Tiểu luận quản trị nhân sự: Chính sách giữ chân nhân viên giỏi potx

ĐạI HọC Đà NẵNG
ĐạI HọC bách khoa
KHOA CÔNG NGHệ THÔNG TIN-đIện tử viễn thông




BàI 7: VIếT CHƯƠNG TRìNH THựC HIệN CáC THAO TáC DUYệt
Dữ LIệU Và TRUY VấN TìM KIếM Dữ LIệU TRÊN FILE xml
THEO MÔ HìNH doM . Xây dựng file schema để kiểm
ra tính hợp lệ và file XSL hiển thị nội dung tàI
liệu xml trên wEb .

giáo viên : nguyễn tấn khôi
sinh viên thực hiện : Lê hồng lĩnh
Nguyễn THị Thúy
nguyễn minh khoa
lớp 00t2
tháng 11 năm 2004



MC LC
I. C S Lí LUN
II. CHNH SCH GI CHN NHN VIấN GII:
1. Th no l mt nhõn viờn gii?
2. Hin tng chy mỏu cht xỏm
3. Nhng lớ do khin nhõn viờn hay nhy vic:
4. Nhng chớnh sỏch gi chõn nhõn viờn gii cỏch hiu qu:
a) Phng thc CSR
b) Phng thc 5 I

Tiu lun qun tr nhõn
s

. Chớnh sỏch gi chõn nhõn
viờn gii


II. THẾ NÀO LÀ NHÀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ GIỎI
1. Thế nào là nhà quản trị nhân sự giỏi
2. Bí quyết để trở thành nhà quản trị nhân sự giỏi.
III. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
“Hãy lấy đi 20 nhân vật quan trọng nhất của chúng tôi thì Microsoft sẽ trở thành công ty bình thường”
-Bill Gates-
I. CƠ SỞ LÝ LUẬN
Nguồn nhân lực là tài sản quý giá và quan trọng của doanh nghiệp, đặc biệt là những
người tài lại càng cần được đề cao hơn nữa bởi vì thiếu họ, không một doanh nghiệp nào có thể
tồn tại và phát triển. Tuy nhiên ngay cả khi một số doanh nghiệp Việt có được đội ngũ nhân lực
dồi dào, rất nhiều bài toán khác lại đặt ra cho các nhà quản lý. Khó khăn lớn nhất của các nhà
quản lý Việt là giữ chân người tài trong doanh nghiệp. Các nhà quản trị nhân sự Việt gần đây
đang đau đầu vì hiện tượng “chảy máu chất xám” đang ngày càng gia tăng trong doanh
nghiệpViệt Nam. Các nhà quản trị doanh nghiệp Việt không có giải pháp nào khác là phải biết
cách “bảo tồn” và phát triển vốn tài sản to lớn này nếu còn muốn kinh doanh. Rất cấp thiết là họ
phải phân biệt được một nhân viên giỏi khác với nhân viên bình thường, đánh giá đúng vai trò,
sức ảnh hưởng của những nhân vật chủ chốt này trong tổ chức và quan trọng nhất là tìm ra được
phương thức để người tài gắn kết lâu dài với doanh nghiệp.
II. CHÍNH SÁCH GIỮ CHÂN NHÂN VIÊN GIỎI:
Nguồn nhân lực là tài sản quý giá và quan trọng của doanh nghiệp, đặc biệt là những

người tài lại càng cần được đề cao hơn nữa bởi vì thiếu họ, không một doanh nghiệp nào
có thể tồn tại và phát triển. Tuy nhiên ngay cả khi một số doanh nghiệp Việt có được đội
ngũ nhân lực dồi dào, rất nhiều bài toán khác lại đặt ra cho các nhà quản lý. Khó khăn lớn
nhất của các nhà quản lý Việt là giữ chân người tài trong doanh nghiệp. Các nhà quản trị
nhân sự Việt gần đây đang đau đầu vì hiện tượng “chảy máu chất xám” đang ngày càng
gia tăng trong doanh nghiệp Việt Nam. Các nhà quản trị doanh nghiệp Việt không có giải
pháp nào khác là phải biết cách “bảo tồn” và phát triển vốn tài sản to lớn này nếu còn
muốn kinh doanh.
1. Thế nào là một nhân viên giỏi?
Hầu hết mọi người đều khẳng định nhân viên giỏi trong một doanh nghiệp là
những cá nhân làm việc gắn lợi ích cá nhân với lợi ích của tập thể, đề cao giá trị chung
của doanh nghiệp. Họ làm việc luôn có sự cân nhắc công việc với các quan hệ xã hội, làm
việc với lòng tự trọng và có nhu cầu khẳng định tài năng rất lớn. Và họ là những người đề
cao sự logic, khoa học, không chấp nhận những điều áp đặt vô lý. Một doanh nghiệp có
những con người làm việc với tinh thần trách nhiệm cao, luôn hướng đến những mục
đích cao đẹp thì tương lai của doanh nghiệp sẽ rất phát triển bởi có nội lực mạnh là đội
ngũ nhân viên giỏi có Tâm và có Tài.
Đội ngũ nhân viên giỏi tăng sức cạnh tranh cho doanh nghiệp. Nguồn nhân lực
cùng với vốn là hai nhân tố nhất thiết phải có khi quyết định thành lập một doanh nghiệp.
Nguồn vốn tài chính giúp công ty bảo đảm bộ mặt bên ngoài của tổ chức nhưng nguồn
nhân lực đóng vai trò quan trọng quyết định sức mạnh cạnh tranh cho doanh nghiệp bởi
đó chính là Thế và Lực của doanh nghiệp đó.
Nhân viên giỏi chi phối đến sức mạnh cạnh tranh cho doanh nghiệp bởi họ tác
động trực tiếp đến hoạt động thực thi chiến lược kinh doanh của tổ chức. Chiến lược kinh
doanh là yếu tố then chốt của kinh doanh thành công. Có chiến lược đúng đắn thì khả
năng thành công đã là 50%. Tuy nhiên, một số doanh nghiệp Việt Nam gần đây đang lâm
vào tình trạng khủng hoảng về chiến lược kinh doanh bởi có một thực trạng là tỷ lệ nhân
viên giỏi xin thôi việc ở công ty để sang làm cho doanh nghiệp nước ngoài đang có xu
hướng gia tăng. Thực trạng này kéo dài sẽ làm giảm sức mạnh cạnh tranh của doanh
nghiệp Việt Nam nghiêm trọng bởi khi nguồn tài sản nhân lực bị mất đi thì doanh nghiệp

đó mất đi nguồn chất xám to lớn. Doanh nghiệp sẽ không thể đưa ra được các chiến lược
kinh doanh. Một khi doanh nghiệp không còn khả năng đề ra chiến lược kinh doanh hiệu
quả thì tất yếu sẽ không thể vượt qua được những doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh
tốt bởi Thế và Lực của họ mạnh hơn. Và kinh doanh sẽ thất bại là hậu quả tất yếu.
2. Hiện tượng “chảy máu chất xám”
Hiện nay, trong môi trường kinh doanh đầy biến động¸ hiện tượng chảy máu chất xám đã
trở thành vấn đề đau đầu của rất nhiều doanh nghiệp¸chảy máu chất xám gây ra mối nguy
làm giảm sút khả năng cạnh tranh, quyết định sự thành công của doanh nghiệp, các doanh
nghiệp muốn thành công, đòi hỏi phải ngăn chặn được hiện tượng này. Trong khi các
doanh nghiệp phải nhức óc đối với vấn đề làm thế nào để tuyển dụng được nhân viên
giỏi, họ lại phải giải quyết làm thế nào để giữ được nhân viên giỏi trong tổ chức ở hiện tại
và trong tương lai trước những đối thủ “ săn người tài”. Trên thực tế, có những nhân viên
giỏi, sau một thời gian được đào tạo bài bản và được nhiều kinh nghiệm, họ quyết định
rời bỏ tổ chức mà ra đi, mang theo những bí quyết kinh doanh, khách hàng và chi phí cho
đào tạo của công ty, quả thật, đó là một điều thất thoát lớn đối với doanh nghiệp, thế thì,
ngay từ đầu mới thành lập, doanh nghiệp cần phải hiểu rõ nhân viên của mình quan niệm
thế nào về tổ chức, điều gì thu hút được họ và điều gì sẽ khiến họ ra đi.
3. Những lí do khiến nhân viên giỏi hay “nhảy việc”:
Tiền lương là một trong những yếu tố cơ bản nhất quyết định việc nhân viên có tiếp tục
làm cho tổ chức hay không. Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp, những yếu tố khác cũng
đóng vai trò quan trọng không kém, đó là công việc không phù hợp hoặc phù hợp nhưng
không có khả năng thăng tiến, công việc không đa dạng, đơn điệu, nhàm chán, không ổn
định, họ không được tôn trọng, họ không được khẳng định, có nhân viên thiếu kỹ luật,
thiếu hợp tác, mang tác phong nông dân, dẫn đến việc tạo ra bầu không khí làm việc
không thoải mái, sinh ra kém năng động, thiếu sáng tạo, quan hệ làm việc không tốt,
chiến lược và chính sách công ty không rõ ràng, tạo sự bất mản, không hài lòng trong
nhân viên, thiếu cơ hội được đào tạo và phát triển, cơ cấu tổ chức không hợp lý, vận hành
không hiệu quả, độc đoán cơ chế hay quản lý theo phương thức gia đình, cung cách quản
lý thiếu chuyên nghiệp, quản lý nhân viên theo quan điểm kiểm soát cứng nhắc, công
việc bị xáo trộn, đan chéo – sử dụng sai nguồn lực, văn hóa doanh nghiệp chưa nề niếp và

nguy cơ giải thể, phá sản doanh nghiệp, …
2.1 Lương quá thấp.
Sẽ chẳng dễ dàng chút nào đối với các CIO khi muốn nâng lương cho nhân viên dù
là chút ít, nhất là phải bàn thảo vấn đề này với một vị giám đốc tài chính (CFO) nổi
tiếng kỹ tính.
Tuy vậy không phải là không có lối thoát. Với một quỹ lương hạn hẹp, thay vì nâng
bậc hay chia tiền thưởng theo kiểu dàn trải, bạn nên dồn lại cho một số nhân viên xuất
sắc. Khi ấy, con số sẽ trở nên lớn hơn rất nhiều và xứng đáng với cái từ “tiền thưởng”. Sẽ
có không ít nhân viên không đồng tình với phương án này. Vì vậy, bạn cần cụ thể hóa các
điều kiện thụ hưởng, thưởng phạt phân minh và quan trọng nhất vẫn là luôn tạo cơ hội tốt
nhất cho mọi nhân viên phấn đấu. Đừng bao giờ để cho một người được “trúng số độc
đắc” liên tục.
2.2 Công việc quá nhàm chán.
Khi nhân viên cảm thấy công việc trở nên vô vị, những bất ổn sẽ xuất hiện. Cũng có
thể là do anh ta chọn sai công ty. Nhưng cũng có thể là do công ty không biết cách khai
thác năng lực của người này. Hãy quan sát tiến độ làm việc của anh ta. Nếu nhân viên
này có thể hoàn thành công việc được giao mỗi lúc mỗi nhanh hơn, thì đã đến lúc bạn nên
thưởng và giao thêm những dự án mới với độ khó cao hơn. Gửi anh ta đi học thêm hoặc
giao cho anh ta nhiệm vụ huấn luyện nhân viên mới cũng là phương pháp hữu hiệu để
tăng thêm động lực và thử thách đối với nhân viên.
2.3 Không được đào tạo chuyên sâu.
Một số CIO cho rằng sở dĩ họ không “dám” cho nhân viên của mình đi học thêm
là vì công ty phải trả tiền học phí và khi học xong, nhân viên này sẽ nhanh chóng ra đi để
tìm kiếm một công việc tốt hơn, tương xứng với kiến thức và kỹ năng mới của họ. Nhưng
nếu không làm việc này, nhân viên của bạn cũng ra đi thôi vì họ không muốn suốt đời
giam mình với một công việc bất biến.
Giải pháp lưỡng toàn vẫn là cứ cho họ đi học, nhưng họ phải vay tiền hằng tháng của
công ty để trang trải mọi thứ có liên quan. Nếu sau này họ muốn ra đi, họ phải bồi thường
và bạn cũng không thấy quá bất ngờ. Dẫu sao, bỏ tiền để cho nhân viên cũ tu nghiệp còn
tốt hơn phải tuyển dụng một nhân viên mới toanh.

2.4 Không có cơ hội thăng tiến.
Họ đã nỗ lực hết mình để đáp ứng đầy đủ những yêu cầu cho một chức vụ cao hơn.
Nhưng bạn vẫn không một lần tiến cử họ. Và chuyện họ ra đi là tất yếu.
2.5 Bị “giam lỏng” cả ngày vì công việc.
Một vài công ty còn quản lý nhân viên theo giờ hành chính. Nói theo cách dễ hiểu
hơn là nhân viên buộc phải có mặt xuyên suốt tại bàn làm việc. Nếu họ “biến mất” trong
vài giờ, cho dù đang phải ra ngoài để thực hiện một nhiệm vụ phát sinh, họ cũng bị xem
như là đang “ăn gian” giờ công lao động. Nhiều chuyên gia gọi đây là chính sách điên rồ
vì nó khiến nhân viên lười biếng và làm việc theo kiểu “cầm cự” để đợi chuông báo hết
giờ làm việc.
Yêu cầu nhân viên thường xuyên phải làm việc ngoài giờ hoặc giao cho họ những
công việc theo kiểu “bắt bí” cũng là những hình thức “giam lỏng” đầy tai hại. Nhưng thời
biểu linh hoạt có giúp họ làm việc có hiệu quả hơn không? Có nên cho họ làm việc ở
nhà? Trang thiết bị tác nghiệp đang rất cũ kỹ và lạc hậu? Họ đang cần được đào tạo
thêm? Hãy dành thời gian thăm dò ý kiến của nhân viên bằng một cuộc trưng cầu theo
kiểu bỏ phiếu kín. Và rồi bạn sẽ biết được mình nên làm gì để giữ chân họ lại.
4. Những chính sách giữ chân nhân viên giỏi cách hiệu quả:
Những nhân viên làm việc trong môi trường ở các nước đang phát triển thường
không quen với việc nghĩ về tương lai thông qua những mối quan hệ, những xu hướng
ngày càng lan rộng. Và hiện nay, họ đang nhìn ra thế giới rộng mở với nhiều điều hơn chỉ
là việc kiếm sống.
Họ đặc biệt chú ý tới danh tiếng chẳng hạn, đơn giản bởi một sự gắn kết đáng mơ
ước có thể dẫn tới những tiến bộ của cá nhân mỗi người – đặc biệt là khi danh tiếng đó
gắn chặt với một tập thể lãnh đạo có sức truyền cảm hứng, một tập thể luôn thách thức
nhân viên khiến họ phải liên tục nâng cao bản thân mình tới một vị trí như những nhà
lãnh đạo thực thụ, và cũng là chất keo gắn kết họ cùng chung tay xây dựng một công ty
có thể hoạt động trong bối cảnh toàn cầu hóa.
Sẽ không mấy ngạc nhiên khi cơ hội đồng nghĩa với việc khoảng cách khác biệt
giữa những nước đang phát triển và những nước phát triển ngày càng thu hẹp lại: Công
việc với nhiều thách thức, những nhiệm vụ được phân công đầy căng thẳng, việc đào tạo

và phát triển diễn ra liên tục, và tất nhiên, mức lương thưởng cũng rất cạnh tranh.
Tuy nhiên, ở những thị trường mới nổi, khi nói tới cơ hội, phải ngầm bao hàm cả cơ hội
thăng tiến tới những vị trị cao hơn. Nhưng thực tế cũng cho thấy: những nhân viên tiềm
năng nhất lại thường không quá tập trung vào việc leo lên nấc thang danh vọng, họ tỏ ra
hài lòng với những bước tiến vững chắc, miễn là kĩ năng và kinh nghiệm tích lũy được sẽ
thích ứng với sự phát triện tại thị trường của họ.
Về mục đích, những ứng viên tuyển dụng tại các thị trường mới nổi thường đánh
giá cao một công ty với mô hình kinh doanh thường xuyên đổi mới, ở nơi đó họ có thể
phần nào đánh giá nền kinh thế thế giới cũng như nền kinh tế nước họ. Họ cũng tỏ ra bị
lôi cuốn bởi một sứ mệnh, trong đó tập trung hướng vào sự giúp đỡ những kẻ kém may
mắn – mà rất nhiều người trong số họ có lẽ cùng từng trực tiếp trải qua sự nghèo đói –
cũng như hướng tới các giá trị của tinh thần đoàn kết toàn cầu.
Soi rọi trên khía cạnh văn hóa của một doanh nghiệp, từ đây có thể thấy được những nét
khác biệt rõ nét nhất giữa những nước phát triển và đang phát triển. Trước hết, sự khác
biệt đó thể hiện qua triển vọng danh tiếng mà hướng tới. Tiếp nữa, những nhân viên cần
phải được tặng thưởng vì những công lao xứng đáng; một nhân viên tiềm năng cao từ
Brazil hay Dubai cần có niềm tin rằng ban điều hành của họ dù là ở Trung Quốc hay Anh
Quốc đi chăng nữa đều phải là những người có trình độ. Thứ ba, mặc dầu nhân viên có
thể muốn được biết tới hay được vinh danh vì những thành quả cá nhân, thì họ cũng
muốn chia sẻ thành quá đó với những người trong nhóm làm việc của mình. Cuối cùng,
đặc trưng văn hóa thể hiện rõ nét nhất ở tư tưởng: phải lấy nhân tài làm trung tâm, có
nghĩa rằng phải làm cho mọi người đều nhận thức được tầm quan trọng của mình với
từng thành công của công ty.
Cả bốn nhân tố đều đóng một vai trò nhất định trên tất cả các khía cạnh của quá
trình quản lý nhân tài, tuy nhiên mỗi một nhân tố thì có những ảnh hưởng tới việc tuyển
dụng hay gắn bó với công ty theo các cách khác nhau.Những lời hứa hẹn đều tạo ra và
duy trì ảnh hưởng tới bất kì một cuộc truy tìm nhân tài nào, tuy nhiên, sự đa dạng về mức
độ gay gắt của cuộc cạnh tranh tại khối các nước đang phát triển mạnh như BRIC hay
một vài nền kinh tế khác sẽ khiến cho đòi hỏi phải khác biệt hóa cần kíp hơn lúc nào hết.
 Phương thức CRS (Corporate Social Responsibility):

Hiện nay, có nhiều doanh nghiệp áp dụng phương thức CRS- phương thức dùng
các giá trị thuộc về trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp (Corporate Social
Responsibility) để làm “vũ khí” trong “cuộc chiến giành nguồn nhân lực”.
CRS được chứng minh là cách thức tối ưu
nhất để giữ chân nhân viên giỏi cho doanh nghiệp
bởi nó hướng con người làm việc vì những nhu cầu
cao đẹp. Nhân viên giỏi hài lòng với phương thức
CRS bởi nó làm thỏa mãn những nhu cầu làm việc
vì giá trị xã hội của họ. Đây là phương thức mới đối
với các doanh nghiệp Việt Nam. Do đó, để có thể
vận dụng nó một cách hiệu quả, các nhà quản lý
Việt Nam lưu ý 3 điều sau đây : Phải gắn kết CRS
với nhân viên; thực hiện CRS theo nguyện vọng của
nhân viên và giao quyền chủ động thực hiện nó cho
nhân viên.
• Gắn kết CSR và nhân viên: Doanh nghiệp cần phải tăng cường sử dụng các kênh
thông tin nội bộ để giúp nhân viên hiểu và tự hào về các chiến lược CRS của công ty
mình. Một số tổ chức không giữ được nhân viên giỏi bởi vì họ không nói cho nhân viên
của mình về các nỗ lực thực hiện CSR của chính doanh nghiệp. Vì không biết nên họ
không quan tâm và cũng không đánh giá đúng những gì doanh nghiệp đang làm. Gắn kết
nhân viên vào CRS của công ty còn bằng cách cần làm cho họ tham gia nhiều hơn nữa
vào các chương trình CRS.
• Tìm hiểu và thực hiện CSR theo nguyện vọng của nhân viên: Doanh nghiệp nên
bắt đầu các chương trình CRS ngay chính trong công ty bởi chính lợi ích và mong muốn
của nhân viên trong tổ chức trước khi thực hiện chúng bên ngoài xã hội. Hãy bắt đầu các
chương trình CRS bằng các việc làm như tạo điều kiện làm việc tốt, giảm bớt độc hại,
nóng bức, đóng bảo hiểm xã hội và y tế cho nhân viên… Doanh nghiệp chỉ có thể giữ
chân nhân viên một khi biết tìm hiểu và đáp ứng các nhu cầu của họ một cách cụ thể và
chi tiết.
• Giao quyền chủ động thực hiện CRS cho nhân viên: Đây là bước quan trọng nhất

khi triển khai một chiến lược CRS. Chỉ khi để cho chính nhân viên tự đề xuất và tổ chức
thực hiện những chương trình về CSR sẽ giúp nhân viên thấy rằng họ thật sự là một phần
quan trọng của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần họ và họ cũng cần doanh nghiệp nên
công việc của doanh nghiệp cũng là của mình. Được chủ động trong công việc, nhân viên
sẽ thấy tự hào, gắn kết hơn với doanh nghiệp và muốn ở lại lâu hơn để cùng nhau thực
hiện những điều cần làm.
 Phương thức 5 I:
Interesting work - Công việc thú vị
Không ai muốn làm một công việc nhàm chán, buồn tẻ, lặp đi lặp lại hết ngày này
qua ngày khác. Sự nhàm chán có thể "giết chết" các nhân tài. Để tự cứu mình, họ buộc
phải ra đi tìm miền đất mới. Nhà quản lý có thể thỉnh thoảng giao cho nhân viên một số
những công việc khác thú vị và mới lạ để phá vỡ “vòng quay nhàm chán” hàng ngày, để
nhân viên thấy mình có ý nghĩa hơn với những nhiệm vụ khác.
Information - Thông tin
Nếu làm việc trong công ty mà mù tịt thông tin thì nhân viên sẽ có cảm giác như
mình đang đứng ngoài lề của tổ chức. Không những nhân viên cần biết thông tin về tình
hình hoạt động kinh doanh của công ty mà còn phải biết rõ thông tin về công việc, nhiệm
vụ hiệu quả công việc của mình, đánh giá của sếp về họ, những lời khen tặng và khiển
trách kịp thời,
Involvement - Lôi cuốn
Trong xu thế thị trường ngày nay, nhà quản lý luôn phải đương đầu đối mặt với vô
vàn khó khăn, vấn đề phức tap, mà lại bị hạn chế về mặt thời gian. Vì thế hãy “chèo kéo”
nhân viên cùng đồng tâm hiệp lực giải quyết vấn đề, đặc biệt là những vấn đề liên quan
trực tiếp đến nhân viên. Làm như vậy, nhân viên sẽ tâm huyết và làm việc hết mình hơn
với những công việc mình được tham gia.
Independence - Độc lập
Ít có nhân viên nào muốn làm việc hành động mà cứ bị kè kè giám sát. Hãy cho
nhân viên có cơ hội làm việc độc lập, để họ cảm nhận được tự do. Tất nhiên điều đó cũng
không có nghĩa là quá thoải mái, để nhân viên muốn làm gì thì làm.
Increased visibility - Tăng cường tính minh bạch

Hãy để nhân viên thể hiện, học hỏi chia sẻ lẫn nhau những kinh nghiệm, yếu tố dẫn đến
thành công, những thất bại trong quá trình làm việc. Không để tình trạng nhân viên cứ
che đậy ý tưởng, sáng kiến giữ làm vốn riêng cho bản thân. Như vậy mọi người làm việc
với nhau sẽ cảm thấy vô tư thoải mái hơn, giảm sự đố kị, ghen ghét, hằn thù nhau, tạo
một môi trường làm việc ít “sâu bệnh”.
III. THẾ NÀO LÀ NHÀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ GIỎI
1. Thế nào là nhà quản trị nhân sự giỏi.
2. Bí quyết để trở thành nhà quản trị nhân sự giỏi
Một công ty hay một tổ chức nào dù có nguồn tài chính dồi dào, máy móc kỹ thuật
hiện đại đến đâu cũng sẽ trở nên vô nghĩa nếu không biết quản trị nhân sự. Chính phương
thức quản trị nhân sự sẽ tạo ra bộ mặt, bầu không khí vui tươi phấn khởi hay căng thẳng,
u ám trong công ty.
Bầu không khí sinh hoạt trong công ty sẽ quyết định sự thành đạt của bạn. Chúng
ta không phủ nhận vai trò của các lĩnh vực khác như quản trị tài chính, quản trị sản xuất,
quản trị hành chính, kế toán… nhưng rõ ràng quản trị nhân sự đóng vai trò rất quan trọng
trong mọi doanh nghiệp. Bất cứ cấp quản trị nào cũng phải biết quản trị nhân viên của
mình.
Quản trị nhân sự là một lĩnh vực phức tạp và khó khăn. Nó bao gồm nhiều vấn đề
như tâm sinh lý, xã hội, đạo đức… Nó là sự trộn lẫn giữa khoa học và nghệ thuật - nghệ
thuật quản trị con người. Công việc quản trị không hề dễ dàng khiến cho vai trò của nhà
quản trị trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Một nhà quản trị giỏi cần biết phân tích và
nắm vững các yếu tố môi trường có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến công tác quản
trị nhân sự.
Muốn lãnh đạo nhân viên thành công, muốn nhân viên an tâm nhiệt tình công tác,
nhà quản trị phải có những bí quyết riêng. Nghệ thuật quản lý nhân sự dựa trên ba bí
quyết đơn giản nhưng rất hiệu quả nhằm tăng năng suất làm việc của nhân viên, tăng lợi
nhuận và sự thỏa mãn của khách hàng. Nhân viên làm việc năng suất hơn nếu như họ biết
bạn muốn họ làm cái gì, họ được khen ngợi khi làm đúng và bị khiển trách rõ ràng nếu
làm việc không tốt, nhưng nhân cách của họ cũng phải được tôn trọng. Những nhà quản
trị nhân sự áp dụng những bí quyết này ít bị căng thẳng và dễ đạt được thành công.

Bí quyết một: xác định mục tiêu
Bí quyết đầu tiên này là nền tảng cho mọi thứ khác. Nếu mục tiêu không rõ ràng,
thì không thể đánh giá được thành quả công việc của nhân viên. Trong hầu hết các công
ty, nhân viên và ban giám đốc có hai mục tiêu khác biệt nhau. Nếu như ban lãnh đạo và
nhân viên không thông tin cho nhau để tìm ra một số mục tiêu chung mà hai bên đều nhất
trí, thì sẽ chẳng có bên nào thỏa mãn, thậm chí lại gây phiền toái cho nhau.
Nếu như bạn hỏi các nhân viên là họ có làm việc tốt hay không, thì câu trả lời thông
thường nhất sẽ là: “Gần đây, tôi chưa hề bị sếp khiến trách” hoặc “không ai nói động gì
tới tôi là tốt rồi”. Để tránh cho nhân viên có thái độ tiêu cực này, bạn phải xác định được
mục tiêu rõ ràng. Các nhà quản trị nhân sự khôn khéo nên cho nhân viên biết ngay từ đầu
là họ phải làm cái gì.
Để hoàn tất quá trình này, hãy viết các mục tiêu trên một mảnh giấy nhỏ, không
quá 250 từ. Tại sao phải viết ra giấy? Để nhân viên và ban lãnh đạo có thể đọc được hàng
ngày, xem hành vi của mình có phù hợp với mục tiêu hay không.
Bí quyết hai: khen ngợi
Nhà quản trị nhân sự khôn khéo áp dụng kỹ thuật khen ngợi gồm ba phần cơ bản:
1. Khen ngay lập tức - luôn luôn khen nhân viên đúng lúc họ làm tốt. Đừng để
dành lời khen đó.
2. Khen cụ thể - ai cũng muốn được đối xử tốt nhưng người ta cảm thấy thích nhất
khi được nói chính xác là đã làm tốt cái gì.
3. Chia sẻ tình cảm - hãy phát biểu cảm nhận của mình - không phải là những gì
bạn nghĩ mà là những gì bạn cảm thấy. Tình cảm là yếu tố thân mật hơn những ý nghĩ
trong mối quan hệ con người.
Quan trọng là hãy nhớ khen ngợi nhân viên ngay lúc đầu, khi mà họ bắt đầu hiểu
và thực hiện được gần đúng công việc. Đừng chờ đến khi nhân viên làm thật đúng rồi
mới khen. Những việc làm gần đúng sẽ tạo nên một việc làm thật đúng. Ngoài ra, đừng
bao giờ khiển trách hoặc phạt nhân viên khi họ đang tìm tòi, học hỏi cách làm tốt công
việc. Khiển trách họ vào lúc đó sẽ làm cho họ chán nản muốn trả đũa và thậm chí làm họ
muốn thoát lui.
Bí quyết ba: Khiển trách

Bí quyết thứ ba của nhà quản trị nhân sự giỏi là sửa chữa những điều sai trái của
nhân viên để tạo nên những kết quả tích cực. Có bốn quy tắc để khiển trách hiệu quả:
1. Khiển trách ngay: khiển trách ngay khi nhân viên làm sai. Đừng gom các lời khiển
trách đó lại rồi “làm một lượt”. Nếu không thì khi khiển trách nhân viên chính bạn có thể
sẽ nổi khùng.
2. Khiển trách cụ thể: đừng nói chung chung “Anh làm tôi muốn khùng lên…” và khi
người bị khiển trách hỏi tại sao thì nhà quản trị nhân sự giỏi luôn nói rõ nguyên nhân để
họ có thể sửa đổi.
3. Chia sẻ tình cảm: một khi bạn đã giải thích người ta làm sai cái gì thì hãy giải thích
bạn cảm thấy thế nào về điều đó - giận, khó chịu, thất vọng hay một cảm giác khác.
4. Nói cho người ta biết họ tốt thế nào: giai đoạn cuối có lẽ quan trọng nhất. Hãy chấm
dứt lời khiển trách bằng cách nói với nhân viên rằng thái độ mà bạn đang phê phán không
phải là thái độ mà bạn thường thấy ở họ và lại càng không phải thái độ mà bạn mong
muốn trong tương lai. Hành vi sai trái đó chỉ là hiện tượng nhất thời. Về bản chất, họ là
những nhân viên tốt. Có như thế, bạn mới có thể hướng sự chú ý của người bị khiển trách
vào những điều họ đã làm sai, chứ không chú ý vào cách bạn đã đối xử với người đó như
thế nào.
Trong quá trình công tác, chắc hẳn không có một cấp quản trị nào lại thuận buồm
xuôi gió chèo lái nhân viên của mình trong sóng biển yên lặng. Mâu thuẫn giữa các nhân
viên với nhau, mâu thuẫn giữa các nhân viên với cấp quản trị, mâu thuẫn giữa nhân viên
với chính sách của công ty có thể thường xuyên xuất hiện. Nhà quản trị phải khôn
ngoan, khéo léo giải quyết các vấn đề một cách khoa học nhưng nên uyển chuyển, tránh
để xảy ra các cuộc xô xát, đình công hay bãi công. Và tốt nhất vẫn là nhà quản trị biết
giao tế nhân sự giỏi, biết thu phục và biết động viên nhân viên để họ làm việc một cách
hăng hái, đưa công ty đến đỉnh thành công.