Chuyên đề tốt nghiệp:Chiến lươc phát triển cho các công ty may tại hà nội phần 10 doc

Nguyễn Thị Huyền Dương Báo Cáo Tổng
Hợp
QTKD10-HÀ NỘI Trường CĐ KTKT Công Nghiệp I


127
Sau đây là bảng danh sách một số khách hàng và khối lượng sản phẩm tiêu
thụ của công ty trong những năm vừa qua như sau:

Nhìn bảng trên ta thấy sản phẩm của công ty được các công ty lựa chọn tiêu
dùng với khối lượng ngày một tăng. Một số khách hàng truyền thống của
2002 2003
Sản phẩm
khối lượng giá trị khối lượng giá trị
1.Bạt m đ m đ
- Công ty
Thuận Quang
36744 579622611 8032 835006000
- C.ty Kiên
Anh
59612 289955000
2. Vải Mành Kg đ Kg đ
- C.su Miền
Nam
82634 37237766000 21800 1024308000
- C.su Đà
Nẵng
221492 9873424000 320149 15676464000
- C.su Sao
Vàng
406544 17473003000 497039 22756367000

3. Vải Không
dệt
m
2
đ m
2
đ
- C.ty Anh
Huy
42500 2525423000 661600 4956981830
- Khí Điện-
Đam Cà Mau
593816 7674019606
- C.ty Hải
Trần
170400 1352380000
Nguyễn Thị Huyền Dương Báo Cáo Tổng
Hợp
QTKD10-HÀ NỘI Trường CĐ KTKT Công Nghiệp I


128
công ty như Cao su Sao Vàng, Cao su Đà Nẵng đã thay thế dùng hàng ngoại
nhập bằng cách mua hàng của công ty.
Chiến lược giá của công ty: Công ty có chính sách giá cả khá linh hoạt, mềm
dẻo. Dựa vào từng giai đoạn trong chu kỳ sống của sản phẩm cùng với tình
hình thị trường tại thời điểm đó mà công ty xác định mức giá cho sản phẩm
của mình đảm bảo lợi nhuận cho công ty nhưng cũng đảm bảo chất lượ
ng cho
khách hàng tiêu thụ. Công ty thương chiết khấu từ 1- 5% cho những khách

hang mua với khối lượng lớn, có các trương trình khuyến mại cho những
khách hàng truyền thống hoặc áp dụng các hình thức trả góp, có trách nhiệm
đến cùng đối với sản phẩm của mình trong thời gian bảo hành
Các kỹ thuật yểm trợ hoạt động marketing của công ty: Các kỹ thuật yểm trợ
marketing bao gồm các hoạt động sau: hoạt động quảng cáo; xây dựng mố
i
quan hệ với khách hàng; các hoạt động xúc tiến bán hàng và các dịch vụ sau
bán hàng.
* Quảng cáo: Để quảng bá sản phẩm của mình công ty đã xây dựng trang
Web riêng. Công ty còn thực hiện chiến dịch quảng cáo, khuyếch trương sản
phẩm của mình trên các phương tiện thông tin đại chúng khác như đi chào
hàng, tiếp thị đến từng cơ sở, hàng năm tham gia các hội chợ tại hai thành phố
lớn như Hà Nội và Tp Hồ Chí minh, Nhưng nói chung các chươ
ng trình
quản cáo còn khá hạn chế chưa sâu rộng. Để mở rộng thị trường tiêu thụ thiết
nghĩ công ty cần trích chi phí cần thiết cho quảng cáo, xây dựng các chương
trình quảng cáo rầm rộ hơn có thể trên các đài truyền hình, truyền thanh trung
ương hoặc điạ phương, bằng các Pano, Aphich hoặc các phương tiện di
động
* Xây dựng mối quan hệ với khách hàng: Công ty luôn chủ động tạo dựng
mối quan hệ tố
t đẹp với khách hàng, ghi nhận những yêu cầu của khách hàng
và quan tâm giải quyết những khiếu nại của họ, từ sự trao đổi đó công ty sẽ
Nguyễn Thị Huyền Dương Báo Cáo Tổng
Hợp
QTKD10-HÀ NỘI Trường CĐ KTKT Công Nghiệp I


129
thu thập được những thông tin cần thiết như thông tin về nhu cầu của khách

hàng trên cơ sở đó công ty sẽ có sự thay đổi cho phù hợp.
* Các hoạt động xúc tiến bán hàng: Các hoạt đông xuc stiến bán hàng là một
trong những hoạt động yểm trợ thông qua việc chào hàng đến từng khách
hàng để khách hàng có điều kiện hiểu rõ hơn về doanh nghiệp mặc dù công
việc này tác động vào khách hàng trong phạm vi hẹp và thời gian không lâu
nhưng lại tác
đông mạnh vào tâm lý nên nó trực tiếp và nhanh hơn so với
quảng cáo. Các hoạt động xúc tiến bán hàng bao gồm một số hoạt động sau:
- Xây dựng mối quan hệ với công chúng như quan hệ với báo chí, tham dự
các cuộc triển lãm hội chợ, quan hệ với chính quền địa phương, tổ chức các
hội nghị khách hàng, tổ chức các cuộc hội thảo,
- Tổ chức in ấn phát hành tài liệu về sản phẩm c
ủa công ty.
Hình thức quảng bá sản phẩm của công ty chủ yếu là chào hàng đến từng
khách hàng, công ty bám sát đi sâu khai thác vào từng công trình từng dự án
cụ thể, trực tiếp tiếp thị tới từng địa phương, nhất là đối với sản phẩm vải
không dệt là một sản phẩm mới được sử dụng trong giao thông thuỷ lợi cho
nên mục tiêu của công ty là các Sở giao thông công chính, các ban quản lý dự
án, ban quản lý đê đ
iều và các công ty xây dựng thuỷ lợi,
* Các dịch vụ sau bán hàng:Trong điều kiện sự cạnh tranh ngày càng diễn ra
gay gắt thì việc tổ chức tốt các dịch vụ sau bán hàng cũng được coi là một
trong những công cụ cạnh tranh có hiệu quả, những hoạt động này giúp cho
khách hang yên tâm khi quyết định mua hàng của doanh nghiệp. Cũng như
các mặt hàng khác các mặt hàng của công ty cũng có thời hạn bảo hành rõ
ràng và công ty cam kết chịu trách nhiệm tới cùng v
ề các sản phẩm của mình
trong thời gian bảo hành
Nhận xét: Trong quá trình sản xuất thì sản phẩm của công tycó những thuận
lợi và khó khăn sau:

+Thuận lợi:
Nguyễn Thị Huyền Dương Báo Cáo Tổng
Hợp
QTKD10-HÀ NỘI Trường CĐ KTKT Công Nghiệp I


130
- Công ty có công nghệ sản xuất hiện đại và là công ty duy nhất tại Việt Nam
sản xuất hai mặt hàng vải mành làm lốp xe và vẩi không dệt dùng trong giao
thông, thuỷ lợi và sản xuất các đồ dân dụng khác như làm vải lót giầy, thảm,
- Đội ngũ công nhân được đào tạo chính quy, năng động nhiệt tình và sáng
tạo.
- Công ty được sự giúp đỡ từ phía Tổng công ty
+Khó khăn:
- Nguyên liệu của công ty 100% phải nhập từ nước ngoài giá cả
luôn biến
động phụ thuộc vào giá dầu mỏ trên thế giới bợi vậy nó phụ thuộc vào tình
hình chính trị trên thế giới. Năm 2003 sự khủng hoảng chính trị ở các nước
Trung Đông đã làm giá dầu mỏ tăng cao ảnh hưởng đến giá bông xơ để sản
xuất vải không dệt và giá sợi Nylon 6 tăng ảnh hưởng đến việc cắt giảm chi
phí hạ giá thành sản phẩm của công ty.
- Năm 2003 cũng là năm sản lượng lắp giáp xe máy giảm mạnh cho nên việc
tiêu thụ lốp xe giảm làm cho việc tiêu thụ vải mành làm lốp xe máy của công
ty cũng bị tiêu thụ chậm.
- Sản phẩm vải không dệt là mặt hàng còn mới mẻ chưa có uy tín trên thị
trường đang phải chịu sự canh tranh gay gắt của các sản phẩm ngoại nhập với
giá rẻ thương hiệu lâu năm. Hơn nữ
a công ty còn phải quan tâm đến đối thủ
cạnh tranh tiềm ẩn vì một dây chuyền sản xuất vải không dệt thứ hai đã xuất
hiện trong nước và sắp đi vào hoạt động.

Thực tế cho thấy bên cạnh những thuận lợi thì công ty còn gặp không ít
những khó khăn. Để khẳng định chỗ đứng của mình trên thị trường đòi hỏi
công ty phải có sự cố gắng nỗ lự
c về mọi mặt, và có sự phát triển đồng bộ các
ngành nghề trong công ty.
Một số giải pháp kiến nghị về công tác Marketing trong công ty:
1. Với quy mô sản xuất như hiện nay của công ty thì công ty nên thành lập
phòng marketing riêng bởi sản phẩm của công ty khá đa dạng cho nên thị
Nguyễn Thị Huyền Dương Báo Cáo Tổng
Hợp
QTKD10-HÀ NỘI Trường CĐ KTKT Công Nghiệp I


131
trường tiêu thụ rộng cần có những bộ phận tập trung nghiên cứu thị trường
của từng loại sản phẩm trên cơ sở đó công ty sẽ có những giải pháp cụ thể.
2. Công ty cần xây dựng mở rộng các chương trình quảng cáo trên nhiều các
phương tiện thông tin đại chúng như trên truyền hình, truyền thanh, quảng cáo
trên các biển ngoài trời như Pano, Aphich,
3. Tìm nguồn nguyên liệu trong nước để giảm bớt chi phí sả
n xuất để hạ giá
thành sản phẩm tăng khả năng cạnh tranh
4. Mở cửa hàng giới thiệu sản phẩm trên toàn quốc.

Nguyễn Thị Huyền Dương Báo Cáo Tổng
Hợp
QTKD10-HÀ NỘI Trường CĐ KTKT Công Nghiệp I


132

CHƯƠNG V
CÔNG TÁC QUẢN TRỊ SẢN XUẤT
TRONG CÔNG TY DỆT VẢI CÔNG NGHIỆP HÀ NỘI

Sản xuất là một chức năng chính của mọi doanh nghiệp sản xuất, cho nên
quản lý sản xuất là được coi là một trong những yếu tố quan trọng quyết định
trực tiếp đến đến kết quả hoạt động sản xuất và sức cạnh tranh của doanh
nghiệp thông qua chất lượng sản phẩm, giá thành sản xuất và thời gian cung
cấp sản phẩm bởi quản trị
sản xuất chính là quá trình thiết kế, hoặch định, tổ
chức điều hành và kiểm tra theo dõi hệ thống sản xuất nhằm thực hiện những
mục tiêu sản xuất đề ra. Mục tiêu tổng quát của quản trị sản xuất đặt ra là đảm
bảo thoả mãn tối đa nhu cầu của khách hàng trên cơ sở sử dụng hiệu quả nhất
các yếu tố sản xu
ất, để thực hiện mục tiêu này quản trị sản xuất đề ra các mục
tiêu cụ thể sau:
- Tăng cường độ tin cậy bằng chất lượng sản phẩm
- Rút ngắn thời gian sản xuất và cung cấp sản phẩm .
- Tăng tính linh hoạt của hệ thống sản xuất
- Giảm chi phí sản xuất tới mức thấp nhất để tạo ra một đơn vị
đầu ra như chi
phí trả lương, khấu hao máy móc thiết bị, chi phí tài chính,
- Góp phần động viên khuyến khích người lao động để họ quan tâm đến kết
quả chung của doanh nghiệp.
- Xây dựng hệ thống sản xuất của doanh nghệp có độ linh hạot cao.
Doanh nghiệp chỉ có thể đạt được các mục tiêu trên khi quản lý tốt hai nội
dung của quản trị sản xuất: thứ nhất là quản lý dòng sản xuất và thứ
hai là
quản lý kế hoạch sản xuất hay cụ thể là các nội dung sau: dự báo nhu cầu sản
xuất sản phẩm; thiết kế sản xuất và quy trình công nghệ; quản trị công suất

của doanh nghiệp;xác định vị trí đặt doanh nghiệp; bố trí sản xuất trong doanh
Nguyễn Thị Huyền Dương Báo Cáo Tổng
Hợp
QTKD10-HÀ NỘI Trường CĐ KTKT Công Nghiệp I


133
nghiệp; lập kế hoạch các nguồn lực; điều độ sản xuất và kiểm soát hệ thống
sản xuất.
1. Phân tích hệ thống sản xuất, mặt bằng sản xuất và vị trí của Công ty
Càng ngày khoa học công nghệ càng phát triển đã tạo điều kiện cho các nhà
sản xuất ngày càng có khả năng tạo ra khối lượng sản phẩm lớn hơn nhiều lần
trong mộ
t khoảng thời gian như cũ, nhưng nó chỉ thật sự mang lại hiệu quả
cao khi các nhà quản lý có cách bố trí và phân bổ các nguồn lực hợp lý cho
từng loại hình sản xuất.
Quản trị sản xuất quan tâm đến công tác tổ chức sản xuất lao động khoa học
hợp lý như quan tâm đến các nguyên tắc bố trí mặt bằng sản xuất các nguyên
tắc hình thành hệ thống sản xuất, Đây là công việ
c rất quan trọng bởi nếu
thực hiện tốt nó sẽ tiết kiệm được thời gian, nguồn lực, và do đó tiết kiệm
chi phí sản xuất.
a. Nguyên tắc hình thành hệ thống sản xuất trong công ty dệt vải công nghiệp
Hà Nội:
Vì mỗi xí nghiệp sản xuất của công ty có đặc thù riêng cho nên hệ thống sản
xuất cũgn được hình thành trên nguyên tắc phù hợp với đặc thù của nó.
* Tại xí nghiệ
p Mành hệ thống sản xuất được hình thành theo nguyên tắc
chuyên môn hoá công nghệ. Theo nguyên tắc này mỗi phân xưởng sẽ đảm
nhận một giai đoạn công nghệ nhất định trong quy trình công nghệ sản xuất

sản phẩm chính của mình. Cụ thể như sau: Sợi sau khi được xe sẽ chuyển
sang công đoạn dệt mành, vải mành sau khi dệt sẽ được chuyển vào kho bán
thành phẩm và sản phẩm chính hoàn thành sau khi vải mành được nhúng keo.
Ưu đi
ểm của nguyên tắc này là công ty có khả năng thích ứng cao với sự biến
động về thị trường sản phẩm, công tác quản lý kỹ thuật chuyên môn đơn giản.
Nhưng với nguyên tắc này tổ chức phối hợp giữa các đơn vị sản xuất rất phức
tạp khi phải gia côngnhiều loại sản phẩm làm chi phí vận chuyển nội bộ tăng,
dự trữ vật tư bán thành ph
ẩm trong snr xuất lớn và chu kỳ sản xuất kéo dài.
Nguyễn Thị Huyền Dương Báo Cáo Tổng
Hợp
QTKD10-HÀ NỘI Trường CĐ KTKT Công Nghiệp I


134
* Tại xí nghiệp May, xí nghiệp Vải không dệt: hệ thống sản xuất được hình
thành theo nguyên tắc chuyên môn hoá sản phẩm. Theo nguyên tắc này tổ
chức sản xuất trở nên đơn giản hơn, chu kỳ sản xuất ngắn, chuyên môn hoá
lao động sâu nên trình độ tay nghề của người lao động thấp nhưng năng suất
lao động cao cho phép công ty có thể tiết kiệm được chi phí tiên lương trực
tiếp. Tuy nhiên với nguyên tắc này quản lý kỹ
thuật trở nên phức tạp, chi phí
đầu tư, mua sắm và lắp đặt máy móc thiết bị thường rất lớn vì các thiết bị
chuyên dùng sản xuất từng loại sản phẩm.
b. Nguyên tắc bố trí mặt bằng sản xuất trong công ty:
Bố trí mặt bằng sản xuất là sự sắp xếp bố trí các yếu tố của hệ thống sản xuất
bao gồm các phân xưởng sản xuất chính, ph
ụ, các bộ phận phục vụ mang tính
chất sản xuất trên một không gian diện tích nhất định đã được biến đổi thích

hợp. Công ty đã sắp xếp bố trí các phân xưởng sản xuất dựa trên nguyên tắc
sau:
* Nguyên tắc tuân thủ hành trình công nghệ gia công chế biến sản phẩm: tức
là các phân xưởng sản xuất được sắp xếp theo quy trình công nghệ sản xuất
sản phẩm. Sản phẩm trả
i qua phân xưởng nào trứơc thì phân xưởng đó được
bố trí gần kho nguyên liệu, phân xưởng cuối cùng sản phẩm trải qua sẽ nằm
gần kho thành phẩm, các phân xưởng có quan hệ trực tiếp với nhau thì sắp
xếp gần nhau, kho nguyên liệu thành phẩm được sắp xếp gần đường giao
thông doanh nghiệp.
* Nguyên tắc đảm bảo khả năng mở rộng sản xuất:
Quy luật phát triển thường dẫn đến t
ăng sản lượng sản xuất hoặc đa dạng hoá
sản phẩm bằng cách đưa vào sản xuất thêm các laọi sản phẩm khác điều đó
đòi hỏi các công ty sau một thời gian hoạt động thường có nhu cầu mở rộng
mặt bằng sản xuất vì vậy ngay từ khi chọn địa điểm và bố trí mặt bằng sản
xuất người ta đã phải dự ki
ến khả năng mở rộng sản xuất trong tương lai.
Nguyễn Thị Huyền Dương Báo Cáo Tổng
Hợp
QTKD10-HÀ NỘI Trường CĐ KTKT Công Nghiệp I


135
* Nguyên tắc đảm bảo an toàn cho sản xuất và người lao động : Khi bố trí sản
xuát công ty luôn tính đến các yếu tố an toàn cho người lao động, cho máy
móc thiết bị đảm bảo chất lượng sản phẩm và tạo ra môi trường làm việc
thuận lợi cho người công nhân như chống ồn, trống bụi, chống rung chống
cháy nổ, khả năng thông gió chống nóng tự nhiên, thiết bị có khói hơi độc bức
xạ phải xế

p ở cuối hướng gió chính và không gần khu vực dân cư.
* Nguyên tắc tiết kiệm đất đai: phải cân đối giữa mật độ xây dựng và mật độ
sử dụng diện tích.
c. Vị trí của của công ty dệt vải công nghiệp Hà Nội: Trụ sở của công ty đặt
tại số 93 đường Lĩnh Nam-phường Mai Động-Q. Hoàng Mai- Hà Nội. Nói
chung vị trí sản xuất của công ty khá thuận lợi thứ nh
ất thuận đường giao
thông, thứ hai gần các công ty thuộc Tổng công ty điều này giúp công ty dễ
dàng cho việc trao đổi thông tin cũng như thuận tiện cho việc trao đổi nguyên
vật liệu.
Nhận xét chung: công tác bố trí sản xuất của công ty khá hợp lý, tuy nhiên có
một số hạn chế như sau: thứ nhất tại xí nghiệp vải mành tiếng ồn phát ra từ
các máy dệt lớn ảnh hưởng đến sức khoẻ người lao độ
ng nên công ty cần sớm
có biện pháp khắc phục như lắp đặt các thiết bị chống ồn đồng thời trồng
thêm nhiều cây xanh cũng giúp giảm tiếng ồn và giảm lượng bụi đáng kể. Thứ
hai là công ty nên có sự bố trí sắp xếp hợp lý hơn giữa phân xưởng mành và
phân xưởng nhúng keo để giảm bớt chi phí vận chuyển nội bộ. Thứ ba việc bố
trí phân xưởng nhúng keo ở cuố
i hướng gió chính là rất hợp lý nhưng do mật
độ dân cư ngày càng đông nên cũng không tránh khỏi việc làm ảnh hưởng đến
người dân nên công ty cần có những giải pháp cụ thể cho vấn đề này.
2. Phân tích công suất thiết kế và công suất sử dụng của công ty:
Công suất là khả năng sản xuất của máy móc thiết bị và dây chuyền công
nghệ của doanh nghiệp trong một đơn vị thời gian. Công suất thiết kế là công
suất tối đa mà doanh nghiệp có thể thực hiện được trong những điều kiện thiết
Nguyễn Thị Huyền Dương Báo Cáo Tổng
Hợp
QTKD10-HÀ NỘI Trường CĐ KTKT Công Nghiệp I

136
kế, là giới hạn tối đa về năng lực sản xuất mà doanh nghiệp có thể đạt được.
Công suất hiệu quả là tổng đầu ra tối đa mà doanh nghiệp mong muốn có thể
đạt được trong những điều kiện cụ thể về cơ cấu sản phẩm dịch vụ tuân thủ
các quy trình công nghệ, khả năng điều hành sản xuất, kế hoạch duy trì b
ảo
dưỡng định kỳ máy móc, thiết bị và cân đối các hoạt động. Công suất thực tế
là khối lượng sản phẩm thực tế mà doanh nghiệp đạt được trong những điều
kiện cụ thể. Sau đây là chỉ tiêu sử dụng thiết bị trong hai năm vừa qua:

Chỉ tiêu
Đ.v tính 2002 2003 Tỷ lệ %
('03/ ' 02)
1. Thiết bị nhúng keo
Máy 1 1 100
- Tỷ lệ huy động thiết bị % 50 52
- Sản lượng Tấn 838 900 107
- Hiệu suất sử dụng thiết bị % 85 87
2. Thiết bị dệt mành
Máy 16 17 106
- Tỷ lệ huy động thiết bị % 100 100
- Sản lượng Tấn 840 900 107
- Hiệu suất sử dụng thiết bị % 85 87
3. Dây chuyền vải không dệt
D.chuyền1 1
- Tỷ lệ huy động thiết bị % 6 40
- Sản lượng m
2
624.018 4.000.000 641

- Hiệu suất sử dụng % 40
4. Số máy may
Máy 330 400 121
- Tỷ lệ huy động thiết bị % 80 90 121
- Sản lượng 1000Sp 180 290 161
- Hiệu suất sử dụng thiết bị % 65 70 108
- Số chuyền sản xuất chuyền 6 9 150

Nguyễn Thị Huyền Dương Báo Cáo Tổng
Hợp
QTKD10-HÀ NỘI Trường CĐ KTKT Công Nghiệp I


137
Nhìn bảng trên ta thấy tỷ lệ huy động thiết bị vào sản xuất còn hạn chế tuy
năm sau có cao hơn năm trước nhưng nói chung còn thấp nhất là đối với thiết
bị nhúng keo mới chỉ huy động 50% vào sản xuất và chỉ đạt hiệu suất 85%
năm 2002 và 87% năm 2003. Đối với vải không dệt do đây là dây chuyền còn
mới mẻ mới bắt đầu đưa vào hoạt động từ quý IV n
ăm 2002 nên vẫn đang
trong giai đoạn hoàn thiện việc tiếp thu công nghệ. Công suất thiết kế cuả dây
chuyền này lên tới 10.000.000 m
2
/năm nhưng trong năm vừa qua công ty mới
chỉ đạt 9000 m
2
/năm, như vậy mức độ sử dụng mới chỉ đạt 39%. Điều này
ảnh hưởng không nhỏ tới hiệu quả sản xuất hiện tại nên công ty cần phải
nhanh chóng hoàn thiện để tận dụng cơ hội hiện tại vì đây là mặt hàng lần đầu
tiên được sản xuất trong nước.

3. Công tác quản lý vật tư và tài sản cố định trong công ty:
a. Tình hình sử dụng tài s
ản cố định:
Tài sản cố định(TSCĐ) của công ty được hình thành từ ba nguồn chủ yếu:
nguồn vốn do ngân sách nhà nước cấp; nguồn vốn tự bổ xung và nguồn vốn
vay từ ngân hàng. Những máy móc thiết bị mới đầu tư của công ty hầu hết là
vốn vay. Theo quy định của nhà nước, TSCĐ của công ty được theo dõi trên
hai chỉ tiêu: nguyên giá và giá trị còn lại, trong đó:
Nguyên giá TSCĐ= Giá mua(chưa thuế) + Chi phí vậ
n chuển, bốc rỡ, lắp
đặt,
Giá trị còn lại = Nguyên giá - Hao mòn luỹ kế
Công ty sử dụng phương pháp khấu hao đường thẳng hay khấu hao bình
quân. Thời gian trích khấu hao căn cứ vào từng loại TSCĐ, như máy móc
thiết bị thời gian trích khấu hao thường từ 5-10 năm, nhà xưởng, phương tiện
vận tải thời gian trích khấu hao từ 10-20 năm.
Nguyên giá TSCĐ x Tỷ lệ khấu hao năm
Mức khấ
u hao tháng =
12

Nguyễn Thị Huyền Dương Báo Cáo Tổng
Hợp
QTKD10-HÀ NỘI Trường CĐ KTKT Công Nghiệp I


138
b. Tình hình sử dụng nguyên, nhiên liệu:
Đ.v: Tấn
Nguyên liệu 2001 2002 2003

Sợi Nylon 650 700 900
Sợi Cotton 400 350 250
Xơ các loại (P.E, P.P) 80 120
Điện (KW) 320 360 900
Quá trình bảo quản và cấp phát nguyên vật liệu được công ty thực hiện
tốt, công ty thường dự trữ nguyên vật liệu trong vòng một tháng, đối với kỳ
kế hoạch tuỳ theo dự báo về sản phẩm sản xuất trog kỳ mà công ty có kế
hoạch dự trữ nguyên vật liệu để bảo đảm sản xuất được liên tục.
Công tác dự trữ, sử dụng vật tư của Công ty d
ệt vải công nghiệp Hà Nội đảm
bảo đúng kế hoạch, tiến độ đã đề ra, đáp ứng được nhu cầu sản xuất kinh
doanh của công ty. Định mức cấp phát vật tư được công ty tính toán tương
đồi sát nên tình hình sử dụng vật tư khá hiệu quả, hao hụt và lãng phí trong
mức cho phép. Bên cạnh đó công ty còn có nhiều biện pháp thu hồi phế liệu
nên đã góp phần giảm chi phí sản xuất. Tuy nhiên công ty chư
a sử dụng hết
tối đa công suất thiết kế của máy móc thiết bị, nên trong thời gian tới công ty
cần có những biện pháp thiết thực hơn trong việc sử dụng máy móc thiết bị
để nâng cao công suất sử dụng.








Nguyễn Thị Huyền Dương Báo Cáo Tổng
Hợp
QTKD10-HÀ NỘI Trường CĐ KTKT Công Nghiệp I

139








KẾT LUẬN
Trải qua gần 40 đầy những khó khăn và thử thách Công ty Dệt vải
công nghiệp Hà Nội đã đạt được những thành công đáng khích lệ. Hoạt động
sản xuất kinh doanh của công ty đang đi vào quỹ đạo vận hành của nền kinh
tế thị trường. Sản phẩm của công ty đang từng bước khẳng định vị thế của
mình trên th
ị trường nội địa và tiến tới sẽ vươn xa ra thị trường khu vực và
thế giới. Để có được những thành công như vậy công ty đã không ngừng đổi
mới, áp dụng sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật vào sản xuất, hoàn thiện bộ
máy tổ chức quản lý, xây dựng tác phong làm việc công nghiệp cho người
lao động, Tiến tới công ty sẽ mở rộng quy mô sản xuấ
t tạo tiềm lực phát
triển lâu dài. Mặc dù công ty vẫn phải nhập nguồn nguyên liệu từ nước ngoài
nhưng trong tương lai công ty sẽ tìm nguồn nguyên liệu phù hợp trong nước
để giảm chi phí hạ giá thành sản phẩm, tạo khả năng cạnh tranh với các sản
phẩm ngoại nhập nhất là đến 2005 nước ta ra nhập tổ chức thương mại thế
giới-WTO và 2006 ra nhập khu mậu dịch tự do Đông Nam á - AFTA khi
đó
thuế nhập khẩu chie còn từ 0-5% và đương nhiên giá hàng ngoại nhập hạ

xuống, đây sẽ là thách thức lớn, không chỉ với công ty mà sẽ là thách thức
chung cho tất cả các doanh nghiệp sản xuất Việt Nam Sự cố gắng của công
ty đã được Tổng công ty Dệt may Việt Nam đánh giá cao. Sự phát triển của
Nguyễn Thị Huyền Dương Báo Cáo Tổng
Hợp
QTKD10-HÀ NỘI Trường CĐ KTKT Công Nghiệp I


140
công ty đã góp phần vào sự phát triển chung của toàn ngành và đã góp phần
không nhỏ vào sự nghiệp công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nước.
Một lần nữa cháu xin được chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của quý
Công ty và nhất là các Cô, Chú trong phòng Tổ chức - Hành chính đã nhiệt
tình giúp đỡ cháu trong thời gian thực tập tại công ty. Em xin chân thành cảm
ơn thầy giáo Trần Mạnh Hùng - đã giúp đỡ em có hướng đi đúng và hoàn
thành bài viết của mình. Tuy nhiên do tầm nhìn còn hạ
n chế và thời gian có
hạn nên bài viết của em vẫn còn nhiều thiếu xót em rất mong sự góp ý của
quý Công ty cùng Thầy và các bạn. Em xin chân thành cảm ơn !
Hà Nội, tháng 4 năm 2004.