thảo luận quản trị học chức năng tổ chức của quản trị

Đề tài chức năng tổ chức của quản trị
MỤC LỤC
Mục lục 1
Dẫn nhập 2
Vấn đề 1. Các mô hình cơ cấu tổ chức 3
1. Đặt vấn đề 3
2. Các mô hình cơ cấu tổ chức 4
2.1. Mô hình tổ chức căn bản 4
2.1.1. Cơ cấu tổ chức trực tuyến 4
2.1.2. Cơ cấu tổ chức chức năng 5
2.1.3. Cơ cấu tổ chức trực tuyến – chức năng 6
2.1.4 Cơ cấu tổ chức theo ma trận 7
2.2 Mô hình theo cấp số quản trị 8
2.2.1 Mô hình phẳng 8
2.2.2 Mô hình dạng lưới 9
2.2.3 Mô hình dạng tháp 9
3. Giải quyết vấn đề 9
Vấn đề 2. Sự phân chia quyền lực trong tổ chức 11
1. Đặt vấn đề 11
2. Vấn đề phân chia quyền lực trong tổ chức 11
2.1. Các vấn đề về tập quyền 11
2.1.1. Khái niệm 11
2.1.2. Đặc điểm của tập quyền 11
2.2 Các vấn đề về phân quyền 13
2.2.1 Khái niệm 13
2.2.2 Đặc điểm của phân quyền 13
2.2.3 Ủy quyền 15
2.2.3.1 Khái niệm và phân loại 15
2.2.3.2 Nguyên tắc ủy quyền 16
2.2.3.3 Quy trình ủy quyền 17
2.2.3.4 Nghệ thuật ủy quyền 18

3. Giải quyết vấn đề 19
Vấn đề 3. Vai trò của chức năng tổ chức 22
1. Đặt vấn đề 22
2. Vai trò của chức năng tổ chức 22
3. Giải quyết vấn đề 26
Danh mục tài liệu tham khảo 30
Danh sách nhóm 31
Đề tài chức năng tổ chức của quản trị
DẪN NHẬP
Ngày nay, xu thế toàn cầu đang hướng đến việc phát triển nền kinh tế thị trường,
Việt Nam cũng đang nỗ lực phát triển để hội nhập vào nền kinh tế thế giới. Nhà nước đã
ban hành nhiều chính sách ưu đãi nhằm khuyến khích các nhà đầu tư trong nước và quốc
tế tham gia đầu tư vào nền kinh tế nước nhà, hệ quả tất yếu của chính sách này là rất
nhiều doanh nghiệp sẽ được thành lập. Mặt tích cực của hệ quả này là làm cho nền kinh
tế thị trường ở Việt Nam ngày càng đa dạng, phong phú với nhiều doanh nghiệp với quy
mô lớn nhỏ, nhiều ngành nghề sản xuất kinh doanh mới được ra đời. Tuy nhiên, nó cũng
có mặt hạn chế. Khi nền kinh tế thị trường càng phát triển thì mức độ cạnh tranh giữa các
doanh nghiệp với nhau ngày càng quyết liệt. Theo thống kê, mỗi ngày có hàng trăm
doanh nghiệp lâm vào tình trạnh phá sản, không phải doanh nghiệp nào cũng có đủ bãn
lĩnh để tồn tại trong môi trường cạnh tranh khắc nghiệt này. Chỉ có những doanh nghiệp
có chiến lược phát triển đúng đắn thì mới có khả năng trụ vững lâu dài. Để đạt được
thành quả đó không thể không nhắc đến vai trò quan trọng của các nhà quản trị doanh
nghiệp. Hoàn cảnh kinh tế đòi hỏi họ phải nâng cao nhận thức sao cho quản lý tổ chức
thật hiệu quả. Năng lực của cấp quản trị trong một doanh nghiệp được thể hiện rõ nét
nhất thông qua các quá trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát. Mỗi quá trình
đều có vai trò rất quan trọng, quyết dịnh sự tồn tại của công ty và giữa chúng có mối
quan hệ rất chặt chẽ. Tổ chức là một trong các quá trình của quản trị. Bất cứ một doanh
nghiệp nào cũng phải có tổ chức, nó là sự liên kết nội bộ giữa các bộ phận trong công ty,
làm nên một thể thống nhất tạo điều kiện thuận lợi cho nhà quản trị dễ dàng nắm bắt tình
hình để lãnh đạo và kiểm soát. Trong bối cảnh kinh tế, văn hóa, xã hội ngày càng phát

triển như hiện nay, nhà quản trị cần phải xác định việc làm thế nào để tổ chức một mô
hình vừa thống nhất, đem lại hiệu quả hoạt động cao và vừa phải linh động sao cho bắt
kịp với xu hướng phát triển của thời đại, đặc biệt khi trình độ khoa học kỹ thuật, công
nghệ thông tin phát triển như hiện nay. Nhận thức được tầm quan trọng của chức năng
quản trị tổ chức đối với sự phát triển của một doanh nghiệp nên nhóm chúng tôi đã
nghiên cứu một số vấn đề về quá trình tổ chức sau đây.
Đề tài chức năng tổ chức của quản trị
VẤN ĐỀ 1: THEO BẠN MÔ HÌNH CẤU TRÚC TỔ CHỨC NÀO NHÂN
VIÊN THÍCH LÀM VIỆC NHẤT VÀ KHÔNG THÍCH LÀM VIỆC NHẤT? TẠI
SAO?
1. Đặt vấn đề
Ngày nay, các doanh nghiệp muốn thành công phải đề cao giá trị nguồn nhân lực,
coi trọng giá trị, khả năng của từng nhân viên. Để tạo một môi trường nội bộ thuận lợi
cho mỗi cá nhân, mỗi bộ phận phát huy được năng lực và nhiệt tình của mình, đóng góp
tốt nhất vào việc hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức thì cần phải có chức năng tổ
chức. Có thể nói mục tiêu tổng quát nhất của công tác tổ chức là thiết kế được một cấu
trúc tổ chức vận hành một cách hiệu quả nhằm đạt được mục tiêu mà tổ chức đã xác định.
Cơ cấu tổ chức là thể hiện đồ thị về mặt cấu trúc của một tổ chức, một công cụ
quản trị hữu ích và là một phác thảo của kế hoạch tổ chức để phát huy hiệu quả nguồn
nhân lực. Mỗi mô hình tổ chức có hai chiều, một chiều thể hiện thang bậc dọc (vertical
hierarchy) và một chiều thể hiện sự chuyên môn hóa theo chiều ngang (horizontal
specialization). Thang bậc dọc thiết lập chuỗi điều khiển, thể hiện ai báo cáo với ai.
Chuyên môn hóa theo chiều ngang thiết lập sự phân chia lao động.
Quan điểm thiết kế cơ cấu bao gồm hai quan điểm đó là truyền thống và hiện đại.
Quan điểm truyền thống nhấn mạnh đến tính chính thức và hệ thống quyền lực phân biệt
rõ ràng. Mô hình này hướng vào tập quyền và duy trì tuyến lãnh đạo theo cấp bậc với
những nguyên tắc hoạt động dựa vào thông tin chính thức. Khác với quan điểm này, quan
điểm hiện đại nhấn mạnh đến tính hợp tác và giải quyết theo tình huống, chú trọng đến
phân quyền và phi tập trung hóa. Mô hình này có cơ cấu linh hoạt theo dự án và có thể
thay đổi theo sự biến động của môi trường đang hoạt động.

Ta có các mô hình cấu trúc tổ chức như sau:
Đề tài chức năng tổ chức của quản trị
Sau đây, nhóm sẽ nghiên cứu từng mô hình tổ chức để đưa ra nhận định một cách
khái quát nhất về mô hình cấu trúc làm việc mà nhân viên thích hay không thích làm
việc nhất.
2. Lý thuyết về các mô hình của cơ cấu tổ chức
2.1. Mô hình tổ chức căn bản
2.1.1. Cơ cấu tổ chức trực tuyến
Cơ cấu tổ chức trực tuyến khá phổ biến ở cuối thế kỷ XIX và chủ yếu được áp
dụng ở những doanh nghiệp nhỏ, sản phẩm không phức tạp, tính chất sản phẩm liên tục
hoặc các tổ chức bộ môn của trường đại học. Ngày nay kiểu cơ cấu này vẫn còn được áp
dụng, đặc biệt đối với các tổ chức có quy mô nhỏ.
Đây là mô hình cơ cấu tổ chức đơn giản nhất, trong đó mỗi cấp chỉ có một thủ
trưởng cấp trên trực tiếp. Các mối quan hệ trong cơ cấu tổ chức này được thiết lập chủ
yếu theo chiều dọc và công việc quản trị được tiến hành theo tuyến.
Với những đặc điểm trên có thể thấy được ưu điểm của mô hình tổ chức này là: -
Thứ nhất, đảm bảo chế độ một thủ trưởng, người thừa hành chỉ nhận mệnh lệnh từ một
cấp trên trực tiếp. Điều đó tạo ra sự thống nhất, tập trung cao độ trong công việc. Ưu
điểm thứ 2 đó là chế độ trách nhiệm rõ ràng khi người lãnh đạo phải chịu trách nhiệm
hoàn toàn về kết quả công việc của người dưới quyền của mình.
Đề tài chức năng tổ chức của quản trị
Bên cạnh những ưu điểm đó thì mô hình cấu trúc trực tuyến cũng có một số nhược
điểm gây ảnh hưởng đến doanh nghiệp như: không chuyên môn hóa, đòi hỏi người lãnh
đạo phải có kiến thức toàn diện - điều này gây ảnh hưởng đến năng suất làm việc. Hạn
chế sử dụng chuyên gia có trình độ cao về từng mặt quản trị. Việc hợp tác giữa các đơn vị
thuộc các tuyến khác nhau thì phải đi đường vòng theo kênh liên hệ đã quy định, chính
điều này đã dẫn đến quản lý kiểu gia trưởng.
2.1.2. Theo chức năng
Mô hình cơ cấu theo chức năng đầu tiên được áp dụng với chế độ đốc công, sau đó
phạm vi ứng dụng của nó được mở rộng ra phù hợp với khối lượng công tác quản trị ngày

càng lớn. Những nhiệm vụ quản trị được phân chia cho các đơn vị riêng biệt theo chức
năng quản trị và hình thành nên những người lãnh đạo được chuyên môn hóa chỉ đảm
nhận thực hiện một chức năng nhất định. Mối liên hệ giữa các nhân viên trong tổ chức rất
phức tạp. Những người thừa hành nhiệm vụ ở cấp dưới nhận mệnh lệnh chẳng những từ
người lãnh đạo của doanh nghiệp mà cả từ những người lãnh đạo của các chức năng khác
nhau.
Theo mô hình này các đơn vị chức năng có quyền chỉ đạo các đơn vị trực tuyến,
do đó mỗi người cấp dưới có thể nhận được nhiều mệnh lệnh từ nhiều cấp trên.
Mô hình tổ chức này có những ưu điểm như: hiệu quả tác nghiệp cao nếu nhiệm
vụ có tính lập lại hàng ngày. Phát huy cao tính chuyên môn hóa. Đơn giản hóa việc đào
tạo và dễ tìm nhà quản trị. Chú trọng hơn đến tiêu chuẩn nghề nghiệp và tư cách nhân
viên. Sử dụng được các chuyên gia giỏi, thu hút được các chuyên gia vào công tác lãnh
Đề tài chức năng tổ chức của quản trị
đạo, giải quyết vấn đồ chuyên môn một cách thành thạo hơn đồng thời giảm bớt gánh
nặng quản trị cho người lãnh đạo doanh nghiệp. Không đòi hỏi nhà quản trị có kiến thức
toàn diện
Tuy nhiên mô hình này cũng có những nhược điểm là nó thường dẫn đến mâu
thuẫn giữa các đơn vị chức năng khi đề ra chỉ tiêu và chiến lược. Chuyên môn hóa quá
mức tạo ra cách nhìn hạn hẹp cho các cán bộ chức năng. Chế độ trách nhiệm không rõ
ràng dẫn đến tránh né, đỗ trách nhiệm lẫn nhau. Sự phối hợp với các bộ phận khác nhau
gặp khó khăn, xung đột. Hay nói cách khác nhược điểm chủ yếu của mô hình cơ cấu chức
năng là người lãnh đạo chung của doanh nghiệp phải phối hợp hoạt động của những
người lãnh đạo chức năng, nhưng do khối lượng công tác quản trị lớn nên người lãnh đạo
chung của doanh nghiệp khó có thể phối hợp tất cả các mệnh lệnh của họ, dẫn đến tình
trạng thừa hành trong một lúc có thể phải nhận nhiều mệnh lệnh, thậm chí các mệnh lệnh
lại trái ngược nhau.
2.1.3. Cơ cấu tổ chức trực tuyến – chức năng
Để khắc phục các nhược điểm của mô hình tổ chức trực tuyến và mô hình tổ chức
chức năng thì hiện nay mô hình trực tuyến – chức năng đã được ứng dụng rộng rãi và phổ
biến cho mọi doanh nghiệp.

Đặc điểm cơ bản của mô hình Trực tuyến – Chức năng là vẫn tồn tại bộ phận chức
năng nhưng không trực tiếp chỉ đạo, chỉ tham mưu cho lãnh đạo cấp cao, tức là người
lãnh đạo doanh nghiệp được sự giúp sức của lãnh đạo chức năng để chuẩn bị các quyết
định, hướng dẫn và kiểm tra việc thực hiện quyết định. Người quản trị trực tuyến chịu
trách nhiệm về kết quả hoạt động và toàn quyền quyết định những gì mình phụ trách. Kết
hợp ưu điểm cơ cấu chức năng và trực tuyến, việc truyền mệnh lệnh vẫn theo tuyến đã
quy định. Tạo điều kiện cho các nhân tài trẻ được phát huy năng lực.
Đề tài chức năng tổ chức của quản trị
Tuy nhiên mô hình này vẫn có những điểm hạn chế như nhiều tranh chấp xảy ra,
do đó lãnh đạo phải quan tâm giải quyết. Vì thế người lãnh đạo sử dụng các bộ phận
tham mưu giúp việc của một nhóm chuyên gia hoặc chỉ là một cán bộ trợ lý nào đó. Mô
hình này cũng thể hiện những nhược điểm lớn đó là hạn chế sử dụng kiến thức chuyên
môn và vẫn có xu hướng caN thiệp của bộ phận chức năng.
2.1.4. Cơ cấu tổ chức theo ma trận
Vào cuối những năm 50 một số công ty đã sử dụng cơ cấu quản lý ma trận. Kiểu
tổ chức này áp dụng để thiết kế cơ cấu cho toàn bộ hệ thống cũng như để thành lập cơ
cấu bên trong hệ thống hoặc các bộ phận (cơ cấu ma trận cũng được áp dụng rộng rãi ở
các viện nghiên cứu và các trường đại học).
Mô hình tổ chức ma trận có đặc điểm là ngoài những người lãnh đạo theo tuyến và
các bộ phận chức năng còn có những người lãnh đạo đề án hay sản phẩm, phối hợp hoạt
động của các bộ phận thực hiện một dự thảo nào đó. Trong cơ cấu này mỗi nhân viên
hoặc bộ phận của bộ phận trực tuyến được gắn với việc thực hiện một đề án hoặc một sản
phẩm nhất định. Đồng thời mỗi nhân viên của bộ phận chức năng cũng được gắn với một
đề án hoặc sản phẩm nhất định.
- Ưu điểm
+ Định hướng hoạt động theo kết quả cuối cùng.
+ Tập trung nguồn lực vào khâu xung yếu.
Đề tài chức năng tổ chức của quản trị
+ Kết hợp được năng lực của nhiều cán bộ và chuyên gia.
+ Ít tốn kém, sử dụng nhân lực hiệu quả.

+ Đáp ứng nhanh chóng tình hình biến động của môi trường.
+ Việc hình thành và giải thể dễ dàng, nhanh chóng.
- Nhược điểm
+ Hiện tượng song trùng lãnh đạo dễ dẫn đến sự không thống nhất lãnh
đạo.
+ Dễ xảy ra tranh chấp ảnh hưởng giữa người lãnh đạo và các bộ phận.
+ Đòi hỏi nhà quản trị phải có uy tín và ảnh hưởng lớn.
+ Cơ cấu phức tạp và không bền vững.
+ Phạm vi sử dụng còn hạn chế vì đòi hỏi một trình độ nhất định và văn
hóa phù hợp.
Ngoài mô hình tổ chức căn bản thì trong cơ cấu tổ chức còn có mô hình theo cấp
số quản trị, bao gồm: Mô hình phẳng, mô hình mạng lưới và mô hình hình tháp. Mỗi một
mô hình đều có những ưu, nhược điểm khác nhau, mang nét đặc trưng của các doanh
nghiệp trong việc cơ cấu tổ chức trong công việc. Để hiểu rõ hơn về đặc điểm của mô
hình theo cấp số quản trị, sau đây chúng ta sẽ nghiên cứu về mô hình này.
2.2. Mô hình theo cấp số quản trị
2.2.1. Mô hình phẳng
Ở mô hình này mọi nhân viên được khuyến khích tham gia vào quá trình ra quyết
định. Bên cạnh đó cũng đáp ứng nhanh chóng nhu cầu người tiêu dùng và thích ứng
nhanh chóng sự thay đổi của môi trường, giảm sự ngăn cách giữa các nhân viên, cho
phép nhân viên phát triển toàn diện.
2.2.2. Mô hình mạng lưới
Đặc điểm của mô hình này là mối quan hệ giữa các thành viên là bình đẳng. Trong
đó cho phép liên kết, khuyến khích sự phối hợp giữa các cá nhân với cá nhân/ tổ chức và
đề cao hoạt động theo nhóm- tạo sự liên kết, thống nhất và làm việc ăn ý giữa các nhân
viên trong các bộ phận hay giữa các bộ phận với nhau.
2.2.3. Mô hình hình tháp
Mô hình hình tháp thể hiện sư chuyên môn hóa theo chức năng, trong đó ác bộ
phận có tính độc lập cao, tạo biên giới vững chắc giữa công việc và đơn vị. Tuy nhiên ở
Đề tài chức năng tổ chức của quản trị

mô hình này chỉ khuyến khích thực hiện hiệu quả công việc được giao và phát triển nhân
viên chỉ nằm trong một chức năng.
3. Giải quyết vấn đề
Qua những phân tích trên ta đã có thể đưa ra nhận định một cách khái quát về cơ
cấu tổ chức doanh nghiệp. Với phần lớn nhân viên thì họ cần một môi trường làm việc
tạo điều kiện cho họ phát triển toàn diện, phát huy tất cả năng lực của mình. Bên cạnh đó
họ có thể tham gia đóng góp ý kiến và hưởng những chế độ ưu đãi xứng đáng với những
thành quả mà họ mang lại cho doanh nghiệp. Ngoài ra việc đối xử công bằng giữa các
nhân viên cũng là một trong những điều kiện mà nhân viên mong muốn ở doanh nghiệp
mà họ làm việc. Chính vì vậy việc nhìn nhận mô hình nào là tối ưu đối với nhân viên sẽ
mang lại những hiệu quả thực tế đối với doanh nghiệp, ví dụ một doanh nghiệp có cơ cấu
tổ chức phù hợp, môi trường làm việc tốt, có những chế độ ưu đãi đối với nhân viên thì sẽ
tạo sự hăng say làm việc, phát huy tối đa những năng lực của họ, do đó công việc sẽ đạt
được hiệu quả cao hơn.
Nhân viên làm việc ở doanh nghiệp có cơ cấu tổ chức là mô hình phẳng thì sẽ
được phát triển toàn diện, họ có thể phát huy toàn bộ năng lực làm việc của mình. Do đó
công việc sẽ đạt được hiệu quả cao hơn. Không những vậy, ở mô hình làm việc này nhân
viên còn được tham gia đóng góp ý kiến của mình, được khuyến khích tham gia vào quá
trình ra quyết định. Chính điều này đã tạo ra sự gắn kết chặt chẽ giữa doanh nghiệp, giữa
công việc và nhân viên, tạo ra sự hăng say, cống hiến hết mình trong công việc. Đây là
một trong những điều mà nhân viên mong muốn về môi trường làm việc của mình và mô
hình này đã thõa mãn điều đó. Chính vì vậy, có thể nói mô hình phẳng là mô hình cấu
trúc làm việc mà nhân viên thích làm việc nhất.
Đối với mô hình chức năng thì công việc sẽ bị chồng chéo và không thống nhất do
chế độ trách nhiệm không rõ ràng. Nhân viên làm việc ở môi trường ứng dụng mô hình
này sẽ cảm thấy áp lực vì phải nhận mệnh lệnh từ nhiều cấp trên khác nhau, dẫn đến việc
không thống nhất trong công việc. Bên cạnh đó, nhân viên trong các bộ phận khác nhau
nếu hợp tác sẽ gặp nhiều khó khăn xung đột. Với nhược điểm cơ bản của kiểu cơ cấu này
là vi phạm nguyên tắc thống nhất chỉ huy do vậy cơ cấu này chỉ tồn tại trên lý thuyết mà
thôi. Đây chính là mô hình mà nhân viên không thích làm việc nhất.

Tùy vào hoàn cảnh thực tế mà doanh nghiệp chọn cho mình một cơ cấu tổ chức
thích hợp nhất để phát huy điểm mạnh của mình, mang lại hiệu quả cao trong công việc
và đạt được sự chặt chẽ, thống nhất, liền mạch trong cơ cấu tổ chức.
Đề tài chức năng tổ chức của quản trị
VẤN
ĐỀ 2: CÁC
TÌNH
HUỐNG, HOÀN CẢNH VÀ ĐIỀU KIỆN KHI NÀO NÊN TẬP QUYỀN
(CENTRALIZATION) VÀ KHI NÀO NÊN PHÂN QUYỀN
(DECENTRALIZATION).
1. Đặt vấn đề
Cơ cấu tổ chức là phác thảo khuôn khổ của một công ty và hướng dẫn quản lý
hoạt động kinh doanh. Chủ sở hữu doanh nghiệp hay nhà quản trị cấp cao thường chịu
trách nhiệm cho việc tạo ra cơ cấu tổ chức của công ty họ. Một trong những nhân tố ảnh
hưởng đến cấu trúc tổ chức chính là mức độ tập quyền, phân quyền nhiều hay ít cho các
cấp quản trị thấp hơn. Hai loại cơ cấu tổ chức được tìm thấy trong môi trường kinh doanh
Đề tài chức năng tổ chức của quản trị
là tập trung và phân cấp, mỗi cấu trúc tổ chức đều có những lợi thế và bất lợi nhất định
cho doanh nghiệp. Nên vấn đề đặt ra ở đây là trong hoàn cảnh, điều kiện nào thì nhà quản
trị nên tập quyền và khi nào thì nên phân quyền để việc sử dụng quyền hạn của mình đạt
hiệu quả tốt nhất.
2. Sự phân chia quyền lực trong tổ chức
2.1. Các vấn đề về tập quyền
2.1.1.Khái niệm
Tập quyền (centralization) còn được gọi là nguyên tắc điều khiển thống nhất
(unity of command principle hay chain of command), là phương thức tổ chức trong đó
mọi quyết định được tập trung vào chủ sở hữu, quản trị viên tối cao hay cấp quản trị cao
nhất của tổ chức.
2.1.2. Đặc điểm của tập quyền
Tập quyền được thể hiện dưới dạng cấu trúc tập tổ chức tập trung, là xu hướng

quyền lực tập trung vào một người hay vào các nhà quản trị cấp cao nhất mà không hay
rất ít được giao phó cho cấp thấp hơn.
Tất cả các quyết định quan trọng đều được thực hiện bởi nhà quản trị hàng đầu và
các cấp quản trị chức năng tham gia vào việc triển khai thực hiện theo hướng dẫn của cấp
cao nhất, tất cả các đối tượng và hành động ở cấp độ thấp hơn đều phụ thuộc vào sự chấp
thuận của cấp quản trị cao nhất.
Do mọi quyết định đều được thông qua bởi cấp quản trị cao nhất nên thường thì
mô hình tập trung quyền lực không có nhiều cấp quản trị, do đó có ít người quản trị.
Đề tài chức năng tổ chức của quản trị
Centralization
- Ưu điểm:
+ Bảo đảm quyền lực thống nhất, không bị phân tán.
+ Do không có nhiều cấp quản trị nên giảm được các chi phí xét nghiệm,
đánh giá tiêu chuẩn, phương pháp, các chi phí văn phòng, máy móc, trang
thiết bị…
+ Tính thống nhất trong hành động - Rõ ràng khi tập trung, quyền quyết định
nằm trong tay của một cá nhân hoặc một trong một vài. Điều này sẽ dẫn
vào tính thống nhất của các hoạt động và do đó đảm bảo quyết định thống
nhất và quá trình thống nhất.
+ Cá nhân lãnh đạo - Centralization khuyến khích lãnh đạo cá nhân. Sự ra đời
của lãnh đạo cá nhân tạo điều kiện cho hành động nhanh chóng, tiếp thị tích
cực và đạt được mục tiêu nhanh chóng hơn.
+ Không trùng lặp công việc: tính thống nhất trong các hoạt động và chuyên
môn đã giúp cho việc không bị nhân bản công việc. Nên vấn đề thêm lao
động và thêm chi phí liên quan đến việc sao chép là có thể tránh được và
nền kinh tế được đảm bảo.
+ Nhanh chóng quyết định: khi có những cơ hội tốt nhưng lại hiếm hoi thì
cần phải được nắm bắt kịp lúc và tổ chức tập trung quyền lực giúp cho nhà
quản trị có thể đưa ra quyết định một cách nhanh chóng.
+ Kiểm soát hiệu quả : tính đồng nhất trong hoạt động, chuyên môn và tiêu

chuẩn hóa tạo điều kiện cho việc giám sát, kiếm soát có hiệu quả hơn
- Nhược điểm:
Đề tài chức năng tổ chức của quản trị
+ Tập quyền dễ dẫn đến sự chuyên chế, duy ý chí và độc tài của cấp quả trị
cao nhất , dễ lạm dụng quyền lực và có thể bị những tác động tiêu cực dẫn
đến tình trạng quan liêu.
+ Tập quyền quá cao sẽ làm giảm chất lượng của các quyết định mang tính
chiến lược khi các nhà quản trị cấp cao bị sa lầy trong các quyết định tác
nghiệp. Sự ôm đồm của họ đã gạt bỏ các cấp quản trị thấp hơn ra khỏi
quyết định và như vậy làm giảm sự quan tâm, tính tích cực và khả năng
sáng tạo của họ.
+ Nhân viên sẽ ít có động lực làm việc cho tổ chức vì họ không có cơ hội để
chia sẻ ý tưởng của họ về việc làm thế nào để cải thiện tổ chức.
 Các chủ doanh nghiệp nên cẩn thận xem xét loại hình cơ cấu tổ chức để sử dụng
trong công ty của họ. Các tổ chức nhỏ thường được hưởng lợi từ cấu trúc tổ chức tập
trung bởi vì chủ sở hữu thường đi đầu trong hoạt động kinh doanh, tập trung quyền lực
giúp người quản trị có thể giám sát và kiểm soát chặt chẽ cấp dưới, các quyết định được
đưa ra và tổ chức thực hiện nhanh chóng. Tổ chức lớn hơn thường đòi hỏi một cấu trúc
phân cấp nhiều hơn kể từ khi công ty đó có thể có một vài ban hoặc phòng ban. Các chủ
doanh nghiệp có thể cần phải xem xét thay đổi cơ cấu tổ chức tùy thuộc vào sự tăng
trưởng và mở rộng hoạt động kinh doanh.
2.2. Các vấn đề về phân quyền
2.2.1. Khái niệm
Phân quyền (decentralization) là xu hướng phân tán quyền quyết định cho những
cấp quản trị thấp hơn trong hệ thống thứ bậc. Phân tán quyền lực đòi hỏi các nhà quản trị
phải quyết định khi nào và quyền gì sẽ được uỷ quyền cho cấp dưới, lựa chọn và huấn
luyện người được uỷ quyền, thiết lập quy chế kiểm tra thích hợp. Nó là một quá trình mà
theo đó trách nhiệm cụ thể được giao cho cấp dưới và được kiểm tra, giám sát bởi cấp
quản trị cao hơn.
2.2.2. Đặc điểm của phân quyền

Phân quyền là hiện tượng tất yếu khi tổ chức đạt tới quy mô và trình độ phát triển
nhất định làm cho một người hay một cấp quản trị không thể đảm đương được mọi công
việc quản trị. Đây được xem là cơ cấu tổ chức quản trị hiện đại. Tổ chức phân cấp dựa
vào một môi trường đồng đội ở các cấp độ khác nhau trong kinh doanh, là một hệ thống
trong đó mỗi quản trị viên có quyền tự chủ về quyết định kinh doanh và hoạt động kinh
doanh với các cấp khác. Họ có thể giao quyền hành, trao bớt trách nhiệm và công việc
cho người khác mà vẫn còn trách nhiệm về những công việc đã san sẻ.
Đề tài chức năng tổ chức của quản trị
Phân quyền làm cho quyết định mau lẹ hơn ở các cấp. Nhờ có phân quyền mà các
quản trị viên cao cấp có nhiều thì giờ nghiên cứu kế hoạch, mục đích hay chính sách của
tổ chức. Phân quyền kích thích và động viên tinh thần nhân viên khiến công tác của họ
mang lại nhiều hiệu qủa hơn. Điều quan trọng hơn cả là các quản trị viên sẽ ứng phó với
những thay đổi của môi trường nhanh chóng hơn. Trong nguyên tắc phân quyền, yếu tố
chính để thành công và nhịp nhàng tiến lui trong mọi công tác là sự phối hợp chặt chẽ
(coordination) giữa các khâu việc, ban ngành, và nhân sự các cấp.
Dencentralization
- Ưu điểm:
+ Tránh được sự chuyên quyền, độc tài trong thực hiện quyền lực, quyền hạn.
+ Đưa tổ chức lên một bước mới trong quản lý.
+ Phân phối gánh nặng điều hành: thiết lập cơ cấu tổ chức phân cấp tạo cơ
hội để nhà quản trị chia sẻ gánh nặng của mình với người khác ở mức độ
thấp hơn trong quá trình ra quyết định và quan trọng hơn là cần sự quan
tâm của mình. Tạo ra bầu không khí thân mật và hiểu nhau nhiều hơn, phát
triển tinh thần đồng đội của những người đang làm việc cho tổ chức.
+ Tiết kiệm thời gian: nếu như ở tập quyền thì mọi quyết định đều do câp
quản trị cao nhất quyết định thì ở đây, khi mà quyền quyết định đã được
phân tán cho các cấp quản trị thấp hơn thì việc quyết định những công việc
thuộc thẩm quyền của các cấp quản trị chức năng sẽ nhanh hơn, giảm bớt
sự ôm đồm công việc của cấp quản trị cấp cao.
+ Giúp nhân viên phát triển khả năng quyết định, nắm vững thời cơ và nhất là

giúp họ sẵn sàng cho những công tác lớn hơn hay chức vụ cao hơn.
+ Tạo bầu khí tranh đua lành mạnh để thăng tiến tay nghề.
+ Một trong những phương pháp động viên nhân viên rất hữu hiệu là cho họ
nhận ra vai trò quan trọng của chính mình trong đội ngũ.
Đề tài chức năng tổ chức của quản trị
+ Hiệu quả lớn hơn: khi quyền quyết định được trao cho các cấp quản trị thấp
hơn cũng đồng nghĩa với việc họ phải có trách nhiệm hơn với những quyết
định của mình được đưa ra, quan tâm, thận trọng và tiếp cận nhiệt tình với
công việc để đảm bảo hiệu quả đầu ra.
+ Nhanh chóng quyết định hơn.
- Nhược điểm:
+ Dễ dẫn tới sự tranh chấp, kìm hãm lẫn nhau.
+ Giảm sự đồng bộ, thống nhất và gắn kết giữa các bộ phận trong tổ chức.
+ Chi phí đào tạo nhân viên cao.
+ Đòi hỏi những hoạch định và báo cáo tinh vi và chuyên môn.
+ Việc phân chia quyền hành thường bị trở ngại do việc ngại ngùng ủy thác
của những quản trị viên cao cấp, một phần họ không muốn mất quyền hành
tuyệt đối, phần khác họ không muốn nhận trách nhiệm của công việc bị bế
tắc, trở ngại, hay thất bại do nhân viên dưới quyền gây ra.
2.2.3. Ủy quyền
2.2.3.1. Khái niệm và phân loại
Dù ở đâu, bất cứ tổ chức nào trong quản trị cũng cần phải có ủy quyền, bởi người
lãnh đạo không ai có thể tự làm hết mọi việc. Nhưng ngược lại, giao phó hết quyền hạn
cho người khác thì nhà quản trị không còn quyền lực nữa. Như vậy, cần hiểu ủy quyền
như thế nào cho đúng và làm gì đề ủy quyền có hiệu quả?
Ủy quyền là sự phân chia hay ủy thác bớt quyền hành của nhà quản trị cấp cao cho
nhà quản trị cấp dưới.
Ủy quyền là hình thức hoạt động cụ thể của phân quyền. Trong ủy quyền người ta
chia làm 2 loại là trao quyển và ủy thác công việc.
- Trao quyền (authorization): là hành vi của cấp trên trao cho cấp dưới một số

quyền hạn nhất định để họ tự ra quyết định thực hiện một số công việc và tự chịu trách
nhiệm toàn bộ về quyết định của mình.
Đề tài chức năng tổ chức của quản trị
- Ủy thác công việc (delegation): Ủy thác công việc là việc cấp trên ủy nhiệm cho
cấp dưới ra quyết định thực thi một sốcông việc nhưng cấp trên vẫn phải chịu trách
nhiệm về quyết định của cấp dưới được ủy thác.
2.2.3.2. Nguyên tắc ủy quyền
Theo harhold Koontz: “ Vấn đề lớn nhất của việc phân quyền là sự mất khả
năng kiểm tra. Chẳng có doanh nghiệp nào lại phân quyền đến mức để cho sự tồn tại
của nó bị đe dọa và việc đạt tới các mục tiêu của nó thất bại” (trích Những vấn đề cốt
yếu của quản lý).
Hiện nay, không ít người hiều rằng, ủy quyền là sự phân quyền trong quản trị nên
họ “khoán trắng” cho cấp dưới mà không kiểm tra, giám sát, điều chỉnh kịp thời dẫn đến
thiệt hại cho doanh nghiệp. Các công trình nghiện cứu đã chỉ ra rằng người quản lý bị
thất bại do sự giao quyền quá dở nên muốn tổ chức hoạt động có hiệu quả thì người quản
trị cần phải nghiên cứu kỹ năng ủy quyền. Quá trình uỷ quyền cần phải tuân thủ các
nguyên tắc cơ bản sau:
- Thiết lập hệ thống kiểm soát hợp lý: khi ủy nhiệm cho cấp dưới làm việc gì
cũng phải theo kiểm tra, kiểm soát chặt chẽ, nếu cần thiết thì phải thu hồi quyền hạn để
giao lại cho người khác được tín nhiệm hơn.
- Chỉ uỷ thác cho cấp dưới trực tiếp: người được ủy thác phải trực tiếp thực hiện
công việc được giao.
- Việc uỷ thác không làm mất đi hay thu nhỏ trách nhiệm của người uỷ quyền.
- Quyền lợi, nghĩa vụ trách nhiệm của người uỷ thác và người được uỷ thác phải
đảm bảo và gắn bó với nhau. Nguyên tắc này đòi hỏi phải có sự gắn chặt, đảm bảo tương
xứng giữa quyền hạn, trách nhiệm và quyền lợi. Chỉ có quyền mà không có trách nhiệm
thì dễ tạo cho con người ta làm việc thiếu tinh thần trách nhiệm hoặc có thể lợi dụng
quyền hạn được giao; ngược lại nếu chỉ có trách nhiệm mà không có quyền lợi thì cũng
sẽ thiếu động lực thúc đẩy.
Đề tài chức năng tổ chức của quản trị

- Nội dung, ranh giới của nhiệm vụ được uỷ thác phải xác định rõ ràng (Làm cái gì?
Quyền hạn đến đâu) là biện pháp nhằm tránh lạm dụng quyền hạn và giúp cho người thụ
ủy dễ thực hiện các công việc của mình, đồng thời khi nội dụng, giới hạn của nhiệm vụ
ủy thác cho cấp dưới rõ ràng thì khả năng kiểm soát của cấp trên cũng tốt hơn.
- Uỷ thác phải tự giác, không áp đặt: bởi một sự áp đặt ( bắt buộc, cưỡng ép) nào
đó sẽ tạo ra tâm lý không thoải mái, khiến khó có thể làm tốt nhiệm vụ được giao.
- Người được uỷ thác phải có đầy đủ thông tin trước khi bắt tay vào việc.
- Luôn luôn phải có sự kiểm tra trong quá trình thực hiện sự ủy thác: nhằm tránh sự
lạm dụng quyền hạn, vượt quá thẩm quyền được giao của người thụ ủy, đồng thời giúp
cho người ủy thác nắm bắt tiến trình công việc được giao, nhanh chóng điều chỉnh khi
gặp trở ngại.
2.2.3.3. Quy trình ủy quyền
Việc uỷ quyền cần phải được tiến hành theo những bước cơ bản sau:
- Rà soát lại công việc: nhà quản trị cấp cao nên dành thời gian để nhìn lại
những công việc mình làm hàng ngày để dễ hình dung những công việc nào mình nên ủy
thác.
- Quyết định những nhiệm vụ có thể uỷ quyền và đặt ra kết quả cần đạt được.
Việc giao quyền nhằm làm cho người khác có khả năng thực hiện được công việc. Do đó,
cần phải uỷ thác tương xứng với công việc và tạo điều kiện cho họ thực hiện công tác
được giao.
- Chọn người và giao nhiệm vụ: nhà quản trị nên điểm lại trong số nhân viên của
mình ai có khả năng, năng lực để đảm nhiệm công việc mình muốn giao.
- Giao một số quyền hạn và trác nhiệm đủ mạnh để đạt được mục tiêu (quyền tự
do ra quyết định đạt mục tiêu…)
- Cung cấp và duy trì nguồn lực hỗ trợ
- Theo dõi tiến trình thực hiện của người được ủy quyền, nhằm phát hiện những
trở ngại phát sinh để kịp thời điều chỉnh.
- Đánh giá kết quả, khen thưởng nếu cấp dưới làm việc tốt để động viên tinh
thần làm việc của nhân viên.
2.2.3.4. Nghệ thuật ủy quyền

Đề tài chức năng tổ chức của quản trị
Bên cạnh việc tuân thủ những nguyên tắc thì nhà quản trị cũng cần phải quan tâm
đến nghệ thuật ủy quyền. Hầu hết các thất bại trong việc sử dụng quyền hạn được giao là
do không có nghệ thuật khi giao quyền cho cấp dưới của nhà quản lý. Mặc dù ủy quyền
là hành động bình thường của nhà quản lý nhưng việc ủy quyền thô thiển hoặc
không phù hợp chính là nguyên nhân căn bản dẫn đến sự thất bại trong ủy quyền. Vì thế,
muốn cho việc ủy quyền có hiệu quả, nâng cao chất lượng giao quyền, đòi hỏi ở người
quản trị phải có những nghệ thuật ủy quyền nhất định dưới đây:
- Sự rộng rãi, phóng khoáng trong ủy quyền, làm cho người nhận ủy quyền chủ
động suy nghĩ và nhận nhiệm vụ một cách thoải mái, như vậy sẽ phát huy khả năng tư
duy, sáng tạo của cấp dưới.
- Người ủy quyền phải sẵn sàng chia sẻ quyền hạn với người thụ ủy, sẵn sàng
chia sẻ những khó khăn thất bại với họ, không nên áp đặt quyền lực với họ sẽ làm cho họ
làm việc không thoải mái và thiếu tâm huyết. Hãy là chỗ dựa tinh thần và vật chất để họ
có đủ điều kiện thực hiện tốt công việc được giao.
- Ủy quyền phải thể hiện sự tin cậy cấp dưới nhưng không vì thế mà buông lỏng
sự kiểm tra-kiểm soát trong quá trình ủy quyền.
- Một nhà quản lý giỏi không thể giao quyền hành của mình cho cấp dưới mà
không kiểm tra. Mục đích của việc kiểm tra là nhằm đảm bảo việc quyền hạn được giao
đang được sử dụng đúng hướng, đúng mục đích và có hiệu quả. Tuy nhiên, thiết
lập hệ thống kiểm tra phù hợp là một nghệ thuật. Các mục tiêu, tiêu chuẩn, kế hoạch kiểm
tra phải được thông tin cho cấp dưới từ trước.
- Đánh giá, đưa ra nhận xét phản hồi và hổ trợ cho nhân viên thông qua những
sai lẩm của họ để họ rút kinh nghiệm cho những lần giao việc sau.
- Thừa nhận thành quả công việc, năng lực của người được ủy quyền, như vậy sẽ
là sự động viên, khuyến khích, tạo động lực thúc đẩy họ làm việc hiệu quả hơn.
 Phân quyền là công cụ quản trị hữu hiệu mà đòi hỏi nhà quản trị phải biết sử
dụng. Phân quyền cho phép nhà quản trị cấp cao có nhiều thời gian hơn đề làm các công
việc quan trọng như phát triển chiến lược và các kế hoạch tổ chức, thay vào đó các nhà
quản trị cấp thấp hơn giải quyết các công việc sự vụ hàng ngày vì cấp dưới thường gần

các hoạt động tác nghiệp cụ thể hơn nhà quản trị cấp cao nên họ nắm bắt tình hình hoạt
động tốt hơn. Bên cạnh đó, phân quyền còn đem lại lợi ích cho việc phát triển nhân viên,
phát triển kỹ năng quản lý của quản trị cấp dưới, giúp cho hoạt động của các cá nhân
giảm thứ tự cấp bậc trong tổ chức và thường đem lại quyết định hiệu quả hơn.
Theo Harold Koontz “Cốt lõi của việc phân quyền có hiệu quả là sự cân bằng
thích đáng giữa cái gì cần phải tập trung và cái gì cần phải phân tán ” (trích: Những
vấn đề cốt yếu của quản lý)
Việc xác định cần tập trung hay phân tán quyền lực chịu ảnh hưởng của những
nhân tố chủ yếu sau:
Đề tài chức năng tổ chức của quản trị
- Chi phí của các quyết định: nếu quyết định càng tạo ra nhiều chi phí cho tổ
chức thì càng được tập trung vào các quản trị gia cấp cao và ngược lại. Đây là yếu tố
quan trọng nhất trong việc xác định mức độ tập trung.
- Sự thống nhất về chính trị, chính sách: các chính sách thống nhất cho phép so
sánh tính hiệu quả của từng bộ phận của tổ chức và đó là cơ sở để quyết định uỷ quyền
hay tập trung.
- Nền văn hoá của công ty: yếu tố này có vai trò rất quan trọng đối với việc có
nên tập trung quyền lực hay không. Trong những tổ chức có bầu không khí cởi mở, nhân
viên được khuyến khích tham gia vào quá trình ra quyết định có ảnh hưởng tới họ.
- Sự sẵn sàng của các nhà quản trị. Đối với những tổ chức coi kinh nghiệm thực
tế là cách huấn luyện tốt nhất để phát huy tiềm năng quản trị thì họ có thể sẵn sàng chấp
nhận những lỗi lầm của các nhà quản trị. Do đó, cấp trên có thể sẵn sàng uỷ quyền và
giao nhiệm vụ cho cấp dưới.
- Cơ chế kiểm soát: chỉ có những doanh nghiệp có cơ chế kiểm soát hữu hiệu
mới có thể áp dụng chính sách uỷ quyền rộng rãi và ngược lại.
- Ảnh hưởng của môi trường, các yếu tố bên trong và bên ngoài đều có thể tác
động đến mức độ tập trung của doanh nghiệp.
3. Giải quyết vấn đề:
Từ những cơ sở lý luận trên ta ta rút ra kết luận trong hoàn cảnh, tình huống nào
và điều kiện nào thì nhà quản trị tập quyền hoặc phân quyền trong tổ chức của mình.

Thứ nhất, về môi trường hoạt động của tổ chức. Đối với những công ty có môi
trường tổ chức ổn định, nhà quản trị cấp cao cần ổn định để củng cố quyền lực và khả
năng ra quyết định ở phía trên sơ đồ tổ chức, họ có tầm nhìn cụ thể, mong muốn cho nó
vẫn giữ nguyên bản chất với quan điểm của họ, khi đó những nhà quản trị này có xu
hướng tổ chức tập quyền. Khi môi trường tổ chức biến động và phức tạp, đó là khi mô
hình tổ chức của công ty lớn hơn, mở rộng hơn với các bộ phận, phòng ban. Lúc này, một
nhà quản trị hay cấp quản trị cao nhất không thể nào kiểm tra, giám sát được tất cả các
hoạt động ở từng bộ phận của tổ chức, nếu có thì cũng lỏng lẻo, không hiệu quả, nhà
quản trị sẽ kiệt sức vì quyết định quá nhiều việc. Chính vì thế trong môi này, nhà quản trị
sẽ có xu hướng tổ chức phân quyền để phân phối gánh nặng cho các cấp quản trị thấp
hơn.
Ví dụ:
DNTN và các kiểu công ty gia đình thường tập quyền để tập trung quyền lực vào
tay cấp quản trị cao nhất và tránh sự can thiệp của các cấp quản trị thấp hơn.
Cty TNHH và Cty cổ phần phần lớn được tổ chức phân cấp vì mô hình tổ chức
của các công ty này thường phức tạp với nhiều tầng nấc trung gian, nhà quản trị cấp cao
khó có thể kiểm soát hết tất cả các hoạt động ở tất cả các nên cần được phân quyền để các
cấp quản trị thấp hơn hổ trợ giám sát, điều hành các bộ phần nhỏ trong công ty.
Đề tài chức năng tổ chức của quản trị
Thứ hai, khả năng và kinh nghiệm ra quyết định của nhà quản trị cấp dưới. Ở các
tổ chức mà nhà quản trị cấp dưới có năng lực và kinh nghiệm trong việc ra quyết định thì
sẽ có sự phân quyền. Nếu ngược lại thì tổ chức đó có xu hướng tập quyền. Rõ ràng, các
nhà quản trị sẽ rất ngại phân quyền khi nhân viên cấp dưới mình thiếu kinh nghiệm, họ có
thể mắc lỗi dẫn đến hiệu quả công việc không như mong muốn, lỗi do quản trị cấp dưới
mắc phải được xem là một dạng chi phí. Chính vì vậy trong hoàn cảnh này, nhà quản trị
cấp cao sẽ chọn cách tập trung quyền lực, tránh tốn thời gian để giải thích công việc hơn
là tự họ làm, giảm bớt các chi phi không đáng có nếu giao quyền. Mặt khác, khi nhân
viên cấp dưới có khả năng và kinh nghiệm ra quyết định thì đó là căn cứ để cấp trên thừa
nhận năng lực của họ và giao quyền cho họ. Khi đó cấp trên đã tin tưởng vào khả năng
của cấp dưới và sẵn sàng san sẻ một số công việc gắn liền quyền hạn và trách nhiệm của

mình.
Thứ ba, mức độ sẵn lòng tham gia ra quyết định của nhà quản trị cấp dưới. Với
những nhân viên thụ động, ngại nêu ra ý kiến và chỉ muốn thực hiện công việc do cấp
trên chỉ đạo hoặc sợ phải chịu trách nhiệm về những quyết định mình sẽ đưa ra thì mức
độ muốn tham gia vào việc ra quyết định của họ là rất thấp. Nếu giao cho họ quyền ra
quyết định sẽ làm họ hoang mang, không biết làm như thế nào để không bị khiển trách,
như vậy sẽ mất nhiều thời gian và khi chưa sẵn sàng cho việc ra quyết định thì học cũng
không thể hoàn thành công việc với kết quả như cấp trên mong muốn. Trong trường hợp
này, nhà quản trị cấp cao nên tập quyền và chỉ nên phân quyền khi nhân viên của mình
sẵn lòng và mong muốn tham gia vào việc ra quyết định. Bên cạnh đó nhà quản trị cũng
nên khuyến khích nhân viên của mình chia sẻ ý tưởng của họ về việc làm thế nào để cải
thiện tổ chức. Được khuyến khích, cấp dưới sẽ cảm thấy mình được tôn trọng, từ đó có
động lực làm việc tốt hơn, còn cấp trên sẽ yên tâm hơn khi giao quyền cho họ.
Thứ tư, tầm quan trọng của quyết định. Về góc độ này, nhà quản trị nên tập trung
quyền hành đối với các quyết định quan trọng hay rất quan trọng, vì những quyết định
này sẽ ảnh hưởng lớn đến hoạt động tổ chức của công ty, thậm chí có thể quyết định sự
tồn tại của công ty trên thị trường nên cần phải được những người có đủ trình độ, năng
lực hay nói cách khác là những nhà quản trị cấp cao nhất quyết định. Chẳng hạn, quyền
ra các quyết định quan trọng như quyết định dự án đầu tư có giá trị lớn hơn hoặc bằng
50% tổng giá trị tài sản của công ty, quyết định chiến lược phát triển và kinh doanh hằng
năm hay quyết định tổ chức lại công ty… chỉ do cấp quản trị cao nhất là của công ty
thông qua. Còn đối với những quyết định ít quan trọng, không có tầm ảnh hưởng nhiều
đến hoạt động tổ chức của công ty thì quản trị gia nên phân chia quyền quyết định cho
các cấp quản trị thấp hơn để phân phối gánh nặng công việc. ( trao quyền cho các nhà
quản trị chức năng có thể quyết định và điều hành các công việc trong bộ phận của họ
như trưởng phòng marketing, trưởng phòng nhân sự…)
Đề tài chức năng tổ chức của quản trị
Thứ năm, tình hình thực tế công ty. Đây cũng là một yếu tố rất quan trọng. Nhà
quản trị cần xác định rõ công ty mình đang ở hoàn cảnh nào để đưa ra cách tổ chức thích
hợp.

Trường hợp công ty đang phát triển, có nhu cầu mở rộng quy mô theo lãnh thổ thì
cách tổ chức hữu hiệu nhất là nên phân quyền bớt cho các cấp quản trị. Đặt tình huống,
công ty mở rộng quy mô, mở thêm nhiều chi nhánh ở nhiều địa phương khác nhau, quản
trị cấp cao không thể nào kiểm soát hết được hoạt động ở từng chi nhánh, việc giám sát
cũng gặp khó khăn khi chi nhánh ở nhiều địa phương khác nhau, do không nắm bắt được
tình hình chi tiết từng chi nhánh nên việc ra quyết định chiến lược cụ thể cho từng chi
nhánh cũng không còn chính xác và hiệu quả. Chính vì thế mà cần phải giao quyền cho
các nhà quản trị nhỏ hơn, để họ làm nhiệm vụ giám sát, điều hành hoạt động từng chi
nhánh, như vậy công việc quản lý ở mỗi chi nhánh sẽ hiệu quả hơn, sau đó yêu cầu họ
phản ánh, báo cáo lại. Ngược lại, tổ chức đang đối mặt với nguy cơ khủng hoảng hoặc
phá sản thì chính sách tập quyền là thích hợp nhất. Trong giai đoạn này, tình hình công ty
không ổn định, gặp nhiều biến động, có nhiều mâu thuẫn xảy ra trong nội bộ, nếu phân
quyền thì sẽ có sự chồng chéo các quyết định giữa các nhà quản trị chức năng, làm cho
tình trạng công ty thêm tồi tệ. Bởi thế, tập quyền giúp quyền lực cho cấp quản trị cao nhất
được thống nhất, tránh được tình trạng bè phái trong công ty. Khi quyền lực được củng
cố, cấp quản trị cao nhất sẽ củng nhau đưa ra một nguồn quyết định, chính sách, chiến
lược nhất quán để dẫn dắt công ty vượt qua khó khăn, khủng hoảng.
VẤN ĐỀ 3: KHI CÔNG NGHỆ THÔNG TIN CÀNG PHÁT TRIỂN CHO
PHÉP NHÂN VIÊN CÓ THỂ LÀM VIỆC BẤT KỲ NƠI ĐÂU VÀ BẤT KỲ LÚC
NÀO, NHƯ VẬY CHỨC NĂNG TỔ CHỨC CÓ CÒN LÀ CHỨC NĂNG QUẢN
LÝ QUAN TRỌNG KHÔNG? TẠI SAO?
Đề tài chức năng tổ chức của quản trị
1. Đặt vấn đề
Ngày nay, khái niệm làm việc không còn giới hạn là đến công sở làm việc. Nếu
như trước đây, nhân viên phải đến công sở đúng giờ và làm việc hết công suất trong tám
giờ đồng hồ, thì sự phát triển của công nghệ thông tin hiện đại đã cho phép nhân viên linh
hoạt hơn trong việc làm ở đâu, làm khi nào. Việc làm việc không ràng buộc thời gian và
không gian này đã tạo ra sự thoải mái hơn cho các nhân viên, sự chủ động hơn trong giải
quyết tình huống cũng như sự sáng tạo hơn trong việc quản lý quỹ thời gian của chính
mình. Tuy nhiên, vấn đề đặt ra là việc các nhân viên không làm việc tại trụ sở công ty,

không được sự giám sát trực tiếp của tổ chức, của cấp trên và của đồng nghiệp có đảm
bảo được hiệu suất cũng như kết quả công việc hay không? Và liệu rằng trong trường hợp
này, xét về mặt bản chất, chức năng tổ chức có còn là chức năng quản lý quan trọng nữa
hay không?
2. Về vai trò của chức năng tổ chức
Nếu như tầm quan trọng của công tác lập kế hoạch được thể hiện ở việc xác định
mục tiêu và phương án hành động thì chức năng tổ chức thể hiện tầm quan trọng của nó ở
việc biến những mục tiêu thành hiện thực. Tất cả các quyết định quản lý, kế hoạch, hoạt
động lãnh đạo và kiểm tra sẽ không thành hiện thực nếu không biết tổ chức thực hiện một
cách khoa học. Vai trò của chức năng tổ chức thể hiện ở những phương diện cơ bản sau:
Thứ nhất, thực hiện tốt chức
năng tổ chức trong việc xây dựng
bộ máy sẽ đảm bảo được nề nếp,
nhịp nhàng trong phối hợp giữa các
bộ phận, đảm bảo tính kỷ luật, phát
huy được sở trường của mỗi cá
nhân và mỗi bộ phận trong tổ chức.
Ngược lại, khi bộ máy tổ chức
Đề tài chức năng tổ chức của quản trị
không được thiết kế phù hợp có thể
làm cho các hoạt động của tổ chức
kém hiệu quả và gặp nhiều khó
khăn.
Đồng thời, trong việc phân công công việc, nếu bố trí, sắp xếp sai nhân lực sẽ lãng
phí nguồn lực của tổ chức (nhân lực, vật lực, tài lực,… ), đánh mất cơ hội, làm cho tổ
chức bị suy yếu. Điều này là dễ hiểu trong thời đại hiện nay, khi sự chuyên môn hóa đang
ngày càng được chú trọng và nhân lực không chờ đợi sự thay đổi của tổ chức.
Từ đây, chúng ta có thể thấy vai trò to lớn của chức năng tổ chức trong hoạt động
quản lý là:
− Xây dựng và hoàn thiện bộ máy quản lý cùng với cơ chế vận hành, phối hợp

giữa các bộ phận.
Đây là một vai trò quan trọng của chức năng tổ chức. Một công việc hoặc dự
án muốn thực hiện phải có một cơ chế vận hành. Muốn cơ chế đó vận hành được cần phải
có những nhà quản trị có năng lực và hình thành nên bộ máy quản lý tốt. Đây là điều kiện
cần để các bộ phận trong doanh nghiệp làm việc theo những kế hoạch mà các nhà quản trị
đã hoạch định từ trước. Nếu bộ máy quản trị không tốt, nếu người quản trị không có khả
năng quản lý thì xét ở khía cạnh khách quan, họ không thể nào động viên, đốc thúc nhân
viên làm việc tốt được.
Cơ chế vận hành và sự phối hợp giữa các phòng ban cũng là một yếu tố quan
trọng. Trên thực tế, nếu các bộ phận không thống nhất trong kế hoạch làm việc thì việc
chờ đợi giữa các công đoạn sẽ là một lực cản to lớn đối với quá trình phát triển của doanh
nghiệp.
Từ đó, chức năng tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả
hoạt động, giảm tối đa sự lãng phí trong việc vận hành hoạt động của bộ máy tổ chức.
− Nhằm phát huy cao nhất các tiềm năng và khả năng của từng thành viên.
Việc phân công chính xác con người và
công việc sẽ phát huy được cao nhất tiềm năng của
mỗi người. Điều này tạo nên một áp lực không nhỏ
đối với công tác tổ chức trong việc sắp xếp nhân
lực đúng người đúng việc. Qua công tác tuyển
dụng và qua quá trình làm việc, nhiệm vụ của nhà
quản trị là hiểu được những điểm mạnh, điểm yếu
của nhân viên, lên phương án sử dụng tối đa thế
mạnh của họ. Bên cạnh đó, việc động viên, khen
thưởng cho nhân viên cũng cần phải được quan tâm
đúng mực. Điều này tạo nên một tâm lý hài lòng và
Đề tài chức năng tổ chức của quản trị
an tâm của nhân viên để họ tiếp tục đóng góp cho
tổ chức.
− Phối hợp các sức mạnh riêng lẻ thành một hợp lực.

Tổ chức tạo ra sự thống nhất, sự hợp tác (bộ phận,
cá nhân với nhau, giữa các nguồn lực, các mục tiêu)
tạo nên tính trội của hệ thống. Nhờ có công tác tổ
chức mà các hoạt động của các bộ phận khác nhau
không bị chồng chéo lên nhau, và xác định được
mối liên hệ và kết hợp giữa các bộ phận đó trong
quá trình thực hiện mục tiêu.
Thông qua chức năng tổ chức, chủ thể quản lý sẽ liên kết hoạt động của các cá
nhân, bộ phận và các hoạt động thành một thể thống nhất nhằm thực hiện mục tiêu chung
của tổ chức hiệu quả hơn.
Việc liên kết hoạt động này có nghĩa thông qua chức năng tổ chức, người quản lý
sẽ phân công công việc phù hợp cho từng các cá nhân, từng bộ phận phòng ban. Các
công việc này tuy có tính chuyên môn nhưng không chuyên biệt vì đều là những công
đoạn trong quá trình hoạt động và đều hướng đến một mục đích chung là sự thành công
của tổ chức.
− Đảm bảo tính hiệu lực và hiệu quả của hoạt động quản lý.
Thông qua quá trình phân công công việc và xác định mối quan hệ trong công việc
giữa các bộ phận sẽ làm cho hiệu lực của các quyết định quản lý được nâng cao. Tính
hiệu lực của các quyết định quản lý thể hiện ở việc nhà quản lý có tiếng nói như thế nào
trong tổ chức, và việc xác định rõ trách nhiệm, quyền hạn của từng bộ phận. Đối với hiệu
quả của hoạt động quản lý, đây được xem như kết quả của một quá trình mà khách thể
chính là hoạt động của từng bộ phận, từng cá nhân cụ thể trong tổ chức. Vì thế, để đạt
được sự hiệu quả trong công việc, nhất thiết tổ chức cần xây dựng cơ chế hoạt động thích
hợp với nội dung hoạt động, với văn hóa doanh nghiệp và với từng giai đoạn phát triển
của xã hội. Trong đó, việc quản lý nhân viên là vấn đề vô cùng quan trọng.
Đề tài chức năng tổ chức của quản trị
Việc quản lý nhân viên được thể hiện rõ nhất qua chế độ làm việc của tổ chức mà
trong đó thời gian làm việc và hình thức làm việc là vấn đề trung tâm. Tùy theo văn hóa
của từng tổ chức, tùy theo đặc điểm của từng vùng và xu hướng của từng thời kỳ mà nhà
quản trị lựa chọn những phương thức làm việc riêng cho tổ chức của mình. Nhìn chung,

có hai hình thức làm việc của một tổ chức: làm việc tập trung tại trụ sở và làm việc từ xa
(bên ngoài công sở).
Làm việc tại công sở là hình thức làm việc truyền thống với tính ổn định về mặt
thời gian và thống nhất về mặt không gian. Với hình thức làm việc này, lãnh đạo có sự
thuận tiện trong việc quản lý nhân viên cụ thể, chi tiết trong suốt quá trình lao động. Với
môi trường lao động ổn định, hình thức làm việc này tạo nên một cộng đồng thu nhỏ của
một tổ chức, nơi mà ở đó, nhân viên cùng nhau làm việc, cùng nhau trao đổi và cùng
nhau tạo ra những điều thú vị. Tuy nhiên, hình thức này không thể tránh khỏi những hạn
chế. Đối với những nhân viên sinh sống xa nơi làm việc, quá trình đi lại và khoảng thời
gian hao tốn là một khó khăn thực tế. Mặt khác, ở một số nơi, một số nền văn hóa, sự bó
buộc không gian làm việc trong một nơi cụ thể không được ưa chuộng. Và cùng với sự