Đề tài: Công ty cổ phần Kinh Đô docx

Đề tài
Công ty cổ phần Kinh Đô
1
Danh sách thành viên
STT Họ Tên Lớp Mã SV
1 Lương Xuân Phú QTKDC – K53 533087
2 Lê Thị Hương QTKDC – K53 533063
3 Tạ Khánh Hoà KTDNB – K54 541642
4 Đoàn Thị Hằng KTDNB – K54 541637
5 Đỗ Thanh Tùng QTKDB – K53 533022
6 Nguyễn Thị Thơi QTKDC – K54 543028
7 Ngô Thị Ngọc Thu QTKDC – K54 543030
2
Mục Lục
3
A.Những chiến lược của công ty cổ phần Kinh Đô
I. Khái niệm
Để tìm hiểu một chiến lược kinh doanh nào đó.Đầu tiên chúng ta hãy tìm hiểu rõ “
chiến lược “ là gì ? Vai trò, lợi ích của việc tìm được chiến lược đúng cho doanh nghiệp

Thuật ngữ chiến lược được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự, sau đó được ứng
dụng vào lĩnh vực kinh doanh. Có nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược. Theo cách
tiếp cận của giáo sư đại học Havard Alfred Chandler thì “ chiến lược là tiến trình xác
định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, xác định các hành động và phân bổ
các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó”
Hoặc theo quan điểm của phương pháp C3, chiến lược thực chất là một giải pháp mang
tính chất lâu dài nhằm củng cố vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.
Theo Fred R. David, tác giả của cuốn Concepts of strategic management, “ chiến lược là
những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn”
Tuy có nhiều cách tiếp cận chiến lược, nhưng nhìn chung bản chất của chiến lược kinh
doanh vẫn là một hệ thống giải pháp dài hạn cho doanh nghiệp để phát triển sản xuất kinh

doanh, và có những điểm chung sau: tính linh hoạt của chiến lược, tính chủ động của
chiến lược, tối thiểu hoá nhu cầu sử dụng tài nguyên, tập trung đánh vào thế yếu và
nhược điểm của đối thủ cạnh tranh, những mục tiêu đề ra phải chính xác và khả thi.
Việc xây dựng chiến lược đòi hỏi phải có sự hài hòa và kết hợp giữa các yếu tố tác động
đến chiến lược sau: các cơ hội thuộc môi trường bên ngoài, các điểm mạnh và điểm yếu
của doanh nghiệp, những kỳ vọng về mặt xã hội của doanh nghiệp, giá trị cá nhân của
nhà quản trị.
Bên cạnh đó, một chiến lược thành công phải đáp ứng được các tiêu chuẩn sau: phải có
tính linh hoạt, phản ứng được với sự thay đổi tình hình bên ngoài; phải được truyền đạt
và thông hiểu trong toàn bộ tổ chức; điều hoà được tài nguyên với các cơ hội kinh doanh;
có khả năng thừa nhận phong cách hoạt động của doanh nghiệp; được sự hổ trợ hoàn toàn
của tổ chức; có khả năng nhận dạng các cưỡng chế xảy ra trong quá trình hoạt động; phải
có tính khả thi; phải bao gồm phân tích rủi ro.

Theo Greenley, quản trị chiến lược mang lại những lợi ích sau: cho phép sự nhận biết,
ưu tiên và vận dụng các cơ hội; cho chúng ta có cái nhìn khách quan hơn về vấn đề quản
trị; nó biểu hiện cơ cấu của việc hợp tác và kiểm soát được cải thiện đối với các hoạt
động, tối thiểu hoá tác động của những điều kiện và những thay đổi có hại; cho phép có
những quyết định chính yếu trong việc hổ trợ tốt hơn các mục tiêu đã thiết lập; thể hiện
sự phân phối hiệu quả thời gian và các nguồn tài nguyên cho các cơ hội đã xác định; nó
cũng cho phép tốn ít tài nguyên và thời gian hơn dành cho việc điều chỉnh lại các quyết
định sai sót hoặc các quyết định đặc biệt; tạo ra cơ cấu cho việc thông tin liên lạc nội bộ
trong bộ phận nhân sự; giúp hoà hợp sự ứng xử của các cá nhân vào trong nổ lực chung;
4
cung cấp cơ sở cho sự làm rõ trách nhiệm cá nhân; khuyến khích sự suy nghĩ về tương
lai; cho chúng ta một phương cách hợp tác, hoà hợp và nhiệt tình để xử lý các vấn đề và
cơ hội phát sinh; khuyến khích thái độ tích cực đối với sự đổi mới; cho chúng ta một mức
độ kỷ luật và một quy cách quản trị doanh nghiệp.
Trong bối cảnh toàn cầu hoá đang diễn ra mạnh mẽ, sự phát triển của khoa học kỹ thật và
sự đổi mới công nghệ diễn ra mạnh mẽ, kèm theo đó là sự thay đổi nhanh chóng của môi

trường kinh doanh, quản trị chiến lược có vị trí quan trọng trong sự tồn tại và phát triển
của công ty.
II. Những chiến lược kinh doanh của Kinh Đô
Trong môi trường cạnh tranh gay gắt cũng như nhu cầu tiêu dùng thực phẩm nói
chung và bánh kẹo nói riêng ngày càng cao như hiện nay. Căn cứ vào các điểm mạnh,
yếu, cơ hội của Kinh Đô hiện tại, Kinh Đô lựa chọn chiến lược tổng quát trong giai đoạn
2006-2010 là giữ vững và nâng cao mức độ tăng trưởng, phát triển hàng năm từ 15% trở
lên và khả năng sinh lời liên tục với mức ROE từ 25% trở lên bằng cách phát triển mở
rộng thị trường ( trong nước và xuất khẩu), tận dụng hết năng lực sản xuất, đầu tư vào
nguồn nhân lực và hợp tác kinh doanh với đối tác nước ngoài.
Đối với thị trường, Kinh Đô tận dụng những điểm mạnh về thương hiệu, hệ thống
phân phối đứng hàng đầu trong ngành bánh kẹo ở Việt Nam, công nghệ sản xuất tiên tiến,
sức mạnh đàm phán trong việc thương lượng hợp đồng mua nguyên vật liệu đầu vào,
tiềm lực tài chính lớn và cơ hội khi kinh tế trong nước ổn định, thu nhập của người dân
tăng lên, nhu cầu về thực phẩm dinh dưỡng cao cấp của Việt Nam tăng cao, thị trường
xuất khẩu tăng cao khi Việt Nam gia nhập WTO.
Đối với sản phẩm thay thế, sản phẩm mới, thì Kinh Đô không ngừng đổi mới và tự
hoàn thiện mình trên tất cả các phương diện: nguồn lực sản xuất, quản lý kinh doanh…
Doanh mục sản phẩm thường không cố định mà luôn có sự thay đổi, thích ứng với sự
thay đổi của môi trường, nhu cầu của thị trường và điều kiện kinh doanh.
Đối với việc nâng cao chiến lược sản xuất, Kinh Đô đưa ra những việc cần thực hiện
như: thực hiện kiểm soát chặt chẽ những nguồn nguyên vật liệu tồn kho về cả chất lượng
lẫn số lượng.Tiếp tục duy trì hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001-2000 trong sản
xuất…
Đối với việc cải tiến họat động Marketing, Kinh Dô đưa ra những biện pháp cần thực
hiện như: tăng cường đầu tư nghiên cứu và thử nghiêmg thị trường, tiếp tục duy trì hệ
thống giá cả linh họat và nghiên cứu kỹ lưỡng trong quá trình định giá sản phẩm mới,
tăng cường khai thác hệ thống thông tin hai chiều giữa Marketing và hệ thống phân
phối….
Đối với chiến lược phát triển nguồn năng lực quản lý, để thực hiện chiến lược này,

Kinh Đô đã đưa ra những việc cần làm như: tiếp tục tổ chức các khóa đào tạo huấn luyện
cho cán bộ quản lý, cán bộ chuyên viên và nhân viên thực hiện. Xây dựng chế độ lương
thưởng, thăng tiến hợp lý để khuyến khích tính năng động, sáng tạo, ngăn ngừa chảy chất
5
xám. Thực hiện chính sách hỗ trợ tài năng trẻ, cấp học bổng cho sinh viên nghèo học
giỏi….
• Những chiến lược đề xuất trên cơ sở phân tích tình hình nội bộ, bên ngoài cũng
như các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội nguy cơ đối với họat động sản xuất kinh doanh của
công ty. Để đạt được mục tiêu của chiến lược này, thì công ty cần giữ vững và tăng
cường mức độ tăng trưởng và khả năng sinh lời của công ty, Kinh Đô cần thực hiện đồng
thời 5 chiến lược thành phần trên, thành công của mỗi chiến lược thành phần sẽ là nhân
tố cộng hưởng giúp đi đến thành công của chiến lược tổng quát. Đối với Doanh nghiệp đã
lên sàn chứng khoán như Kinh Đô, phải cho cổ đông biết được định hướng phát triển của
mình như thế nào. Tuy nhiên đây cũng chỉ là bước đầu, để đảm bảo chiến lược thành
công, các nhà quản trị Kinh Đô cần tiến hành nhiều biện pháp phối hợp đồng bộ, kết hợp
với việc kiểm tra, điều chỉnh cần thiết cho phù hợp với biến đổi của môi trường cạnh
tranh khóc liệt như hiện nay.
Những gì Kinh Đô đã thể hiện chứng tỏ sự chuyên nghiệp trong quản lý nhãn hiệu,
mở rộng nhãn hiệu cũng như việc đầu tư hệ thống hỗ trợ cho nhãn hiệu. Một nhãn hiệu
mạnh phải được quản lý một cách tổng thể từ chất lượng, sản phẩm mới, bao gói, nhà
xưởng và hệ thống phân phối. Nếu thiếu đi một yếu tố nào đó trong chuỗi tổng thể này sẽ
là những rủi ro khó lường trước được. Một bước tiến dài đưa Kinh Đô vượt khỏi các đối
thủ cạnh tranh khác như Đức Phát, Hỷ Lâm môn, Đồng Khánh là đưa nhãn hiệu vượt
khỏi ranh giới cửa hàng bán lẻ bằng việc đầu tư sản xuất các sản phẩm bánh đựng trong
bao gói bảo quản được lâu dài. Với việc đầu tư này, Kinh Đô đã từng bước xây dựng
kênh phân phối rộng khắp cả nước và hướng tới thị trường xuất khẩu.
Nhiều doanh nghiệp vẫn còn có quan điểm là cứ đưa sản phẩm ra thị trường rồi cải
tiến chất lượng dần dần và đây là một quyết định hoàn toàn sai lầm dẫn đến sự thất bại
của nhãn hiệu. Lý do là người tiêu dùng sẽ chỉ mua thử một lần đầu và thất vọng về chất
lượng nên họ không bao giờ quay lại với nhãn hiệu đó nữa. Nếu nhãn hiệu nào không đạt

được chất lượng tốt thì có nghĩa nó không nằm trong cuộc chơi. Kinh Đô biết rõ tầm
quan trọng đó khi đầu tư cho chất lượng sản phẩm ngay từ ban đầu. Và khi đã chắc chắn
về chất lượng và hệ thống hỗ trợ nhãn hiệu (phân phối, dịch vụ bán hàng, hệ thống nhân
sự, vv…), Kinh Đô bắt đầu quảng cáo mạnh mẽ cho nhãn hiệu của mình. Một chiến lược
hết sức thông minh.
Chiến lược mở rộng nhãn hiệu của Kinh Đô cũng đáng để các doanh nghiệp khác rút
kinh nghiệm. Không đi xa khỏi định vị của nhãn hiệu tập đoàn, các nhãn Scotti, Sachi,
Kido, AFC và Marie đã được truyền thông một cách có hiệu quả. Ngay cả cách đặt tên
cho các nhãn hiệu này, Kinh Đô cũng thể hiện tính chiến lược vì tính quốc tế của nhãn
hiệu rất cao cho phép nhãn hiệu có thể xuất khẩu tới nhiều thị trường khác trong khi vẫn
dễ đọc đối với người Việt Nam. Các nhãn hiệu này hợp lực để giúp thương hiệu tập đoàn
Kinh Đô vững mạnh hơn. Cũng không thể phủ nhận sự thành công của các thông điệp
quảng cáo cho hai nhãn Scotti và Sachi khi nhắm tới gia đình và giới trẻ sành điệu.
Tuy nhiên, chiến lược mở rộng thương hiệu (Brand extension) của Kinh Đô cũng có
những hạn chế thể hiện ở việc có quá nhiều nhãn hiệu con nhưng không nhãn nào thực sự
6
nổi tiếng. Một thương hiệu có thể được mở rộng tới nhiều thương hiệu nhánh khi mà
thương hiệu tập đoàn phải thực sự mạnh đủ để mang lại sự uy tín cho những nhãn hiệu
con.
Với những gì đang thể hiện, mặc dù chưa thực sự hoàn hảo nhưng Kinh Đô đã có thể
tự tin cạnh tranh với các đối thủ lớn, chiếm lĩnh thị trường nội địa và mở rộng xuất khẩu.
Các doanh nghiệp Việt Nam có thể coi Kinh Đô là một casestudy tốt để có thể rút kinh
nghiệm trong việc xây dựng thương hiệu cho mình
• Có thể nói Kinh Đô là một thương hiệu bánh mà hầu như mọi người đều biết đến.
Kinh đô nổi tiếng vì chất lượng của bánh,. Những chiến lược mà Kinh Đô dang thực hiện
ngày càng khảng định vị trí cho thương hiệu của mình. Nhưng việc Kinh Đô mở rộng
thương hiệu sẽ làm cho các nhãn hiệu con gặp phải khó khăn.
Ngoài ra, hiện nay công ty cũng đang mở rộng địa bàn hoạt động cũng như hình thức
kinh doanh. Hiện nay, ngoài việc sản xuất, phân phối các mặt hàng bánh kẹo công ty còn
mở rộng ra cả thị trường nước giải khát và thị trường bất động sản.Có thể nói đây là một

bước đi rất quan trọng và nó sẽ giúp cho công ty có nhiều phương án lựa chọn trong kinh
doanh. Và từ đó các mặt hàng của Kinh Đô sẽ có mặt ở khắp mọi nơi và trong mọi lĩnh
vực. Hy vọng trong tương lai không xa nữa các mặt hàng của Kinh Đô sẽ phát triển rộng
rãi không chỉ trong nước mà còn lan rộng ra toàn thế giới.
B. Phân tích SWOT của công ty Kinh Đô
Sản xuất:
Hiện nay, Kinh Đô đang sỡ hữu những dây chuyền sản xuất bánh kẹo hiện đại nhất
Việt Nam.Toàn bộ máy móc thiết bị được trang bị mới 100%, mỗi dây chuyền sản xuất
từng dòng sản phẩm là sự kết hợp tối ưu của các máy móc hiện đại có xuất xứ từ nhiều
nước khác nhau.
Hệ thống quản lý chất lượng của kinh đô hiện nay theo tiêu chuẩn iso 9001:2000. Từ
năm 2002 đến nay, công ty đã dược tổ chức BXQI tiến hành tái đánh giá hệ thống quản lý
chất lượng sản phẩm của công ty theo chu kỳ 6 tháng 1 lần với kết quả tốt.
An toàn vệ sinh thực phẩm là vấn đề được công ty hết sức chú trọng, xem đay là một
trong những tiêu chí tạo nên sức mạnh cạnh tranh của sản phẩm kinh đô.Việc đảm bảo an
toàn vệ sinh thực phẩm được thực hiện liên tục từ khâu nguyên liệu đến khâu bán hàng
hết sức chặt chẽ
Ngiên cứu phát triển.
Công ty đặc biệt quan tâm đến công tác nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới, xem
đây là nhiệm vụ không chỉ riêng bộ phận nghiên cứu phát triển mà còn là trách nhiệm của
hội đồng quản trị và ban tổng giám đốc.
7
Maketinh:
 Hoạt động ngiên cứu thị trường.
Kinh đô phát triển hoạt động nghiên cứu thị trường dưới nhiều hình thức khác nhau: tiến
hành thu thập ý kiến người tiêu dùng thông qua đọi ngũ nhân viên tiếp thị và các cửa
hàng phân phối.Hoạt động nghiên cứu thị trường tác động rất tích cực đến chiến lược sản
phẩm và chiến lược kinh doanh của công ty nói chung, góp phần không nhỏ đến sự tăng
trưởng doanh thu và lợi nhuận của công ty.
 Chính sách giá cả:

Thực hiện chính sách giá cho từng phân khúc thị trường. Kinh đô thực hiện việc quản lý
giá khá tốt nên tỷ lệ chiết khấu dành cho các nhà phân phối khá cao so với các đối thủ
cạnh tranh.Vì vậy, việc mở rộng mạng lưới của kinh đô khá dễ dàng.
 Hoạt động quảng cáo và quan hệ cộng đồng:
Chính sách thực hiện với mục tiêu vừa đảm bảo hiệu quả quảng cáo vừa giữ chi phí hợp
lý để không phải tăng giá thành sản phẩm.thường áp dụng chiến lược quảng cáo theo tính
thời vụ.
Áp dụng các chương tringf khuyến mại. Tham gia nhiều các hội chợ thương mại quốc tế,
hội chợ hàng Việt Nam chất lượng cao với mục tiêu quảng cáo thương hiệu.
Tham gia các hoạt đông xã hội tài trợ tạo nên hình ảnh đẹo trong mắt người tiêu dùng.
 Phân phối:
Chủ yếu thông qua 3 kênh chính: hệ thống đại lý, hệ thống các siêu thị, hệ thống các
bakery của kinh đô.
Kinh đô có sự hợp tác chặt chẽ từ các đại lý phân phối trong cả nước. Đây là một yếu tố
quan trọng trong việc tiêu thụ sản phẩm là điều kiện thuận lợi cho việc tung sản phẩm
mới ra thị trường của kinh đô.
Quản lý nguồn nhân lực:
Với đội ngũ nhân viên đông đảo có trình độ chuyên môn là một điểm mạnh để công ty có
khả năng cạnh tranh trên thị trường. Tuy nhiên nghiệp vụ quản lý nhân sự chưa chuyên
nghiệp khiến nhân viên bỏ việc còn nhiều.Cácchinhs sách đãi ngộ chưa thõa đáng. Vì
vậy, công ty cần quan tâm nhiều hơn đến công tác quản lý nhân sự, chế độ tiền lương
thưởng… để nhân viên gắn bó với công ty lâu dài cùng công ty tạo ra những thành công
mới.
Tóm lại, ma trân SWOT của công ty Kinh Đô:
* Điểm mạnh:
+ Công ty có hệ thống phân phối rộng khắp cả nước.
+ Công ty rất quan tâm đến hoạt động maketing.
+ Công ty có thương hiệu mạnh và thị phần lớn.
+ Cơ sở vật chất, máy móc, thiết bị hiện đại và có tiềm lực tài chính mạnh.
+ Công ty đã xây dựng được chuỗi cung ứng tốt, tạo điều kiện cho công ty phát triển ổn

định và giá thành cạnh tranh.
+ Sản phẩm đa dạng, chất lượng cao đạt tiêu chuẩn quốc tế, đảm bảo vệ sinh an toàn thực
phẩm.
* Điểm yếu:
8
+ Nghiệp vụ quản lý nhân sự chưa chuyên nghiệp, tỷ lệ nhân viên bỏ việc cao, chế độ đãi
ngộ chưa thõa đáng.
+ Bộ máy nhân sự rườm rà, nguyên tắc, thiếu linh động.
+ Thương hiệu kinh đô rất nổi tiếng do thành công của một số ít dòng sản phảm như báng
trung thu bánh tươi tuy nhiên việc xây dựng thương hiệu thành công cho từng dòng sản
phẩm chưa đều.
+ Một số ít dòng sản phẩm đáp ứng được nhu cầu của phân khúc thị trường cao cấp còn
hầu hết các sản phẩm chỉ đáp ứng được nhu cầu của phân khúc thị trường trung bình và
khá.
+ Việc xuất khẩu sản phẩm chỉ dưới hình thức gia công cho đối tác nước ngoài. Thương
hiệu kinh đô chưa được đối tác nươc ngoài biết đến nhiều.
+ Ý thức về cạnh tranh của nhân viên chưa cao.
* Các cơ hội:
+ Xu thế hội nhập kinh tế quốc tế và chính sách xuất khẩu ngày càng phát triển.
+ Khoa học công nghệ phát triển tạo điều kiện cho việc áp dụng khoa học kỹ thuật tiên
tiến vào sản xuất nhằm tăng năng suất, chất lượng sản phẩm nhằm đáp ứng nhu cầu sản
phẩm ngày càng cao của thị trường trong nước và thị trường nội địa.
+ Thu nhập của người dân trong những năm gần đay cho thấy thị trường nội địa đầy tiềm
năng.
+ Thị trường xuất khẩu có nhiều triển vọngvì hàng rào thuế quan dần dầm được bãi bỏ.
+ Hiện tại các đối thủ cạnh tranhntrong nước con f yếu và quy nô nhỏ.
* Nguy cơ:
+ Đối thủ cạnh tranh xuất hiện ngày càng nhiều, đăc biệt khi Vệt Nam gia nhập vào tổ
chức thương mại thế giới WTO.cường độ cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành
cao hơn.

+ Trình độ khoa học kỹ thuật ngày càng cao, tuổi thọ công nghệ ngày càng ngắn, tuổi thọ
sản phẩm bị rút ngắn.
+ Xuất hiện ngà càng nhiều các sản phẩm thay thế.
+ Thị trường xuất khẩu ngày càng khó khăn do các nước trên thế giới đưa ra ngày càng
nhiều tiêu chuẩn hóa lý đối với thực phẩm.
C. Việc Kinh Đô thâu tóm cổ phần của Tribeco và những vấn đề nảy sinh.
Theo báo tuổi trẻ, ngày 06/03/2006, Kinh Đô đã hoàn tất việc mua gom cổ phiếu
Tribeco trong năm 2005 thông qua thị trường chứng khoán, hiện Kinh Đô nắm đến
35,4% tổng số vốn điều lệ Tribeco (hơn 48 tỉ đồng).
Chiến lược phát triển của Kinh Đô trong thời gian tới là phát triển thành tập đoàn kinh
tế đa ngành với những thành viên mạnh, vốn điều lệ vài chục triệu đô la Mỹ trở lên. Đủ
sức cạnh tranh khi Việt Nam gia nhập WTO.
Nhưng dù theo khuynh hướng tập đoàn đa ngành, ông Lê Phụng Hào, Phó Tổng
Giám đốc Công ty Kinh Ðô vẫn tuyên bố: "Chúng tôi vẫn phát triển và bảo vệ tới cùng
cốt lõi giá trị của Kinh Ðô. Ðó là sản xuất kinh doanh thực phẩm".(ông Lê Phụng Hào
thôi giữ chức phó tổng giám đốc đối ngoại từ ngày 4/11/2010).
Khoảng 5 năm trở lại đây, tập đoàn đa ngành đang trở thành xu hướng chung của các
công ty Việt Nam. Kinh Ðô cũng đã sớm "cuộn" vào xu thế ấy từ năm 2000 với bước đi
9
đầu tiên là chuyển đổi Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Kinh Ðô sang cổ phần và thành lập
Công ty Cổ phần Kinh Ðô miền Bắc. Năm 2003, từ sản xuất bánh kẹo, Kinh Ðô "lấn sân"
sang sản phẩm kem với hợp đồng mua lại nhãn hàng kem Walls của Unilever. Cuối năm
2004, Công ty Cổ phần Ðịa ốc Kinh Ðô ra đời, đánh dấu sự bành trướng trong lĩnh vực
bất động sản. Năm 2005, Kinh Ðô tham gia lĩnh vực tài chính, chứng khoán thông qua
hình thức mua bán, giao dịch cổ phiếu trên TTCK. Chính thức bằng việc thâu tóm
Tribeco.
Năm 2007, Kinh Ðô lên kế hoạch phát triển theo hướng đa dạng ngành nghề với cơ
cấu đầu tư là 70% cho thực phẩm và 30% cho các hoạt động bất động sản. Có thể thấy,
bất động sản là tiêu điểm đầu tư ưu tiên khi công ty này tiến hành đa dạng hóa ngành
nghề.

Mua bán và sáp nhập
Chiến lược đa ngành của Kinh Ðô không bắt đầu từ con số 0 mà được hỗ trợ bởi
chiến lược mua bán - sáp nhập, nhằm giảm bớt thời gian đầu tư và tận dụng những nguồn
lực sẵn có.
Ðầu tiên là thương vụ Kinh Ðô mua kem Wall’s (tháng 7.2003). "Khi mua lại, chúng
tôi được sở hữu toàn bộ tài sản của Wall’s gồm nhà xưởng, thiết bị và lực lượng lao động
có kỹ năng tốt. Nếu tự thân xây dựng một thương hiệu kem ngay từ đầu sẽ tốn rất nhiều
thời gian và công sức", ông Lê Phụng Hào, Phó Tổng Giám đốc Công ty cho biết. Theo
hợp đồng ký kết với Unilever, Kinh Ðô chỉ được giữ thương hiệu Wall’s đến hết năm
2004. Rõ ràng, Wall’s là một thương hiệu quốc tế không dễ "nuốt chửng", nên Kinh Ðô
xác định, đây chỉ là nền tảng để họ tận dụng phát triển một thương hiệu riêng sau này. Ðó
là lý do ra đời nhãn hàng kem Kido's.
Những thỏa thuận với Unilever cũng cho thấy, Kinh Ðô đã lên kế hoạch khá chắc
chắn ngay từ đầu. Từ tháng 11.2003 đến tháng 4.2004, 70% sản phẩm kem Kinh Ðô đưa
vào thị trường mang logo Kido’s, 30% còn lại giữ logo Wall’s. Bắt đầu từ tháng 4.2004,
100% sản phẩm kem của Kinh Ðô trên thị trường mang logo Kido’s, thay thế hoàn toàn
Wall's.
Việc Kinh Ðô mua lại nhãn hàng Wall’s cũng đánh dấu thương vụ đầu tiên một
doanh nghiệp trong nước mua lại thương hiệu nước ngoài. Phía Unilever cho biết, lý do
khiến họ bán lại nhãn hàng Wall’s là "để tập trung vào các hoạt động khác tại Việt Nam".
Riêng Kinh Ðô lý giải, họ không quan tâm việc vì sao Unilever bán, lý do họ quyết định
mua lại Wall’s đơn giản chỉ vì muốn mở rộng sang lĩnh vực sản xuất này. Thêm vào đó,
Wall’s đang có trong tay 115 nhà phân phối, 4.000 điểm bán lẻ trên cả nước, chiếm 50%
thị phần kem Việt Nam. Khi cộng với 65.000 điểm kinh doanh sản phẩm của Kinh Ðô
gồm các siêu thị, cửa hàng bakery sẽ tạo thành hệ thống phân phối rộng khắp, chuẩn bị
một nền tảng rất thuận lợi cho sự ra đời của kem Kido’s sau này.
Hợp đồng mua bán giữa Kinh Ðô và Wall’s còn có một điều khoản: trong thời hạn 5
năm kể từ ngày hợp đồng có hiệu lực, nếu Kinh Ðô không sản xuất kem thì cũng không
được bán công nghệ cho đối thủ cạnh tranh với Wall’s. Sau 5 năm, nếu Wall’s trở lại Việt
Nam thì Kinh Ðô sẽ là đối tác ưu tiên trong vấn đề hợp tác sản xuất kinh doanh.

10
Nhưng hiện nay, Kido’s đang tổ chức một đội ngũ bán hàng hùng hậu trên khắp các
phố phường, với những hoạt động PR, quảng cáo, khuyến mại nhằm xây dựng một hình
ảnh "nghĩ đến kem là nghĩ đến Kido’s", thì liệu "ngày về" của Wall’s có còn được "bình
yên"? Nói thêm về thương vụ này, ông Hào cho biết: "Vì Wall’s là thương hiệu nước
ngoài chỉ nhượng quyền khai thác, chứ nếu họ bán đứt, chúng tôi sẵn sàng mua ngay".
Ðối với một thương hiệu nước ngoài không thể "nuốt chửng" như Wall’s, Kinh Ðô
chọn cách nương vào đó để phát triển đường đi riêng. Còn với các công ty trong nước,
Kinh Ðô lại chọn chiến lược mua chi phối để sáp nhập. Ðó là trường hợp của Tribeco.
Năm 2005, khi Kinh Ðô thực hiện việc mua lại công ty này trên TTCK, Tribeco là công
ty có thương hiệu mạnh trong lĩnh vực nước giải khát, nhưng lại gặp khó khăn trong đầu
tư sản xuất do thiếu năng lực tài chính và cổ đông chiến lược để hỗ trợ về mặt quản trị.
Tribeco nhanh chóng lọt vào tầm ngắm của Kinh Ðô, lúc này đang tham vọng nhảy vào
lĩnh vực đồ uống.
Khác với Wall’s, một thương hiệu nước ngoài chưa có đối thủ tại Việt Nam, thì
vây quanh Tribeco là các đại gia quốc tế, tiêu biểu là Coca-Cola và Pepsi. Vì thế, khi mua
Tribeco, Kinh Ðô không thể tiếp tục phát triển sản phẩm nước giải khát có gaz, vốn là thế
mạnh của các đại gia này, mà tập trung vào các loại thức uống thân thuộc với "gu" của
người châu Á, chẳng hạn như sữa đậu nành. Chiến lược mới của Tribeco cho thấy mục
tiêu mua sáp nhập của Kinh Ðô luôn là "tăng sức đề kháng" cho đối tác để tăng sức mạnh
cho chính mình.
Do vậy, một mặt củng cố sức mạnh Tribeco bằng tiềm lực của mình, Kinh Ðô còn
nhanh chóng thực hiện "liên kết sau sáp nhập". Sau khi hỗ trợ tài chính cho Tribeco xây
dựng hai nhà máy ở Bình Dương và Hưng Yên với số vốn gần 400 tỉ đồng, năm 2005,
Kinh Ðô quyết định "gả cô dâu" Tribeco cho Uni-President (Ðài Loan), tập đoàn hàng
đầu thế giới về sản xuất thực phẩm và phân phối với ý đồ cả ba cùng có lợi và người lợi
nhất có lẽ là "chủ hôn".
Trong lần tiếp xúc với báo giới gần đây, khi được hỏi về sự hợp tác giữa Tribeco,
Kinh Ðô và Uni-President, ông Phan Minh Có, Tổng Giám đốc Tribeco đã bộc bạch:
"Không phải tất cả đều như ý. Nhưng tôi đảm bảo mọi quyết định đều dựa trên cơ sở đàm

phán. Ông Nguyên, ông Thành (chỉ Tổng Giám đốc và Chủ tịch Hội đồng Quản trị Công
ty Kinh Ðô) không thể "ép" tôi được và họ cũng không có ý định đó. Hợp tác tay ba làm
việc trên tinh thần tôn trọng nhau. Tuy nhiên, chuyện tương lai tôi không thể nói trước
được". Ông Có cũng khẳng định chỗ đứng của Tribeco trong thế tam trụ này: "Tôi không
xem Kinh Ðô và Uni-President là giá đỡ. Tôi cho đây là sự hợp tác tay ba có tác động
qua lại".
Sau các cuộc chinh phạt bên ngoài, Kinh Ðô bắt đầu tiến hành bước tiếp theo là sáp
nhập các công ty "trong nhà" với lý do: chỉ có sáp nhập các công ty thành viên lại với
nhau mới tạo nên được sức mạnh tổng hợp, tăng khả năng cạnh tranh trước các thương
hiệu quốc tế.
11
Trong năm 2007, Công ty dự kiến sẽ tiến hành sáp nhập Công ty Kinh Ðô miền
Bắc với Công ty Cổ phần Kinh Ðô (Kinh Ðô miền Nam) và các công ty cổ phần thuộc
lĩnh vực sản xuất chế biến thực phẩm khác, chẳng hạn Công ty Cổ phần Kem Ki Do (sở
hữu thương hiệu Kido’s), để xác lập một hệ thống quản trị và tài chính thống nhất.
Ông Trần Lệ Nguyên, Tổng Giám đốc Công ty giải thích thêm: "Thông qua sáp
nhập nội bộ, quy mô công ty chúng tôi sẽ lớn hơn, có ưu thế hơn khi đàm phán với các
đối tác là nhà phân phối, nhà cung cấp và hạn mức tín dụng cũng sẽ tốt hơn. Việc vận
chuyển, kho bãi, điều hành chi nhánh hiệu quả hơn do không cần mỗi công ty phải có
kho, chi nhánh hay người quản lý riêng. Ngoài ra, còn có thể khai thác chung hệ thống
phân phối trên cả nước gồm 25 cửa hàng bakery, 215 nhà phân phối và 65.000 điểm bán
lẻ".
Các vấn đề có thể phát sinh
Các bên có thể sẽ không thể thống nhất về chiến lược phát triển và các vấn đề về
vận hành, đồng nhất trong hoạt động sau này, làm nảy sinh vấn đề bất hợp tác với nhau.
Các vấn đề về tuân thủ chuẩn mực kế toán, chuyển nhượng vốn, trích lập dự
phòng, các khoản vay từ tổ chức và cá nhân. Bên cạnh đó, cần đánh giá tính ổn định của
luồng tiền, kiểm tra khấu hao tài sản và khả năng thu hồi công nợ của đối tác. Ngoài ra,
việc kiểm tra doanh thu, lợi nhuận gộp và lợi nhuận trước thuế cúng là những yếu tố có
thể gây ảnh hưởng tới mối quan hệ của 2 công ty.

Các tiêu chí như nguồn lực và năng lực, sản phẩm (dịch vụ) và mức độ tăng
trưởng, khả năng khai thác tiềm năng, tương thích về văn hóa, tổ chức và chiến lược, các
mục tiêu (chỉ tiêu) và giá mua bán, khả năng sinh lời. Bên cạnh đó, những vấn đề nhân sự
trong bộ máy quản lý cũng là nhân tố ảnh hưởng quan trọng.
Ví dụ: việc đầu tư tài chính.
Sau khi gián tiếp kiểm soát hơn 21% vốn trong Tribeco (TRI) của những cổ đông
Kinh Đô thì TRI tiếp tục thực hiện mô hình nhân bản của Kinh Đô, thành lập Tribeco
miền Bắc và Tribeco Bình Dương.
Điều đáng nói, hai công ty con này lại tiếp tục chứng kiến phần góp vốn của KDC
(mã chứng khoán của công ty cổ phần Kinh Đô), (theo báo cáo đã kiểm toán năm 2007,
KDC đầu tư 10,5 tỉ đồng vào Tribeco Bình Dương) và NKD góp 15% vào Tribeco miền
Bắc. Như vậy, khi một công ty con thành lập sẽ có sự tham gia đầu tư góp vốn của các
công ty khác trong hệ thống.
Điều đáng nói hơn, khi đọc thuyết minh báo cáo tài chính quí 4/2008 của TRI có
dòng thông tin đầu tư tài chính dài hạn. Theo đó TRI tham gia mua cổ phiếu của NKD và
Kido. Như vậy, việc tham gia trở thành cổ đông lớn của Kinh Đô trong KDC, NKD,
TRI đẩy các công ty này chi ra những khoản tiền lớn đầu tư vào các công ty khác thậm
chí ngay chính các công ty trong “tập đoàn” của mình.
12
Và các khoản thiệt hại từ những khoản đầu tư này sẽ đè lên vai các cổ đông còn lại
bởi lẽ họ cũng chỉ đại diện một phần vốn trong công ty.

Ví dụ Tribeco
TRI là một cổ phiếu bị đưa vào diện kiểm soát do thua lỗ. Nguyên nhân cũng
chính là do trích lập dự phòng đầu tư tài chính lên đến 13 tỉ đồng trong tổng số đầu tư cần
trích lập là 20 tỉ đồng (trong đó có 17 tỉ đồng đầu tư vào Kinh Đô).
Trong khi đó, cuối năm 2007, TRI có một hợp đồng vay 19 tỉ đồng từ KDC. Trong
quan hệ chi phối lẫn nhau, Kinh Đô đã dễ dàng cho TRI vay vốn và cũng đẩy TRI vào thế
phải mua vào cổ phiếu của chính mình. TRI không chỉ chịu thiệt hại nặng trong thương
vụ đầu tư này mà còn phải gánh chịu chi phí lãi vay và nghĩa vụ trả nợ từ hợp đồng vay.

13
Như vậy, thay vì KDC dùng vốn của mình để mua vào cổ phiếu quỹ thì công ty lại
cho Công ty TRI mà mình chi phối vay vốn để thay KDC mua vào cổ phiếu. Điều đáng
nói, khi công ty mua cổ phiếu quỹ, giá cổ phiếu của công ty sau đó tiếp tục giảm giá thì
không ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh. Nhưng nếu dùng quyền chi phối để bắt một
công ty khác mua vào cổ phiếu của công ty mình thì khoản đầu tư này sẽ tác động đến kết
quả kinh doanh của công ty mua vào.
Thiệt hại từ việc mua vào cổ phiếu quỹ lẽ ra do các cổ đông KDC gánh chịu thì nay
các cổ đông của TRI gánh chịu. Tất cả điều này cho thấy, các cổ đông còn lại của TRI
đành phải đoạn tuyệt với việc nắm giữ cổ phiếu TRI. Việc bán ra liên tục cổ phiếu TRI
của hai cổ đông lớn là CGML và CGMFP thời gian qua là một minh chứng. Điều này đã
làm cho giá cổ phiếu TRI giảm sâu, nhưng cũng là một cơ hội cho việc mua vào cổ phiếu
TRI để tăng tỷ lệ chi phối cao hơn.
Hiện tại, Từ mức giá đỉnh cao 61.000 đồng vào ngày 23-3-2007, hiện cổ phiếu
Tribeco chỉ còn 5.600 đồng/cổ phiếu (ngày 10-2-2009). Với mức giá này, giá trị vốn hóa
của công ty khoảng 42,3 tỷ đồng.
Theo Sở giao dịch chứng khoán Thành phố Hồ Chí Minh (HoSE), cổ phiếu của
Tribeco ngừng giao dịch là do hoạt động kinh doanh của công ty này liên tiếp thua lỗi
trong hai năm 2008 và 2009, căn cứ theo báo cáo tài chính năm đã được kiểm toán.
HoSE sẽ xem xét cho phép cổ phiếu của Tribeco giao dịch trở lại khi Tribeco công
bố thông tin và báo cáo giải trình cụ thể về lý do dẫn tới thua lỗ và phương án sản xuất
kinh doanh trong thời gian tới.
Kết thúc phiên giao dịch ngày 24/3/2010, cổ phiếu TRI giảm sàn về mức giá 6.400
đồng/cổ phiếu. Tổng khối lượng cổ phiếu chuyển đổi đạt 48.000 đơn vị.
Vậy tại sao cổ phiếu Tribeco bị Ủy ban chứng khoán nhà nước đưa vào diện kiểm
soát đặc biệt gần như đã có câu trả lời. Trái với giải thích của một thành viên Ban tổng
giám đốc công ty Kinh Đô (một cổ đông lớn của Tribeco), cái chết của Tribeco là do nó
làm những việc ngoài năng lực cốt lõi của nó. Điều này xảy ra khi có những thế lực hùng
mạnh bên ngoài nhảy vào, nắm phần chi phối trong tổng số cổ phần của Tribeco, và có
thêm nhiều nhân tài từ bên ngoài gia nhập đội ngũ quản lý của nó.

D. Phân tích lĩnh vực kinh doanh cốt lõi của Kinh Đô
Theo điều tra cho thấy ngày 21-5 Công ty Cổ phần Kinh Đô công bố: năm 2007
công ty sẽ phát triển theo hướng đa dạng ngành nghề với cơ cấu đầu tư 70% tập trung
chuyên về thực phẩm và 30% tham gia các hoạt động đầu tư
bất động sản.
Vậy qua đó cho thấy “Ngành Thực Phẩm”: />pham.html là lĩnh vực hoạt động chính và là nền tảng cho sự phát triển của Kinh Đô.
Hàng năm, doanh thu ngành thực phẩm đóng góp hơn 90% doanh số toàn Tập Đoàn.
Các sản phẩm của Kinh Đô là những sản phẩm phù hợp, tiện dụng bao gồm các loại thực
phẩm thông dụng, thiết yếu, các sản phẩm bổ sung và đồ uống.Công ty cung cấp các thực
14
phẩm an toàn, thơm ngon, dinh dưỡng, tiện lợi và độc đáo cho tất cả mọi người để luôn
giữ “vị trí tiên phong” trên thị trường thực phẩm.
Trong giai đoạn hiện tại, Kinh Đô đẩy mạnh mở rộng cả chiều rộng và chiều sâu của
ngành thông qua chiến lược mua bán và sáp nhập (M&A) các công ty trong ngành để
hướng tới trở thành Tập Đoàn Thực phẩm hàng đầu Việt Nam.
Công ty Cổ phần Kinh Đô được thành lập năm 1993, khởi đầu với sự thành công của sản
phẩm Snack, ngành thực phẩm của Kinh Đô đã có những bước tiến vượt bậc và là nền
tảng cho sự phát triển chung của toàn Tập đoàn.
Ngay từ đầu, Kinh Đô đã đi đúng hướng với sự đầu tư đồng bộ trong ngành thực
phẩm. Sản phẩm Snack với giá hợp lý, mùi vị đặc trưng ngay lập tức chiếm lĩnh thị
trường, tạo đà cho sự mở rộng sau này của các ngành khác.
Năm 1996 đánh dấu cột mốc quan trọng với việc nhập khẩu dây chuyền Cookies của
Đan Mạch trị giá 5 triệu USD – ngành Cookies ra đời. Những năm tiếp theo, là chuỗi
thành công liên tiếp với ngành bánh mì, bánh bông lan công nghiệp, Chocolate, kẹo cứng,
kẹo mềm. Điểm nổi bật nhất chính là năm 2000, nhập khẩu dây chuyền Cracker từ Châu
Âu và sự ra đời của nhãn hàng AFC đã tạo nên tên tuổi của Kinh Đô.
Trải qua 17 năm, đến nay, hơn 90% doanh thu của cả Tập Đoàn có được từ thực
phẩm và chiến lược đầu tư tài chính của Tập Đoàn cũng tập trung vào ngành này. Hiện
tại, Kinh Đô phát triển với nhiều Công ty hoạt động trong lĩnh vực thực phẩm trong đó
nổi bật là Công ty Cổ Phần Kinh Đô và Kinh Đô Miền Bắc chuyên kinh doanh ngành

bánh kẹo và Công ty Ki Do chuyên về ngành kem, sữa chua Trong tương lai, Kinh Đô
cam kết tạo ra những sản phẩm phù hợp, tiện dụng và cung cấp các thực phẩm an toàn,
thơm ngon, dinh dưỡng, tiện lợi và độc đáo cho tất cả mọi người để luôn giữ vị trí tiên
phong trên thị trường thực phẩm.
Từ quy mô chỉ có 70 cán bộ công nhân viên khi “mới thành lập”:
đến nay Kinh Đô đã có tổng số nhân viên là 7.741
người. Tổng vốn điều lệ của Kinh Đô Group là 3.483,1 tỷ đồng. Tổng doanh thu đạt
3.471,5 tỷ đồng trong đó doanh thu ngành thực phẩm chiếm 99.2%, tổng lợi nhuận đạt
756,1 tỷ đồng.
Các sản phẩm mang thương hiệu Kinh Đô đã có mặt rộng khắp các tỉnh thành thông
qua hệ thống phân phối đa dạng trên toàn quốc gồm hơn 600 nhà phân phối, 31 Kinh Đô
Bakery < và 200.000 điểm bán lẻ cũng như các thống phân
phối nhượng quyền với tốc độ tăng trưởng 30%/năm. Thị trường xuất khẩu của Kinh Đô
phát triển rộng khắp qua 35 nước, đặc biệt chinh phục các khách hàng khó tính nhất như
Nhật, Mỹ, Pháp, Đức, Singapore
Với phương châm ngành thực phẩm làm nền tảng cho sự phát triển, trong những
năm qua, Kinh Đô đã liên tục đầu tư đổi mới công nghệ hiện đại, thực hiện các chiến
lược sáp nhập, liên doanh liên kết và hợp tác như mua lại nhà máy kem Wall từ tập đoàn
Unilever, mua lại Tribeco: , Vinabico
, đầu tư vào Nutifood: ,
Eximbank:
15
Đặc biệt năm 2010, Kinh Đô đã tiến hành việc sáp nhập Công ty Chế Biến Thực Phẩm
Kinh Đô Miền Bắc (NKD) và Công ty Ki Do vào Công ty Cổ Phần Kinh Đô (KDC).
Định hướng của Kinh Đô là thông qua công cụ M&A, sẽ mở rộng quy mô ngành hàng
thực phẩm với tham vọng là sẽ trở thành một tập đoàn thực phẩm có quy mô hàng đầu
không chỉ ở Việt Nam mà còn có vị thế trong khu vực Đông Nam Á.
Song song đó, với việc định hướng phát triển để trở thành một tập đoàn đa ngành,
Kinh Đô cũng mở rộng sang nhiều lĩnh vực khác như đầu tư kinh doanh bất động sản, tài
chính và phát triển hệ thống bán lẻ. Theo đó, các lĩnh vực có mối tương quan hỗ trợ cho

nhau, Công ty mẹ giữ vai trò chuyên về đầu tư tài chính, các công ty con hoạt động theo
từng lĩnh vực với các ngành nghề cụ thể theo hướng phát triển chung của Tập Đoàn.
Theo nghị quyết của kỳ Đại Hội trước, kể từ năm 2009, Công ty đã đạt thêm khoản
lợi nhuận từ việc đầu tư vào các dự án Bất Động sản. Đây là các khoản lợi nhuận do việc
nhạy bén nắm bắt cơ hội nhằm tối đa hóa lợi nhuận cho Quý cổ đông. Trong năm 2010 và
những năm sắp tới, bên cạnh khả năng tăng trưởng và lợi nhuận từ lĩnh vực kinh doanh
chính là thực phẩm chế biến, các khoản lợi nhuận từ Bất Động sản sẽ làm tăng tính hấp
dẫn của cổ phiếu KDC và cũng đáp ứng được sự ủng hộ và kỳ vọng mà Quý cổ đông đã
dành cho Kinh Đô.
Chúng tôi nhận định rằng năm 2010, mặc dù vẫn còn nhiều thách thức, tuy nhiên sẽ
là năm cơ hội cho những doanh nghiệp biết chuẩn bị và đón đầu cơ hội sau khủng hoảng.
Đối với Kinh Đô, đây sẽ là một năm đóng vai trò “bản lề” với những bước phát triển sẽ
đưa Kinh Đô trở thành một trong những “Tập Đoàn thực phẩm hàng đầu” Việt Nam và
và có tầm cỡ trong khu vực, thông qua việc sáp nhập Công ty Cổ Phần Chế Biến Thực
Phẩm Kinh Đô Miền Bắc (NKD), Công ty Cổ Phần Ki Do, và trong tương lai với nhiều
Công ty thực phẩm khác nhằm mở rộng quy mô hoạt động và đa dạng hóa sản phẩm của
Kinh Đô trong lĩnh vực sản xuất và chế biến thực phẩm.
Bên cạnh đó, Công ty tiếp tục tăng cường nội lực thông qua chính sách tái đầu tư từ
nguồn lợi nhuận để lại để gia tăng giá trị thương hiệu, nâng cao sức mạnh của hệ thống
kênh phân phối, nâng cao hiệu quả của hệ thống quản trị, đẩy mạnh chính sách đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực, chính sách thu hút nhân tài trong và ngoài nước và để nâng
cao năng lực quản trị của Tập Đoàn lên một tầm cao mới.
E. Phân tích năng lực cốt lõi của Kinh Đô
I. Cách hiểu chung về năng lực cốt lõi:
Năng lực cốt lõi là gì?
Năng lực cốt lõi của một doanh nghiệp thường được hiểu là những khả năng mà
doanh nghiệp có thể làm tốt, nhưng phải đồng thời thỏa mãn ba điều kiện: - Khả năng đó
đem lại lợi ích cho khách hàng; - Khả năng đó đối thủ cạnh tranh rất khó bắt chước; - Có
thể vận dụng khả năng đó để mở rộng cho nhiều sản phẩm và thị trường khác. Năng lực
16

cốt lõi có thể là công nghệ, bí quyết kỹ thuật, mối quan hệ thân thiết với khách hàng, hệ
thống phân phối, thương hiệu mạnh. Năng lực cốt lõi tạo nên lợi thế cạnh tranh cho
doanh nghiệp trong hoạt động sản xuất, kinh doanh.
Năng lực cốt lõi có là điều kiện bắt buộc?
Đã từng có không ít tranh luận gay gắt trong các cuộc họp bàn về chiến lược là liệu có
nhất nhất phải dựa vào năng lực cốt lõi của doanh nghiệp khi muốn phát triển sản phẩm,
dịch vụ hay ngành nghề kinh doanh mới? Kết luận cuối cùng không phải lúc nào cũng
giống nhau và đạt được sự đồng thuận. Các cấp quản trị thận trọng thường cương quyết
bảo vệ quan điểm phải dựa vào năng lực cốt lõi - thế mạnh sẵn có của công ty; trong khi
một số khác thích mạo hiểm thì cho rằng không nhất thiết phải như vậy. Chúng tôi xin
chia sẻ kinh nghiệm và quan điểm của mình về vấn đề này. Tuy năng lực cốt lõi tạo cho
doanh nghiệp lợi thế cạnh tranh, nhưng nếu cho rằng khi phát triển sản phẩm, dịch vụ
mới, doanh nghiệp nhất thiết phải dựa vào năng lực cốt lõi là điều không phải lúc nào
cũng đúng.
Thứ nhất, năng lực cốt lõi không phải tự nhiên mà có. Nó được hình thành và phát
triển trong quá trình sản xuất, kinh doanh, sau khi doanh nghiệp đã mày mò thử, sai nhiều
lần. Lúc khởi nghiệp kinh doanh, nhiều doanh nhân không hề có năng lực cốt lõi nào
đáng kể, hoặc nếu có thì cũng rất mơ hồ, không phải là thế mạnh. Tuy vậy, họ vẫn mày
mò làm thử, thất bại, rút kinh nghiệm, làm lại, rồi dần dần hoàn thiện và phát triển. Thế
mạnh cũng từ đó hình thành và được củng cố dần. Năng lực được sinh ra trong quá trình
phát triển các sản phẩm, dịch vụ mới và dần dần hoàn thiện để trở thành “cốt lõi”, mang
lại thế mạnh và lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Một nhà doanh nghiệp chuyên kinh
doanh hàng phế liệu từng bắt đầu bằng nghề mua bán ve chai với chiếc xe đạp cà tàng và
chút vốn liếng ít ỏi, len lỏi khắp hang cùng ngõ hẻm để mưu sinh. Một nhà doanh nghiệp
khác về gỗ vốn chỉ là anh thợ đốn gỗ làm công ăn lương, thường xuyên bị những cơn sốt
rét rừng hành hạ. Chủ của một thương hiệu thực phẩm nổi tiếng từng là người bán bánh
dạo… Năng lực cốt lõi đã sinh ra từ những con số không và từ những khả năng hết sức
bình thường. Dần dần những khả năng bình thường, theo thời thế, cơ hội và sự nỗ lực của
bản thân, mới phát triển thành năng lực cốt lõi.
Thứ hai, năng lực cốt lõi khi đã có thì không có nghĩa là sẽ dừng lại. Chúng cần phải

được tiếp tục xây dựng, phát triển thêm cả về chất lượng lẫn số lượng. Muốn mở rộng,
xây dựng năng lực cốt lõi mới, có khi doanh nghiệp phải bắt đầu từ một năng lực thông
thường, thậm chí từ con số không.
Thứ ba, nếu chỉ phát triển sản phẩm, dịch vụ mới dựa trên năng lực cốt lõi thì cũng
có nghĩa là chỉ tìm bán cái chúng ta có (hoặc có thể làm được), chứ không phải cái thị
trường cần - điều này trái với nguyên lý marketing thông thường. Có những cái ta làm
được, nhưng thị trường không cần, và ngược lại. Thực tế, rất nhiều doanh nghiệp đã dám
thử và thành công vượt bậc với những lĩnh vực, ngành nghề mà họ hoàn toàn chưa hề
kinh doanh, nói chi đến thế mạnh. Vấn đề là phải biết tận dụng cơ hội từ thị trường, dám
chấp nhận rủi ro, dám thử, dám sai và dám xây dựng năng lực cốt lõi từ những năng lực
thông thường, hoặc không có gì. An toàn hơn, nhiều doanh nghiệp đã liên kết, liên doanh
17
để tận dụng năng lực cốt lõi của nhau. Bí quyết thành công trong kinh doanh là biết chớp
lấy cơ hội. Cơ hội thị trường nhiều khi mang yếu tố khách quan, không phụ thuộc vào
năng lực cốt lõi của doanh nghiệp nào. Doanh nghiệp phải tự xây dựng năng lực cốt lõi
và mở rộng chúng bằng những thử nghiệm, đôi khi là mạo hiểm. Sử dụng năng lực cốt
lõi trong phát triển sản phẩm, dịch vụ mới sẽ làm cho xác suất thành công cao hơn, mức
độ rủi ro thấp hơn. Tuy nhiên, nếu cứ nhất nhất dựa vào năng lực cốt lõi của mình, có khi
sẽ đánh mất cơ hội.
Hợp tác, liên kết, liên doanh, dựa vào thế mạnh của đối tác, rồi dần dần xây dựng
năng lực cốt lõi cho mình là một trong những quyết sách khôn ngoan, đem lại sự thành
công vượt bậc cho nhiều doanh nghiệp trong thời gian gần đây.
• *Năng lực cốt lõi trong công ty Kinh Đô:
Phát triển kinh doanh:
Trong những năm qua tốc độ tăng trưởng doanh thu hằng năm của Công ty luôn cao
hơn trung bình của ngành. Hiện tại, Kinh Đô đang dẫn đầu thị phần của ngành bánh kẹo.
Số lượng điểm bán lẻ, nhà phân phối, nhân viên bán hàng… cũng được công ty chú trọng
phát triển.
Năm 1993,Kinh Đô khởi nghiệp với 1 phân xưởng sản xuất bánh snack nhỏ tại Phú
Lâm, Quận 6, thành phố Hồ Chí Minh với vốn đầu tư là 1,4 tỷ VNĐ và khoảng 70 công

nhân viên.
Năm 1996, Kinh Đô đầu tư 1 dây chuyển công nghệ Đan Mạch trị giá 5 triệu USD.
Năm 1997&1998, Kinh Đô tiếp tục đầu tư 1 dây chuyền trị giá 1,2 triệu USD, 1 dây
chuyền trị giá 800000 USD.
Năm 1999, Kinh Đô đã tăng vốn pháp định lên 40 tỷ VNĐ và phát triển sang lĩnh vực
kinh doanh trung tâm thương mại.
Năm 2001, tổng vốn đầu tư của Kinh Đô là 30 triệu USĐ. Công ty đã đẩy mạnh xuất
khẩu sang thị trường Mỹ, Pháp, Canada, Đức, Đài Loan…
Kênh phân phối đa dạng và rộng khắp:
Kinh Đô không những chú trọng phân phối vào kênh truyền thống, mà còn phân phối
qua rất nhiều kênh như hệ thống siêu thị, hệ thống bakery, kênh thời vụ, kênh trường học,
khu vui chơi Tính đến nay, hầu hết các điểm bán hàng từ trung tâm tỉnh thành đến các
huyện, xã đều có sự hiện diện sản phẩm của Kinh Đô. Hàng năm, tốc độ phát triển kênh
phân phối của Kinh Đô là từ 15 đến 20%
Mạng lưới phân phối của Kinh Đô đã lan rộng ra khắp cả nước với 150 nhà phân
phối và hơn 30000 điểm bán lẻ
Đội ngũ chuyên nghiệp:
18
Với việc xác định nhân tố con người là trung tâm của hệ thống, chính vì vậy, trong
những năm qua Công ty luôn chú trọng đến việc hoạt động đào tạo kiến thức, huấn luyện
kỹ năng chuyên môn và luân chuyển tổ chức các cuộc họp, hội thảo để mọi người có cơ
hội cọ sát và học hỏi lẫn nhau trong công việc. Việc ra đời trung tâm đào tạo Kinh Đô
cũng không ngoài mục đích trên, mà qua đó giúp mọi người không chỉ hiểu rõ công việc
của mình mà còn hiểu công việc của người khác để tăng tính phối hợp và nâng cao hiệu
quả trong công việc
Hệ thống quản lý:
Hoạt động của Công ty liên tục đạt hiệu quả trong suốt 10 năm qua là nhờ hệ thống
quản lý hiệu quả. Trong năm qua Công ty cũng tiến hành đầu tư mạnh vào hệ thống ERP
của SAP giúp cho việc quản lý được tốt hơn. Đồng thời, tiếp tục tiến hành đầu tư giai
đoạn 3 phần mềm ERP, POS tại nhà phân phối, xây dựng bộ phận lập kế hoạch và dự báo

thị trường giúp cho việc dự báo và điều chỉnh kịp thời sự biến đổi của thị trường và ngày
càng quản lý tốt hơn chuỗi cung ứng.
II. Ý kiến:
1. Doanh nghiệp Kinh Đô đã có năng lực lõi chưa? Trong bối cảnh toàn cầu hóa, năng
lực cốt lõi không thể chỉ xét trong mối tương quan chỉ ở sân chơi trong nước (đối thủ
cạnh tranh trong nước). Năng lực cốt lõi phải được xem xét trong mối tương quan với thị
trường quốc tế (đối thủ cạnh tranh quốc tế).Kinh Đô là doanh nghiệp hàng đầu về thực
phẩm. Nhưng mỗi năm, Kinh Đô đã xuất khẩu được bao nhiêu giá trị sản phẩm trên thế
giới? Rộng hơn, thế giới có nhu cầu mua sản phẩm về công nghệ thông tin Việt Nam?
Việt Nam có phải là quốc gia hàng đầu trong lựa chọn mua dịch vụ IT của thế giới
không? Vậy, FPT có năng lực cốt lõi IT chưa?Kinh Đô là doanh nghiệp hàng đầu về sản
xuất bánh kẹo ở Việt Nam. Phải chăng năng lực cốt lõi của Kinh Đô là sản xuất bánh
kẹo? Chưa hẳn. Giá thành bánh kẹo của Kinh Đô so với thế giới thế nào? Mức độ đa
dạng về sản phẩm, các nghiên cứu cơ bản từ mẫu mã, nguồn nguyên liệu, ảnh hưởng của
các sản phẩm đến sức khỏe con người ở từng độ tuổi khác nhau như thế nào?
2. Các doanh nghiệp Việt Nam, kể cả các doanh nghiệp hàng đầu như Vinamilk, FPT,
Vietcombank, Sài Gòn Coop và cả Kinh Đô liệu so sánh như thế nào với những
Kelloggs, Dannon, Infosys, HSBC, Walmart? Rõ ràng, doanh nghiệp chúng ta có quy mô
rất nhỏ bé so với các đối thủ cạnh tranh mà việc họ hiện diện tại Việt Nam chỉ là vấn đề
thời gian.
3. Bàn thêm về vấn đề định vị thương hiệu. Liệu có thương hiệu Việt Nam nào được định
vị rõ ràng như Heineken, bia dành cho người thành đạt hay không? Nhắc đến Kinh Đô,
chắc hẳn người tiêu dùng sẽ rất lúng túng khi tìm một đặc trưng cho thương hiệu hoặc
nhớ đến một loại bánh độc đáo do Kinh Đô sản xuất.
Như vậy, xét về nhiều mặt, các doanh nghiệp Việt Nam rất nhỏ bé so với các đối thủ cạnh
tranh quốc tế, ngoại trừ một số lợi thế nhờ rào cản thuế quan, bảo hộ, rào cản luật pháp…
Định vị của các doanh ngiệp còn mờ nhạt. Do vậy, người viết thiên hơn về việc ủng hộ
19
các doanh nghiệp chớp lấy cơ hội để tích tụ tư bản. Qua đó, họ sẽ chọn được ngành nghề
có lợi thế cạnh tranh cao hơn nhằm lựa chọn cho mình năng lực cốt lõi thực sự. Sẽ không

có gì ngạc nhiên nếu trong vòng 5-10 năm tới, doanh thu của Kinh Đô lại đến chủ yếu từ
việc cho thuê văn phòng, bất động sản, ô tô
F. Các yếu tố quyết định thành công chiến lược của Kinh Đô trong kinh doanh bất
động sản
• Địa ốc
• Trong giai đoạn phát triển của nền kinh tế Việt Nam hiện nay, là thời điểm Việt
Nam đã chính thức trở thành thành viên của Tổ Chức Thương Mại Thế Giới
(WTO), cơ hội mang đến cho các doanh nghiệp Việt Nam rất lớn. Trên cơ sở đó,
với chiến lược trở thành Tập đoàn đa ngành hàng đầu Việt Nam, Kinh Đô đã
phát triển ngành địa ốc thông qua việc thành lập các Công ty địa ốc có chức năng
xây dựng, kinh doanh địa ốc, có đội ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm trong lĩnh
vực xây dựng và đầu tư dự án. Cùng với sự bảo lãnh, hỗ trợ của các ngân hàng có
uy tín trong nước, sự hợp tác đầu tư của các đối tác chiến lược, ngành địa ốc đã và
đang khai thác tối ưu các dự án tại Tp.Hồ Chí Minh.

• Trong giai đoạn đầu, chúng tôi đẩy mạnh tìm kiếm và phát triển các dự án
mang tính khả thi cao cùng các đối tác quản lý thi công, đảm bảo triển khai thực
hiện kế hoạch kinh doanh, mang lại hiệu quả. Chúng tôi rất tự tin trên bước đường
phát triển, hướng tới tương lai.

• Mục tiêu phát triển của chúng tôi là xây dựng hình ảnh thương hiệu đẳng cấp
thông qua việc triển khai các dự án; liên kết đối tác chiến lược, cùng hợp tác đầu
tư, góp phần gia tăng giá trị dự án; khai thác và nâng cao chuỗi giá trị thông qua
các hoạt động giao dịch thương mại và dịch vụ cộng thêm; đảm bảo khả năng
sinh lợi liên tục và tiến độ tăng trưởng hàng năm.

• Kinh Đô Địa Ốc sẽ phát triển các dự án với các sản phẩm theo định hướng: Căn
hộ cao cấp; văn phòng cho thuê; căn hộ dịch vụ; trung tâm thương mại; khách
sạn, khu nghỉ dưỡng và các dịch vụ cộng thêm; khu đô thị hiện đại, kiểu mẫu
• Sứ mệnh:

• Với khách hàng, chúng tôi tập trung vào những phân khúc thị trường đã, đang và
sẽ phát triển tại các đô thị lớn thông qua việc tạo ra các sản phẩm, dịch vụ địa ốc
có giá trị để đáp ứng và làm hài lòng tất cả các nhu cầu cá nhân và yêu cầu thương
mại của khách hàng.

• Với cổ đông, sứ mệnh của chúng tôi không chỉ dừng ở việc mang lại mức lợi
nhuận tối đa trong dài hạn mà còn thực hiện tốt việc quản lý rủi ro từ đó làm cho
cổ đông an tâm với những khoản đầu tư của họ.

20
• Chúng tôi tạo ra giá trị gia tăng một cách bền vững thông qua việc phát triển, sở
hữu, quản lý, kinh doanh và khai thác các khách sạn, khu nghỉ dưỡng, câu lạc bộ
giải trí cao cấp, khu căn hộ phức hợp, cao ốc văn phòng, khu mua sắm và ưu tiên
cung cấp, hỗ trợ cơ sở vật chất cho các hoạt động thương mại của tập đoàn Kinh
Đô và các đối tác.

• Chúng tôi luôn ươm mầm và tạo mọi điều kiện để thỏa mãn các nhu cầu và kỳ
vọng trong công việc nhằm phát huy tính sáng tạo, sự toàn tâm và lòng nhiệt
huyết của nhân viên. Vì vậy Kinh Do Land luôn có một đội ngũ nhân viên năng
động, sáng tạo, trung thành, có khả năng thích nghi cao và đáng tin cậy.

• Để góp phần phát triển và hỗ trợ cộng đồng, chúng tôi chủ động tạo ra đồng thời
mong muốn được tham gia và đóng góp cho những chương trình hướng đến cộng
đồng và xã hội.
=> Các yếu tố quyết định thành công chiến lược của Kinh Đô trong kinh doanh bất động
sản
+ Tiềm lực tài chính mạnh
+Chọn đúng phân khúc thị trường hợp lý, tiềm năng: thị trường nhà ở, văn phòng
+Là một phần trong chiến lược phát triển công ty, việc xây dựng các dự án cao ốc
xuất phát từ nhu cầu của công ty

+ tận dụng những lợi ích không thành tiền để làm phương tiện quảng cáo cho thương
hiệu
+ Tận dụng triệt để những lợi thế trong khu vực dia lý, mặt bằng, ưu đãi thuế
+ Thấy được tính khả thi và tiềm năng lợi nhuận của viêc thực hiện các dự án cao ốc
+ Hoạch định tiến độ thực hiện công việc chi tiết cụ thể
+ Quan tâm đúng mức tới lợi ích của khách hàng và nhà đầu tư
G. Tầm nhìn và những giá trị cốt lõi của Kinh Đô
“ Kinh đô đem hương vị đén cho cuộc sống mọi nhà bằng những thực phẩm an toàn,
dinh dưỡng, tiện lợi và độc đáo”
Được thành lập năm 1993, khởi đầu với sự thành công của sản phẩm Snack, ngành
thực phẩm của Kinh Đô đã có những bước tiến vượt bậc và là nền tảng cho sự phát triển
chung của toàn Tập đoàn.
21
Ngay từ đầu, Kinh Đô đã đi đúng hướng với sự đầu tư đồng bộ trong ngành thực
phẩm. Sản phẩm Snack với giá hợp lý, mùi vị đặc trưng ngay lập tức chiếm lĩnh thị
trường, tạo đà cho sự mở rộng sau này của các ngành khác. Năm 1996 đánh dấu cột mốc
quan trọng với việc nhập khẩu dây chuyền Cookies của Đan Mạch trị giá 5 triệu USD –
ngành Cookies ra đời. Những năm tiếp theo, là chuỗi thành công liên tiếp với ngành bánh
mì, bánh bông lan công nghiệp, Chocolate, kẹo cứng, kẹo mềm. Điểm nổi bật nhất chính
là năm 2000, nhập khẩu dây chuyền Cracker từ Châu Âu và sự ra đời của nhãn hàng AFC
đã tạo nên tên tuổi của Kinh Đô.
Trải qua 17 năm, đến nay, hơn 90% doanh thu của cả Tập Đoàn có được từ thực phẩm
và chiến lược đầu tư tài chính của Tập Đoàn cũng tập trung vào ngành này. Hiện tại,
Kinh Đô phát triển với nhiều Công ty hoạt động trong lĩnh vực thực phẩm trong đó nổi
bật là Công ty Cổ Phần Kinh Đô và Kinh Đô Miền Bắc chuyên kinh doanh ngành bánh
kẹo và Công ty Ki Do chuyên về ngành kem, sữa chua Trong tương lai, Kinh Đô cam
kết tạo ra những sản phẩm phù hợp, tiện dụng và cung cấp các thực phẩm an toàn, thơm
ngon, dinh dưỡng, tiện lợi và độc đáo cho tất cả mọi người để luôn giữ vị trí tiên phong
trên thị trường thực phẩm.
Giá trị cốt lõi của kinh đô:

1. Tính năng động
2. Tính sáng tạo – cách tân
3. Tính tiên phong – dẫn đầu
4. Tính chất lượng
5. Tính tin tưởng
6. Có tầm nhìn
• Ngành Thực Phẩm là lĩnh vực hoạt động chính và là nền tảng cho sự phát triển
của Kinh Đô. Hàng năm, doanh thu ngành thực phẩm đóng góp hơn 90% doanh
số toàn Tập Đoàn. Các sản phẩm của Kinh Đô là những sản phẩm phù hợp, tiện
dụng bao gồm các loại thực phẩm thông dụng, thiết yếu, các sản phẩm bổ sung và
đồ uống. Chúng tôi cung cấp các thực phẩm an toàn, thơm ngon, dinh dưỡng, tiện
lợi và độc đáo cho tất cả mọi người để luôn giữ vị trí tiên phong trên thị trường
thực phẩm.
Trong giai đoạn hiện tại, Kinh Đô đẩy mạnh mở rộng cả chiều rộng và chiều sâu
của ngành thông qua chiến lược mua bán và sáp nhập (M&A) các công ty trong
ngành để hướng tới trở thành Tập Đoàn Thực phẩm hàng đầu Việt Nam.
• Kinh Đô tạo ra những sản phẩm và dịch vụ đáp ứng kịp thời yêu cầu và khát khao
của bạn để làm cho cuộc sống đẹp hơn mỗi ngày.

• Với nhiệt huyết, óc sáng tạo, tầm nhìn xa trông rộng cùng những giá trị đích thực,
kinh đô không chỉ tạo ra mà còn gửi gắm niềm tự hào của mình vào những sản
phẩm và dịch vụ thiết yếu cho một cuộc sống trọn vẹn.

22
• Kinh đô đã tạo dựng được sự tin cậy ở khách hàng cũng như mang đến quyền lợi,
giá trị kinh tế, thương mại và cả niềm tự hào cho mỗi nhân viên, từng đối tác và
các cổ đông để cùng gắn bó với kinh đô trong mỗi ngày của cuộc sống.
• Hoạt động nghiên cứu phát triển sản phẩm mới được chú trọng đặc biệt luôn đảm
bảo nguồn sản phẩm mới. trong ngành bánh mì các kỹ thuật viên bộ phận R&D đã
ngiên cứu thành công công thức bánh mi siêu mền nhân kem tươi, được tung vào

tháng 6/2010 và sau vài tháng tăng trưởng vượt bậc chiếm đến 1/3 doanh số
ngành voi 15% thị phần…ngoài việc đáp ứng tốt nhu cầu của người tiêu dung,
Kinh Đô còn chuyển dịch cơ cấu sản phẩm sang các phân khúc có mức lợi nhuận
cao hơn.
Tập đoàn Kinh Đô là một hệ thống tích hợp và đồng bộ gồm các công ty hoạt động trong
các lĩnh vực thực phẩm, bán lẻ, địa ốc và tài chính nhằm tạo dựng một cuộc sống tốt đẹp
hơn cho mọi người đồng thời không ngừng gia tăng giá trị cho cổ đông. Sự tin cậy, tầm
nhìn, tính sáng tạo, sự năng động, niềm tự hào và sự phát triển không ngừng của đội ngũ
nhân viên là những giá trị cốt lỗi làm nền tảng tạo ra những sản phẩm và dịch vụ, góp
phần đưa Kinh Đô trở thành tên tuổi hàng đầu trên thị trường.
KẾT LUẬN
Với những chiến lược kinh doanh hết sức phong phú và đa dạng. Kinh Đô ngày càng
phát triển mạnh mẽ. Hầu như các mặt hàng của Kinh Đô đều nằm trong “ tầm thức “ của
mỗi người. Theo như kết quả kinh doanh được công bố thì lợi nhuận sau mỗi một năm
của Kinh Đô đều tăng rất mạnh. Và hiện nay Kinh Đô đã chuyển sang kinh doanh đa
ngành nghề. Với các mặt hàng thiết yếu trong đời sống của con người. Bên cạnh đó công
ty còn đi sâu vào kinh doanh trên lĩnh vực bất động sản. Có lẽ đây là một chiến lược hết
sức táo bạo mà ban lãnh đạo công ty đã đưa ra. Nhưng cũng chính nhờ những chiến lược,
những quyết định đấy đem lại một nguồn lợi nhuận rất lớn cho công ty. Hy vọng công ty
sẽ ngỳa một phát triển mạnh hơn nữa và không những xứng tầm trong khu vực mà còn
lan rộng trên toàn thế giới.
Trên đây là những ý kiến của nhóm chúng em về công ty Kinh Đô. Vì năng lực có hạn
nên còn nhiều thiếu sót mong cô và mọi người chia sẽ nhiều hơn.
23