Cải tiến kinh doanh: Nghĩ lớn, bắt đầu nhỏ pot

Cải tiến kinh doanh: Nghĩ lớn, bắt đầu nhỏ
Cải tiến quy trình kinh doanh luôn đi kèm với những rủi ro thất bại cao. Rất
nhiều dự án cải tiến nhận được nhiều lời khen trong quá trình thực hiện,
nhưng lại không hề đạt được những mục tiêu đã đề ra.

Brad Power là chuyên gia tư vấn về đổi mới quy trình kinh doanh. Bài viết
dưới đây của ông đưa ra một ví dụ điển hình cho những thất bại trong những
dự án như vậy và phân tích những nguyên nhân thất bại, cùng bài học được
rút ra.
Một phòng ban lớn của công ty đã nhận thấy cần thiết phải thay đổi mô hình
kinh doanh để tồn tại và thành công trong thị trường nhiều biến động.
Trưởng phòng đã thực hiện những nỗ lực tái cấu trúc quan trọng, thuê một
công ty tư vấn hàng đầu và huy động mọi nguồn nhân lực để thực hiện dự án
đó. Hai năm sau, công ty trở thành ví dụ điển hình cho bài học về tái cấu
trúc, là chủ đề của các bài phát biểu, một case study của trường kinh doanh
Harvard, và thường xuất hiện trong các bài báo và sách tham khảo.
Không may là chẳng có câu trả lời tốt đẹp nào. Chắc chắn đã có những bức
tranh, những biểu đồ quá trình, video và cả những con người tràn đầy tham
vọng. Chỉ có điều là chương trình thí điểm đã không đủ tầm để chứng minh
rằng nó sẽ mang lại những khoản lợi nhuận kếch xù, và công ty cũng không
có mô hình kinh tế chi tiết để dựa vào đó đánh giá mức độ thành công.
Không hề tin tưởng rằng sáng kiến sẽ mang lại kết quả kinh doanh tốt, công
ty vội vã từ bỏ và bắt đầu những dự án mới.
Trong các chương trình cải tiến quy trình, khi vướng mắc phải khó khăn, vấn
đề tiền bạc LUÔN LUÔN được lôi ra bàn thảo: Làm thế nào để kiếm tiền từ
những thay đổi quy trình đó? Cổ đông kỳ vọng nhận được những gì và vào
thời điểm nào? Trong trường hợp này, người ta không thể trả lời những câu
hỏi đó, rồi mọi nỗ lực tàn lụi, và một đội ngũ quản lý mới đến tiếp quản.
Chúng ta có thể rút ra bài học gì từ thất bại này? Làm thế nào để bạn không
mắc phải sai lầm đó?
1. Nhanh chóng công bố những kết quả cụ thể

Lãnh đạo đã mất kiên nhẫn ngồi chờ kết quả được chứng minh. Giai đoạn
thiết kế và phân tích một sự thay đổi quá trình cần phải được thực hiện cặn
kẽ. Tuy nhiên, việc qua hai năm trời mà vẫn không có một kết quả cụ thể
nào có thể làm nản lòng bất kỳ một lãnh đạo nào. Để dàn xếp tình thế đó,
nhóm dự án đã tuyên bố thành công khi mới chỉ có bản thiết kế quy trình và
đội ngũ nhân lực. Tất cả mọi người đều tin vào một sự thay đổi quy mô lớn,
để rồi sau đó nhận ra việc thực hiện khó khăn biết dường nào. Chưa có bất
kỳ giai đoạn thực hiện nào thực sự bắt đầu, nói gì đến thu được lợi ích. Công
bố của họ đã bỏ xa thực tế.
Tôi đã từng được đề nghị giúp đỡ một công ty lớn đã dành 2 năm vạch ra
các mô hình quy trình quản lý tài chính hiện tại và tương lai. Đội ngũ quản
lý đã mất kiên nhẫn chờ đợi kết quả và muốn tôi giúp họ mang lại những
thay đổi thực tế. Một người quản lý quy trình nhận thấy công ty có quá
nhiều thực thể pháp lý tại mỗi nước, mỗi thực thể lại mất chi phí thuế trung
gian tốn kém và đôi khi không cần thiết. Chúng tôi nhanh chóng thực hiện
một chương trình cắt giảm số lượng các thực thể, trong khi quá trình cải tiến
lâu dài vẫn tiến triển song song.
Theo một người bạn của tôi là chuyên gia tư vấn Chunka Mui đã đề xuất
trong một bài viết gần đây trên Forbes, cách hiệu quả nhất để mang lại hiệu
quả là phải "nghĩ lớn, bắt đầu nhỏ, thất bại sớm và mở rộng nhanh chóng".
Kế hoạch cho dự án có thể tham vọng, tuy nhiên đội ngũ quản lý cần đạt
được những kết quả ngắn hạn, cụ thể bằng cách bắt đầu nhỏ và bằng cách
chứng minh tính khả thi của dự án (hoặc phủ định nó) Chậm nhất là mỗi 3-6
tháng, đội ngũ quản lý phải đạt được và công bố những kết quả như vậy
2. Thay đổi quy trình phải gắn liền với kết quả tài chính rõ ràng
Khi các lãnh đạo đầu tư lớn, họ kỳ vọng thu lại những khoản tương tự. Công
ty mà chúng tôi kể trên đã vui mừng với các kế hoạch dự án đến nỗi quên
mất cả việc xây dựng một kế hoạch tài chính rõ ràng. Trưởng ban đã không
truyền đạt tầm nhìn của mình cho cấp trên một cách hiệu quả vì vậy mà lãnh
đạo, vốn không phải là người ủng hộ nhiệt tình ngay từ đầu, cuối cùng đã

quyết định sa thải ông.
Bản đồ chiến lược và Hoshin Kanri là những công cụ thể hiện những cải tiến
quy trình thúc đẩy các kết quả tài chính như thế nào. Những người chịu trách
nhiệm cải tiến quy trình trong công ty phải luôn sẵn sàng khi giám đốc điều
hành hay giám đốc tài chính nói: "Hãy cho tôi thấy tiền".
3. Lôi kéo sự tham gia của bộ phận tài chính
Trong câu chuyện kể trên, bộ phận tài chính có đại diện trong đội ngũ quản
lý dự án. Tuy nhiên, đội ngũ quản lý dự án cải tiến quy trình đã không đưa ra
được những thước đo hiệu quả tài chính của dự án, cũng như không phân
công ai chịu trách nhiệm về vấn đề này.
Như tôi đã có lần lưu ý, việc đánh giá hiệu quả (thường do bộ phận tài chính
thực hiện) là một trong bốn quy trình quản lý quan trọng để có được thành
công trong chương trình cải tiến. Một cách để lôi kéo sự tham gia của bộ
phận tài chính, như cách GE và những công ty áp dụng nguyên lý 6 Sigma
áp dụng, là xây dựng một hệ thống theo dõi các lợi ích tài chính của từng dự
án cải tiến. Hệ thống này phải được xem xét và xác nhận trên khía cạnh tài
chính.
Việc tạo ra lợi nhuận, chứng minh chúng đến từ đâu và nhận được hỗ trợ tài
chính có lẽ là quan trọng nhất đối với sự tồn tại của một chương trình cải
tiến.