môi trường kinh doanh – dell trên thị trường trung quốc

Bài thảo luận quản trị chiến lược
Tình huống số 3
I. Tóm tắt tình huống
MÔI TRƯỜNG KINH DOANH – DELL TRÊN THỊ TRƯỜNG TRUNG QUỐC
Dell vẫn đang tiếp tục gặt hái thành công ở Trung Quốc bất chấp những điều kiện
kinh tế mà một số người cho rằng không có lợi.Một trong những điều kiện không
thuận lợi này là hiện tại 40% sản lượng công nghiệp của Trung Quốc thuộc về các dự
án tư nhân, và thực tế là Trung Quốc cũng phải chịu sự tác động của nhiều vấn nạn
giống như những nước láng giềng Châu Á những năm 90 của thế kỷ trước. Vậy mô
hình của Dell là gì và tại sao mô hình này có thể giúp công ty thành công trước
những điều kiện không tạo đà cho sự thành công?
Trung Quốc đã kết nạp vào tổ chức thương mại thế giới( WTO). Để đổi lại cho việc
ra nhập WTO, Trung Quốc phải đồng ý cắt giảm thuế quan áp vào hàng hóa nước
ngoài từ 22,1% xuống còn trung bình là 17%. Các rào cản thương mại đã được giảm
nhiều trong ngành, kể cả ngành viễn thông, ngân hàng,ô tô,điện ảnh và các dịch vụ
chuyên nghiệp khác nhưng hạn thực hiện các điều khoản này hầu hết chỉ khoảng 5
năm.
Trung Quốc,một nền kinh tế với tiềm năng khổng lồ , đã là thị trường lớn thứ năm
toàn cầu từ đầu thế kỷ 21. Cùng với các đối thủ cạnh tranh như Compaq, IBM và
Hewlett-Packard, Dell kết luận rằng không thể bỏ qua một thị trường máy tính cá
nhân lớn như Trung Quốc. Bỏ qua thị trường bán lẻ cho người tiêu dùng, Dell quyết
định bán thẳng cho các khách hàng tổ chức. Ngược lại các đối thủ cạnh tranh lại dựa
chủ yếu vào các trung gian phân phối. Tránh được chi phí trung gian, Dell tin rằng có
thể giao thẳng đến với khách hàng giá thấp hơn, cạnh tranh hơn. Bằng chứng là thị
phần của Dell tại Trung Quốc năm 1999 đã tăng lên gấp 3 lần còn Compaq thì lại
giảm xuống và công ty đã trở thành công ty bán máy tính cá nhân lớn thứ 8 tại Trung
Quốc chỉ trong 8 tháng.
Trước sự ngạc nhiên của các đối thủ cạnh tranh và các nhà phân tích trong ngành,
Dell đã học nhanh chóng cách bán hàng cho các doanh nghiệp nhà nước của Trung
Quốc. Một phần của sự thành công này là Dell đã có được sự hỗ trợ từ các quan chức
phụ trách thông tin chủ chốt của các công ty nhà nước này. Hơn nữa , các nhân viên

bán hàng của Dell nhận ra rằng các giám đốc về thông tin trong các SOE có kiến
thức kỹ thuật cao hơn nhiều so với tưởng tượng ban đầu, do đó họ không cần sự hỗ
trợ về mặt dịch vụ kỹ thuật cao siêu và tốn kém mà các đối thủ cạnh tranh của Dell
cung cấp
II. Trả lời câu hỏi
1. Câu hỏi 1: các nhân tố môi trường bên ngoài chủ yếu tác động đến
chiến lược kinh doanh của dell tại thị trường Trung Quốc
• Môi trường vĩ mô
+Kinh tế:
- Hiện tại 40% sản lượng công nghiệp của Trung Quốc thuộc về các dự án
tư nhân và trung quốc cũng phải chịu sự tác động của nhiều vấn nạn
giống như những nước láng giềng Châu Á vào những năm 90s của thế kỉ
trước –đó là cuộc khủng hoảng tài chính toàn châu á mà một trong những
nguyên nhân chủ yếu là do các nước phụ thuộc quá nhiều vào nguồn vốn
tư nhân. Trung Quốc tham gia tổ chức WTO ,cắt giảm thuế quan áp vào
hàng hóa nước ngoài từ 22,1 % xuống còn 17% . Các rào cản thương mại
đã được giảm nhiều trong ngành. Đây là 1 tín hiệu tích cực.Tuy
nhiên,hầu hết các điều khoản mà Trung Quốc đồng ý để gia nhập WTO
đều có hạn thực hiện mà hầu hết là khoảng 5 năm. Một nhà phân tích
cũng nhận xét rằng làm kinh doanh ở Trung Quốc là một thách thức đối
với các công ty trên thế giới, vì lý do môi trường và thị trường của trung
quốc “rất riêng có”.
- Trung quốc là nền kinh tế với tiềm năng khổng lồ,là thị trường máy tính
lớn t5 toàn cầu sau hoa kì,nhật,đức ,anh từ đầu thế kỉ 21.
+ Chính trị, pháp luật:chính phủ can thiệp sâu vào nền kinh tế
+ Văn hoá, xã hội: Tập quán kinh doanh:yêu cầu nhiều sự can thiệp của
cá nhân và tiền bạc thì không quan trọng.
• Môi trường ngành:
- Khách hàng: mỗi công dân trung quốc phải tiết kiệm gần 2 năm để mua 1
chiếc máy tính cá nhân

- Đối thủ: như Compaq, IBM, Hewlett-parkart chủ yếu thông qua các trung
gian phân phối, Dell thì tin rằng có thể giao hàng thảng đến cho khách
hàng với giá thấp và cạnh tranh.
- Tổ chức: có sự hỗ trợ từ các qua chức phụ trách về thông tin chủ chốt
của các cơ quan nhà nước này. Công ty có nhà máy sản xuất ở nhiều
quốc gia, trong đó có Trung Quốc
- Nhóm quan tâm đặc biệt: Dell phát hiện ra các giám đốc về thông tin
trong các SOEs có kiến thức kỹ thuật cao hơn nhiều so với tưởng tượng
ban đầu. Do khả năng ngày càng cao của họ trong việc giải quyết các vấn
đề kỹ thuật, các giám đốc này cũng như nhân viên của họ chú trọng vào
tính năng về tốc độ,sự tiện lợi của dịch vụ đi kèm sản phẩm Dell mà
không cần hỗ trợ dịch vụ kĩ thuật cao siêu tốn kém mà đối thủ của Dell
cung cấp.
 Các cơ hội và thách thức với Dell
• Cơ hội
- Trung Quốc tham gia tổ chức WTO ,cắt giảm thuế quan áp vào hàng
hóa nước ngoài từ 22,1 % xuống còn 17% . Các rào cản thương mại đẫ
được giảm nhiều trong ngành. Từ đó, các sản phấm sẽ được cắt giảm
một phần chi phí, giá thành thấp.
- Trung quốc là nền kinh tế với tiềm năng khổng lồ,là thị trường máy
tính lớn t5 toàn cầu sau Hoa Kỳ, Nhật, Đức, Anh từ đầu thế kỉ 21.
- Tiếp cận khách hàng trực tiếp, vì thế Dell có thể tiết kiệm chi phí và
đưa ra giá cả cạnh tranh nhất
- Có sự hỗ trợ từ các qua chức phụ trách về thông tin chủ chốt của các
cơ quan nhà nước này. Dell sẽ nắm bắt được rõ hơn, chính xác hơn
nhu cầu và mong muốn của khách hàng, từ đó đưa ra được những
chính sách, chiến lược chính xác hiệu quả hơn.
- Công ty có nhà máy sản xuất ở nhiều quốc gia, trong đó có Trung
Quốc
- Các giám đốc về thông tin trong các SOEs có kiến thức kỹ thuật cao

• Thách thức
- 40% sản lượng công nghiệp của Trung Quốc thuộc về các dự án tư
nhân và trung quốc cũng phải chịu sự tác động của nhiều vấn nạn
giống như những nước láng giềng Châu Á vào những năm 90s của thế
kỉ trước
- các điều khoản mà Trung Quốc đồng ý để gia nhập WTO đều có hạn
thực hiện mà hầu hết là khoảng 5 năm
- chính phủ can thiệp sâu vào nền kinh tế
- Tập quán kinh doanh: yêu cầu nhiều sự can thiệp của cá nhân và tiền
bạc thì không quan trọng.
Kết luận: Trung Quốc là thị trường tiềm năng, béo bở nhưng nó cũng
không ít khó khăn mà Dell phải đối mặt. Chính vì thế, dell cần đưa ra
những chính sách và chiến lược phù hợp để đối phó với thị trường này.
Câu 2: Những động thái chiến lược của Dell để đối phó với tác dộng của
môi trường kinh doanh Trung Quốc
Trước những tác động đó của môi trường kinh doanh Trung Quốc, Dell đã có
những động thái chiến lược như sau:
• Chiến lược xâm nhập thị trường:
Dell đã thay đổi thị trường mục tiêu của mình. Lợi dụng ưu thế vốn có của
mình là bán những sàn phẩm khách hàng cần. Mô hình kinh doanh trực tiếp của
công ty lại được vận dụng triệt để đối với thị trường tiềm năng mới là Trung
Quốc, theo đó Dell có thể bán máy tính cá nhân trực tiếp cho người tiêu dùng.
Mô hình này cho phép Dell giảm được chi phí do giảm được số các nhà bán
buôn và bán lẻ trung gian từ đó giảm được giá sản phẩm mang lại lợi ích về kinh
tế cho người tiêu dùng. Nếu các công ty khác phải duy trì lượng hàng tồn kho ở
mức cao để cung cấp cho những người bán lại và các kênh bán lẻ thì với Dell (do
họ chỉ sản xuất những gì khách hàng muốn khi họ muốn có), họ không có nhiều
hàng tồn kho chiếm mất không gian và ngốn nhiều tiền vốn. Bởi vì họ không
phải mất khoản chi trả thêm cho người bán lại hay chi phí cho số hàng tồn kho
nên có thể làm lợi cho khách hàng một cách đáng kể và mở rộng thị trường rất

nhanh. Với thị trường Trung Quốc, khó khăn về chính trị xã hội cũng gây nhiều
áp lực cho mô hình kinh doanh này của Dell. Với tâm lí của người tiêu dung
Trung Quốc là “phải được cảm nhận và chạm vào sản phẩm của họ và trả bằng
tiền mặt” thì mô hình của Dell lại không mấy phát huy hiệu quả khi được bán lẻ
do đó, Dell đã nhắm mục tiêu vào khách hàng là các công ty, doanh nghiệp, tổ
chức. Bỏ qua thị trường bán lẻ cho người tiêu dùng (mỗi công dân phải tiết kiệm
gần 2 năm để mua một máy tính cá nhân ở Trung Quốc), Dell quyết định bán
thẳng cho các khách hàng tổ chức. Ngược lại, các đối thủ cạnh tranh lại dựa chủ
yếu vào các trung gian phân phối. Tránh được các chi phí trung gian, Dell tin
rằng, công ty có thể giao hàng thẳng đến cho khách hàng với gia thấp hơn, cạnh
tranh hơn. Bằng chứng là thị phần ở Trung Quốc của Dell năm 1999 đã tăng lên
gâp 3 lần còn Compaq thì lại giảm xuống, và công ty đã trở thành công ty bán
máy tính cá nhân lớn thứ 8 ở Trung Quốc chỉ trong 8 tháng thực sự là minh
chứng cho mô hình này.
• Chiến lược dẫn đạo về chi phí:
Do Dell có nhà máy sản xuất tại Trung Quốc, vì vậy, Dell sẽ giảm được một
phần chi phí nhờ cắt giảm được quá trình vận chuyển và các khoản thuế phải
gánh chịu. Mặt khác, Dell có một hệ thống phân phối đạt được hiệu quả vô cùng
lớn. Họ không chạy theo cách thức phân phối truyền thống như các đối thủ cạnh
tranh. Các đối thủ sẽ phân phối sản phẩm cho các đại lý phân phối, các nhà bán
buôn, đề họ bán lại cho khách hàng cuối cùng. Song, Dell lại lựa chọn một cách
khác. Dell chọn cách bán sản phẩm trực tiếp cho người tiêu dùng. Bên cạnh cắt
giảm chi phí, Dell còn có thể tiếp cận trực tiếp với người tiêu dùng, hiểu được
những nhu cầu chính xác hơn.
• Chiến lược thâm nhập thị trường:
Dell đã có những thay đổi trong hoạt động Marketing, đó chính là chính
sách phân phối. Phương pháp bán hàng trực tiếp của Dell cực kỳ phù hợp với các
phương tiện truyền thông như Internet. Dell đã bắt đầu bán các sản phẩm máy
tính cá nhân thông qua internet ngay từ năm 1996. Thay vì đặt hàng thông qua
điện thoại, khách hàng có thể đặt hàng thông qua Dell's Web site. Như vậy Dell

vừa giảm được chi phí phân phối, người bán hàng trung gian mà còn thu hút
được nhiều khách hàng. Mặt khác, khi tiếp cận trực tiếp với khách hàng là người
tiêu dùng cuối cùng, họ dễ dàng nắm bắt được những thay đổi trong nhu cầu, thị
hiếu, tứ đó, Dell sẽ đưa ra được những tính năng, dịch vụ đi kèm thoả mãn người
tiêu dùng, và hơn thế nữa, Dell sẽ giảm được số lượng hàng tồn kho khi khách
hàng thay đổi thị hiếu. Và sự thật là các giao dịch qua mạng Internet của Dell
vẫn tiếp tục tăng lên. Thương mại điện tử đã được Dell đẩy mạnh để thu hút
khách hàng và củng cố thương hiệu. Công ty đã duy trì các trang web thiết kế
đặc biệt theo từng quốc gia ở gần 50 nước. Quý 4 năm 1999, doanh thu bán hàng
qua Internet đã vượt 14 triệu USD mỗi ngày. Tin tưởng rằng internet là một động
lực mới cho hoạt động của công ty, nhà sáng lập Micheal Dell muốn cho tới cuối
năm 2000, công ty phải đạt được ít nhất là 50% tổng doanh thu từ bán hàng qua
internet. Tờ BusinessWeek Online, ngày 14 tháng năm 2001 đã viết: "Michael
Dell là người làm thương mại điện tử ngay từ khi thương mại điện tử vừa mới
hình thành. Trong thời gian thương mại điện tử phát triển đến đỉnh cao, ông đã
dùng internet để giao tiếp với khách hàng và bán được USD 50 triệu máy tính
mỗi ngày." Như vậy uy tín bán hàng thông qua thương mại điện tử của Dell đã
đứng đầu thế giới, tạo tiền đề cho việc mở rộng thị trường sang các nước như
Trung Quốc.
Thêm vào đó, Dell đã học được nhanh chóng cách bán hàng cho các doanh
nghiệp nhà nước Trung quốc (SOEs). Một phần của thành công này là Dell đã có
được sự hỗ trợ từ các quan chức phụ trách về thông tin chủ chốt của các công ty
nhà nước này – Dell phát hiện ra rằng các quan chức này rất chú trọng các tính
năng về tốc độ và sự tiện lợi các dịch vụ đi kèm với sản phẩm của Dell. Hơn
nữa, các nhân viên bán hàng của Dell nhận ra rằng các giám đốc về thông tin
trong các SOEs có kiến thức kĩ thuật cao hơn nhiều so với tưởng tượng ban đầu.
Do khả năng ngày càng cao của họ trong việc giải quyết các vấn đề kĩ thuật, các
giám đốc này cùng với nhân viên của họ không cần sự hỗ trợ về các dịch vụ cao
siêu (và tốn kém) mà các đối thủ cạnh tranh của Dell cung cấp. Nói theo cách
khác của Xiao Jian Yi, phó tổng giám đốc của China Pacific Insurance (một công

ty bảo hiểm phát triển nhanh của nhà nước), “chúng tôi có thể vẫn cần một số
dịch vụ tư vấn, nhưng tại văn phòng đại diện của chúng tôi, chúng tôi biết cách
chọn thiết bị cho mình”. Nói về lợi thế của Dell, Yi chỉ ra rằng “Dell cung cấp
chính xác sản phẩm chúng tôi muốn”.
CỘNG HOÀ XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập –Tự do – Hạnh phúc
BIÊN BẢN HỌP NHÓM
Nhóm 3
Môn: Quản trị chiến lược
Lớp: 1221SMGM0111
Thời gian: 27/09/2012
Địa điểm: sân thư viện
Các thành viên tham dự: Trần Đức Duy
Nguyễn Thị Giang t3
Nguyễn Thì Giang t4
Nguyễn Thị Thái Hải
Võ Ngân Hà
Đinh Thúy Hà
Cao Thị Hậu
Trần Thị Hạnh
Vũ Thị Hiền
Nội dung họp: phân chia công việc cho các thành viên trong nhóm
Nhóm trưởng
Bản đánh giá thành viên nhóm
Họ tên Công việc Ghi chú Đánh giá Chữ ký
Trần Đức Duy
Nguyễn Thị Giang T3
Nguyễn Thị Giang t4
Võ Ngân Hà
Đinh Thuý Hà

Nguyễn Thị Thái Hải
Trần Thị Hạnh
Cao Thị Hậu
Vũ Thị Hiền