tìm hiểu hệ thống kênh tiêu thụ hàng hóa của chi nhánh công ty cp dược phẩm vimedimed

LI M U
Đối với các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh, mục tiêu lớn
nhất mà họ đặt ra là tối đa hoá lợi nhuận. Để có thể tồn tại và phát triển phù hợp
với yêu cầu đổi mới kinh tế trong cơ chế thị trờng ngày nay, thì doanh nghiệp cần
phải nỗ lực cố gắng từ việc cải tiến mẫu mÃ, nâng cao chất lợng sản phẩm, tiết
kiệm đợc chi phí, giảm giá thành và tổ chức tốt công tác bán hàng... Có nh vậy,
doanh nghiệp mới có khả năng tăng doanh thu, mở rộng thị trờng tiêu thụ, thúc
đẩy quá trình sản xuất đợc liên tục và thực hiện tái sản xuất. Một trong những cơ
sở để đánh giá khả năng trình độ tổ chức quản lý và hiệu quả sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp là việc thúc đẩy tiêu thụ bán hàng. Việc xác định đúng đắn hoạt
động này sẽ giúp doanh nghiệp nhìn nhận đợc hớng đi hợp lý trong thời gian tiếp
theo. Nắm rõ đợc tầm quan trọng của công tác bán hàng và kết quả bán hàng, việc
thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp luôn là vấn đề sống còn đối với mỗi
doanh nghiệp trong thời buổi thơng trờng là chiến trờng nh hiện nay. Từ đó giúp
nhà quản lý, ngời điều hành doanh nghiệp có thể đa ra các chiến lợc kinh doanh hợp
lý và đúng đắn với doanh nghiệp của mình.
Với những kiến thức đà đợc trau dồi qua quá trình học tập, nghiên cứu tại
trờng, qua thời gian thùc tËp t¹i chi nhánh cơng ty CP Dược Phẩm
VIMEDIMED, díi sù híng dÉn cđa Th¹c sÜ Lê Thu Hng, cùng sự chỉ bảo tận
tình của các cô chú, anh chÞ trong chi nhánh cơng ty CP Dược Phẩm
VIMEDIMED, em đà chọn đề tài: Tỡm Hiu H Thng Kờnh Tiêu Thụ

Hàng Hóa Của chi nhánh cơng ty CP Dược phm Vimedimed. Nội
dung của đề tài gồm có ba chơng chính sau:
Chơng I: Lí luận chung về hoạt động tiờu th hàng hóa của doanh
nghiệp.
Chơng II: Thực trạng hoạt động tiêu thụ hµng hãa cđa chi nhánh cơng
ty CP Dược Phm Vimedimed.
Chơng III: Một số biện pháp thúc đẩy tiờu thụ hµng hãa tại chi nhánh
cơng ty CP Dược Phẩm Vimedimed.
Do nhận thức của bản thân có hạn nên báo cáo chắc chắn còn nhiều sai sót

và hạn chế. Em rất mong nhận đợc ý kiến đóng góp của Th.s Lờ Thu Hng cũng
nh các thầy cô trong trờng và ban lÃnh đạo cụng ty CP Dc Phm Vimedimed
giúp em hoàn thiện đề tài của mình.

1


Chương 1
LÝ LUẬN CHUNG VỀ HOẠT ĐỘNG TIÊU THỤ HÀNG HểA
I. Khái niệm và vai trò của tiêu thụ hàng hóa trong doanh nghiệp
1. Khái niệm về tiêu thụ hàng hóa
Trao đổi hàng hóa hay tiêu thụ hàng hóa đà xt hiƯn rÊt sím cïng víi
sù xt hiƯn cđa x· hội loài ngời. Từ đó đến nay, cùng với sự phát triển của lực
lợng sản xuất xà hội và trình độ phân công lao động xà hội thì trình độ và
phạm vi của trao đổi cũng đà phát triển không ngừng phát triển và đà trải qua
nhiều hình thức khác nhau. Do đó tùy thuộc vào từng giai đoạn, tùy thuộc
vào cách nhận thức và tùy thuộc vào mục đích nghiên cứu mà tiêu thụ hàng
hóa có thể đợc định nghĩa khác nhau.
Theo quan điểm cổ điển thì phõn phi hàng hóa đợc hiểu là quá trình
hàng hóa di chuyển từ ngời bán sang ngời mua và đồng thời là quá trình
chuyển quyền sở hữu.
Theo quan điểm hiện đại thì tiêu thụ hàng hóa đợc hiểu là một quá trình
phát hiện nhu cầu, là quá trình tác động tổng hợp để làm cho nhu cầu đợc phát
hiện tăng lên quá giới hạn điểm dừng và buộc khách hàng phải thực hiện hành
vi mua hàng để thỏa mÃn nhu cầu.
Theo luật Thơng mại Việt Nam thì tiêu thụ hàng hóa thực chất là việc
thực hiện giao hàng, chuyển quyền sở hữu hàng hóa cho ngời mua và ngời bán
nhận tiền từ ngời mua theo sự thỏa thuận giữa ngời mua và ngời bán.
Theo định nghĩa đầy đủ nhất thì việc tiêu thụ hàng hóa đợc hiểu là quá
trình bao gồm nhiều hoạt động từ nghiên cứu thị trờng, nghiên cứu ngời tiêu

dùng đặt hàng và tổ chức sản xuất, lựa chọn và xác lập các kênh phân phối,
các chính sách và hình thức bán hàng, tiến hành các hoạt động xúc tiến thơng
mại và cuối cùng thực hiện các công việc bán hàng tại địa điểm bán nhằm
mục đích đạt hiệu quả cao nhất và thực hiện các nhiệm vụ sau bán.
2. Vai trò của tiêu thụ hàng hóa
2.1. Đối với doanh nghiệp:
Mỗi doanh nghiệp nh một cơ thể sống đều phải trải qua các giai đoạn
phát triển khác nhau.
ở giai đoạn đầu khởi nghiệp thì hoạt động tiêu thụ hàng hóa giống nh là
chiếc đinh để gắn doanh nghiệp với thị trờng hay nói cách khác tiêu thụ

2


hàng hóa là công cụ để doanh nghiệp thâm nhập thị trờng và để đợc thị trờng
thừa nhận doanh nghiệp nh là một sự tự nhiên. Đây cũng chính là mục tiêu trớc tiên của doanh nghiệp trong giai đoạn khởi nghiệp này. Nh vậy trong giai
đoạn này bán hàng có ý nghĩa quyết định đối với sự tồn tại và phát triển của
doanh nghiệp, là tiền đề, là bệ phóng đa doanh nghiệp đạt đến mục tiêu cuối
cùng là lợi nhuận.
ở giai đoạn thứ hai: Giai đoạn doanh nghiệp cắt giảm chi phí, tức là giai
đoạn mà nhà quản trị doanh nghiệp nhận thấy rằng cuối cùng, mặc dù đÃ
thành công trong việc bán hàng nhng họ vẫn cha có lợi nhuận hay hoạt động
tiêu thụ hàng hóa đạt kết quả cao nhng hiệu quả lại cha có. Điều này là vì họ
phải bỏ ra quá nhiều chi phí cho việc bán hàng. Lúc này doanh nghiệp sẽ trở
nên chặt chẽ hơn trong việc chi tiêu và sẽ để mắt hơn trong việc cắt giảm chi
phí để làm cho kho¶n thu nhËp cđa doanh nghiƯp cã hiƯu qu¶ trong giai đoạn
này. Do doanh nghiệp đà đợc thị trờng thừa nhận là một bộ phận của mình nên
bên cạnh việc tiếp tục nâng cao doanh số mở rộng thị phần thì doanh nghiệp
cần phải tính đến cắt giảm chi phí để đạt mục tiêu lợi nhuận. Do đó trong khâu
bán hàng lúc này doanh nghiệp phải cắt giảm tối đa chi phí tiêu thụ trong

chừng mực cho phép.
Giai đoạn thứ ba: Giai đoạn phát triển khi mà hoạt động của các doanh
nghiệp đà đi vào ổn định. Trong giai đoạn này, các doanh nghiệp đà thu đợc
lợi nhuận tối đa, tạo vị thế doanh nghiệp trên thị trờng bởi vậy hoạt động tiêu
thụ hàng hóa phải không ngừng nâng cao trình độ phục vụ khách hàng để duy
trì cũng nh phát triển doanh nghiệp, đảm bảo vị thế và lợi nhuận tối đa cho
doanh nghiệp.
Từ những phân tích trên, có thể khái quát vai trò của hoạt động tiêu thụ
hàng hóa đối với doanh nghiệp nh sau:
Tiêu thụ hàng hóa là điều kiện để các doanh nghiệp thực hiện mục tiêu và
chiến lợc mà doanh nghiệp theo đuổi trong từng giai đoạn phát triển của mình nh
mục tiêu doanh thu, mục tiêu lợi nhuận, mục tiêu chiếm lĩnh thị trờng và tạo vị thế
uy tín của doanh nghiệp trên thị trờng hay chiếm lĩnh mở rộng thị phần của doanh
nghiệp.
Tiêu thụ hàng hóa là điều kiện kết hợp hài hòa ba mặt lợi ích là: lợi ích
doanh nghiệp, lợi ích xà hội và lợi ích ngời lao động.
Tiêu thụ hàng hóa là điều kiện để mở rộng quy mô kinh doanh, nâng
cao trình độ, cơ sở vật chất kĩ thuật cho doanh nghiÖp.

3


2.2. Đối với nền kinh tế quốc dân:
Tiêu thụ hàng hóa là điều kiện để ổn định và cải thiện đời sống nhân dân
bởi vì thông qua hoạt động tiêu thụ hàng hóa thì hàng hóa mới đến đợc tay ngời
tiêu dùng.
Tiêu thụ hàng hóa là một trong hai chức năng cơ bản của quá trình lu
thông hàng hóa, là cầu nối trung gian giữa một bên là sản xuất và phân phối
với một bên là ngời tiêu dùng. Trong quá trình điều hòa nguồn vật chất, việc
mua bán hàng hóa đợc thực hiện.

Tiêu thụ hàng hóa thúc đẩy nền sản xuất phát triển. Khi ở giai đoạn sản
xuất hàng hóa giản đơn, quan hệ hàng hóa tiền tệ cha có sự hình thành rõ nét
thì cha có sự lu thông hàng hóa mà chỉ có hình thức sơ khai của nó là trao đổi
hàng hóa đáp ứng nhu cầu ngời tiêu dùng, cùng với sự phát triển của loài ngời
phân công lao động đợc hình thành và phát triển theo các hình thức về t liệu
sản xuất. Quan hệ sản xuất lúc này cũng nảy sinh, hình thức trao đổi hàng hóa
đà phát triển lên hình thức cao hơn là lu thông hàng hóa. Gắn liền với nó là
quan hệ hàng hoá tiên tiến ra đời và sản xuất hàng loạt cũng phát triển.
Tiêu thụ hàng hóa là điều kiện để chu chuyển tiền tệ trong xà hội, ổn
định và củng cố đồng tiền, thúc đẩy vòng quay của quá trình tái sản xuất. Qua
đó tái sản xuất sức lao động góp phần thực hiện các mục tiêu kinh tế xà hội
của các hoạt động sản xuất kinh doanh.
II. Nội dung của tiêu thụ hàng hóa trong doanh nghiệp:
Trong nền kinh tế thị trờng, mỗi doanh nghiệp là một chủ thể kinh tế
độc lập và phải tự mình giải quyết ba vấn đề trung tâm cơ bản của tổ chức
kinh tế. Lợi nhuận là mục tiêu sống còn của doanh nghiệp. Muốn có lợi
nhuận, doanh nghiệp phải tiêu thụ đợc hàng hoá, sản phẩm của công ty phải
phù hợp nhu cầu thị trờng. Vì vậy để tồn tại và phát triển lâu dài thì mỗi doanh
nghiệp cần xác định đuợc chiến lợc tiêu thụ hàng hoá của mình.
Chiến lợc tiêu thụ là định huớng hoạt động có mục đích của công ty và hệ
thống các giải pháp, biện pháp nhằm thực hiện các mục tiêu đề ra trong tiêu thụ.
Mục tiêu của chiến lợc tiêu thụ bao gồm: mặt hàng tiêu thụ, tăng doanh thu, tối
đa hoá lợi nhuận, mở rộng thị trờng, nâng cao uy tín của công ty.
Chiến lợc tiêu thụ của một công ty giúp công ty nắm bắt đợc nhu cầu
khách hàng từ đó đối phó với mọi biến động của thị trờng, giúp doanh nghiệp
mở rộng thêm thị trờng mới, kế hoạch hoá về khối lợng tiêu thụ, doanh thu, lợi
nhuận, chọn kênh tiêu thụ và đối tợng khách hàng. Chiến lợc tiêu thụ s¶n

4

phẩm hàng hoá giữ vai trò quan trọng, quyết định sự thành công hay thất bại
của chiến lợc kinh doanh và bao gồm các bớc sau:
1. Nghiên cứu thị trờng:
Để thành công trên thơng trờng, đòi hỏi bất kỳ một doanh nghiệp nào
cũng phải thực hiện công tác nghiên cứu thăm dò và thâm nhập thị trờng của
doanh nghiệp nhằm xác định nhu cầu doanh nghiệp cần thoả mÃn cũng nh khả
năng tiêu thụ hàng hoá trên thị trờng, từ đó tìm kiếm các giải pháp nhằm thích
ứng với các đòi hỏi của thị trờng, đây là công việc hết sức cần thiết đối với
mỗi doanh nghiệp. Trớc hết nghiên cứu thị trờng là việc xác định nhu cầu thị
trờng, xác định những hàng hoá mà doanh nghiệp cần sản xuất kinh doanh để
mang lại hiệu quả cao nhất. Nghiên cứu thị trờng là bớc khởi đầu quan trọng
đối với hoạt động kinh doanh của bất kỳ doanh nghiệp nào, nó quyết định sự
thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Nếu một doanh nghiệp xác định
chính xác nhu cầu thị trờng thì sẽ có những quyết định kinh doanh hợp lý
mang lại hiệu quả kinh tế cao, vì khi đó sản phẩm hàng hoá của doanh nghiệp
đợc thị trờng chấp nhận. Ngợc lại, khi sản xuất kinh doanh một hàng hoá
không phù hợp với nhu cầu ngời tiêu dùng thì không thể tiêu thụ đợc, doanh
nghiệp sẽ gặp nhiều khó khăn và có thể thất bại nặng nề. Điều này cũng có
nghĩa là Chúng ta phải bán những thứ mà thị trờng cần chứ không bán những
thứ mà chúng ta có.
Nội dung của nghiên cứu thị trờng gồm:
Nghiên cứu các nhân tố môi trờng để phân tích đợc các ràng buộc ngoài
tầm kiểm soát của doanh nghiệp cũng nh những thời cơ có thể phát sinh.
Thu thập thông tin khái quát về qui mô thị trờng chủ yếu qua các tài
liệu thống kê về tiêu thụ hàng hóa giữa các không gian thị trờng.
Nghiên cứu tổng quan kết cấu địa lý, mặt hàng, phân bố dân c và sức
mua, vị trí và sức hút, cơ cấu thị trờng.
Nghiên cứu động thái về xu thế vận động của thị trờng nghành, nhóm
hàng, lĩnh vực kinh doanh.

Từ kết quả phân tích các nội dung trên, doanh nghiệp có th đánh giá
tiềm năng thị trờng tổng thể, đo lờng thị phần và khách hàng tiềm năng của
doanh nghiệp.
Bên cạnh đó doanh nghiệp cũng phải chú ý tới việc nghiên cứu khách
hàng tiềm năng. Nghiên cứu tập tính và thói quen, cấu trúc logic lựa chọn của
khách hàng và nghiên cứu động cơ mua sắm và hành vi ứng xử của khách
hàng tiềm năng.

5


2. Chiến lợc sản phẩm hàng hoá:
Nội dung của chiến lợc tiêu thụ sản phẩm:
Chiến lợc thiết lập chủng loại giữ vị trí vốn có của sản phẩm trên thị trờng bằng việc bảo vệ uy tín mà doanh nghiệp đạt đợc. Chiến lợc này đòi hỏi
doanh nghiệp phải nhận thức đựơc các sản phẩm hiện có phù hợp với sự đòi
hỏi của thị trờng hay không. Nếu đáp ứng đợc thiết lập chủng loại đó, giữ vị
trí vốn có của sản phẩm đó trên thị trờng hiện có mà không thay đổi bất kỳ
yếu tố nào có liên quan đến sản phẩm hàng hoá.
Chiến lợc hoàn thiện sản phẩm, cải tiến các thông số của chất lợng sản
phẩm theo định kỳ, chiến lợc này đợc thực hiện theo các phơng án sau:
- Cải tiến về chất lợng nhằm làm tăng độ tin cậy, độ bền và các tính
năng khác của sản phẩm.
- Cải tin kiểu dáng sản phẩm bằng cách thay đổi màu sắc, thiết kế bao bì.
- Cải tiến các tính năng của sản phẩm, bổ sung thêm tính năng sử dụng
của sản phẩm.
Chiến lợc phát triển sản phẩm mới: Phát triển sản phẩm mới ngày càng
trở thành yêu cầu tất yếu khách quan trong hoạt động sản xuất kinh doanh của
các doanh nghiệp. Yêu cầu phải nghiên cứu sản phẩm mới xuất phát từ sự phát
triển của khoa học kỹ thuật và cạnh tranh trên thị trờng có xu hớng chuyển
sang cạnh tranh về sản phẩm và dịch vụ, đòi hỏi các doanh nghiệp phải cải

tiến, hoàn thiện các sản phẩm hiện có thì mới giành đợc lợi thế trong cạnh
tranh. Mặt khác, mỗi loại sản phẩm có chu kì sống nhất định, khi sản phẩm cũ
đà bớc sang giai đoạn suy thoái thì doanh nghiệp phải có sản phẩm mới thay
thế nhằm đảm bảo tính liên tục của quá trình sản xuất kinh doanh.
3. Chiến lợc giá cả:
Chiến lợc giá là đa ra các loại giá cho một sản phẩm hàng hoá tơng ứng
với thị trờng, tơng ứng với từng thời kỳ để bán đợc nhiều nhất với lợi nhuận
cao nhất. Mức giá doanh nghiệp đa ra phải đảm bảo tối đa hoá lợi nhuận nhng
lại phù hợp với ngời tiêu dùng và ngời tiêu dùng chấp nhận đợc. Mức giá đó sẽ
thay đổi theo chu kỳ sống của sản phẩm vì vậy công ty cần nghiên cứu một
cách chính xác để có những thay đổi hợp lý. Mặc dù hiện nay trên thị trờng
cạnh tranh bằng giá đà nhờng cho cạnh tranh bằng chất lợng và dịch vụ nhng
giá cả có vai trò quan trọng nhất định đối với khách hàng. Nếu chiến lợc sản
phẩm định hớng cho việc sản xuất thì chiến lợc giá cả định hớng cho việc tiêu
thụ. Đối với thị trờng Việt Nam, thu nhập dân c còn thấp, yêu cầu về chất lợng
sản phẩm cha cao thì việc cạnh tranh bằng giá cũng là một vũ khí lợi hại. Tuy

6


nhiên không nên lạm dụng vào việc cạnh tranh bằng giá vì nó có thể gây phản
tác dụng và gây tổn hại cho doanh nghiệp.
3.1. Phân loại chiến lợc giá: Doanh nghiệp có thể áp dụng nhiều chiến lợc
giá khác nhau để thực hiện mục tiêu của mình nh sau:
Chiến lợc ổn định giá: là chiến lợc duy trì bằng đợc mức giá hiện đang
bán. Mức giá này chỉ áp dụng khi giá bán đà đáp ứng đợc mục tiêu tối đa hoá
lợi nhuận của doanh nghiệp, tối đa hoá doanh thu của doanh nghiệp.
Chiến lợc tăng giá: là chiến lợc đa giá lên cao hơn các mức giá đang
bán của doanh nghiệp. Chiến lợc này áp dụng khi hàng hoá của doanh nghiệp
đang đợc a chuộng về chất lợng, kiểu dáng và các dịch vụ bán hàng của doanh

nghiệp.
Chiến lợc giảm giá: là chiến lợc hạ thấp các mức giá đang bán của
doanh nghiệp. Chiến lợc đợc áp dụng khi có dấu hiệu giảm cầu hay có sự xuất
hiện của đối thủ cạnh tranh.
3.2. Nội dung chiến lợc giá:
Căn cứ vào mục tiêu của định giá có thể sử dụng hai chiến lợc sau:
+ Chiến lợc giá hớng vào doanh nghiệp: Có nghĩa là hớng vào mục tiêu
nội tại của doanh nghiệp, vào chi phí và lợi nhuận.
+ Chiến lợc giá hớng vào thị trờng: chiến lợc này dựa trên hai yếu tố
quan trọng tiềm năng thị trờng về nhu cầu cạnh tranh, về giá hàng hoá cạnh
tranh, so sánh các chi phí dịch vụ của các doanh nghiệp, lấy giá thị trờng làm
chuẩn để định giá hớng ra thị trờng.
* Chiến lợc giá của Philip Kotler
Philip Kotler đà đa ra các chiến lợc hình thành giá nh sau: Xác định giá
cho hàng hoá mới bao gồm xác định giá cho sản phẩm mới thực sự thì có thể
chọn hoặc là chiến lợc Hốt phần ngon hoặc là chiến lợc bám chắc thị trờng.
- Chiến lợc Hốt phần ngon: là chiến lợc định giá cao do tạo ra sản
phẩm mới đợc cấp bằng sáng chế.
- Chiến lợc bám chắc thị trờng: là chiến lợc định giá thấp cho sản phẩm
mới nhằm thu đợc nhiều ngời mua và giành nhiều thị phần.
Định giá theo nguyên tắc địa lý là chiến lợc định giá khác nhau cho ngời tiêu dùng ở những vùng địa lý khác nhau.
Xác định giá có chiết khấu bù trừ để thởng cho ngời tiêu dùng vì những
hành động nhất định nh thanh toán sớm các hoá đơn, mua một lợng lớn hàng
hoá hay mua trái mùa vô.

7


Xác định giá khuyến khích tiêu thụ trong những hoàn cảnh nhất định,
các công ty tạm định cho hàng hoá của mình những giá thấp hơn giá ghi trong

bảng và đôi khi thậm chí còn thấp hơn cả giá thành.
3.3. Chiến lợc tiờu th hng húa
3.3.1. Mục tiêu
Có bốn mục tiêu chính trong chiến lợc này bao gồm: bảo đảm phân
phối nhanh chóng, tiêu thụ đợc khối lợng lớn sản phẩm dịch vụ, đảm bảo chất
lợng hàng hoá và chi phí thấp. Tuỳ thuộc vào mục tiêu tổng quát trong chiến lợc tiêu thụ mà doanh nghiệp có thể lựa chọn một trong những mục tiêu chủ
yếu là cơ sở xây dựng chiến lợc tiờu th hng húa.
3.3.2. Lựa chọn căn cứ xây dựng chiến lợc tiờu th hng húa
Căn cứ vào đặc điểm hàng hoá có thể chia thành 3 nhóm: những hàng
hoá khó bảo quản, dễ h hỏng đòi hỏi phải tiếp cận thị trờng trực tiếp, những
hàng hoá đơn chiếc, những hàng hoá có kĩ thuật đặc biệt cần phải bán trực
tiếp, những hàng hoá muốn bán với khối kợng lớn cần phải qua trung gian.
Căn cứ vào đặc điểm khách hàng: khách hàng đông hay lẻ tẻ, tập trung
hay phân tán, mức độ ổn định trong tiêu dùng.
3.3.3. Xác định kênh tiờu th.
Phải chọn kênh phân phối phù hợp với đặc điểm của sản phẩm và đặc
điểm khách hàng.
3.4. Chiến lợc giao tiếp khuếch trơng.
Chiến lợc giao tiếp khuếch trơng là chiến lợc sử dụng kỹ thuật yểm trợ bán
hàng nhằm mục đích thúc đẩy hoạt động tiêu thụ. Chiến lợc này bao gồm những
chiến lợc sau:
Chiến lợc quảng cáo: là sử dụng các phơng tiện thông tin để truyền tin
về sản phẩm hàng hoá hoặc cho ngời trung gian hoặc cho ngời tiêu dùng cuối
cùng trong một khoảng thời gian và không gian nhất định.
Chiến lợc xúc tiến tiờu th hng húa: là sử dụng những chiến lợc đặc
thù nhằm gây ra một sự ra tăng nhanh chóng nhng tạm thời trong doanh số
bán bằng việc cung cấp một lợi ích ngoại tệ cho ngời mua. Xúc tiến bao gồm
những kỹ thuật nh: bán hàng có thởng, khuyến mại, giảm giá tức thì, giảm giá
nhân ngày lễ, khai trơng...
3.5. Chiến lợc yểm trợ tiờu th hng húa

Là chiến lợc hoạt động của ngời bán hàng nhằm gắn bó chặt chẽ với ngời mua hoặc gắn những ngời sản xuất kinh doanh với nhau thông qua viƯc sư

8


dụng hoạt động của hiệp hội kinh doanh cửa hàng giới thiệu sản phẩm, hội
nghị khách hàng, hội chợ...
III. Sự cần thiết đẩy mạnh phõn phi hàng hóa trong doanh nghiệp
Trong điều kiện kinh tế thị trờng hiện nay, với sự cạnh tranh giữa các
doanh nghiệp ngày càng trở nên quyết liệt cùng xu hớng vợt qua cầu, muốn
tồn tại trong môi trờng nh vậy buộc doanh nghiệp phải chú trọng đến công tác
tiêu thụ sản phẩm đồng nghĩa cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Trớc hết tiêu thụ hàng hóa là khâu cuối cùng quan trọng quyết định đến
chu kì sản xuất kinh doanh gắn cung và cầu, thực hiện giá trị sản phẩm. Quá
trình sản xuất kinh doanh bao gồm nhiều khâu, mỗi khâu đảm nhận một chức
năng nhất định và chúng phối hợp với nhau để làm tiền đề xuất phát cho nhau
và cùng chi phối đến quá trình sản xuất kinh doanh. Để đảm bảo kết quả kinh
doanh đạt hiệu quả cao thì các khâu không đợc gián đoạn đặc biệt là khâu tiêu
thụ hàng hóa.
Thứ hai, tiêu thụ hàng hóa giữ vai trò trong việc phản ánh kết quả cuối
cùng của hoạt động kinh doanh. Thông qua công tác tiêu thụ hàng hóa, doanh
nghiệp biết đợc số lợng sản phẩm bán ra bao nhiêu, còn lại bao nhiêu. Từ đó,
các doanh nghiệp có thông số chính xác về tổng doanh thu tiêu thụ sản phẩm
nhằm đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Hạch toán lỗ lÃi kết
quả kinh doanh chỉ có đợc sau khi thực hiện song song công tác tiêu thụ thu đợc lợi nhuận và nó phụ thuộc rát nhiều vào công tác tiêu thụ sản phẩm nếu tổ
chức tốt công tác này làm cho chi phí tiêu thụ sản phẩm giảm đi trong kì sản
xuất kinh doanh và ngợc lại.
Bên cạnh đó việc hoàn thiện công tác tiêu thụ sản phẩm là một biện pháp
tổng hợp để thúc đẩy đổi mới nội dung, đặc điểm hoạt động sản xuất kinh
doanh, mở rộng thị trờng tiêu thụ của doanh nghiệp.

Đẩy mạnh tiêu thụ hàng hóa là điều kiện quan trọng và cần thiết để góp
phần kích thích nhu cầu phát triển sản xuất trong nớc. Các doanh nghiệp đà đợc
thị trờng trong nớc chấp nhận tránh sự cạnh tranh gay gắt của các doanh nghiệp
nớc ngoài cả trong hiện tại lẫn tơng lai giúp các doanh nghiệp khẳng định đợc
chỗ đứng cuả mình trong tiến trình hội nhËp víi khu vùc vµ trong thÕ giíi.

9


Chương 2
THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KÊNH TIÊU THỤ HÀNG HÓA
CỦA CƠNG TY CPDP VIMEDIMED
I. Giíi thiƯu khái qt vỊ c«ng ty CP Dc Phm Vimedimed
1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty CP Dc Phm

Vimedimed
Công ty CPDP Vimedimed đợc thành lập vào tháng 7 năm 2003. Trụ sở
chính của công ty đặt tại số 22/183 Hoàng Văn Thái- Khơng Trung- Thanh
Xuân- Hà Nội. Nơi sản xuất: tổ 22- Đại Kim- Hoàng Mai- Hà Nội. Tổng diện
tích đất kinh doanh của công ty là 4.359m 2. Công ty CPDP Vimedimed có t
cách pháp nhân, thực hiện hoạt động hạch toán kinh tế độc lập, có tài khoản
tại ngân hàng, có con dấu riêng, tự chủ về mặt tài chính.
Các giai đoạn phát triển công ty chia làm hai giai đoạn sau:
Giai đoạn từ năm 2003- 2005: Công ty hoạt động bình thờng cha có gì
nổi bật về doanh số, lợi nhuận và thơng hiệu của công ty.
Giai đoạn từ năm 2006 tới nay: Công ty đang hoạt động rất có hiệu quả,
lợi nhuận và doanh số bán hàng lớn, thơng hiệu công ty đang dần đợc khẳng
định trên thị trờng trong lĩnh vực dợc phẩm sản xuất trong nớc.
Những thành tựu kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty sẽ
đợc thể hiện rõ hơn qua các năm 2008, 2009 theo bảng sau:

10


Bảng 1: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty CPDP Vimedimed năm
2009 và 2010
Đơn vị tính: VNĐ
M
Chỉ tiêu
Ã
Năm 2009
Năm 2010
số
Doanh thu bán hàng và
01
6.149.544.655
12.645.212.000
cung cấp dịch vụ
Các khoản giảm trừ
02
21.285.600
31.251.620
Doanh thu thuần về bán
hàng và cung cấp dịch vụ
10
6.128.259.055
12.613.960.380
(10 = 01 02)
Giá vốn hàng bán
11

4.296.631.482
8.456.522.144
Lợi nhuận gộp về bán hàng
và cung cấp dịch vụ (20 = 10 20
1.831.627.573
4.157.438.236
11)
Doanh thu hoạt động tài
21
115.800
chính
Chi phí tài chính
22
56.432.122
80.041.700
23
56.432.122
80.041.700
Trong đó chí phí lÃi vay
Chi phí bán hàng
24
310.439.200
Chi phí quản lý doanh
25
1.370.162.045
1.869.602.500
nghiệp
Lợi nhuận thuần về hoạt
động kinh doanh (30= 20 + 30
405.149.206

1.897.354.836
21 22 24 25)
Lợi nhuận kế toán tríc th (
50
405.149.206
1.897.354.836
30 = 50 )
Th thu nhËp doanh nghiƯp
51
113.441.778
531.259.354
ph¶i nép
Lỵi nhn sau th thu nhËp
60
291.707.428
1.366.095.482
doanh nghiƯp (60= 50 -51)
Ngn: Phòng Kế toán - Công ty CPDP Vimedimed
Nhận xét:
Qua bảng kết quả hoạt động kinh doanh công ty năm 2009 và 2010 có
thể thấy, lợi nhuận sau thuế của công ty tăng gần 1.075 triệu đồng, tơng đơng
tốc độ tăng 369%. Đây là mức tăng trởng có thể nói là rất lớn và công ty đang
đi đúng hớng về chiến lợc sản xuất kinh doanh cũng nh các chơng trình thúc
đẩy tiêu thụ bán hàng. Hơn nữa, đi đôi với việc hoạt động sản xuất kinh
doanh, công ty luôn tổ chức các đợt thi nâng cao tay nghề cho công nhân và
cải tiến máy móc để cho ra những sản phẩm đáp ứng đợc nhu cầu của ngời

11

tiêu dùng. Việc kinh doanh ngày càng ổn định và đa lại mức lợi nhuận ngày
một cao cho công ty. Sản phẩm của công ty luôn đợc tín nhiệm trên thị trờng.
2. Một số đặc điểm chủ yếu của Công ty CPDP Vimedimed
2.1. Lĩnh vực hoạt động của công ty:
Công ty có Giấy phép đăng ký kinh doanh số 068437 do Sở Kế hoạch
Đầu t Thành phố Hà Nội cấp ngày 24/06/2003. Công ty CPDP Vimedimed là
một doanh nghiệp t nhân chuyên sản xuất và kinh doanh các loại dợc phẩm có
các chức năng nhiêm vụ chủ yếu sau:
Thu mua, chế biến dợc liệu.
Sản xuất kinh doanh dợc phẩm.
Pha chế thuốc theo đơn.
Kinh doanh nguyên phụ liệu làm thuốc và các sản phẩm thuốc.
Nhập khẩu các loại vật t, trang thiết bị phục vụ sản xuất tại công ty.
Sản xuất các sản phẩm thực phẩm chức năng.
Nghiên cứu chế biến các loại thuốc chữa bệnh.
2.2. Nhiệm vụ chính của công ty: Sản xuất kinh doanh đúng các mặt hàng
và ngành nghề đà đăng ký trong giấy phép kinh doanh.
Hiện nay, số lợng sản phẩm sản xuất của Công ty có hơn 30 mặt hàng,
tất cả các mặt hàng này đều đợc Bộ Y tế cấp số đăng ký chất lợng. Sản phẩm
của công ty có mặt ở khắp nơi trên thị trờng nội địa với các chủng loại phong
phú nh các loại thuốc dạng viên nén, viên nang, viên bao đờng, viên bao film
theo tiêu chuẩn Dợc điển III, các loại thuốc dạng nớc nh thuốc ho Bạch Ngân
PV, thuốc ng Baby PV, cao láng Kakama, cao láng Lơc vÞ ẩm...
Thị trờng tiêu thụ hiện nay của Công ty chủ yếu là nội địa mà cụ thể là
ở các tỉnh miền Bắc và một số ở miền Trung . Khách hàng của Công ty gồm
có: khách hàng là những cá nhân ngời tiêu dùng, khách hàng là các tổ chức,
bệnh viện, các dịch vụ khám chữa bệnh, các công ty thơng mại, các nhà thuốc
bán buôn, bán lẻ, đại lý...
Sơ đồ 01: Quy trình công nghệ sản xuất chung.
Lệnh sản xuất

Nguyên liệu, phụ liệu đà qua
kiểm tra đạt tiêu chuẩn

Xuất nguyªn phơ liƯu

12


Kiểm soát bán thành phẩm, giám
sát thực hiện chơng trình kiểm
tra

Sản xuất, pha chế

Đóng gói

Kiểm nghiệm thành phẩm
Nhập kho

Ta thấy bất cứ sản phẩm nào của công ty khi có lệnh đợc sản xuất đều
phải tuân thủ nghiêm ngặt quy trình trên. Khi có lệnh sản xuất sản phẩm,
phòng sản xuất kiểm tra nguyên phụ liệu nếu đạt thì mới xuất nguyên phụ liệu
và đa vào phòng sản xuất pha chế. Sau khi pha chế và sản xuất thành bán sản
phẩm thì có đội ngũ kiểm soát bán thành phẩm, giám sát thực hiện chơng
trình, kiểm tra. Khi sản xuất thành phẩm xong lại có đội ngũ kiểm tra thành
phẩm, những sản phẩm nào đạt mới đợc đa đi đóng gói, dán nhÃn mác rồi
nhập kho.
Trong cơ chế thị trờng, trớc xu thế khu vực hoá và quốc tế hoá ngày
càng lan rộng, tình hình cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt và quyết liệt,

đối thủ cạnh tranh chính của Công ty là các sản phẩm nội địa và ngoại nhập
với chất lợng khá cao, chủng loại mặt hàng đa dạng, mẫu mà đẹp. Bên cạnh
đó, Công ty cũng phải cạnh tranh gay gắt với các doanh nghiệp sản xuất thuốc
đà đạt đợc tiêu chuẩn GMP WHO (tiêu chuẩn Châu âu). Tuy vậy dới sự cố
gắng và làm việc hết mình của toàn thể cán bộ công nhân viên, công ty luôn
khẳng định đợc vị thế của mình trên thị trờng.
2.3. Đặc điểm về lao động
Bảng 2: Số lợng lao động của CPDP Vimedimed
năm 2008, 2009 và 2010
Chỉ tiêu

Năm 2008

13

Năm 2009

Năm 2010


Lao động
gián tiếp

Công nhân sản xuất

45

65

95

Nhân viên bán hàng

10

15

25

Nhân viên hành
chính, văn phòng

6

10

15

Nhân viên quản lý,
điều hành

Lao động trực
tiếp

3

5

8

64

95

143

Tổng

Nguồn: Phòng Kế toán - Công ty CPDP Vimedimed
Nhận xét:
Về cơ cấu lao động: Cơ cấu lao động của công ty CPDP Vimedimed là
tơng đối hợp lý và tăng trởng dần qua các năm, tỷ lệ tăng trởng ở đội ngũ lao
động trực tiếp phù hợp với sự tăng trởng của đội ngũ lao động gián tiếp. Cụ
thể, lực lợng lao động năm 2010 tăng so với năm 2009 là 48 ngời, tơng đơng
tốc độ tăng 50,52%. Trong đó, ở nhóm lao động trực tiếp tăng là 40 ngời, tơng
đơng tốc độ tăng là 50%, còn ở nhóm lao động gián tiếp tăng 8 ngời, tơng đơng tốc độ tăng là 53,33%. Còn lực lợng lao động năm 2009 tăng so năm
2008 là 31 ngời, tơng đơng với tốc độ tăng là 48,43%, trong đó nhóm lao động
gián tiếp tăng từ 6 ngời tơng đơng mức tăng 66,67% là tăng tơng đối mạnh,
còn ở nhóm lao động trực tiếp tăng 25 ngời tơng ứng vơi mức tăng 45,45%.
Nhìn chung qua các năm từ 2008 đến 2009 và 2010 thì cơ cấu lao động của
Công ty CPDP Vimedimed tăng trởng rất đều và hợp lý, hơn nữa mức tăng của
nhóm lao động trực tiếp phù hợp với mức tăng của nhóm lao động gián tiếp,
điều này đà giúp công ty có lực lợng lao động phù hợp với sự phát triển của thị
trờng cũng nh sự phát triển ngày càng lớn mạnh của Công ty.
Về chất lợng lao động: Hiện nay đội ngũ lao động của công ty đang dần
đợc cải thiện và có trình độ học vấn ngày càng cao. Công ty có hai Tiến sĩ , ba
Thạc sĩ, năm Dợc sĩ đại học, mời cử nhân và còn lại dợc sĩ trung học là 125
ngời. Ta thấy trong đội ngũ lao động công ty, Dợc sĩ Trung học chiếm đa số
nên chất lợng lao động của Công ty cha thực sự tốt vì vậy Công ty cần chú ý
hơn nữa về vấn đề này.

2.4. Vốn kinh doanh của công ty:

14


Nguồn vốn của công ty đợc hình thành từ quỹ đất đợc Nhà nớc cấp một
phần, một phần vốn góp các thành viên ban lÃnh đạo công ty và một phần huy
động nguồn vốn từ vay ngân hàng.
Quy mô: Tổng vốn đầu t của công ty CPDP Vimedimed năm 2003
( công ty bắt đầu hoạt động) là 20 tỉ đồng
Trong đó: Vốn pháp định
: 15 tỉ đồng
Vốn vay
: 5 tỉ ®ång
20 tØ ®ång
Vèn vay cđa cơng ty CPDPVimedimed chiÕm 25% trong tổng vốn đầu
t của công ty CPDP Vimedimed. Nh vậy Công ty có tiềm lực mạnh về vốn đầu
t.
Cơ cấu vốn của công ty:
+ Vốn cố định
13 tỉ đồng
+ Vốn lu động
7 tỉ đồng
20 tỉ đồng
Vốn cố định đợc phân bổ nh sau:
+ Đầu t xây dựng phân xởng sản xuất
+ Đầu t xây dựng nhà điều hành, kho
+ Đầu t mua sắm máy móc, thiết bị, ô tô
+ Tài sản cố định khác

: 2 tỉ đồng
: 2,5 tỉ ®ång
: 7,5 tØ ®ång
: 1 tØ ®ång
:13 tØ ®ång
HiÖn nay tổng nguồn vốn công ty đà thay đổi nh sau:
Bảng 3: Vốn của công ty CPDP Vimedimed
từ năm 2004 đến năm 2009.
ĐVT: Tỉ đồng
Năm
Năm
Năm
Năm
Năm
Năm
Chỉ tiêu
2004
2005
2006
2007
2008
2009
VCĐ
13
14,3
15,5
16,5
22
30
( Vốn cố định)

VLĐ
7
8
8,5
10
12
13
( Vốn lu động)
Tổng
20
22,3
24
26,5
34
43
Nguồn: Phòng Kế toán Công ty CPDPVimedimed

15


Nhận xét:
Ta thấy tổng nguồn vốn tăng dần qua các năm, đặc biệt tăng mạnh trong
năm 2008 và 2009. Cụ thể năm 2008 tổng nguồn vốn tăng 7,5 tỉ đồng, tơng đơng tốc độ tăng 28,3% so với năm 2007, trong đó Vốn cố định tăng 5,5 tỉ
đồng tơng đơng tốc độ tăng 33,33% và Vốn lu động tăng 2 tỉ đồng tơng đơng
tốc độ tăng 20%. Còn tổng nguồn vốn năm 2009 tăng so với năm 2008 là 9 tỉ
đồng tơng đơng mức tăng là 26,47%, trong dó Vốn cố định tăng 8 tỉ đồng tơng
đơng tốc độ tăng là 36,36%, Vốn lu động tăng 1 tỉ đồng tơng ứng với mức
tăng là 8,33%. Nhìn chung về cơ cấu vốn trong tổng nguồn vốn của công ty
CPDP Vimedimed, đều tăng trởng qua các năm tuy nhiên mức độ tăng trởng
cha đồng đều và hợp lý. Ban lÃnh đạo Công ty cần có kế hoạch để điều chỉnh

lại mức tăng trởng vốn ở các nhóm đồng đều và hợp lý hơn, có nh vậy Công ty
mới tiết kiệm tối đa đợc chi phí, hạ giá thành và tối đa hoá đợc lợi nhuận.
2.5. Đặc điểm tổ chức bộ máy Công ty
Hiện nay Công ty có 150 CBCNV chủ yếu là hợp đồng dài hạn và ngắn
hạn. Công ty có đội ngũ cán bộ với năng lực và trình độ chuyên môn giỏi, có
tinh thần trách nhiệm cao trong công việc và đội ngũ công nhân viên với bề
dày kinh nghiệm trong quá trình sản xuất, kinh doanh.

16


Sơ đồ 2: Cơ cấu tổ chức quản lý của công ty CPDPvimedimed
Giám đốc

Phó giám
đốc

Phòng
hành
chính
nhân
sự

Phòng
Kế
toán
tài
chính

Phòng

đảm
bảo
chất l
ợng

Phòng
kiểm
tra
chất l
ợng

Phòng
kinh
doanh

Phòng
kế
hoạch
cung
tiêu

Phòng
nghiên
cứu
phát
triển

Phòng
kỹ
thuật

cơ
điện

Bộ phận sản xuất

Phân
xởng
thuốc
viên

Phân
xởng
thuốc n
ớc

Phân
xởng
kẹo
ngậm

Phân
xởng
chiết
xuất

Phân x
ởng
đóng
gói

2.5.1. Ban Giám Đốc:
Giám đốc Công ty: là ngời có quyền hành cao nhất, chịu trách nhiệm trớc cơ quan chủ quản và toàn bộ tập thể cán bộ công nhân viên về kết quả hoạt
động kinh doanh của Công ty. Giám đốc là ngời điều hành chung mọi hoạt
động của Công ty. Giúp việc cho giám đốc có hai phó giám đốc.
Phó giám đốc phụ trách sản xuất: là ngời giúp giám đốc cùng điều hành
mọi việc chung của công ty. Là ngời trực tiếp điều hành và chịu trách nhiệm
về công tác sản xuất.
Phó giám đốc phụ trách về kinh doanh: là ngời trực tiếp phụ trách về
công việc kinh doanh của công ty.
2.5.2. Các Phòng Ban Chuyên Môn:
Phòng Kế hoạch cung tiêu:
Bộ phận kế hoạch:

17


Căn cứ vào định hớng phát triển, bộ phận kế hoạch phải xây dựng kế
hoạch sản xuất, kế hoạch vật t, kế hoạch trang thiết bị, kế hoạch tài chính, chi
phí đầu vào của Công ty theo năm, quí, tháng (tuỳ thuộc vào yêu cầu thực tế
của từng loại hình kế hoạch) và trình Ban Giám đốc duyệt. Căn cứ vào kế
hoạch đà đợc phê duyệt kết hợp với tiến độ và nhu cầu của thị trờng, năng lực
thực tế của phân xởng giao kế hoạch sản xuất chi tiết cho phân xởng hàng quí,
hàng tháng. Giao lệnh sản xuất các mặt hàng sản xuất trong tháng cho phân xởng với đầy đủ chứng từ hợp lệ. Kết hợp với Phòng Nghiên cứu và phát triển
chuẩn bị triển khai mặt hàng mới. Tham gia xử lý hàng khiếu nại, hàng trả về,
hàng huỷ của Công ty.
Bộ phận cung tiêu:
Căn cứ vào kế hoạch sản xuất, định mức vật t, tính thời vụ của nguyên
phụ liệu, khả năng tồn trữ để xây dựng kế hoạch vật t gửi bộ phận Kế hoạch.
Khảo sát thị trờng, nguồn cung ứng vật t, lập hợp đồng kinh tế theo dõi và chỉ
đạo thực hiện việc thực hiện hợp đồng kinh tế liên quan đến việc cung tiêu.

Theo dõi chất lợng từng đợt hàng của mỗi nhà cung ứng. Cung cấp đầy đủ kịp
thời vật t sản xuất đạt tiêu chuẩn theo kế hoạch tổng thể.
Phòng Tài chính - Kế toán:
Tổ chức thực hiện công tác hạch toán quá trình sản xuất và kinh doanh
của toàn Công ty, cung cấp thông tin chính xác, cần thiết để Ban quản lý ra các
quyết định tối u có hiệu quả cao. Giúp Giám đốc trong việc điều hành, quản lý
các hoạt động, tính toán kinh tế và kiểm tra việc bảo vệ, sử dụng tài sản, vật t,
tiền vốn nhằm đảm bảo quyền chủ động trong sản xuất kinh doanh và chủ động
tài chính trong Công ty. Kiểm tra, giám sát việc thực hiện các chế độ chính sách,
các qui định của Nhà nớc về lĩnh vực kế toán và lĩnh vực tài chính.
Phòng hành chính nhân sự:
Bộ phận hành chính:
Theo dõi mọi tài sản của Công ty. Lập dự trù chi phí hành chính hàng
tháng trình lên Ban Giám đốc phê duyệt. Phân phối tới các phòng ban chức
năng, phân xởng các dụng cụ, thiết bị văn phòng và các vật dụng khác phục
vụ cho hoạt động hành chính của Công ty. In sao giấy tờ, tài liệu theo yêu cầu
của các bộ phận phục vụ cho hoạt động của Công ty.
Bộ phận nhân sự:
Quản lý và theo dõi Hồ sơ nhân sự- Hồ sơ đào tạo và các loại hồ sơ
mang tính pháp lý. Phối hợp với các phòng ban, Quản đốc phân xởng trong

18


việc theo dõi và điều động nhân sự hợp lý kết hợp cùng Ban Giám đốc và các
phòng chức năng có liên quan tổ chức tuyển dụng nhân sự theo đúng quy chế
đà quy định. Kết hợp với phòng Đảm bảo chất lợng xây dựng định mức tiền lơng cho các sản phẩm và cho từng đơn vị. Hàng tháng tính toán tiền lơng và
giải quyết các chế độ có liên quan đến vấn đề tiền lơng, vv... của cán bộ công
nhân viên trong công ty.
Phòng Kinh doanh:

Khai thác thị trờng, lựa chọn mặt hàng kinh doanh, xây dựng các phơng
án kinh doanh cụ thể trình Giám đốc. Dự thảo các hợp đồng kinh tế và tổ chức
thực hiện khi hợp đồng đà ký, quản lý kho hàng.
Phòng đảm bảo chất lợng:
Đảm bảo áp dụng hệ thống đảm bảo chất lợng trong quá trình sản xuất.
Giám sát phân xởng sản xuất thực hiện đúng qui trình kỹ thuật. Đảm bảo
nguyên phụ liệu phục vụ cho sản xuất đạt tiêu chuẩn qui định. Xem xét sự cố
kỹ thuật, các điểm không phù hợp về chất lợng sản phẩm để đề xuất biện pháp
khắc phục cải tiến, quản lý hồ sơ lô.
Phòng kiểm tra chất lợng:
Kiểm tra, kiểm nghiệm nguyên liệu, phụ liệu, bán thành phẩm, và thành
phẩm theo các tiêu chuẩn đà đăng ký. Theo dõi chất lợng sản phẩm trong suốt
quá trình từ khi sản xuất, phân phối tiêu thụ tới khi hết hạn sử dụng. Theo dõi,
đánh giá tuổi thọ và sự ổn định của sản phẩm.
Phòng nghiên cứu phát triển:
Nghiên cứu các sản phẩm theo định hớng của Công ty. Tiếp nhận công
nghệ sản xuất. Bàn giao triển khai sản xuất cho các phân xởng. Tổ chức
nghiên cứu các sản phẩm từ bao bì mẫu mÃ, dạng bào chế, để cho ra sản phẩm
mới theo yêu cầu. Tổ chức tiếp nhận công nghệ, quy trình khi công ty mua
hoặc chuyển giao... Triển khai cho sản xuất các đề tài nghiên cứu.
Phòng kỹ thuật cơ điện:
Tham gia thiết kế, xây dựng nhà xởng, lắp đặt trang thiết bị, dây
chuyền, thiết bị. Vận hành hệ thống các thiết bị: lò hơi, điều hoà không khí,
hệ thống điện, hệ thống camera quan sát, hệ thống thông tin, hệ thống nớc cất,
nớc sạch, nớc thải, cứu hoả, nhiệt độ, độ ẩm, áp suất, khí nén,.....Sửa chữa và
khắc phục các sự cố của hệ thống trang thiết bị máy móc sản xuất.
Bộ phận s¶n xuÊt:

19

Nhận lệnh sản xuất từ phòng kế hoạch, phiếu kiểm tra đạt tiêu chuẩn từ
phòng Đảm bảo chất lợng giao tới các tổ sản xuất trong Phân xởng mình. Căn
cứ vào kế hoạch sản xuất bố trí lao động hợp lý đảm bảo thực hiện tiến độ kế
hoạch các mặt hàng theo đúng thời gian quy định. Phân bổ và điều động nhân
sự trong phân xởng mình hợp lý đảm bảo tốt nhất cho hoạt động sản xuất.
Phối hợp với Phòng Nhân sự để đề xuất đào tạo, nâng cao kiến thức chuyên
môn và kỹ năng.
Hiện nay phân xởng sản xuất gồm có 5 phân xởng:
Phân xởng thuốc viên: Sản xuất các loại thuốc từ dợc liệu theo các dạng
bào chế hiện đại nh: viên bao đờng, viên bao film, viên nang mềm...
Phân xởng thuốc nớc: Sản xuất các loại thc níc nh thc nhá mịi,
thc ng d¹ng siro, thc uống dạng cao lỏng...
Phân xởng chiết xuất: Chiết xuất các hoạt chất trong dợc liệu bằng các
dung môi thích hợp, sản xuất ra cao lỏng, cao mềm, cao khô phục vụ cho việc
sản xuất ở các phân xởng thuốc viên và thuốc nớc.
Phân xởng kẹo ngậm: Sản xuất các loại kẹo ngậm nh kẹo Strepcoril.
Phân xởng đóng gói: Đóng gói các bán thành phẩm sản xuất ra từ các
phân xởng thc viªn, thc níc, kĐo ngËm, siro, thc ng, nang mềm,
nang cứngthành dạng thành phẩm hoàn chỉnh đa ra bán.
Cùng nhịp độ phát triển của Công ty, quy trình công nghệ kỹ thuật sản
xuất sản phẩm cũng đợc phát triển theo. Các phân xởng sản xuất đợc trang bị
máy móc thiết bị hiện đại với dây chuyền công nghệ hiện đại khép kín, các
công đoạn sản xuất đều mang tính chất liên tục và liên quan với nhau dới dạng
dây chuyền, các bớc sản xuất không tách rời nhau và đợc tổ chức sản xuất
hàng loạt lớn, chu kỳ sản xuất ngắn.
II. Thực trạng hoạt động phõn phi hng húa ca chi nhỏnh cụng ty CP
Dc Phm Vimedimed.
Hoạt động tiêu thụ luôn là vấn đề sống còn với bất kỳ doanh nghiệp
nào. Hoạt động tiêu thụ sản phẩm tốt sẽ đảm bảo tăng doanh số và lợi nhuận

cho doanh nghiệp, phát triển thị phần cho doanh nghiệp, đảm bảo tăng tài sản
vô hình cho doanh nghiệp và đảm bảo dịch vụ đối với khách hàng. Ban lÃnh
đạo công ty CPDP Vimedimed đà hiểu rõ vai trò quan trọng của hoạt động
tiêu thụ hàng hóa nên rất quan tâm và đầu t mạnh vào hoạt động tiêu thụ hàng
hóa của Công ty. Chính vì vậy, Công ty đà có đợc kết quả kinh doanh ban đầu
tơng đối tốt và ngày càng lớn mạnh.
1. Tình hình chung về tiêu thụ tại công ty CPDP Vimedimed

20


1.1. Doanh thu tiêu thụ của công ty qua các năm
Doanh thu tiêu thụ của công ty không ngừng tăng trởng qua các năm,
biểu hiện rõ nét nhất qua các năm 2008, 2009 và 2010 nh bảng dới đây.
Bảng 4: Bảng kết quả doanh thu tiêu thụ của
công ty CPDP Vimedimed năm 2008, 2009 và 2010.
Đơn vị tính: VNĐ
Chỉ tiêu
Năm 2008
Năm 2009
Năm 2010
Doanh thu
bán hàng và
4.584.936.509
6.149.544.655
12.645.212.000
cung cấp
Dịch vụ
Nguồn: Phòng Kế toán - Công ty CPDP Vimedimed
Nhận xét:

Nhìn chung về doanh thu tiêu thụ qua các năm đều tăng trởng khá tốt,
đặc biệt từ năm 2009 đến năm 2010 doanh thu tiêu thụ đà tăng gấp đôi. Cụ thể
năm 2009 tổng doanh thu bán hàng và các dich vụ tăng gần 1.565 triệu đồng,
tơng đơng tốc độ tăng 34,14% so với năm 2008. Còn tổng doanh thu bán hàng
và cung cấp dịch vụ năm 2010 tăng so với năm 2009 là gần 6.496 triệu đồng,
tơng đơng với tốc độ tăng 105,64%. Kết quả này có đợc là nhờ sự phấn đấu nỗ
lực của toàn thể Công ty, hơn nữa Công ty có chơng trình Marketing hợp lý để
thúc đẩy bán hàng nh: Quảng cáo trên ti vi, chính sách chiết khấu bán hàng
hợp lý, mở rộng thị trờng đợc tốt hơn...
1.2. Cơ cấu các nhóm sản phẩm tiêu thụ công ty
Để quản lý tình hình bán hàng, kết quả bán hàng đối với từng sản phẩm,
từng khách hàng, cụng ty s dng chơng trình phần mềm Fast . Nó đợc dùng
để quản lý chung các loại thành phẩm, hàng hoá, theo dõi quá trình nhập kho,
xuất kho thành phẩm, hàng hoá của công ty. Do số lợng danh điểm thành
phẩm, hàng hoá của Công ty CPDP Vimedimed rất nhiều nên việc xây dựng
hệ thống mà hoá danh mục này đợc áp dụng theo phơng pháp mà hoá kiểu ký
tự.
AMOG: Amorvita- Gingseng
BOGA: Boganic
DANS: Đan sâm tam thất
Bảng 5: Các sản phẩm tiêu thụ tại công ty CPDP Vimedimed

21


TT Tên, hàng hoá, dịch vụ
ĐVT
Đơn giá( VND).
1
Hoạt huyết dỡng nÃo 5

Hộp
10.500
2
Thuốc xịt mũi PV
Lọ
6.000
3
Thuốc ho bạch ngân PV
Lọ
9.500
4
Bổ tỳ trẻ em
Lọ
9.500
5
Bobina
Hộp
27.800
6
Kakama
Hộp
30.100
7
Phong tê thấp PV
Hộp
35.000
Nguồn: Phòng Kế toán - Công ty CPDP Vimedimed
Ta thấy cơ cấu các nhóm sản phẩm tuy đa dạng nhng cha nhiều, giá sản
phẩm hợp lý nên có thể cạnh tranh tốt trên thị trờng. Nhìn chung giá bán các sản
phẩm của công ty đều tháp hơn trung bùnh 10% so với các sản phẩm cùng tác

dụng trên thị trờng.
Ví dụ: Thuốc Phong tê thấp Bà Giằng có giá 39.000đ/Hộp.
Hoạt huyết dỡng nÃo của Traphaco có giá 12.000đ/Hộp.
1.3. Danh mục khách hàng
Đợc dùng để quản lý chung các khách hàng có quan hệ mua, bán với
Công ty. Mỗi khách hàng đợc nhận diện bằng một mà hiệu gọi là mà khách
hàng. Bên cạnh mà hiệu, mỗi khách còn đợc mô tả chi tiết thông qua các
thuộc tính khác nhau nh tên khách hàng, địa chỉ, mà số thuế. Việc khai báo
danh mục khách hàng đợc thực hiện khi bắt đầu đa chơng trình phần mềm vào
hoạt động, tuy nhiên trong quá trình sử dụng, kế toán viên có thể khai báo
thêm cho các khách hàng mới bằng cách ấn phím F4 trong màn hình Danh
mục khách hàng

Bảng 6: Một số khách hàng lớn của công ty CPDP Vimedimed
STT
1
2
3
4
6
7
8
9
Tng

Doanh số trung bình hàng tháng
(VND)

Tên Khách Hàng
Công ty Dợc Hải Dơng

NT Hằng Quyền- Sơn La
Công ty Dợc PHú yên
Cty CP Dợc Hng yên
Công ty Dợc Thái Nguyên
Công ty Dợc Yên Bái
Cty CP Dợc Hng yên
CT DP Hoàng Lê

22

58.102.000
9.893.714
50.197.803
16.793.745
47.890.273
4.656.000
25.220.430
9.895.245
175.307.764


Nguồn: Phòng Kế toán - Công ty CPDP Vimedimed

2 H thống kênh tiêu thụ hàng hóa của chi nhánh cơng ty CP
Dược Phẩm Vimedimed
2.1 khái quát đặc điểm thị trường và kênh phân phối của chi
nhánh công ty CP dược phẩm Vimedimed
2.1.1 đặc điểm thị trường phân phối của chi nhánh công ty
vimedimed
Thị trường tiêu thụ sản phẩm của chi nhánh công ty về cơ bản chia làm

hai mảng lớn đó là : thị trường thành phố Hà Nội và các tỉnh lân cận
Trước hết phải đề cập đến thị trường Hà nội. Đây là thị trường rất tiềm năng,
phát triển rất mạnh mẽ. Hầu hết các bệnh viện và các phòng khám lớn đều tập
trung ở hà nội. Dân số tập trung ở Hà nội đông đúc, nhu cầu chăm sóc sức
khỏe của người dân ngày càng nâng cao, theo đó nhu cầu thăm khám bệnh
càng lớn. một thị trường rộng lớn đặt ra cho doanh nghiệp cơ hội lớn và thách
thức cũng rất lớn. Hà Nội tập trung nhiều tầng lớp người dân, nên nhu cầu sử
dụng cũng khác nhau vi thế cơng ty cũng có nhưng phân đoạn thị trường qua
đối tượng khách hàng. Thị trường bình dân nhằm vào đối tượng có thu nhập
trung bình và thấp. Cơng ty có phân phối sản phẩm giá từ 300-5000 đ/ 1 viên
thuốc. thị trường cao cấp nhằm vào đối tượng có thu nhập cao, cơng ty có sản
phẩm từ 5000-100000đ. Thông qua việc phân đoạn thị trường công ty có
nhiều chính sách marketting hợp lý để phát triển sản phẩm cũng như thị phần
của mình ở mỗi phân khúc thị trường trọng điểm. Đối với thị trường Hà Nội
công ty chủ yếu phân phối sản phẩm qua các kênh là: Bệnh viện, phòng
khám, và nhà thuốc.
Đối với thị trường tỉnh thì có một số vấn đề đặt ra là. Thu nhập của
người dân cịn thấp, dân sống khơng tập chung, cơ sở hạ tầng Bệnh viện còn
kém đối với những bệnh nhân nặng phải chuyển lên tuyến trên ( tuyến Hà

23


Nội) nên lượng bệnh nhân bị giảm. vì thế cơng ty quan tâm đến phân phối
những sản phẩm có giá trị thấp.

2.1.2 các kênh phân phối sản phẩm của chi nhánh công ty CP Dược Phẩm
Vimedimed
Tiêu thụ sản phẩm là khâu quan trọng nhất của mỗi doanh nghiệp. Đối
với mọi doanh nghiệp, sản phẩm dịch vụ hàng hoá của doanh nghiệp nhằm

mục đích cuối cùng là tiêu thụ càng nhiều càng đem lại lợi nhuận cho doanh
nghiệp. Để tiêu thụ được hàng hố của mình, mỗi doanh nghiệp đều sử dụng
những phương thức phân phối hàng hoá sản phẩm cho phù hợp với đặc thù
ngành nghề kinh doanh cũng như các đặc tính của sản phẩm mà doanh nghiệp
muốn tiêu thụ. Vimedimed sử dụng kênh phân phối thông qua hệ thống các
Bệnh Viện và qua hệ thống phân phối các đại lý. Hệ thống phân phối của
doanh nghiệp được thể hiện qua sơ đồ sau

Hệ thống các cửa hàng nhận sản phẩm trực tiếp từ doanh nghiệp và sau
đó phân phối trực tiếp đến người tiêu dùng hoặc phân phối cho các đại lý tiêu
thụ sản phẩm mà cửa hàng phụ trách. Các cửa hàng này là nơi tiêu thụ hàng
hoá sản phẩm cho doanh nghiệp với tỉ trọng khối lượng hàng hố lớn trong
tồn hệ thống phân phối. Mỗi cửa hàng có cửa hàng trưởng và các nhân viên
trực thuộc. Thu nhập của mỗi cửa hàng là những khoản chiết khấu theo sản
phẩm và chiết khấu hưởng theo doanh thu. Đây cũng là nơi doanh nghiệp có
thể tiếp cận trực tiếp với khách hàng để thu thập những thông tin phản hồi từ
khách hàng.
Hệ thống các đại lý tiêu thụ chia làm hai loại. Loại thứ nhất là các đại lý
nhỏ (đại lý cấp 2) do cửa hàng trực tiếp quản lý. Các đại lý lớn (đại lý cấp 1)
lấy hàng trực tiếp từ doanh nghiệp rồi phân phối cho người tiêu dùng cuối
cùng hoặc phân phối hàng cho các đại lý cấp 2 trực thuộc. Các đại lý cấp 2

24


nhận hàng từ đại lý cấp 1 hoặc các cửa hàng rồi bán cho người tiêu dùng cuối
cùng. Các đại lý được hưởng chiết khấu theo sản phẩm mà mình phân phối.
Hệ thống các Bệnh Viện nhập hàng trực tiếp từ Doanh nghiệp và phân phối
cho người tiêu dùng. Hệ thống được tiếp cận nhiều nhất với người tiêu dùng
nên có doanh số rất lớn. Vì thế Doanh nghiệp cũng có những chính sách hỗ

chợ nhất định: hỗ chợ nhân viên tiếp thị, chiết khấu lớn, hỗ chợ về vốn ban
đầu bằng hình thức ký gửi hàng.
Các cửa hàng nằm ở những mặt phố trung tâm nên tiêu thụ được khối
lượng hàng lớn hơn, chủ yếu là khách hàng cao cấp và một phần khách hàng
bình dân. Tuy nhiên doanh nghiệp lại phải chịu chi phí thuê địa điểm và chi
phí bảo quản, bảo dưỡng thiết bị bán hàng, chi phí lương nhân viên cửa hàng
(cửa hàng trưởng, nhân viên bán hàng…). Hệ thống các đại lý, tuy khối lượng
tiêu thụ của mỗi đại lý không cao như các cửa hàng nhưng lại có ưu điểm nhỏ
lẻ, linh hoạt, dễ thâm nhập vào cộng đồng khu vực dân cư các nơi nên có thể
đáp ứng tận nơi và tại chỗ nhu cầu của khách hàng.
2.1.3. Công tác tuyển chọn các thành viên kênh
Do doanh nghiệp thực hiện chiến lược "bám theo và lấp lỗ hổng thị
trường" nên hình thức sử dụng kênh phân phối là hỗn hợp. Công tác tuyển
chọn của công ty rất linh hoạt với một số tiêu chuẩn sau:
- Có đủ tư cách pháp nhân.
- Có khả năng thanh tốn sau khi mua hàng.
- Có cửa hàng kinh doanh.
- Có tài sản thế chấp.
Tuy nhiên so với tiêu chuẩn lựa chọn thành viên kênh thì doanh nghiệp còn
một số hạn chế nhất định:
Quá dễ dàng trong việc tuyển chọn thành viên kênh, chưa nghiên cứu rõ sức
mạnh bán của họ, khả năng tiêu thụ của các thành viên đó.

25