DU LỊCH VÀ KHÁCH SẠN - Báo cáo thực tập phần 2 pptx

Bùi Duy Thái – Báo cáo thực tập.
20
Chương II: Phân tích thực trạng của bộ phận Housekeeping.




Tôi đã tiến hành một cuộc điều tra với toàn bộ nhân viên trong bộ phận
Housekeeping để xác định xem nhân viên trong bộ phận có phải đang thiếu
động lực làm việc hay không? Cuộc điều tra, và kết quả phân tích những số
liệu thu thập được đã hé mở cho tôi nhiều vấn đề thú vị.

1. Cuộc điều tra trong bộ phận.

Tôi đã tiến hành hai cuộc điều tra. Một bằng phiếu thăm dò với nhân viên
trong bộ phận. Một qua phỏng vấn trực tiếp với trưởng bộ phận và các
supervisor.

Mẫu điều tra bằng phiếu thăm dò:
Bùi Duy Thái – Báo cáo thực tập.
21
PHIẾU THĂM DÒ


Tên tôi là Bùi Duy Thái, thực tập sinh trong bộ phận House Keeping. Đề
tài thực tập của tôi còn thiếu nhiều thông tin về các đồng nghiệp tôi đang
làm việc cùng. Chính vì thế, tôi mong các bạn cung cấp cho tôi những
thông tin đó, bằng cách khoanh tròn, hay đánh dấu, điền vào những
phương án trả lời (ô trả lời) phù hợp với bản thân bạn nhất. Tôi xin chân
thành cảm ơn!

1. Khi một người hỏi tôi: “Bạn làm nghề gì?” tôi sẽ trả lời theo cách:

A. Tôi là nhân viên trong khách sạn.
B. Tôi là nhân viên bộ phận House Keeping trong khách sạn.
C. Tôi là nhân viên bộ phận giặt là/ public/ buồng trong khách sạn.

2. Sau một ngày làm việc tôi luôn cảm thấy: (bạn có thể chọn một
hoặc nhiều phương án)
A. Chán nản.
B. Buồn.
C. Căng thẳng.
D. Mệt mỏi.
E. Nhẹ nhõm.
F. Vui tươi.
G. Phấn chấn.

3. Công việc thường xuyên khiến tôi thấy: (bạn hãy đánh dấu vào ô
trống thể hiện cấp độ phù hợp với bạn)

Chán Thú vị

4. Khối lượng công việc thường xuyên mà tôi thấy phù hợp là vào
khoảng:

<50% ~60% ~70% ~80% >80%

5. Tôi luôn cố gắng:

A. Hoàn thành công việc.
B. Làm tốt công việc.

C. Phát triển nghề nghiệp.
Bùi Duy Thái – Báo cáo thực tập.
22
6. Những người trong công ty có mối quan hệ tốt nhất với tôi là:
(nếu người đó thuộc các bộ phận như House Keeping, F&B, FO,
bạn hãy ghi rõ tiểu bộ phận mà người đó làm việc. Ví dụ: Bạn ghi
bộ phận “giặt là” thay vì ghi “House Keeping”)

A. Tên:………………………. Bộ phận: ………………………
B. Tên:………………………. Bộ phận: ………………………
C. Tên:………………………. Bộ phận: ………………………
D. Tên:………………………. Bộ phận: ………………………
E. Tên:………………………. Bộ phận: ………………………

7. Tôi cảm thấy quan hệ của tôi với các đồng nghiệp xung quanh:

Mờ nhạt Quen Tàm tạm Tốt Gần gũi

8. Tôi nhận thấy cơ hội đến với tôi:

Ít Một ít Một vài Khá nhiều Nhiều

9. Tôi muốn gắn bó với Best Western trong khoảng: (Bạn hãy chọn
và điền vào chỗ trống)

A. … năm.
B. Từ … đến … năm.
C. Tôi chưa có dự định cụ thể.

10. Đề xuất của tôi với phòng nhân sự là:

…………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………

Thông tin cá nhân:
Họ và tên:……………………………. Ban……………. Bộ phận: HK.
Trình độ trước khi làm việc tại Best Western:…………………………
Kinh nghiệm trong ngành khách sạn:……… năm.


Chúc bạn một ngày vui vẻ!


Bùi Duy Thái – Báo cáo thực tập.
23
Dựa trên quan điểm người lao động có động lực là người thường xuyên làm
việc với trạng thái tâm lý tích cực. Theo đó, một người lao động có động lực
sẽ có những đặc điểm:

- Biết rõ về vị trí, vai trò của bản thân trong tổ chức. (Tôi đã miêu tả
trong câu hỏi 1).
- Có quan điểm, thái độ lao động tích cực (yêu công việc, mong muốn
cống hiến, chú trọng tới hiệu quả, và ước mong phát triển trong công
việc), (xem thêm câu hỏi 2, 3, 4, 5).
- Người lao động có động lực dễ có mối quan hệ rộng mở, thân thiết với
những đồng nghiệp xung quanh, (câu hỏi 6, 7).
- Người lao động có động lực làm việc nhận ra được cơ hội phát triển
của bản thân (câu hỏi 8, 9).

Trong những câu hỏi tôi đã thiết kế dưới dạng những câu tự thuật để có thể

thu được số liệu một cách chính xác hơn. Tuy nhiên tôi cũng phải giải thích
cho một số ít người về cách hiểu những câu hỏi của tôi.

Điểm cho từng câu trả lời được tôi đánh giá dựa trên sự tích cực hay không
tích cực trong trạng thái tâm lý:

Câu 1:
A. -1 điểm.
B. 0 điểm.
C. 1 điểm.
Câu 2:
A. -3 điểm.
B. -2 điểm.
C. -1 điểm.
D. 0 điểm.
E. 1 điểm.
F. 2 điểm.
G. 3 điểm.
Câu 3: Điểm tăng dần từ trái qua phải là - 2, -1, 0, 1, 2.
Câu 4: Điểm từ trái qua phải: -1, 0, 1, 2, 0. Tôi xin nói rõ thêm ở cách chấm
điểm trong câu này. Theo nguyên lý nổi tiếng 80/20, hiệu quả công việc sẽ
đạt được cao nhất khi một người dành 80% thời gian để làm những công
việc thường xuyên và 20% thời gian còn lại dành cho những công việc
không thường xuyên. Chính vì thế tôi đánh giá thấp đi những người muốn
chỉ làm công việc thường xuyên của họ (Như công việc thường xuyên của
Bùi Duy Thái – Báo cáo thực tập.
24
bộ phận công cộng là những công việc trong lịch làm việc thường ngày. Bên
cạnh đó có những công việc phát sinh thêm như đánh bóng sàn bằng hóa
chất, dọn dẹp kho bãi, giúp đỡ bộ phận bell chuyển hành lý cho khách…)

Câu 5:
A. -1 điểm.
B. 0 điểm.
C. 1 điểm.
Câu 6: Căn cứ vào việc những người mà nhân viên đó thân thiết thuộc bộ
phận nào tôi đã phân chia ra:
- Mối quan hệ bó hẹp: -1 điểm.
- Mối quan hệ rộng mở: 1 điểm.
- Mối quan hệ rất rộng mở: 2 điểm.
Câu 7: Điểm cho các phương án trả lời từ trái qua phải: -2, -1, 0, 1, 2.
Câu 8: Điểm cho các câu trả lời từ trái qua phải: -2, -1, 0, 1, 2.
Câu 9:
A. 2 điểm.
B. 1 điểm.
C. -1 điểm.

Đối với mỗi câu hỏi, qua tham khảo ý kiến của nhiều người khác nhau, tôi
xếp hệ số điểm cho các câu hỏi thể hiện các biểu hiện của người lao động có
động lực tốt như sau:
- Yếu tố hiểu biết về vị trí trong tổ chức (câu 1): Hệ số là 20%.
- Yếu tố quan điểm, thái độ làm việc tích cực (câu 2, 3, 4, 5): Hệ số là
40%.
- Yếu tố mối quan hệ trong lao động (câu 6, 7): Hệ số là 20%.
- Yếu tố nhận biết cơ hội phát triển và cống hiến (câu 8, 9): Hệ số 30%

Tôi đã dùng phần mềm Microsoft Excel để xử lý số liệu và thu được kết quả
như sau:

Bùi Duy Thái – Báo cáo thực tập.
25

Đánh giá động lực làm việc của nhân
viên Housekeeping
-4
-3
-2
-1
0
1
2
3
4
0 5 10 15 20
Số nhân viên
Điểm đánh giá
Series1
Series2


Trong hình những dấu chấm biểu thị cho điểm đánh giá đối với từng nhân
viên. Trong đó, tôi phân chia các nhân viên trong bộ phận Housekeeping
như sau:

- Từ 3 điểm trở lên là nhân viên có động lực rất tốt.
- Từ 2 đến 3 điểm là nhân viên có động lực tốt.
- Từ 1 đến 2 điểm là nhân viên có động lực chưa rõ ràng.
- Từ dưới 1 điểm là nhân viên có động lực yếu kém.

Theo biểu đồ phân tích trên, số lượng nhân viên bộ phận Housekeeping của
khách sạn Best Western Mường Thanh có động lực làm việc tốt và rất tốt
vào khoảng 36,84% (7 người trên tổng số 19 người. Tôi đã xem lại quá trình

những người đó làm việc và trao đổi với các supervisor về những người này
đều nhận được những kết quả tích cực cho thấy người đó có động lực làm
việc tốt). Điều đáng nói là số lượng nhân viên có động lực chưa rõ ràng vẫn
chiếm lượng lớn, 52,63%. Và số lượng người có động lực làm việc kém là
10,53%. Đây là một tình trạng mà các nhà quản trị trong bộ phận
Housekeeping không mong muốn.
Bùi Duy Thái – Báo cáo thực tập.
26

Số liệu phân tích về sự tích cực hay tiêu cực trong tâm lý của nhân viên thể
hiện qua việc trả lời câu hỏi cũng được tôi ghi nhận lại:

Phân tích mức độ tích cực trong tâm
lý nhân viên Housekeeping
-4
-2
0
2
4
6
8
10
12
14
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19
Nhân viên
Mức độ tích cực
CH9
CH8
CH7

CH6
CH5
CH4
CH3
CH2
CH1


Như tôi đã thiết kế, phiếu thăm dò của tôi lập ra dựa trên sự phân chia yếu tố
tích cực và tiêu cực trong làm việc. Chính vì thế với tôi và 2 supervisor trong
bộ phận Housekeeping (Anh Lê Thành và anh Vương Ngọc Dương) đã
thống nhất ý kiến cho rằng một người lao động có động lực tốt sẽ có câu trả
lời theo hướng như sau:
Câu 1: Đáp án C.
Câu 2: Đáp án F.
Câu 3: Đáp án là ô trống thứ 4 từ trái sang.
Câu 4: 80%.
Câu 5: Đáp án C.
Câu 6: Mối quan hệ rộng mở.
Câu 7: Mối quan hệ tốt.
Câu 8: Cơ hội khá nhiều.
Câu 9: Đáp án B
Bùi Duy Thái – Báo cáo thực tập.
27

Như vậy nếu dùng thang điểm tôi đưa ra ở trên thì người lao động có động
lực tốt sẽ có 1 + 2 + 1 + 2 + 1 + 1 + 1 + 1 + 1 = 11 điểm tích cực. (trong đó
các điểm 1, 2 trong phép toán là đánh giá tích cực hay không tích cực theo
thang điểm của mỗi câu hỏi). Nếu lấy 11 làm mốc phân loại thì đa phần nhân
viên bộ phận Housekeeping (với mức điểm tích cực là rìa trên cùng của đồ

thị) hầu hết đều dưới mức độ này. Hay nói một cách khác, đa số nhân viên
bộ phận Housekeeping làm việc với tâm lý chưa đủ tích cực so với một nhân
viên có động lực tốt.

Kết quả cuộc điều tra khẳng định rõ thêm những suy đoán ban đầu của tôi về
nguyên nhân của những hiện tượng xung quanh. Thông qua đó, tôi cũng đã
tiếp xúc trao đổi với các supervisor và trưởng bộ phận để hé mở ra những
cách thức giải quyết. Điều đó đã được tôi thực hiện thông qua cuộc điều tra
thứ hai bằng hình thức phỏng vấn trực tiếp.

Tôi đã lần lượt hỏi các nhà quản lý trong bộ phận Housekeeping những câu
hỏi sau:
- Với anh (chị), thế nào là một nhân viên có động lực làm việc?
- Anh (chị) thấy một nhân viên có động lực làm việc ảnh hưởng tới kết
quả công việc như thế nào?
- Anh (chị) thấy một nhân viên có động lực có tác động đến nhân viên
khác như thế nào?
- Là một nhà quản lý, anh (chị) làm gì với những nhân viên có động lực
và thiếu động lực?
- Anh (chị) có nghĩ rằng mình có thể tạo động lực được cho nhân viên
không?

Thông qua câu trả lời thu được, tôi thấy rằng đa số các nhà quản trị trong bộ
phận Housekeeping của khách sạn Best Western Mường Thanh đều có điểm
chung trong việc mô tả một người lao động có động lực làm việc. Theo họ,
đó là những người nhiệt tình với công việc. Nhưng khi tôi gợi ý cho họ mô
tả rõ thêm người có động lực đó thì tôi phát hiện ra quan điểm của họ về
động lực của nhân viên có những điều khác nhau. Trưởng bộ phận
Housekeeping, chị Trần Thanh Thủy cho rằng người lao động có động lực
trước hết là người biết được vị trí và vai trò của bản thân mình trong tổ chức;

sau đó, người lao động có động lực là người nhiệt tình và có ước muốn phấn
đấu, phát triển công việc. Khác với quan điểm của chị Thủy, anh Lê Thành,
supervisor bộ phận public cho rằng một người lao động có động lực là người
thường xuyên làm việc trong trạng thái hạnh phúc. Đối với anh Thành, một
Bùi Duy Thái – Báo cáo thực tập.
28
người hạnh phúc và thỏa mãn sẽ làm rất tốt công việc của mình, cũng như sẽ
có trách nhiệm cao trong lĩnh vực mà bản thân phụ trách. Còn đối với anh
Vương Ngọc Dương (supervisor bộ phận public) và chị Trần Thị Anh
(supervisor bộ phận buồng phòng) đều cho rằng người lao động có động lực
là người nhiệt tình và yêu nghề nghiệp.



Anh Vương Ngọc Dương – supervisor bộ phận công cộng
7


Khi được hỏi tới sự ảnh hưởng của những nhân viên có động lực tới những
nhân viên khác, chỉ có chị Thủy và anh Thành cho rằng những nhân viên
này có ảnh hưởng tích cực tới những người xung quanh. Tuy nhiên, anh
Thành cũng nhấn mạnh rằng cũng có thể xuất hiện tình trạng ảnh hưởng
ngược lại. Nghĩa là người lao động có động lực bị những người lao động
thiếu động lực ảnh hưởng xấu, khiến động lực bị giảm sút, và tinh thần lao
động chung đi xuống.


7
Ảnh chụp từ máy ảnh cá nhân. Nguồn: Bùi Duy Thái
Bùi Duy Thái – Báo cáo thực tập.

29
Với những người lao động trong bộ phận, giải pháp của các nhà quản trị
cũng không thực sự thống nhất với nhau. Một số trả lời chung chung khi tôi
hỏi tới câu hỏi này. Chị Thủy, và anh Thành, lại một lần nữa thể hiện là
những người rất quan tâm tới vấn đề nhân lực bên trong đưa ra một số giải
pháp có sức thuyết phục như việc tập huấn, đào tạo định hướng, quỹ khen
thưởng, hay việc làm gương và động viên đúng lúc.

Suy nghĩ sâu hơn một chút về cuộc phỏng vấn với các nhà quản trị trong bộ
phận, tôi thấy khá lo ngại về việc thống nhất ý kiến và quan điểm trong nội
bộ các nhà quản trị. Tôi coi đó là một trở ngại, một khó khăn trong việc cải
thiện tình trạng thiếu động lực của nhân viên bộ phận. Tôi đã gặp riêng chị
Thủy, trưởng bộ phận trao đổi về những suy nghĩ của mình. Đáp lại những
góp ý của tôi, bộ phận đã dành riêng một khoảng thời gian trong vài phiên
họp supervisor tiếp sau đó để bàn về vấn đề này. Những tranh luận được đưa
ra xoay quanh lời góp ý của tôi trước đó. Tuy trưởng bộ phận và supervisor
chưa hoàn toàn thống nhất, nhưng tôi biết họ đã bắt đầu ý thức cần phải tạo
động lực làm việc cho nhân viên trong bộ phận.

2. Điểm mạnh, điểm yếu của nhân viên bộ phận Housekeeping

Cuộc điều tra trong bộ phận, cùng với những trao đổi, tiếp xúc thường ngày
cũng giúp tôi phát hiện ra những điểm mạnh điểm yếu của nhân viên bộ
phận Housekeeping:

Điểm mạnh Điểm yếu
- Nhân lực trẻ.
- Có khả năng phát triển.
- Dễ gây ảnh hưởng
- Có mối quan hệ tốt với các

đồng nghiệp xung quanh.
- Thiếu động lực.
- Thiếu kinh nghiệm làm việc.
- Làm việc nhóm chưa hiệu quả

Cơ cấu trình độ học vấn nhân viên bộ phận Housekeeping:
8


8
Kết quả từ điều tra của tôi trong bộ phận Housekeeping.
Bùi Duy Thái – Báo cáo thực tập.
30
Cơ cấu trình độ học vấn nhân viên
bộ phận Housekeeping
52%
16%
11%
21%
Tốt nghiệp THPT
Tốt nghiệp THCN
Tốt nghiệp CĐ
Tốt nghiệp ĐH


Nhìn vào cơ cấu về trình độ học vấn của nhân viên bộ phận Housekeeping
chúng ta có thể thấy phần đông nhân viên trong bộ phận thiếu sự đào tạo
chuyên môn về tay nghề trước đó (có tới 52% mới chỉ tốt nghiệp trung học
phổ thông). Chính vì thế, cách thức tiếp cận, đào tạo và truyền đạt hiệu quả
nhất là kiểu “Cầm tay chỉ việc”.

3. Cần tạo động lực cho phần lớn nhân viên bộ phận House keeping.

Như tôi đã đề cập đến ở trên, phần lớn nhân viên bộ phận Housekeeping
(63,16%) thiếu động lực làm việc (động lực chưa rõ ràng hoặc yếu kém).
Trong khi đó, khách sạn đang cần những người lao động có động lực làm
việc tốt để hoàn thiện quy trình làm việc và bảo đảm chất lượng dịch vụ
cung cấp cho khách. Có như vậy, khách sạn mới như Best Western mới có
thể tồn tại và phát triển nhanh chóng.

Thêm vào đó, động lực của người lao động giảm sút cũng như tinh thần lao
động đi xuống đang là một trong những nguyên nhân dẫn đến sự rời bỏ của
một bộ phận người lao động. Một trong số những nhân viên của bộ phận
Housekeeping tôi gặp lúc đầu đã xin thôi việc một tuần sau đó. Điều đó đặt
gánh nặng trên vai những nhà quản trị nếu muốn khách sạn có nguồn nhân
lực ổn định tương đối để đảm bảo hoạt động thường nhật.
Bùi Duy Thái – Báo cáo thực tập.
31

Ngoài những nguyên nhân kể trên, còn có những nguyên nhân khác như hiệu
quả làm việc, xây dựng văn hóa tổ chức… khiến cho việc tạo động lực cho
nhân viên bộ phận Housekeeping là vấn đề căn bản cần được giải quyết.
Bùi Duy Thái – Báo cáo thực tập.
32
Chương III: Một số giải pháp tạo động lực cho nhân viên bộ
phận Housekeeping.



Qua hai cuộc điều tra, phỏng vấn trong nội bộ bộ phận Housekeeping, cùng

với những trao đổi ngắn bên lề, tôi xác định được nguyên nhân chủ yếu dẫn
tới tình trạng thiếu động lực trong bộ phận xuất phát từ sự thiếu chuyên
nghiệp và nhất quán trong quan điểm quản lý, cũng như cách thức quản trị,
cách thức và phương pháp tăng cường động lực. Bên cạnh đó, những biện
pháp nhằm nâng cao động lực được các quản trị viên áp dụng còn chưa nhất
quán và khoa học, khiến cho hiệu quả đem lại bị giới hạn trong một bộ phận
nhỏ nhân viên. Tập trung theo hướng lấy tâm lý, quản trị làm chủ đạo, tôi đã
tìm kiếm sự tương hợp trong các lý luận về vấn đề này. Dưới đây là một số
quan điểm tôi lấy làm căn cứ cho giải pháp của bản thân.

1. Các học thuyết về tạo động lực và đề xuất của tôi.
1.1. Học thuyết nhu cầu của Maslow. Học thuyết tăng cường tích cực
của Skinner. Học thuyết kì vọng của Victor Vroom.9

Abraham Maslow (1908 – 1970) là nhà tâm lý học người Mỹ. Ông được biết
đến qua mô hình nổi tiếng “Tháp nhu cầu” và được coi là cha đẻ của tâm lý
học nhân văn. Maslow cho rằng con người có nhiều nhu cầu khác nhau mà
họ khao khát được thỏa mãn.Ông chia các nhu cầu đó thành 5 loại và sắp
xếp theo thứ tự như sau:
- Các nhu cầu sinh lý: Là những đòi hỏi cơ bản về thức ăn, nước uống,
chỗ ở, chỗ ngủ, và các nhu cầu cơ thể khác.
- Nhu cầu an toàn: Là nhu cầu được ổn định, chắc chắn, được bảo vệ
khỏi các nhu cầu bất trắc hoặc nhu cầu tự bảo vệ.
- Nhu cầu xã hội: Nhu cầu được quan hệ với những người khác để thể
hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hiệp tác. Hay nói cách
khác là nhu cầu bạn bè, giao tiếp.
- Nhu cầu được tôn trọng: Là nhu cầu có địa vị, được người khác công
nhận và tôn trọng, cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình.

9

Tham khảo Giáo trình Quản trị nhân lực – ThS Nguyễn Vâm Điềm & PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân –
NXB Lao động – XH 2005 – Phần III: Tạo động lực.
Bùi Duy Thái – Báo cáo thực tập.
33
- Nhu cầu tự hoàn thiện: Là nhu cầu được trưởng thành và phát triển,
được biến những năng lực của mình thành hiện thực, hoặc nhu cầu đạt
được các thành tích mới và có ý nghĩa; nhu cầu sáng tạo.


Tháp nhu cầu của Maslow
10

Học thuyết của Maslow cho rằng: khi một nhu cầu trong số các nhu cầu đó
được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng. Sự thỏa mãn nhu
cầu của các cá nhân sẽ đi theo thứ bậc như trên. Vì thế, theo học thuyết này,
muốn tạo động lực cho nhân viên, nhà quản lý cần phải hiểu nhân viên đó
đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và hướng tới thỏa mãn các nhu cầu ở
thứ bậc đó. Áp dụng vào bộ phận Housekeeping, phần lớn các nhân viên đều
mong muốn nhận được sự tôn trọng, từ phía đồng nghiệp, nhân viên trong
khách sạn và từ phía các quản trị viên cấp cao; cũng như là sự phát triển
trong kĩ năng nghề nghiệp.

Trên một điểm tiếp cận khác, học thuyết tăng cường tích cực của B.F.
Skinner hướng vào việc thay đổi hành vi của con người thông qua các tác
động tăng cường. Học thuyết cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu
hướng được lặp lại, còn những hành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ
có xu hướng không được lặp lại. Đồng thời, khoảng thời gian giữa thời điểm
xảy ra hành vi và thời điểm thưởng (phạt) càng ngắn bao nhiêu thì càng có
tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu. Học thuyết cũng quan niệm rằng phạt
có tác dụng loại trừ những hành vi ngoài ý muốn nhưng có thể gây ra những

tác động tiêu cực, do đó đem lại ít hiệu quả hơn so với thưởng. Để tạo động
lực cho người lao động, người quản lý cần quan tâm đến các thành tích tốt

10
Ảnh lấy trên Internet
Bùi Duy Thái – Báo cáo thực tập.
34
và thưởng cho các thành tích đó. Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem
lại hiệu quả cao hơn nhấn mạnh các hình thức phạt.

Còn đối với Victor Vroom, giáo sư của Trường Quản trị Kinh doanh Yale
cho rằng động lực là chức năng của sự kì vọng của cá nhân, rằng: một nỗ lực
nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫn đến
những kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn. Học thuyết này gợi ý cho
các nhà quản trị rằng cần phải làm cho người lao động hiểu được mối quan
hệ trực tiếp giữa nỗ lực – thành tích, thành tích – kết quả (phần thưởng) cũng
như cần tạo nên sự hấp dẫn của các kết quả (phần thưởng đối với người lao
động).

1.2. Hiện tượng lây lan tâm lý trong tâm lý học đám đông.11

Trong tâm lý học có đề cập tới một hiện tượng xuất hiện trong đám đông.
Đó là hiện tượng lây lan tâm lý. Theo đó, bất cứ một tâm lý tốt, hay xấu nào
xuất phát từ một cá nhân sẽ lây lan và tác động tốt hay xấu lên tâm lý của
các cá nhân xung quanh. Kết quả là từ tâm lý tốt xấu của một người ảnh
hưởng tốt hay xấu tới tâm lý của cả một nhóm. Điều này chỉ ra cho các nhà
quản trị rằng một nhân viên có tinh thần lao động tích cực (hay tiêu cực) có
thể ảnh hưởng tích cực, hay tiêu cực tới tinh thần hoạt động của nhân viên
khác. Hay nói một các khác, một cá nhân thiếu động lực làm việc có thể lao
động trong tình trạng có động lực tốt khi làm việc cùng với một nhóm có

động lực làm việc tốt.

Cũng xoay quanh vấn đề tâm lý trong đám đông, nhà tâm lý học nổi tiếng
người Pháp, Guistave Le Bon (1841 – 1931) đã đưa ra quan điểm của mình
trong tác phẩm “Tâm lý học đám đông” rằng: Đám đông hành động theo
cảm tính, thiếu suy nghĩ, dễ bị lôi kéo và tác động bởi các kích thích. Do đó,
đám đông cần có sự quản lý. Theo lý thuyết này, nếu người quản lý có tác
động, kích thích, hay hành vi tích cực sẽ có ảnh hưởng tích cực tới đám
đông. Có quan điểm cho rằng đám đông chỉ đúng với lượng lớn người thiếu
sự quản lý và kiểm soát. Nhưng theo tôi, với một tổ chức hay một nhóm mà
mỗi thành viên trong đó theo đuổi những mục đích riêng thì dù ít hay nhiều
tổ chức, hay nhóm đó cũng mang những tính chất của đám đông bên cạnh

11
Tham khảo “Tâm lý học đám đông” – Gustave Le Bon (1841 – 1931) – tác phẩm được coi là kinh điển
của tâm lý học. Trong tác phẩm, tác giả bàn nhiều đến lý thuyết đám đông và các ảnh hưởng tương tác
trong đám đông đó. Tác phẩm nhìn nhận có phần tiêu cực nhưng lại chỉ rõ việc các yếu tố tâm lý lan truyền
và ảnh hưởng ra sao trong một nhóm người (đám đông người).
Bùi Duy Thái – Báo cáo thực tập.
35
những tính chất của một nhóm. Do vậy, quan điểm của Gustave Le Bon vẫn
còn đúng đắn với những tổ chức mới thành lập hoặc đang tan rã, chia rẽ.


Gustave Le Bon (1841 – 1931)
12

1.3. Một số công cụ tạo động lực.13

- Lương, thưởng, phụ cấp: Lương là yếu tố tạo động lực căn bản nhất.

Mức lương cao là yếu tố kích thích người lao động phấn đấu, phát
triển. Các khoảng tiền thưởng, tiền phụ cấp đi kèm theo lương cũng có
ý nghĩa tích cực trong việc tạo động lực làm việc cho nhân viên.
- Chế độ đãi ngộ, chính sách cho người lao động: Bên cạnh yếu tố
lương, người lao động cũng mong muốn nhận được những chế độ đãi
ngộ như: điều kiện lao động tốt, có chính sách bảo hiểm, nghỉ thai
sản, nghỉ lễ tốt… Khi hoạt động trong môi trường có chính sách tốt,
người lao động sẽ dễ có được động lực làm việc. Bên cạnh đó, những
chính sách đãi ngộ như chính sách đào tạo, tập huấn, chính sách, chế
độ thăng tiến cũng thúc đẩy người lao động phấn đấu trong công việc
hiện tại.

12
Ảnh lấy trên Internet
13
Tham khảo Giáo trình Quản trị nhân lực – ThS Nguyễn Vâm Điềm & PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân –
NXB Lao động – Xã hội 2005.
Bùi Duy Thái – Báo cáo thực tập.
36

1.4. Đề xuất của tôi về cách giải quyết.

Hiện tại quá trình tạo động lực trong bộ phận Housekeeping gặp phải nhiều
khó khăn như:
14


- Chế độ lương chưa thực sự hấp dẫn: Mặc dù với mức lương 100 USD/
tháng đối với một nhân viên thấp nhất trong bộ phận, cao hơn so với
nhiều khách sạn khác (Theo thông tin tôi được biết lương cùng bộ

phận ở những khách sạn khác cùng đẳng cấp dao động trong khoảng
1,4 triệu – 1,8 triệu VNĐ), nhưng người nhân viên trong bộ phận
Housekeeping không có service chart như ở những khách sạn hoạt
động lâu năm. Nguyên nhân một phần cũng bởi khách sạn Best
Western Mường Thanh mới đi vào hoạt động cách đây không lâu,
lượng khách còn chưa ổn định, và đa phần các tháng hoạt động còn
trong tình trạng thua lỗ. Tuy nhiên, theo đánh giá của tôi, trong thời
gian tới khi mà khách sạn có được lượng khách đều thì chắc chắn sẽ
có khoản service chart cho nhân viên.
- Phụ cấp của nhân viên còn thiếu nhiều: Phần lớn các nhân viên làm
việc tại khách sạn chưa có hợp đồng chính thức với khách sạn. Điều
đó vừa gây tâm lý làm tạm, hoang mang trong nhân viên, đồng thời
nhân viên cũng chưa có được bảo hiểm xã hội. Hiện tại, khách sạn
Best Western đang kí hợp đồng với các nhân viên thành nhiều đợt
khác nhau.
- Điều kiện lao động còn nhiều vấn đề quan tâm: Đầu tiên tôi muốn
nhắc tới lực lượng của bộ phận Housekeeping quá mỏng so với khu
vực phụ trách. Thông thường trong một ca trực của bộ phận Public có
từ 2 – 3 người nhưng phải đảm nhận toàn bộ khu vực từ tầng 1 tới
tầng 7. Hay như nhân viên buồng phòng có 5 người nhưng phải chịu
trách nhiệm 13 tầng với 168 phòng (trong thời gian tôi thực tập tại bộ
phận Housekeeping, có lực lượng tăng cường của khách sạn Mường
Thanh Điện Biên với 9 người trong bộ phận. Tuy nhiên, việc tăng
cường này chỉ kéo dài 3 tháng). Nhân lực quá mỏng khiến cho nhiều
khu vực nhân viên không thể nào đảm bảo được theo đúng tiêu chuẩn
của khách sạn. Điều này có thể gây ra tâm lý chán nản trong nhân viên
bộ phận Housekeeping. Điều thứ hai tôi muốn đề cập tới là việc thiếu

14
Những chia sẻ mà tôi đưa ra ở phần này được tôi tổng hợp lại qua các cuộc nói chuyện với các quản trị

viên, nhân viên trong bộ phận Housekeeping
Bùi Duy Thái – Báo cáo thực tập.
37
những dụng cụ, thiết bị, đồ đạc phục vụ trong làm việc. Những hóa
chất dùng trong dọn dẹp khá đắt tiền và việc đặt mua, cung cấp từ
phía trên xuống khá nhỏ khiến cho nhân viên bộ phận gặp nhiều khó
khăn trong công việc thường ngày. Đơn cử như nhân viên bộ phận
public thiếu khăn khô để lau những bồn tắm, bồn rửa mặt, gương
kính… Hay như trường hợp bộ phận thiếu bàn chải đánh răng để đặt
phòng cho khách buộc phải đặt bàn chải bên ngoài không có vỏ bao in
logo của khách sạn để làm phòng. Tình trạng thiếu xà phòng, dầu tắm,
lược… thường xuyên xảy ra khiến nhân viên buồng thường phải lấy
chỗ này, bù chỗ kia.
- Chế độ thăng tiến, khuyến khích người lao động làm việc chưa rõ
ràng, nội quy, tiêu chuẩn lao động còn chưa được cụ thể hóa, quy
trình lao động còn chưa được thống nhất trong toàn bộ nhân viên.

Từ những thực tế đó, tôi đưa ra phương pháp giải quyết áp dụng tổng hợp
các lý luận đã nêu trên, tập trung vào tổ chức, tâm lý ở thời điểm hiện tại và
thêm vào việc áp dụng các biện pháp tài chính trong tương lai không xa.

1.4.1. Theo hướng tiếp cận từ phía nhân viên:

Nhân viên có động lực làm việc tốt thúc đẩy nhân viên thiếu động lực lao
động tích cực. Điều này một phần là do tính chất lây lan tâm lý
15
. Một phần
theo tôi là do cảm giác của người lao động thấy công việc của mình được
chia sẻ, khiến phấn chấn và hăng say hơn trong công việc. Hiện tại, những
nhân viên buồng sau khi làm xong công việc của mình vẫn thường giúp đỡ

các nhân viên khác hoàn thành công việc. Tôi thực sự muốn những hành
động này xảy ra thường xuyên, được nhân rộng và thành truyền thống của
bộ phận Housekeeping khách sạn Best Western. Muốn vậy, văn hóa trong
lao động cần phải được xây dựng thật tốt. Tôi chỉ xin đề cập tới một phần
nhỏ, là nguyên tắc trong lao động. Tôi tin rằng khi mà những nguyên tắc này
được các nhân viên bộ phận Housekeeping ủng hộ và áp dụng trong thực tế
thì tác động thúc đẩy động lực giữa các nhân viên trở nên ngày càng sâu sắc.

15
Tâm lý học đám đông – Gustave Le Bon: Một trạng thái tâm lý dễ dàng lan nhanh trong nhóm. Tâm lý
tích cực khiến cho con người có xu hướng làm việc tích cực. Tâm lý tiêu cực, ngược lại, thúc đẩy con
người phạm phải những lỗi sai.

Trong cuốn “17 nguyên tắc vàng trong làm việc nhóm” – John C. Maxwell cũng đưa ra “Nguyên tắc quả
táo hỏng” rằng: Thái độ tồi sẽ phá hỏng nhóm, và có tính lây lan nhanh hơn cả những thái độ tích cực.
Bùi Duy Thái – Báo cáo thực tập.
38


Xuất phát từ một tập thể thiếu động lực như trong bộ phận Housekeeping
hiện tại, các nhân viên có động lực sẽ áp dụng những nguyên tắc lao động và
Tập thể thiếu động lực
Nhân viên có động lực tốt áp dụng
nguyên tắc và thúc đẩy nhân viên thiếu
động lực
Nhân viên thi
ếu động lực áp
dụng nguyên tắc
Tương tác xảy
ra

Tốt

Bùi Duy Thái – Báo cáo thực tập.
39
làm việc hiệu quả. Những nhân viên đó, trong quá trình làm việc sẽ tiếp xúc
với các nhân viên thiếu động lực làm việc. Những nhân viên thiếu động lực
sẽ chịu tác động thúc đẩy của nhân viên có động lực (quá trình lây lan trong
tâm lý). Họ làm việc nghiêm túc, trách nhiệm hơn và hiệu quả hơn. Kết quả
là sau một thời gian những nhân viên thiếu động lực áp dụng những nguyên
tắc vào trong làm việc khiến sự tương tác thúc đẩy giữa các nhân viên càng
thêm mạnh mẽ. Nhờ vậy động lực chung của cả bộ phận được nâng cao.

Dưới đây là những nguyên tắc:
16


- Làm việc nghiêm túc, chăm chỉ, và hiệu quả.
- Cố gắng nỗ lực phát triển bản thân, phát triển khách sạn.
- Xây dựng, phát triển tinh thần đồng đội, giúp đỡ và chia sẻ với những
đồng nghiệp trong khách sạn.
- Có trách nhiệm xây dựng, phát triển và gìn giữ môi trường làm việc
tốt, các thành viên yêu thương, đùm bọc, cùng phát triển.

1.4.2. Theo hướng tiếp cận từ phía quản trị viên bộ phận Housekeeping:

Đầu tiên tôi muốn đề cập tới vai trò của các quản trị viên trong bộ phận
Housekeeping.
17

16
Tham khảo “17 nguyên tắc vàng trong làm việc nhóm” – John C. Maxwell – Dịch giả Đức Anh – NXB
Lao động – Xã hội 2008
17
Mô hình tự xây dựng dựa trên nguồn tham khảo: “Đạo đức kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp” –
PGS.TS Nguyễn Mạnh Quân.
Bùi Duy Thái – Báo cáo thực tập.
40

Các quản trị viên trong bộ phận Housekeeping cần trở thành điểm tựa và hỗ
trợ cho các nhân viên cấp dưới. Điều đó có nghĩa là trưởng bộ phận hỗ trợ
công việc cho các supervisor. Supervisor hỗ trợ công việc cho các nhân viên
trong bộ phận. Kim tự tháp có phần nhọn ở phía nhân viên biểu thị rằng
những nhà quản trị sẵn sàng hỗ trợ, chăm chút tới từng nhân viên. Điều này
sẽ đem lại cho bộ phận nhiều lợi thế, trong đó có:
- Việc truyền đạt các tư tưởng được dễ dàng và sâu rộng. Thông qua
quá trình hỗ trợ làm việc, các quản trị viên sẽ dễ dàng truyền đạt
những kinh nghiệm, quan điểm, tư tưởng của mình cho những thành
viên cấp dưới. Và đồng thời các quản trị viên cũng dễ dàng điều chỉnh
và nắm bắt được những hoạt động, hay những quan điểm trong bộ
phận. Văn hóa của bộ phận cũng dễ dàng xây dựng theo cách này.
- Quản trị viên, nhân viên cấp dưới dễ dàng thấy được sự động viên,
khuyến khích, chia sẻ của cấp trên. Họ trở nên tích cực phấn đấu và
Trưởng bộ phận
Supervisor
Nhân
viên
Bùi Duy Thái – Báo cáo thực tập.
41
phát triển, cũng như hài lòng về công việc của bản thân. Khoảng cách

giữa các cấp trong bộ phận cũng được rút ngắn.

Điều thứ hai tôi muốn nhắc tới là sự thống nhất trong các tư tưởng quản
trị.
18


Càng lên cao đòi hỏi sự thống nhất trong tư tưởng càng cao. Điều này sẽ
tránh những phức tạp, rắc rối không cần thiết khi những thành viên ngang
cấp có cách xử sự khác nhau đối với cùng một vấn đề. Quản trị viên phải đạt
được sự đồng thuận, và thống nhất với các nhân viên cấp dưới. Các nhân

18
Trong cuốn “Đạo đức kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp” – PGS.TS. Nguyễn Mạnh Quân có đề cập
tới cách xây dựng văn hóa cho tổ chức theo cách từ trên xuống. Theo đó, cần thống nhất các tư tưởng văn
hóa của tổ chức từ cấp cao nhất rồi phổ biến cho cấp thấp hơn. Càng lên cao, đòi hỏi sự thống nhất, am hiểu
văn hóa càng cao.
Nhân viên
Supervisor
Trư
ởng
bộ phận

Bùi Duy Thái – Báo cáo thực tập.
42
viên cấp dưới cũng phải đạt được sự đồng thuận và thống nhất với nhau. Cả
bộ phận trở thành một khối hoàn thiện và phát triển.

Muốn như vậy, những công việc sau cần phải được giải quyết:

- Thống nhất về quan điểm giữa trưởng bộ phận và các supervisor:
Trưởng bộ phận cho họp bàn các supervisor để thống nhất về những
vấn đề như quan điểm về các bộ phận, nhân viên bộ phận buồng, nhân
viên có động lực; quan điểm về đào tạo, quản lý, vị trí vai trò của các
quản trị viên; quan điểm về làm việc nhóm lớn và phân chia công việc
các bộ phận; tiêu chuẩn công việc các bộ phận; cách thức tạo động lực
làm việc trong bộ phận; văn hóa lao động trong bộ phận.
Nhân viên thống
nhất với nhau
Supervisor truyền
đạt với nhân viên
Supervisor thống
nhất với nhau
TBP th
ống nhất với
Supervisor
Bùi Duy Thái – Báo cáo thực tập.
43

Quan điểm về bộ phận và nhân viên, nhân viên có động lực: Trước hết,
trưởng bộ phận và các supervisor phải thống nhất với nhau rằng bộ phận
Housekeeping là bộ phận quan trọng bậc nhất trong khách sạn. Mỗi việc
mà các nhân viên trong bộ phận Housekeeping làm đều có ảnh hưởng to
lớn tới chất lượng của sản phẩm lưu trú – sản phẩm chính yếu đem lại
doanh thu cho công ty. Trưởng bộ phận và supervisor, bằng cách này hay
cách khác, cũng phải mô tả được nhân viên có động lực là người lao động
biết rõ vị trí vai trò trong tổ chức, có quan điểm làm việc tích cực (yêu
công việc, mong muốn cống hiến, chú trọng tới hiệu quả, và có ước vọng
phát triển công việc).

Quan điểm về làm việc nhóm lớn và phân chia công việc các bộ phận:
Các quản trị viên trong bộ phận Housekeeping cũng phải nhận thức được
Quan đ
i
ểm về
đào tạo, quản
lý, vai trò của
các quản trị
viên
Văn hóa lao
động trong bộ
phận
Housekeeping

Quan đi
ểm về
cách thức tạo
động lực trong
các bộ phận
Quan đi
ểm về
tiêu chu
ẩn thực
hiện công việc
các bộ phận
Quan đi
ểm về
làm việc nhóm
lớn và phân

chia công việc
các bộ phận
Quan đi
ểm về
bộ phận và
nhân viên, nhân
viên có động
lực
Trư
ởng bộ phận
thống nhất với
các Supervisor

Bùi Duy Thái – Báo cáo thực tập.
44
mối quan hệ qua lại giữa các bộ phận nhỏ hơn: Công cộng, giặt là, buồng
phòng. Bộ phận giặt là nhanh chóng làm sạch khăn, chăn, ga và chuyển
cho bộ phận buồng phòng, bộ phận công cộng làm việc. Bộ phận công
cộng giúp đỡ các bộ phận khác khi thiếu người. Bộ phận buồng phòng
nhanh chóng báo thông tin về đồ chăn ga bẩn, vết bẩn khác cho bộ phận
giặt là và bộ phận công cộng xử lý. Các quản trị viên trong bộ phận
không những phải hiểu được mối quan hệ qua lại này, mà còn cần phải
làm việc kết hợp thường xuyên để hoạt động trong nội bộ bộ phận được
thống nhất. Các supervisor và trưởng bộ phận phải hướng tới một nhóm
làm việc hiệu quả và bền chặt.

Quan điểm về tiêu chuẩn thực hiện các công việc: Việc đưa ra tiêu chuẩn
thực hiện công việc không chỉ giúp phân biệt nhân viên làm tốt và chưa
tốt, mà còn có tác dụng xây dựng nên một quy trình kiểm soát chất
lượng. Muốn vậy, các supervisor và trưởng bộ phận phải thống nhất được

thế nào là tốt, thế nào là đủ để tránh tình trạng rắc rối khi cả 2 supervisor
cùng kiểm tra một khu vực.

Quan điểm về cách thức tạo động lực trong nhân viên: Hiệu quả của quá
trình tạo động lực sẽ rất lớn nếu các quản trị viên trong bộ phận
Housekeeping phản ứng như nhau với cùng một nhân viên thiếu động lực
hay có động lực làm việc tốt. Muốn vậy, họ phải thống nhất với nhau về
cách thức, phương pháp tạo động lực và đối xử với các nhân viên trực
thuộc.

Văn hóa lao động trong bộ phận Housekeeping: Văn hóa lao động chính
là những thứ khiến cho toàn thể nhân viên bộ phận Housekeeping thực
hiện theo
19
. Nếu các supervisor và trưởng bộ phận không thống nhất
được về văn hóa lao động trong bộ phận, họ sẽ có những cách xây dựng
văn hóa trong nội bộ khác nhau, các cách xử sự của nhân viên cũng rất
khác nhau. Kết quả là văn hóa lao động trong bộ phận Housekeeping trở
nên hỗn tạp và không đủ mạnh để khiến cho các nhân viên thực hiện theo
nó.

Quan điểm về đào tạo, quản lý, vai trò của các quản trị viên: Ở trên tôi đã
nói tới vai trò của các quản trị viên trong bộ phận mà tôi thấy bộ phận
Housekeeping khách sạn Best Western Mường Thanh nên thực hiện theo.

19
Phần này tôi dựa theo quan điểm về văn hóa công ty. Nhưng thiết nghĩ khách sạn có văn hóa công ty rồi,
nền để tránh nhầm lẫn tôi gọi là văn hóa lao động.