thay đổi tạo ra xung đột, hay xung đột tạo ra thay đổi, bạn hãy bình luận và rút ra nhận định thích hợp

MỤC LỤC
Câu 1 Thay đổi tạo ra xung đột, hay xung đột tạo ra thay đổi, Bạn hãy bình luận và
rút ra nhận định thích hợp.
I. Đặt vấn đề……………………………………………………………….….2
II. Cơ sở lý thuyết………………………………………………………….… 2
1. Xung đột. Phân loại………………………………………………….… 2
2. Thay đổi…………………………………………………………….… 4
III. Giải quyết vấn đề……………………………………………………… ….5
1. Xung đột tạo ra thay đổi…………………………………………… … 5
2. Thay đổi tạo ra xung đột…………………………………………….… 8
3. Ứng dụng vào tổ chức……………………………………………….….12
IV. Kết luận……………………………………………………………….… 14
Nguồn tham khảo…………………………………………………………………15
Câu 1: Thay đổi tạo ra xung đột, hay xung đột tạo ra thay đổi, Bạn hãy
bình luận và rút ra nhận định thích hợp.
I- ĐẶT VẤN ĐỀ:
Cũng giống như tự nhiên, xã hội không ngừng biến đổi. Sự ổn định của xã hội
chỉ là sự ổn định của bề ngoài, còn thực tế nó không ngừng thay đổi bên trong bản
thân nó. Bất cứ xã hội nào và bất cứ nền văn hóa nào, cho dù nó có bảo thủ và cổ
truyền đến đâu chăng nữa cũng luôn biến đổi; sự biến đổi trong xã hội hiện đại ngày
càng rõ hơn, nhanh hơn, và điều này cho thấy rõ hơn là sự biến đổi đó không còn là
điều mới mẻ, nó đã trở thành chuyện thường ngàyCác nhà xã hội học ngày nay cho
rằng sự tương tác phức tạp của nhiều yếu tố - cả yếu tố bên trong và yếu tố bên ngoài
- tạo nên sự biến đổi. Mặc dù trong những hoàn cảnh xã hội và lịch sử nhất định, các
yếu tố cụ thể đôi lúc có thể ảnh hưởng nhiều hơn những yếu tố khác
Những yếu tố được các nhà lý thuyết hiện đại quan tâm khi xem xét về biến đổi
xã hội, như sau: môi trường vật chất, công nghệ, sức ép dân số, giao lưu văn hóa và
xung đột xã hội. Trong đó, xung đột xã hội được coi là yếu tố được quan tâm hàng
đầu, bởi chính sự tác động qua lại giữa con người với nhau trong cuộc sống sẽ cho
thấy họ thực sự cần những gì, và sẽ thay đổi những gì để đạt được điều họ cần ấy.
Như vậy, sự biến đổi xã hội được tạo ra đúng với mục đích của chính những con

người trong xã hội đó. Nhưng, cuộc sống có muôn hình vạn trạng, để hiểu chi tiết
hơn, ở đây chúng ta sẽ xét đến một khía cạnh nhỏ trong xã hội hiện nay, đó chính là
sự xung đột và thay đổi trong kinh doanh – một lĩnh vực không thể thiếu trong cuộc
sống.
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, để doanh nghiệp tồn tại và phát triển tốt
thì luôn cần phải có sự thay đổi, đổi mới tích cực. Cùng với sự thay đổi, thì sự xung
đột là thứ không thể tránh khỏi trong công việc quản lý.Có một câu hỏi đặt ra là “ Sự
xung đột tạo ra sự thay đổi hay sự thay đổi dẫn đến xung đột?” Và làm sao để dung
hòa giữa 2 điều xung đột và thay đổi để Doanh nghiệp có thể phát triển tốt nhất.
Nhóm chúng tôi sẽ làm rõ vấn đề này thông qua đề tài “ Sự xung đột và sự thay đổi
trong tổ chức”.
II- LÝ THUYẾT VỀ “XUNG ĐỘT” VÀ “THAY ĐỔI”.
1. Xung đột. Phân loại.
1
a. Hiểu thế nào là “xung đột”
- Khi nói đến xung đột là chúng ta muốn nói đến sự nhận thức về khác biệt xung
khắc với nhau gây ra các hình thức can thiệp hay chống đối lẫn nhau.
- Xung đột đi từ các dạng tinh vi, gián tiếp, kiểm soát được đến các biểu hiện cực
đoan như đình công, bạo loạn hay chiến tranh.
- Trong doanh nghiệp, xung đột là tình trạng hai hay nhiều người đều mong
muốn đạt được cùng một mục tiêu mà họ cảm nhận là sẽ thuộc về họ chứ không
ai khác.
b. Các loại hình xung đột thường gặp:
- Xung đột mục tiêu.
- Xung đột nhận thức.
- Xung đột cảm xúc.
- Xung đột văn hóa.
c. Phân loại xung đột
• Theo bộ phận:
-Mâu thuẫn, xung đột giữa các nhóm: Xảy ra giữa các nhóm làm việc, hay giữa các

phòng ban, bộ phận này với bộ phận kia trong doanh nghiệp.
-Mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân: Giữa các nhân viên với nhau, nhân viên cũ
và nhân viên mới, nhân viên trẻ và nhân viên già, giữa nhà lãnh đạo, nhà quản lý với
nhân viên.
-Mâu thuẫn, xung đột nội tại của một cá nhân:Xung đột vai trò cá nhân xảy ra khi
vai trò của cá nhân không phù hợp với điều mà cá nhân mong đợi.
• Theo tính chất : Xung đột có 2 mặt tích cực và tiêu cực:
- Tiêu cực: Nếu không biết điểm dừng của cuộc xung đột, và không biết quản lí xung
đột để cuộc xung đột trở nên căng thẳng, thái quá thì sẽ dẫn đến nhiều tổn thương.
+ Ảnh hưởng tiền bạc, vật chất, thời gian.
+ Đôi khi ảnh hưởng đến sức khỏe
+ Tác động tinh thần: stress, mệt mỏi, khó chịu, mất cân bằng.
Có khi từ xung đột nhỏ dẫn đến xung đột lớn rồi gây nhiều ảnh hưởng không tốt cho
doanh nghiệp mình cũng là 1 điều không hay khi để xung đột trở nên thái quá.
-Tích cực: Tuy nhiên không phải mọi xung đột đều mang ý nghĩa tiêu cực. Có những
xung đột mang tính tích cực, tính chất xây dựng. Những xung đột này đem lại nhiều
hiệu quả cho tổ chức:
+ Tác nhân chính cho sự thúc đẩy
+ Thúc đẩy sự sáng tạo và cải tiến.
+ Làm rõ những vấn đề tồn tại và mục tiêu của tổ chức.
+ Tăng cường giao tiếp và truyền thông.
+ Gia tăng nội lực trong tổ chức.
 Xung đột có thể mang đến những kết quả tiêu cực hoặc tích cực, phụ thuộc vào
bản chất và cường độ của xung đột. Ta cần biết cách quản lí để xung đột đến mức
vừa đủ để đạt hiệu quả tốt nhất.
2
d. Các quan điểm về xung đột
-Quan điểm truyền thống cho rằng xung đột thể hiện sự bế tắc trong nhóm và có hại,
vì vậy cần tránh xung đột.
- Quan điểm hành vi cho rằng xung đột là kết quả tự nhiên và không thể tránh khỏi

trong bất kỳ một nhóm nào.
-Quan điểm tương tác cho rằng xung đột có thể là động lực tích cực của nhóm và
một số xung đột là hết sức cần thiết giúp nhóm hoạt động có hiệu quả.
e. Nguyên nhân hình thành xung đột:
- Sự khác nahu về tính cách cá nhân.
- Tranh giành lợi ích có hạn
- Xung đột của giá trị quan và lợi ích
- xung đột về vai trò
- Theo đuổi quyền lực
- Quy định chức trách không rõ ràng.
- Tổ chức tahy đổi
- Bầu không khí trong tổ chức không tốt.
2. Thay đổi:
a. Hiểu thế nào về sự thay đổi
- Thay đổi tổ chức là những cố gắng có kế hoạch hoặc không có kế hoạch, nhằm
hoàn thiện, đổi mới tổ chức theo cách có thể giúp nó thích nghi được những thay đổi
của môi trường hoặc đạt được những mục đích mới.
b. Các hình thức thay đổi
o Thay đổi nội dung:
Trong quá trình tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp không ngừng tìm kiếm
những thay đổi. Hầu hết mọi thay đổi đều rơi vào một trong bốn hình thức thay đổi
sau: thay đổi cơ cấu, thay đổi quy trình, thay đổi văn hóa, cắt giảm chi phí,
- Thay đổi cơ cấu: Với thay đổi này, doanh nghiệp được xem như một cỗ máy với
các bộ phận chức năng. Nhà lãnh đạo cô gắng định hình lại những bộ phận này để
đạt hiệu suất tổng thể cao hơn. Các hoạt động sáp nhập, mua lại, hợp nhất hay bán lại
các bộ phận đang hoạt động là những ví dụ về thay đổi cơ cấu
- Thay đổi quy trình: Thường tập trung vào việc thay đổi cách thức thực hiện công
việc, nhằm thúc đẩy công việc thực hiện nhanh hơn, hiệu quả hơn, đáng tin cậy hơn
và ít tốn kém hơn. Ví dụ thay đổi cách đưa ra quyết định, cách làm thông tin cho
website.

3
- Thay đổi văn hóa: Tập trung vào khía cạnh con người như các mối quan hệ với
khách hàng, hay quan hệ giữa cấp trên với cấp dưới trong doanh nghiệp. Chẳng hạn
thay đổi từ quản lý theo kiểu mệnh lệnh và điểu khiển sang cách thức quản lý dân
chủ, với sự tham gia của mọi người .
- Cắt giảm chi phí: Tập trung vào việc cắt giảm những hoạt động không cần thiết
hoặc thực hiện những biện pháp để thu hẹp tối đa mọi chi phí.
- Thay đổi công nghệ: tập trung vào thay đổi công nghệ quản lý, công nghệ sản xuất,
…
o Thay đổi hình thức:
- Thay đổi có tính hoàn thiện: diễn ra liên tục, không biến đổi về chất chỉ cải thiện
tình hình theo thời gian.
- Thay đổi có tính quá độ: thay đổi tạm thời, từng bước, ki những yếu tố cơ bản phát
triển vượt bậc về chất nhằm thích ứng với tình hình mới.
- Thay đổi có tính biến đổi: thay đổi các yếu tố cơ bản, đưa tổ chức lên tầm cao mới.
c. Phản ứng với sự thay đổi:
Bất lì một sự thay đổi nào đều gặp phải phản ứng từ nhiều chiều với nhiều hướng
khác nhau như:
- Đồng tình.
- Hoài nghi.
- Đả kích.
- Đình công.
- Xung đột.
- Chậm chạp trong tác phong công việc.
- Ngầm phá hoại máy móc.
III. GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ
1. Xung đột tạo ra thay đổi:
Để bắt đầu vấn đề chúng tôi xin phân tích ví dụ sau:
Tiến sỹ Elinor Robin, chủ trang Web tư vấn www.elinnorrobin.com, đã kể lại
một câu chuyện về ba người đàn bà tranh cãi với nhau vì sở hữu một quả chanh.

Người phụ nữ thứ nhất nói rằng quả chanh được để lại cho bà trong một bản di chúc;
người phụ nữ thứ hai nói rằng bà có một hóa đơn về việc mua quả chanh và người
phụ nữ thứ ba nói rằng quả chanh được trồng trên mảnh đất thuộc quyền sở hữu của
bà Cả ba người phụ nữ này đều biết rằng nếu họ giải quyết tại tòa họ vừa có thể là
người chiến thắng vừa có thể là người thua cuộc. Và họ thỏa hiệp cắt quả chanh làm
ba phần bằng nhau
 Từ ví dụ trên cho chúng ta thấy rằng : Đôi lúc sự thỏa hiệp là một sự lựa chọn tốt,
tuy nhiên trong câu chuyện này ba người phụ nữ còn đi xa hơn sự thỏa hiệp khi chịu
ngồi xuống và thực tế nói chuyện với nhau. Họ nhận ra rằng một người phụ nữ muốn
những hạt chanh để có thể trồng thêm các cây chanh; một phụ nữ khác muốn vỏ
tranh để làm một vài chiếc bánh và người phụ nữ còn lại muốn cùi chanh để có các
cốc nước chanh. Chỉ khi có những cuộc hội thoại cởi mở và chân thực, ba người phụ
nữ mới có thể đạt được một giải pháp đem lại tất cả những gì họ mong muốn nhất.
Như vậy thực tế ta không nên nhìn nhận một mặt rằng xung đột là một hiện tượng
tiêu cực, nếu biết giải quyết chúng một cách khoa học chúng là một trong những
động lực mang tính đột phá cho tổ chức.Nếu trong tổ chức bạn mọi người chỉ biết
hài lòng với thực tại, chỉ biết cười và nói “vâng” thì có thể đã đến lúc phải bắt đầu
4
cần có những cuộc xung đột. Theo ông Michael Roberto, một chuyên gia của trường
Kinh doanh Havard, việc thiếu các xung đột hữ ích_có tính chất xây dựng_trong tổ
chức sẽ gây khó khăn cho việc đánh giá ý tưởng kinh doanh và đưa ra các quyết
định, những sự thay đổi quan trọng_ thay đổi về phong cách làm việc của cá nhân,
thay đổi những kế hoạch kinh doanh…
Không phải mọi sự xung đột đều mang ý nghĩa tiêu cực. Có những xung đột
giúp nhà lãnh đạo rất nhiều trong việc đưa ra những quyết định chính xác và toàn
diện hơn.
Tại sao cả những nhà lạnh đạo và nhân viên đều né tránh xung đột? Giả sử công
ty có hai nhân viên đang tranh cãi với nhau về một dự án mới cho công ty, cả hai
tranh cãi và chỉ trích phê bình lẫn nhau và kết quả đem lại là họ đã tìm ra được một
phương án mới hoàn thiện hơn trên cơ sở tổng kết ý kiến của hai bên. Cách thức các

công ty và nhân viên trong công ty đương đầu với xung đột phản chiếu trực tiếp đặc
điểm hay bầu không khí các nhà quản lý xây dựng cho công ty. Nếu các nhà quản lý
nắm lấy cơ hội khi nhìn nhận xung đột như một sự gắn kết tích cực tiềm tàng giữa
các cá nhân hay các nhóm trong tổ chức sẽ có những ý kiến, những giải pháp thay
đổi đáng kể hiệu suất làm việc của tổ chức.
Xem chức năng của xung đột tổ chức có thể thấy xung đột như một lực lượng
sản xuất, có thể kích thích các thành viên của tổ chức để nâng cao kiến thức và kỹ
năng của họ, và đóng góp của họ để đổi mới tổ chức và năng suất. Xung đột có thể
tạo nên những thay đổi trong cơ cấu tổ chức, trong công nghệ, thay đổi con người và
văn hóa tổ chức…
 Xung đột và sự thay đổi trong cơ cấu tổ chức:
Để thấy được xung dột là một tiền đề tạo nên sự thay đôi trong tổ chức chúng tôi
xin phân tích một ví dụ sau.
Công ty A mới thành lập, cơ cấu tổ chức trong công ty quá nhiều phòng ban, dẫn
đến tình trạng có nhiều phòng công việc làm không hết, có nhiều phòng chức năng
quá ít, nhân viên tới công ty quá rảnh rổi, họ chỉ biết ngồi chơi xơi nước. Việt này đã
gây nhiều phản ứng của nhân viên từ nhiều phòng khác. Họ nghĩ rằng thật sự không
công bằng khi họ làm việc quá nhiều. Nhiều nhân viên chán nản, họ lơ là trong công
việc hơn, cố tình chậm chạp, tung những tin đồn xấu chỉ trích nhà lãnh đạo. Trong
tình thế như vậy việc cơ cấu lại tổ chức là một việc đòi hỏi phải tiến hành ngay. Ban
quản trị đã nhìn nhận lại vấn đề và nhận thấy những hạn chế trong công tác tổ chức
phòng ban. Ban quản trị công ty đã cho cơ cấu lại tổ chức mình, bỏ bớt một số phòng
ban không cần thiết, sáp nhập lai các phòng ban chức năng.
Từ ví dụ mà chúng tôi đưa ra, đã phản ánh một thực tế nếu không có sự xung đột
giữa nhân viên giữa các phòng ban, giữa nhân viên với nhà quản trị thì có lẽ các nhà
quản trị sẽ không nhìn thấy được hạn chế của mình, sẽ không có những sự thay đổi
mà theo chúng tôi nó mang lại hiệu quả cao trong công tác quản trị và hoạt động của
doanh nghiệp.
 Xung đột và sự thay đổi công nghệ:
Sau đây chúng tôi xin phân tích một vài ví dụ cho thấy xung đột là cơ sở để tạo nên

sự thay đổi trong công nghệ.
Vụ nhà máy Vedan đổ nước thải độc hại ra sông Thị Vải từ nhiều năm nay, gây ô
nhiễm nghiêm trọng môi trường và nguồn nước mới được phát hiện, đã trở thành sự
kiện nổi bật trong cuộc chiến chống ô nhiễm, một cuộc chiến được coi là trọng điểm
của đất nước đang trong bước đường công nghiệp hóa, hiện đại hóa. Trước vấn đề
5
liên quan đến sức khoẻ của con người, phát triển của dòng giống, người dân đã vô
cùng phẫn nộ, hàng chục người dân phường Trảng Dài, TP. Biên Hòa, tỉnh Đồng Nai
đã đến trước trụ sở Công ty Cổ phần Môi trường Đồng Xanh đề nghị ban giám đốc
công ty giải quyết tình trạng ô nhiễm môi trường. Sau nhiều lần phản ánh không có
kết quả, người dân đã kéo ra đường ngăn chặn tất cả xe rác tươi, không cho vào nhà
máy. Họ còn bày tỏ phản ứng bằng việc tẩy chay các sản phẩm của công ty. Hậu quả
đã vô cùng nghiêm trọng. Bên cạnh việc nhà máy này đền bù thiệt hại cho nhân dân,
muốn tồn tại không còn cách nào khác, trong năm 2011 công ty đã cho hủy một số
máy xử lý rác thải và cho cải tiến và máy mới để có thể đi vào hoạt động trở lại.
Đây chỉ là một ví dụ trong rất nhiều vụ xung đột giữa người dân địa phương với tổ
chức, đơn vị quản lý hoặc thực hiện công tác xử lý môi trường. Từ những phản ứng
xung đột dữ dội của người dân đã tạo nên sự thay đổi đáng kể trong việc cải tiến
công nghệ xử lý rác thải không chỉ cho Vedan mà còn là một bài học cảnh tỉnh, một
đòn đánh vào tâm lý đối với các doanh nghiệp trong việc xử lý rác thải chưa hiệu
quả, gây tổn hại cho môi trường và con người.
 Xung đột và sự thay đổi con người:
Xung đột do “ma cũ” bắt nạt “ma mới”:
Tại các tổ chức ta thường thấy tình trạng ma cũ bắt nạt ma mới là điều không còn gì
là xa lạ. Để chào đón những nhân viên mới chân ước chân ráo vào công ty các nhân
viên cũ có nhiều trò rất tinh quái. Như sai vặt là một hình thức cổ xưa vầ đến bây giờ
vẫn thường được áp dụng hay thái độ ghẻ lạnh. Điều đó xuất phát từ nguyên nhân,
nhân viên cũ hay có cà nhìn dè chừng với những người mới đến, bởi họ coi anh ta là
nguồn đe dọa tính ổn định nơi vị trí công tác bởi sự vượt trộ hơn của nhân viên mới.
Xung đột giữa nhân viên cũ và nhân viên mới là điều không thể tránh khỏi. Như vậy

để tồn tại trong công ty cả hai bên phải nỗ lực để chứng tỏ khá năng của mình tạo
một không khí làm việc khẩn trương, nâng cao .
hiệu quả công việc. Đồng thời nhà quản trị phải có những thay đổi trong chiến thuật
quản lý, phải làm sao để tạo không khí thân thiện trong tổ chức nhưng không kém
phần cạnh tranh, hợp tác, giúp đỡ lẫn nhau. Như vậy không chỉ có sự thay đổi trong
mỗi cá nhân theo hướng hoàn thiện tác phong làm việc, mà còn góp phần vào sự
thay đổi phương pháp quản lý của nhà quản trị.
 Xung đột và sự thay đổi cách thức hợp tác:
“Trong rất nhiều công ty, đội ngũ bán hàng và đội ngũ Marketing cũng có những
mối thù truyền kiếp như gia đình Romeo và Juliet. Theo giáo sư Benson Shapiro của
Trường Thương mại Harvard thì trở ngại lớn nhất trong kinh doanh ngày nay là bộ
phận bán hàng và bộ phận marketing được chia “cai quản” những vùng đất khác
nhau, họ thậm chí còn không nói chuyện với nhau. Kết quả nghiên cứu cho thấy
những công ty có mối quan hệ giữa bộ phận bán hàng và bộ phận marketing gần gũi
thì tỉ lệ thành công thường cao, nhưng có ít công ty đạt được kết quả hợp tác đó,
những kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng phí thâm nhập thị trường cao, vòng quay hàng
hóa kéo dài và chi phí kinh doanh cao là nguyên nhân dẫn đến sự căng thẳng trong
mối quan hệ giữa hai bộ phận này. Thật ra, sự xung đột giữa hai bộ phận dường như
là một nét văn hóa trong công ty và do hiểu lầm nhiều hơn là ganh ghét nhau thật sự.
Nhân viên bán hàng nói chung thường có xu hướng độc lập, chủ động, mạo hiểm và
tự tin. Nhân viên Marketing thường là những người ăn mặc lịch sự, ra vẻ có học
thức, vì vậy mà họ nghĩ mình thông thạo nhiều lĩnh vực, có cái nhìn bao quát về một
vấn đề nào đó. Nhiều lúc chính sự xung đột này làm cho lợi nhuận của công ty bị sụt
6
giảm. Để giải quyết xung đột, vì mục tiêu chung những nhà quản lý hai bộ phận trên
phải ngồi lại với nhau đưa ra những sáng kiến mới nhưng vẫn trên cơ sở dung hòa
lợi ích hai bên. Cả hai cùng quyết định thay đổi :
- Thay đổi lối suy nghĩ
Bộ phận marketing phải xem đội ngũ bán hàng như một khách hàng nội bộ, ngay cả
khi tiếp xúc qua điện thoại hoặc internet. Nhân viên bán hàng là người tiếp cận trực

tiếp với thị trường, tiếp xúc thường xuyên với khách hàng, nên họ thật sự là một
nguồn cung cấp thông tin vô cùng quý giá để các hoạt động marketing hiệu quả hơn.
- Xác định mục tiêu cho nhân viên bán hàng
Khi thực hiện điều này, chắc chắn các nhân viên marketing sẽ nghe từ các nhân viên
bán hàng nói “Chờ đã, chúng tôi đã làm điều đó rồi”. Nhân viên bán hàng được chia
khu vực quản lý (cửa hàng giá rẻ, chuỗi siêu thị, cửa hàng bán lẻ…) cũng giống như
việc phân khúc thị trường một cách máy móc, thuần về lý thuyết nhưng lại không
phù hợp cho việc phát triển kinh doanh chung của công ty.
Định hướng cho các nhân viên bán hàng có nghĩa là giúp họ phân khúc thị trường
một cách hợp lý dựa trên những cơ hội phát triển tiềm năng cho công ty và từ những
thông tin mà bộ phận bán hàng cung cấp, bộ phận marketing sẽ giúp bộ phận bán
hàng dễ dàng phân loại khách hàng tiềm năng cũng như xu hướng phát triển của thị
trường.
- Cung cấp cho bộ phận bán hàng nhiều giải pháp để thực hiện những mục
tiêu khác nhau
Bộ phận marketing phải cung cấp cho bộ phận bán hàng những mẫu thông tin khách
hàng để giữ chân khách hàng trung thành và thu hút khách hàng tiềm năng.
Một điều hết sức thực tế là hầu như nhân viên bán hàng nào cũng tin sẽ bán được
nhiều hơn nếu công ty giảm giá bán hoặc ít ra là cho họ quyền đàm phán giá với
khách hàng. Đối với mỗi mặt hàng đều có một khung giá, tuy nhiên, khách hàng có
thể không biết hoặc cố tình không quan tâm đến thời gian vận chuyển hàng, phí dịch
vụ khách hàng hay giá trị thương hiệu công ty, mà chỉ muốn có hàng với giá tốt nhất.
Tùy thuộc vào từng ngành nghề, những khách hàng nhạy cảm với giá cả hàng hóa
chỉ chiếm từ 20% đến 40% khách hàng trên thị trường, có nghĩa là có từ 60% đến
80% khách hàng không biết giá chính xác và có xu hướng trả cao hơn chứ không
phải thấp hơn cho một sản phẩm hoặc dịch vụ đáp ứng những nhu cầu chính yếu của
họ.
Do đó, với mỗi phân khúc thị trường, bộ phận marketing cần xác định vấn đề, nhu
cầu, trở ngại…và đề ra những biện pháp giúp bộ phận bán hàng giải quyết những
vấn đề đó, có vậy mới tăng được doanh số.

→Do vậy, vấn đề mà chúng ta có thể dễ dàng nhận ra là hiệu quả công việc sẽ được
nâng cao khi mà cả hai bên đều có những sự thay đổi trong cả tư duy, và giải pháp
thực hiện để giúp đỡ lẫn nhau cùng vì mục tiêu chung vậy xung đột đã thật sự là
chìa khóa mở ra cánh cửa mới tươi đẹp cho tổ chức.
* Tuy nhiên không phải lúc nào xung đột cũng tạo ra một sự thay đổi nhất định,
có những cuộc xung đột trong tổ chức nhưng nó quá mang tính cá nhân, nhỏ lẻ, như
xung đột vì ganh tị một cá nhân nào đó được nhà quản lý quan tâm hơn thì cũng
không mang lại một sự thay đổi nào mang tính chiến lược. Cũng có nhiều trường
hợp xung đột cũng đủ lớn nhưng cũng không đem lại một sự thay đổi vì để thay đổi
tổ chức tốn quá nhiều thời gian và tiền của, nhân lực không đủ để đáp ứng quá trình
thay đổi, tức là sự thay đổi vượt quá khả năng hấp thu của tổ chức.
7
2. Thay đổi tạo ra xung đột.
Chúng tôi xin trích một câu chuyện mà nhóm chúng tôi đã sưu tập được để làm rõ
cho nhận định trên
“Câu chuyện đàn thỏ và củ cà rốt”
Phần thưởng có phải là sự thay đổi đúng đắn??
1) Vua thỏ lúng túng
Sườn núi phía nam có một bầy thỏ. Dưới sự quản lý của vua thỏ mắt xanh, bầy thỏ
có một cuộc sống đầy đủ, vui vẻ. Nhưng thời gian gần đây số lương thực bầy thỏ
kiếm về ngày một ít. Vì sao nhỉ? Vua thỏ nhận ra là một số thỏ trở nên lười biếng.
2) Khuyến khích là tất yếu
Vua thỏ nhận ra, số thỏ lười biếng ảnh hưởng xấu tới những con khác. Số thỏ chăm
cho rằng làm nhiều làm ít cũng như nhau, vậy nỗ lực để làm gì? Từng con, từng con
cũng lười theo. Thế là vua thỏ quyết tâm thay đổi, tuyên bố thỏ nào biểu hiện tích
cực sẽ được thưởng cà rốt.
3) Tuỳ tiện khen thưởng, bất mãn nổi lên
Việc một chú thỏ xám được vua ban thưởng củ cà rốt đầu tiên làm dậy sóng trong
bầy thỏ. Vua thỏ không ngờ tác động của việc khen thưởng lại mạnh như vậy, nhưng
là tác động xấu. Xung đột đã xảy ra không chỉ giữa mấy con thỏ mà giữa bầy thỏ và

vua khi mà lợi ích không thống nhất.
Mấy lão thỏ tìm vua kể lể tội lỗi của chú thỏ xám, chất vấn vì sao vua ban thưởng?
Vua thỏ nói:
- Ta nhận thấy thỏ xám làm việc không tồi. Nếu các anh cũng có biểu hiện tích cực
như thỏ xám thì tự nhiên sẽ được khen thưởng.
4) Bầy thỏ học cách đóng kịch
Thế là bầy thỏ phát hiện ra bí quyết để được khen thưởng. Cả bọn cho rằng: chỉ cần
giỏi “thể hiện” trước vua thỏ là được nhận cà rốt thưởng. Một số bác thỏ chân chất
không giỏi “trình diễn” sinh buồn rầu. Dần đà, phong cách làm việc đóng kịch nổi
lên trong bầy. Nhiều thỏ chỉ quan tâm làm sao cho vua thỏ vừa lòng nên thậm chí
không ngại gian dối. Truyền thống lao động chăm chỉ thật thà của bầy thỏ bị huỷ
hoại nghiêm trọng.
5) Có quy củ, việc mới chạy
Để loại bỏ thói làm ăn gian dối, nhờ sự giúp đỡ của nhóm thỏ già, vua thỏ ban bố
quy định khen thưởng. Theo đó, thực phẩm bọn thỏ đem về đều phải qua nghiệm
thu, sau đó căn cứ vào số lượng mà khen thưởng. Một thời gian, bầy thỏ làm việc
hiệu quả hẳn lên, kho chứa đầy thực phẩm dự trữ
8
6) Chú ý cải cách chế độ khen thưởng
Chỉ cần vua thỏ không để ý, năng suất lao động của bầy thỏ sau một thời gian đạt tới
cực đỉnh lại xuống dốc thê thảm. Vua thỏ thấy kỳ quái bèn điều tra kỹ lưỡng, nguyên
do nguồn thức ăn ở gần đã bị bầy thỏ khai thác hết nhưng không có ai chủ động đi
tìm nguồn thức ăn mới. Một chú thỏ trắng tai dài chỉ trích vua thỏ chỉ biết đến số
lượng, dung dưỡng thói ăn xổi ở thì, làm hại đến sự phát triển lâu dài của đàn thỏ.
7) Sau khi quy củ bị phá hỏng
Vua thỏ thấy thỏ tai dài có lý nên lao tâm khổ tứ suy nghĩ. Một hôm, có chú thỏ xám
không hoàn thành nhiệm vụ, bạn chú là Đô Đô liền bớt phần mình giúp thỏ xám.
Vua thỏ nghe chuyện, khen ngợi không ngớt tinh thần giúp bạn của Đô Đô. Hai hôm
sau, tình cờ gặp Đô Đô ở cửa kho, vua thỏ cao hứng thưởng gấp đôi cho Đô Đô. Lệ
mới mở ra, phong trào “đóng kịch” lại nổi lên, bầy thỏ lại học cách làm vừa lòng vua

thỏ. Những chú thỏ không biết cách làm hài lòng thì tìm đến vua thỏ kêu khóc làm
vua thỏ đứng ngồi không yên.
Có con nói:
- Sao tôi làm việc chăm chỉ mà phần thưởng lại thua Đô Đô?
Có con nói:
- Lần đó tôi làm việc rất tích cực, hoá ra thu nhập lại ít hơn trước, thật không công
bằng!
8) Cà rốt cũng mất tác dụng khen thưởng.
Một thời gian sau, tình hình càng gay cấn, nếu không thưởng hậu thì không ai còn
muốn làm việc. Thế nhưng không ai làm việc thì lấy đâu cái ăn? Vua thỏ không chịu
nổi, phải ban bố thỏ nào tình nguyện cống hiến cho cả bầy sẽ được thưởng một giỏ
cà rốt đầy. Bố cáo vừa ban đã có thỏ xin làm tình nguyện. Vua thỏ nghĩ, thưởng hậu
tất sẽ có thỏ giỏi. Nào ngờ số thỏ này vẫn không hoàn thành nhiệm vụ. Vua thỏ giận
dữ tới trách móc chúng. Bọn thỏ đều trả lời như nhau:
- Vua thỏ, xin đừng trách chúng tôi. Một khi trong tay đã có cà rốt, ai còn muốn đi
làm nữa!
Từ ví dụ mà chúng tôi thu thập được cho thấy rằng không phải lúc nào mọi sự
thay đổi cũng mang lại kết quả như mong muốn Khi vua liên tục có những sự thay
đổi trong quyết định khen thưởng thì giữa bầy thỏ và vua luôn có những cuộc xung
đột, bầy thỏ và vua liên tục trách móc lẫn nhau và sự gian dối, chán nản ngày càng
đến cao trào khi lợi ích của bầy thỏ ngày càng không dáp ứng cân xứng Vua đã thật
sự mắc phải sai lấm chính những sự thay đổi của mình và xung đột là trở ngại lướn
nhất mà làm vua không thể đạt được mục tiêu của sự thay đổi.
Trong nội bộ của các đơn vị, các công ty, các nghiệp đoàn cũng thường xuyên xẩy
ra các xung đột khi tiến hành những quyết định thay đổi.
Mọi sự thay đổi hoặc mọi viễn cảnh thay đổi đều làm nảy sinh những phản ứng
khác nhau. Một thì đi theo hướng đồng tình, lực lượng khác thì chống đối. Việc
chống đối thể hiện ở nhiều biểu hiện khác nhau nhưng chúng tôi đi sâu vào phân tích
biểu hiện xung đột khi doanh nghiệp tiến hành việc thay đổi. Có rất nhiều loại hình
xung đột nảy sinh khi có sự thay đổi như: thay đổi dẫn đến xung đột mục tiêu, nhận

thức, cảm xúc, văn hóa, lợi ích, Tùy vào từng sự thay đổi mà tạo ra những sự xung
đột khác nhau. Sự xung đột ấy là có lợi hay đem lại những rắt rối khó lòng khắc
phục được tùy vào hình thức thay đổi, bản chất và mức độ của xung đột.
 Thay đổi tạo nên sự xung đột về mục tiêu, nhận thức.
9
Để đi đến việc chứng minh cho nhận định trên chúng tôi xin phân tích ví dụ sau:
Bộ phận sản xuất đang tiến hành thành thay đổi phương án sản xuất với mục tiêu làm
sao cắt giảm giá thành sản phẩm xuống thấp nhất. Vì họ cho rằng trong thời buổi lạm
phát cao người dân đang gặp nhiều khó khăn. Việc giảm chi phí sản xuất sẽ làm chất
lượng sản phẩm cũng giảm xuống. Nhưng việc thực hiện việc thay đổi này đã vấp
phải sự phản đối của bộ phận maketing. Họ cho rằng chất lượng sản phẩm là yếu tố
quyết định. Sản phẩm phải hướng vào mục tiêu lâu dài, nếu giảm chất lượng sản
phẩm mà người tiêu dùng khó chấp nhận vì đã quen sử dụng sản phẩm cũ, thì rất dễ
mất khách hàng. Như vậy mục tiêu, và nhận thức của hai bộ phận đã mâu thuẫn
nhau. Vậy nên sự xung đột là một điều khó tránh khỏi.
 Thay đổi tạo nên sự xung đột cảm xúc.
Con người chúng ta không ai giống ai, cùng một vấn đề nhưng có người tán thành
nhưng cũng có người phản đối. Ví dụ: Công ty cho thay đổi mẫu mã bao bì cho sản
phẩm của mình, phương án này có thể không được sự đồng tình của bộ phận sản
xuất, nhưng phía khách hàng họ rất yêu thích. Như vậy tùy theo cảm xúc của mọi
người mà ta có những sự thay đổi phù hợp nhất.
 Thay đổi tạo ra xung đột về lợi ích
Trong hoạt động của doanh nghiệp, tồn tại hai nhóm liên quan mật thiết: nhóm cung
cấp nguồn lực tài chính và nhóm điều hành doanh nghiệp. Bảo đảm và phân chia
quyền lợi giữa hai nhóm này là nguyên nhân phát sinh xung đột lợi ích trong doanh
nghiệp.
Chủ sở hữu, nhà đầu tư lo ngại về việc thất thoát và sử dụng kém hiệu quả nguồn
tài chính đã cung cấp cho doanh nghiệp. Do vậy, khi đã bỏ vốn vào doanh nghiệp,
nhóm này có xu hướng giành quyền kiểm soát mọi hoạt động. Ban giám đốc, các vị
trí điều hành chủ chốt bị hạn chế và khó linh hoạt với các quyết định điều hành khi

chịu quá nhiều kiểm soát từ các nhà cung cấp tài chính.
Lúc đầu doanh nghiệp có sự phân chia lợi nhuận ngang bằng nhau. Nhưng sau đó có
một sự thay đổi .Chủ sở hữu và nhà đầu tư, một cách hợp lý, hưởng phần lớn lợi
nhuận. Đội ngũ điều hành có thể không hài lòng với điều này khi lý luận rằng ngoài
lượng tư bản ban đầu bỏ ra, nhóm cung cấp tài chính không còn đóng góp gì thêm
cho doanh nghiệp. Trong khi đó, chính họ, nhưng người quản lý với năng lực và
danh tiếng của mình, đang ngày đêm gắn bó với hoạt động vận hành và làm nên
thành công cho doanh nghiệp. Ngược lại, các nhà đầu tư tin rằng họ đã chấp nhận rủi
ro lớn ở khi bỏ vốn vào doanh nghiệp. Như vậy mâu thuẫn đã nảy sinh khi mà lợi ích
của họ không
 Thay đổi tạo ra xung đột có lợi hay không có lợi làm cản trở hoạt động của tổ
chức.
 Thay đổi tạo ra xung đột không có lợi:
Điều chỉnh các xung đột này là một vấn đề khó, đòi hỏi mất nhiều công sức,
thời gian và đầu tư. Các chủ thể dễ sa vào các dạng xung đột và hành xử theo hướng
thoả mãn lợi ích, nhất là những cá nhân lãnh đạo. Một vụ bê bối ở Worl Bank gần
đây liên quan đến vấn đề này đó là việc ông Paul Wolfowitz - chủ tịch WB tăng
lương trước thời hạn cho bà Riza - bạn gái của ông. Một sự thay đổi nhỏ trong cách
hành sử đã vô tình đem lại mâu thuẫn nghiêm trọng giữa lợi ích công và tư khi ông
10
Paul và ông đã phá vỡ luật hành xử và vi phạm những quy định trong hợp đồng làm
việc của WB trong nhiều năm qua. Uy tín của ông và công ty trong lòng nhân viên
đã suy giảm từ vụ việc này.
Như vậy một vấn đề đặt ra là bạn hãy cân nhắc khi có những thay đổi, nhằm
tránh những xung đột làm thiệt hại nghiêm trọng đến tổ chức bạn.
 Thay đổi là cơ sở tạo nên sự xung đột có lợi:
Không phải lúc nào mọi sự thay đổi đều tạo ra xung đột đều mang ý nghĩa tiêu
cực. Có những xung đột mang tính tích cực, giúp các nhà lãnh đạo trong việc đưa ra
những quyết sách chính xác, đúng đắn và toàn diện hơn. Đây chính là những xung
đột có tính chất xây dựng. Những xung đột này có tính chất phản biện, làm cho các

vấn đề khi đi đến thống nhất được chặt chẽ hơn, cân nhắc đa chiều hơn và tạo điều
kiện cho việc thực thi.
Tuy nhiên, để có được các xung đột này trong tổ chức, cần có những thiết chế
quan trọng nhằm làm cho các xung đột có tính xây dựng như thiết lập những quy tắc
nền tảng trong tranh luận, thể hiện ý tưởng, gắn trách nhiệm cho mọi người và đảm
bảo cho việc ra quyết định là minh bạch và công bằng.
Điều chỉnh các xung đột lợi ích, định hướng theo những quy chuẩn nhằm tránh
những bất lợi cho các chủ thể hay phá vỡ sự ổn định của là những mong muốn của
các nhà lãnh đạo.
3. Ứng dụng vào tổ chức.
- Thay đổi trong tổ chức là một điếu sống còn, khi mà cuộc sống luôn vận động thì
tổ chức của bạn cần phải thay đổi một cách liên tục để không bị tụt hậu so vơí thời
đại. Tuy nhiên quá trình quyết định sự thay đổi phải gắn liền với chiến lược mang
tính tổng thể, không có chiến lược nào không kéo theo sự thay đổi và ngược lại , việc
tiến hành sự thay đổi sẽ hầu như vô nghĩa nếu chỉ ở trong một quan điểm mang tính
chiến lược. Khi tiến hành sự thay đổi nên tập trung vào một vài quy trình thật sự cần
thiết, có mục tiêu rõ ràng, ưu tiên thay đổi ở những lĩnh vực chính sau đó mới tập
trung vào diện rộng hơn. Quá trình thay đổi nên được bắt đầu với những tuyên bố rõ
ràng và chi tiết về những mục tiêu mà tập thể đó muốn vươn tới.Các mục tiêu này
nên được trình bày trong bối cảnh tình hình thực tế và liên quan đến mục đích chung
của công ty. Điều này yêu cầu hoạt động thông tin và giao tiếp nội bộ phải được đảm
bảo thông suốt để toàn bộ nhân viên đều chắc chắn rằng tập thể của họ đang đi đúng
hướng, Carlos Ghosn đã nói: “ Hãy giải thích cho mọi người rõ lý do của mỗi sự
thay đổi và kết quả của sự thay đổi ấy là gì. Khi nhân viên của bạn đã thông hiểu, họ
sẽ hỗ trợ bạn hết mình”. Đồng thời, các mục tiêu lớn của công ty không mâu thuẫn
với nhu cầu của nhân viên, nhằm mục đích ngăn ngừa sự xung đột không có lợi cho
tổ chức bạn.
- Nếu 1 công ty không có xung đột, quá bình lặng thì cũng không hay vì sẽ không
tạo ra những điều mới, kích thích sự năng động. Nhưng nếu 1 công ty cứ lúc nào
cũng phải đối mặt với xung đột, dai dẳng và căng thẳng, thì sẽ dễ gây ra stress, và

giảm hiệu quả làm việc cho công ty. Điều ta cần nên làm, đó là kích thích tạo ra sự
xung đột, tương tác một cách có chừng mực trong tổ chức của mình, để sau khi giải
quyết được, ta sẽ tìm thấy được phương hướng thay đổi phù hợp cho công ty ta.
Xung đột cũng giúp người lãnh đạo ra quyết định được sáng suốt hơn, giúp ta giải
quyết vấn đề hiệu quả hơn. Nhưng quan trọng hơn đó là phải biết cách quản lý
những xung đột đó, không để những xung đột đi quá mức làm ảnh hưởng xấu đến
11
công ty. Nên biết cách khéo léo tạo ra xung đột trước khi ra quyết định về việc thay
đổi nhằm giúp ta ra quyết định được chính xác hơn, và khi áp dụn sự thay đổi đó ta
sẽ ít gặp phải tranh cãi hay xung đột thêm nữa.
Giải pháp để kích thích xung đột có tính xây dựng, thay đổi
Xung đột có tính xây dựng là cần thiết cho việc tạo ra
sự thay đổi có tính chiến lược.
Các nhà lãnh đạo nên tạo ra một môi trường của các quan điểm bất đồng có tính chất
xây dựng nhằm cải thiện chất lượng của các quyết định và để nâng cao mức độ cam
kết của các quyết định được đưa ra. Michael Roberto cho rằng: "Để cho các xung đột
tích cực giúp bạn xây dựng các cam kết với quyết định, và do đó, tạo điều kiện cho
việc thực thi".
Điều này nghĩa là, để trở nên hiệu quả, chúng ta cần thay đổi cách chúng ta đưa ra
các quyết định quan trọng. Khuyến khích các quan điểm trái ngược có tính xây dựng
trong quá trình ra quyết định sẽ tăng sự gắn kết của mọi người với quyết định. Hơn
nữa, điều này sẽ đảm bảo cho việc thực thi hiệu quả hơn. Các nhà lãnh đạo cần đóng
vai trò tích cực hơn trong việc khuyến khích mọi người đưa ra những quan điểm này.
Cácnhà lãnh đạo không thể chờ đợi các ý kiến bất đồng tự đến với họ, mà họ phải
chủ động đi tìm kiếm nó trong tổ chức.Ví dụ, họ có thể đề nghị các nhà quản lý đóng
vai trò là đối thủ cạnh tranh của tổ chức trong các cuộc họp. Hoặc họ có thể phân
công ai đó đóng vai người không tán thành để chắc chắn rằng việc đánh giá dự án đã
được tiến hành toàn diện trước khi tiến hành.
Bằng việc tiến hành các cuộc tranh luận sôi nổi và cởi mở, các nhà lãnh đạo sẽ
biết được liệu mọi người có thực sự đồng ý với lựa chọn được đưa ra hay không.

Làm cho các xung đột có tính xây dựng
Để hiệu quả, các nhà lãnh đạo cần đảm bảo rằng xung đột duy trì tính chất xây dựng.
Đó là, họ phải khuyến khích sự bất đồng hướng đến nhiệm vụ trong cuộc tranh luận
trong khi cố gắng để hạn chế các xung đột cá nhân. Các nhà lãnh đạo có thể thực
hiện điều này bằng việc tiến hành các bước vững chắc, trước, trong và sau một quá
trình ra quyết định quan trọng.
Trước quá trình ra quyết định:
- Thiết lập quy tắc nền tảng về cách mọi người nên liên hệ với nhau trong suốt cuộc
tranh luận.
- Làm rõ vai trò của mỗi cá nhân trong cuộc thảo luận.
- Xây dựng sự tôn trọng lẫn nhau.
Trong suốt cuộc tranh luận:
- Định hướng lại sự chú ý của mọi người và đưa ra tình huống trong một quan điểm
khác.
- Trình bày các ý kiến và số liệu để nâng sự hiểu biết và phát sinh ra các hướng thảo
luận mới.
12
- Gợi mở hướng giải quyết khi nhóm dường như lâm vào thế bế tắc.
Sau quá trình ra quyết định:
- Học từ các bài học có liên quan đến cách quản lý xung đột một cách có tính xây
dựng.
- Hàn gắn các mối quan hệ bị ảnh hưởng vì sự không rõ ràng trong quá trình.
Kỹ năng làm chủ một cuộc đối thoại có tính chất xây dựng là cần thiết cho các nhà
lãnh đạo.
Đảm bảo rằng quá trình ra quyết định là công bằng
Các xung đột có tính chất xây dựng, thay đỏi đòi hỏi một quá trình ra quyết định
công bằng. Tất cả mọi người có liên quan trong cuộc tranh luận cần cảm thấy rằng
quá trình đi đến quyết định là rõ ràng và công bằng.
Nhưng để xây dựng các đóng góp, các nhà lãnh đạo cần nghĩ ra một quy trình
công bằng. Trong quá trình ra quyết định, một vài cá nhân có quan điểm được nhóm

thừa nhận, trong khi những dự án khác lại có thể ít được ủng hộ. Lãnh đạo một quá
trình công bằng không có nghĩa là cố gắng để thoả mãn mọi người trong khi quyết
định cuối cùng được đưa ra. Thay vì thế, nó nghĩa là tạo ra một quá trình mà trong
đó, các nhà lãnh đạo chứng tỏ sự quan tâm thực sự đến quan điểm của người khác.
Để mọi người tin rằng một quá trình là công bằng, họ phải:
- Có cơ hội để diễn tả quan điểm và thảo luận tại sao và họ bất đồng với các thành
viên khác như thế nào.
- Cảm thấy rằng quá trình ra quyết định là minh bạch.
- Tin rằng người lãnh đạo lắng nghe kỹ lưỡng và xem xét quan điểm của họ một cách
có cân nhắc và nghiêm túc trước khi đưa ra quyết định.
- Nhận ra rằng họ có cơ hội thực sự để ảnh hưởng đến quyết định cuối cùng của nhà
lãnh đạo.
- Có sự hiểu biết rõ ràng về nhân tố căn bản của quyết định cuối cùng. Dành thời
gian trong các cuộc họp cho các trao đổi có tính chất xây dựng. Các xung đột có
tính chất xây dựng và thảo luận cần phải có thời gian. Các nhà lãnh đạo cần cẩn
trọng về việc cố gắng để tối đa hoá hiệu quả của cuộc họp của họ. Làm vậy, họ có
thể chịu một hậu quả không chủ định trước. Chương trình quá tải, cùng với đòi hỏi
cho hiệu quả, thường chống lại nỗ lực tốt nhất của nhà lãnh đạo với việc khuyến
khích tranh luận.
Với một số người bất đồng, cần thời gian để có sự can đảm trong việc diễn tả
quan điểm của họ hoặc để xác định một cách chính xác họ thích đưa ra quan điểm
như thế nào. Lại có thể có những người muốn lắng nghe những người khác nói trước
và có được sự hiểu biết tốt hơn về vấn đề trước khi đưa ra quan điểm của họ. Thảo
luận diễn ra quá nhanh có thể sẽ không tạo ra sự thoải mái cho mọi người tham gia
vào buổi thảo luận.
Làm cho mọi người có trách nhiệm.
Mọi người cần hiểu họ được trông đợi gì, cũng như họ có thể trông đợi gì vào
người lãnh đạo. Nhưng quan trọng hơn, các nhà lãnh đạo cần duy trì các nguyên tắc,
làm cho mọi người chịu trách nhiệm nếu họ vi phạm vào các quy phạm và quy tắc.
Nếu ai đó sử dụng ý kiến bất đồng để tấn công cá nhân hoặc để cản trở việc thực thi

sau đó, các nhà lãnh đạo cần chấn chỉnh. Các ý kiến bất đồng có thể là các cơ hội
phát triển, họ có thể giúp các nhà quản lý và nhân viên học và cải thiện hoàn cảnh và
cách làm việc nghèo nàn.
13
Nhu cầu có các xung đột có tính xây dựng nhằm nâng cao sự gắn kết và để
hướng tới sự thực thi là một nguyên tắc lãnh đạo chủ chốt. Đó là một kỹ năng cần
thiết để hướng tới kết quả trong các tổ chức ngày nay.
IV. KẾT LUẬN
Cuộc sống là một khối thống nhất nhưng bên trong nó luôn có sự đấu tranh qua
lại lẫn nhau. Thay đổi và xung đột là hai nguyên nhân tạo nên sự đấu tranh không
ngừng ấy. Thay đổi dẫn đến xung đột và xung đột cũng dẫn đến sự thay đổi. Khi
xung đột xảy ra thì tất yếu sẽ tạo ra sự thay đổi. Và ngược lại, nếu sự thay đổi không
còn phù hợp nữa thì nó sẽ tác động lại và dẫn đến sự xung đột. Xung đột và thay đổi
cũng giống quy luật hai mặt của biện chứng. Xung đột và thay đổi là hai yếu tố cần
có đối với một tổ chức muốn luôn phát triển theo đúng nhịp của thời đại kinh tế toàn
câu. Để ra quyết định hay thực hiện một vấn đề, chúng ta cần phải có xung đột đúng
mức độ và trong giới hạn thì mới có sự thay đổi phù hợp cho sự phát triển của tổ
chức theo hướng tốt. Còn nếu quyết định mà không có xung đột thì cũng không có
sự sáng suốt trong việc thực thi quyết định ấy.
Tuy nhiên, để thay đổi và xung đột diễn ra theo hướng tích cực cần phải cộng gộp
nhiều yếu tố. Trước hết là cách quản lý của người quản trị, tiếp sau là cách ứng xử và
thích nghi của những cá nhân chịu sự quản lý trong một tập thể. Xung đột có thể làm
mất đi tính đoàn kết cũng như hiệu quả trong công việc của nhóm hay công ty. Quản
lý không đúng cách sẽ sinh ra xung đột trong công ty. Nó sẽ mau chóng lớn nhanh
nếu không được giải quyết thỏa mãn. Và khi tính đoàn kết bị mất đi, những công
việc đòi hỏi sự cộng tác sẽ trở thành nỗi ám ảnh của nhân viên. Trong tình huống
này, bạn nên làm cho xung đột này dịu xuống. Thảo luận một cách bình tĩnh với thái
độ xây dựng và tập trung vào thẳng vấn đề chứ không vào cá nhân. Nếu làm được
điều này thì mọi người đều lắng nghe cẩn thận và hiểu được vấn đề cũng như cùng
đưa ra giải pháp nhằm giải quyết vấn đề một cách hiệu quả. Còn thay đổi cho dù bắt

nguồn từ nguyên nhân gì và bất kể biểu hiện của nó là gì, thì vẫn tồn tại một chi tiết
mang tính quy luật: lãnh đạo càng dành nhiều thời gian phân tích, đánh giá, nhận
định và lựa chọn quyết định thì các lựa chọn đó càng ít đi và khiến tập thể rơi vào
tình trạng trì trệ. Chính vì thế, để cải tổ một tập thể, không thể chỉ theo một chiều,
mà phải theo nhiều chiều tác động, tức là sự hòa hợp giữa người quản trị và các nhân
viên.
Nguồn tham khảo:
Giáo trình Quản trị học- Giảng viên Đỗ Văn Khiêm
Khuyến khích xung đột có tính xây dựng
Kỹ năng quản trị xung đột
Thay đổi để đổi mới
(Hội doanh nhân trẻ Bình Dương) Biến xung đột
thành cơ hội hợp tác
Câu chuyện đàn thỏ và củ cà rốt.

14