp tổ chức thành đạt mục tiêu? Những yếu tố nào có thể tạo ra vấn đề?
Thông thường, những gì hiện đang xày ra thì dễ nhận thấy hơn là tương lai. Tuy
nhiên, trong giai đoạn này, nhà quản trị nên cố gắng dự báo các tình huống tương
lai, các vấn đề sẽ có thể nảy sinh, và những cơ hội có thể có.
Bước 5: Xây dựng kế hoạch, hoặc hệ thống những hoạt động để đạt mục tiêu.
Bước này trong tiến trình công tác kế hoạch là tìm ra những giải pháp hành động
khác nhau để hoàn thành mục têu, lượng giá các giải pháp và chọn giải pháp tốt nhất để
thành đạt mục tiêu đã định. Đây là giai đoạn mà nhà quản trị phải làm những kế hoạch
hành động cụ thể trên cơ sở các quyết định quản trị quyết đoán và phù hợp.
Bước 6: Thực hiện kế hoạch
Bước cuối cùng trong tiến trình hoạch định là đưa kế hoạch ra thực hiện.
Những nhà quản trị làm kế hoạch mà không hành động, chỉ làm phí phạm thì giờ.
Công tác kế hoạch không chấm dứt khi kế hoạch đã được soạn thảo và nhất trí. Kế
hoạch phải được thực hiện. Trong tiến trình thực hiện và được kiểm tra, kế hoạch

có thể cần phải điều chỉnh để tránh thiệt hại. Làm đi làm lại kế hoạch, đôi khi lại
là yếu tố cơ bản để đạt đến thành quả cuối cùng.
3. Hoạch định chiến lược
3.1 Hoạch định chiến lược
Chức năng quản trị_Nhóm12 25