5 xu hướng hàng đầu trong Quản trị Nguồn nhân lực pps

Song song với sự phát triển của nền kinh tế thị trường, là sự ra đời của các loại hoạt động
Marketing. Nếu như xưa kia, Marketing truyền thống phù hợp với giai đoạn thị trường:
thị trường của người bán (nhà sản xuất), thì ngày nay, Marketing hiện đại phù hợp với
giai đoạn thị trường: thị trường người mua (người tiêu dùng).
Marketing hiện đại ra đời, để đáp ứng được những nhu cầu của khách hàng. Ngày nay,
khách hàng có quyền lực hơn bao giờ hết, họ có thể kiểm soát việc sản phẩm, dịch vụ tiêu
thụ ở đâu, vào lúc nào, như thế nào, đồng nghĩa với nó là họ sẽ có nhiều sự lựa chọn, họ
ít khi trung thành với một nhãn hiệu nào đó.
Khái niệm Marketing hiện đại được chính Philip Kotler đưa ra nhằm đánh giá sự tiến bộ
của ngành marketing và các quan điểm hiện đại nhất về vấn đề này.
Marketing hiện đại (Modern Marketing) là chức năng quản lý công ty về mặt tổ chức và
quản lý toàn bộ các hoạt động sản xuất kinh doanh, từ việc phát hiện ra và biến sức mua
của người tiêu thụ thành nhu cầu thực sự về một sản phẩm cụ thế, dẫn đến việc chuyển
sản phẩm đó đến người tiêu thụ một cách tối ưu (bán cái thị trường cần chứ không phải là
bán cái có sẵn, xuất phát từ lợi ích người mua, coi trọng khâu tiêu thụ, phải hiểu biết yêu
cầu thị trường cùng với sự thay đổi thường xuyên về cả số lượng và chất lượng cần thỏa
mãn).
Tư tưởng marketing hiện đại đã ảnh hưởng đến nhận thức, hành xử của toàn bộ ngành
marketing. Trận chiến mới của các công ty là trận chiến để giành chỗ trong tâm trí khách
hàng, giành lấy "top of mind" của khách hàng.
Từ thay đổi này đã dẫn đến các phương pháp làm việc mới, các cách tiếp cận mới, nhân
bản và cũng tinh vi hơn.
Hơn thế nữa, tư tưởng marketing hiện đại còn tác động đến cả hành xử của nhà sản xuất
hay cung ứng dịch vụ với các nhà thầu phụ và nhà phân phối của mình. Họ bắt đầu coi
nhà thầu phụ và nhà phân phối là đối tác thay vì coi là khách hàng và đối xử tương ứng
theo nguyên tắc win - win.
5 xu hướng hàng đầu trong Quản trị Nguồn nhân
lực
Hơn một thập kỷ qua, bộ mặt của ngành Quản trị Nguồn nhân lực (Human Resources – HR) đã thay đổi
đáng kể. Từ một bộ phận dường như với mức ưu tiên thấp, giờ đây HR đã trở thành một phần không thể
thiếu đối với mọi tổ chức bởi chính chức năng then chốt của nó. Ngày nay, HR hiện thân cho tất cả những

hiểu biết về cách thức duy trì môi trường làm việc hiệu quả và tích cực nào là tốt cho doanh nghiệp.
Việc thực hiện kịch bản mang nhiều tính lý tưởng này có vẻ khó khăn bởi nhiều tổ chức không hiểu cần
phải làm gì. Vậy thì làm sao các doanh nghiệp ngày nay có thể quản lý được sự thay đổi này? Câu trả lời
hết sức đơn giản: đó là hãy ứng dụng những thực tiễn về HR tốt nhất và thúc đẩy công nghệ HR.
Dù có xảy ra tình trạng suy thoái kinh tế hay không thì sự đổi mới trong công nghệ HR vẫn tiếp tục phát
triển và thay thế cách thức mà mọi người thường làm. Công nghệ này ảnh hưởng tới tất cả chúng ta –
trong cả cuộc sống cá nhân cũng như ở nơi làm việc. Do đó, điều quan trọng là chúng ta phải tiếp tục
nắm bắt công nghệ theo hướng thu được những công cụ sẽ giúp tạo ra sự truyền đạt và hợp tác tốt hơn
trong khả năng làm việc của mỗi người. Công nghệ, chẳng hạn như kết nối mạng xã hội, điện thoại di
động, v.v , giúp con người kết nối với nhau trong môi trường làm việc của mình và tiếp sức cho tiềm
năng về sự sáng tạo cùng năng suất làm việc được nâng cao.
Nhưng những xu hướng hiện nay có vấn đề gì không khi mục đích quan trọng nhất vẫn là: các tổ chức
cần ghi nhớ những yêu cầu về nguồn lực lao động cả ở hiện tại và tương lai trước khi chuyển sang một
giải pháp mới.
Giờ đây, chúng ta đang tiếp cận một thập kỷ mới với năm xu hướng hàng đầu mà ai cũng tin rằng chúng
Việc thực hiện kịch bản mang nhiều tính lý tưởng này có vẻ khó khăn bởi nhiều tổ chức không hiểu cần phải
làm gì. Vậy thì làm sao các doanh nghiệp ngày nay có thể quản lý được sự thay đổi này? Câu trả lời hết sức
đơn giản: đó là hãy ứng dụng những thực tiễn về HR tốt nhất và thúc đẩy công nghệ HR.
Dù có xảy ra tình trạng suy thoái kinh tế hay không thì sự đổi mới trong công nghệ HR vẫn tiếp tục phát
triển và thay thế cách thức mà mọi người thường làm. Công nghệ này ảnh hưởng tới tất cả chúng ta – trong
cả cuộc sống cá nhân cũng như ở nơi làm việc. Do đó, điều quan trọng là chúng ta phải tiếp tục nắm bắt
công nghệ theo hướng thu được những công cụ sẽ giúp tạo ra sự truyền đạt và hợp tác tốt hơn trong khả
năng làm việc của mỗi người. Công nghệ, chẳng hạn như kết nối mạng xã hội, điện thoại di động, v.v ,
giúp con người kết nối với nhau trong môi trường làm việc của mình và tiếp sức cho tiềm năng về sự sáng
tạo cùng năng suất làm việc được nâng cao.
Nhưng những xu hướng hiện nay có vấn đề gì không khi mục đích quan trọng nhất vẫn là: các tổ chức cần
ghi nhớ những yêu cầu về nguồn lực lao động cả ở hiện tại và tương lai trước khi chuyển sang một giải
pháp mới.
Giờ đây, chúng ta đang tiếp cận một thập kỷ mới với năm xu hướng hàng đầu mà ai cũng tin rằng chúng
đang mang đến ảnh hưởng lớn nhất trong đấu trường HR.

• Quản lý nhân tài
• Kết nối mạng xã hội
• Thuê gia công bên ngoài
• Sử dụng phần mềm như dịch vụ – (software as a service – SaaS)
• Mua bán và sáp nhập – (mergers and acquisitions – M&As)
1. Quản lý nhân tài
Quản lý nhân tài bổ sung vào tổ hợp HR nòng cốt qua việc cung cấp sự kết hợp giữa quản lý tuyển dụng,
thực hiện và đãi ngộ, hoạch định thành công cùng nhiều điều khác nữa. Và chính như vậy mà ngành công
nghiệp phần mềm doanh nghiệp được xem như sự tăng vọt mạnh mẽ trong việc cung cấp giải pháp cũng
như nhưng các loại hình nhà cung cấp đang bán những giải pháp đó.
Chính cuộc Triển lãm và Hội thảo về Công nghệ HR thường niên lần thứ 12 năm nay diễn ra tại Chicago,
Illinois (Mỹ) đã trở thành bằng chứng rõ ràng rằng quản lý nhân tài đang tồn tại, phát triển và ngày càng tạo
được ảnh hưởng tới cách thức thực hiện hoạt động kinh doanh của các tổ chức. Ngày nay, cả quản lý nhân
tài và phát triển nhân lực đều trở nên quan trọng cốt yếu trong việc xác định rõ tiềm năng thực hiện của một
tổ chức. Nhưng khả năng để quản lý hiệu quả thường thiết lập các tổ chức rời rạc và đó chính là sự khác
nhau chủ yếu giữa một tổ chức đạt được những kết quả tàm tạm với một tổ chức có được những thành
công vượt qua mong đợi.
Vì vậy, quản lý nhân tài được xem là một chiến lược kết hợp các chức năng HR nòng cốt như tổ chức quản
trị hành chính, lương bổng cùng các phúc lợi theo doanh số, sự phát triển và hiệu quả. Những giải pháp này
mang đến một bộ công cụ hoàn thiện giúp các tổ chức nắm bắt được phương pháp tiếp cận chiến lược hơn
theo hướng họ chọn lựa, quản lý và giữ chân nhân viên của mình.
Những nhà cung cấp đưa ra các giải pháp quản lý nhân tài ngày nay là một nhóm hết sức đa dạng. Điều
này có thể gây khó khăn cho các nhà ra quyết định HR khi muốn xác định những giải pháp nào có thể phù
hợp thực sự với tất cả các yêu cầu của mình. Các nhà ra quyết định cần quyết định xem giải pháp nào tốt
hơn cho tổ chức của họ bằng cách xác định liệu có nên mua một giải pháp HR ngoài khuôn khổ hay không;
một giải pháp về hệ thống quản lý học hỏi (learning management system – LMS) thực sự phù hợp với hệ
thống HR nòng cốt hiện nay của họ hay một hệ thống hoạch địch nguồn lực doanh nghiệp (enterprise
resource planning – ERP) mới có thể thay thế cho nhiều giải pháp riêng rẽ của họ. Sự kết hợp giữa các hệ
thống kiểu như vậy là vô cùng.
Năm loại giải pháp chính về quản lý nhân tài gồm:

- Các nhà cung cấp HR truyền thống bổ sung tính năng quản lý nhân tài vào các ứng dụng HR nòng cốt
của mình.
- Các nhà cung cấp ERP đã phát triển thêm quản lý nhân tài dựa trên các sản phẩm cốt lõi của họ.
- Các nhà cung cấp LMS kết hợp việc học hỏi với quản lý nhân tài.
- Các nhà cung cấp thị trường ngách tập trung vào một lĩnh vực cụ thể trong cả chuỗi quản lý nhân tài,
chẳng hạn như theo dõi hồ sơ, tuyển dụng, quản lý nguồn lực, quản lý thực thi, v.v
- Các nhà cung cấp phần mềm quản lý nhân tài chỉ tập trung vào bốn hướng chính của quản lý nhân tài là
tuyển dụng, quản lý thực thi, quản lý học hỏi và quản lý đãi ngộ.
2. Kết nối mạng xã hội
Hơn năm năm qua, việc kết nối mạng xã hội – dưới dạng các mạng nội bộ, wiky (website mang tính riêng tư
của một cá nhân, tổ chức hoặc cộng đồng), trung tâm truyền tin, blog và cùng nhiều hình thức khác – đã
thay đổi cách thức kiểm soát đào tạo công ty và quản lý nhân tài của nhiều công ty. Các trang kết nối mạng
xã hội ngày nay (LinkedIn, Facebook, MySpace và Twitter) cũng điểm xuyến thêm cho khung cảnh HR đang
dần đổi thay này. Điều này diễn ra thường xuyên tới mức mà nhiều nhà cung cấp HR và quản lý nhân tài
giờ đây bắt đầu xem việc kết nối mạng xã hội doanh nghiệp như một phần trong chức năng hoạt động của
nhân viên mình. Ngược lại, nhiều nhân viên muốn tham gia một môi trường làm việc được hỗ trợ bởi những
nguồn tài nguyên cộng tác sẵn có này.
Nhưng kết nối mạng xã hội không phải là khái niệm mới theo bất cứ khía cạnh mường tượng nào. Việc
cộng tác và chia sẻ kiến thức đã diễn ra suốt nhiều năm qua trong thế giới quản lý học hỏi. Khá lâu trước
khi LinkedIn và Twitter trở nên đình đám trong lĩnh vực này, các nhà cung cấp LMS đã giúp con người và
kiến thức đến gần với nhau hơn thông qua việc sử dụng các diễn đàn thảo luận, chát sống, v.v
Các mạng cộng tác ngày nay giúp mang lại cho bộ phận HR sự phản hồi liên tục và tức thì từ nhân viên (dù
họ có thuộc ban quản lý hay không) trong các lĩnh vực đã trở nên quan trọng không chỉ với riêng người lao
động mà còn với cả các tổ chức. Tuy nhiên, trong khi những trang này trở nên hữu ích đối với việc khai thác
hồ sơ xin việc, tìm kiếm các khách hàng tiềm năng và cổ vũ tinh thần tập thể trong công ty thì chúng cũng
có thể làm giảm năng suất và tăng rủi ro bảo mật. Chính vì vậy mà giờ đây đã bắt đầu xuất hiện nhu cầu gia
tăng về những công ty muốn tạo hoặc “tăng cường” các chính sách HR nội bộ của mình.
Đây là danh sách các kênh/ nhà cung cấp kết nối mạng xã hội – mà nhiều cái trong số đó được miễn phí –
đang sử dụng chính việc kết nối mạng xã hội để thúc đẩy sự cộng tác và tìm hiểu kiến thức của người sử
dụng.

Thông dụng nhất gồm:
• Twitter
• Facebook
• MySpace
• LinkedIn Ltd.
3. Thuê gia công bên ngoài
Bất cứ một công ty gia công phần mềm về quản trị nguồn nhân lực (human resources outsourcing – HRO)
bên ngoài nào cũng có thể đáp ứng được mọi yêu cầu HR từ tổ chức của bạn. Trong khi một số hãng HRO
là những “đại gia” có thể đáp ứng được những dịch vụ đa dạng khác nhau thì số còn lại chỉ được xem như
những chuyên gia HR tập trung vào các lĩnh vực chuyên môn hẹp trong cả chuỗi HR chẳng hạn như các
quy trình nghiệp vụ, tuyển dụng hoặc lương bổng. Tùy thuộc theo loại hình hoạt động kinh doanh của bạn,
quy mô doanh nghiệp và bạn muốn kiểm soát bao nhiêu để duy trì hết các chức năng HR mà sẽ có hai tùy
chọn thuê gia công bên ngoài thường có sẵn sau:
- Thuê gia công tất cả các công việc về HR.
- Mời thầu những lĩnh vực đòi hỏi có sự cải tiến mà đội ngũ nội bộ không thể quản lý được.
Để duy trì được theo những yêu cầu quản trị mới nhất, xu hướng và thực tiễn tốt nhất, các chuyên viên HR
ngày nay phải luôn làm việc hết công suất. Chính vì vậy mà những chức năng HR thuê gia công bên ngoài
truyền thống (hoặc một số phi truyền thống) đều là cách giúp những chuyên viên này có được thời gian
rảnh cho những nỗ lực mang tính chiến lược hơn. Những giao dịch HR thuê gia công bên ngoài là một
hướng đi được chứng minh rằng việc kiểm soát hiệu quả hơn và giảm bớt chi phí trong khi vẫn đạt được
mức dịch vụ tốt hơnTrao quyền thực sự cho người dưới quyền
Là lãnh đạo, chắc chắn phải có tầm nhìn, khả năng nhận định cơ hội, khả năng lên kế hoạch và triển khai.
Nhưng có một điều nhà lãnh đạo không thể bỏ qua là sự ý thức về tầm quan trọng của việc nhìn ra được
người giỏi và ủy thác những quyền hạn nhất định để họ có thể làm việc tốt. Một khi đã quyết định ủy thác
trách nhiệm cho ai, người lãnh đạo phải thực sự tin tưởng họ và để cho họ làm công việc của mình chứ
không nên "dòm ngó" hoặc gây khó dễ họ.
Quản lý theo định hướng con người và minh bạch
Quản lý theo định hướng con người sẽ giúp cho nhân viên tối ưu hóa được khả năng nếu nhà quản lý biết
tạo ra chế độ tưởng thưởng cho sự sáng tạo và dám chấp nhận rủi ro (có tính toán). Kiểu quản lý này chú
trọng đến tâm lý nhân viên, thông cảm với nhu cầu của họ, cân nhắc giữa việc xây dựng phát triển đội ngũ

nhân viên sao cho nhu cầu của họ thống nhất với nhu cầu của doanh nghiệp.
Quản lý một cách minh bạch có nghĩa là người lãnh đạo chia sẻ với nhân viên những thông tin về hướng
phát triển, tình hình thực tế cũng như những thách thức và cơ hội mà doanh nghiệp đang phải đối mặt.
Bằng cách truyền đạt công khai, các quyết định của doanh nghiệp sẽ được sự đồng tình và ủng hộ của
nhân viên. Nhân viên cần hiểu trách nhiệm, quyền lợi của mình cũng như biết rõ các mục tiêu mà mình phải
đạt được cùng với doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải xây dựng và công bố các tiêu chuẩn đánh giá công
việc một cách rõ ràng để mọi người yên tâm phát huy sự sáng tạo mà không sợ bị tranh công hay trù dập.
Phát huy được sự sáng tạo trong nhân viên sẽ giúp cho doanh nghiệp nâng cao được khả năng cạnh tranh.
Xây dựng một môi trường làm việc tôn trọng lẫn nhau
Môi trường làm việc gồm có hai phần cứng và mềm. Môi trường mềm chính là mối quan hệ giữa người với
người trong doanh nghiệp, bao gồm tinh thần tôn trọng, tin tưởng, hỗ trợ lẫn nhau để giải quyết nhiều vấn
đề và để gắn bó với nhau. Nói một cách khác, môi trường mềm thể hiện sự tôn trọng lẫn nhau của mọi
thành viên trong một tổ chức.
Môi trường cứng bao gồm cơ sở vật chất, văn phòng, phương tiện vận chuyển, bàn ghế, thiết bị máy móc…
Môi trường này lệ thuộc rất nhiều vào tình hình tài chính của doanh nghiệp.
Môi trường mềm quan trọng hơn môi trường cứng rất nhiều vì không thể giải quyết tất cả vấn đề bằng tiền
được. Mà muốn cải thiện tình hình tài chính của doanh nghiệp phải có môi trường mềm thật tốt. Một trong
những lý do chính mà doanh nghiệp Việt Nam thường không tìm ra được người giỏi hoặc để mất người cho
doanh nghiệp nước ngoài là do môi trường mềm chưa được tốt.
Thu nhập chưa phải là tất cả
Thu nhập bao gồm lương bổng, lợi ích xã hội, trợ cấp, tiền thưởng và lợi nhuận. Thu nhập sẽ khẳng định và
làm thỏa mãn giá trị và địa vị của nhân viên.
Tuy nhiên, không phải doanh nghiệp nào cũng có điều kiện tài chính để thực hiện những điều trên. Sự thiếu
thốn về tài chính cũng không thể cản trở việc thu hút và giữ chân người giỏi nếu doanh nghiệp có được ba
điều trên. Vì vậy, lãnh đạo và nhà quản lý doanh nghiệp phải có tầm nhìn về chiến lược (điều 1), truyền đạt
tầm nhìn đó cho nhân viên (điều 2) một cách thuyết phục, và tạo ra một môi trường làm việc thuận lợi cho
nhân viên (điều 3) thì người giỏi sẽ có niềm tin và lòng trung thành để ở lại với doanh nghiệp. Có như vậy,
doanh nghiệp mới có thể gThường những nhà quản trị, điều hành không định cho mình một lợi ích cá nhân
cụ thể trước khi tham gia và quản trị, điều hành một doanh nghiệp cho đến khi có những lợi ích phát sinh
cộng với những cơ hội có thể chớp được, khi đó vấn đề công tâm với lợi ích cá nhân trở nên đau đầu cho

sự lựa chọn của họ.
Đầu tiên là sự công thần xuất hiện trong tâm trí một cách thường xuyên với lý do mình đã xây dựng để
đóng góp, tạo dựng và mình đã hy sinh quá nhiều, mình được quyền hưởng và hưởng hơn người những lợi
ích được tạo ra. Tiếp đó là sự đòi hỏi của gia đình, của người thân và sự hưởng lạc của chính mình tạo nên
áp lực nhu cầu phải giành được lợi ích đó.
Tuy nhiên, họ không muốn công khai nó, không quen dùng. Sau nữa là muốn có đầy đủ nguồn lực hơn, tác
động tới xã hội lớn hơn mà một trong những thứ tạo ra đó chính là tài sản tích luỹ.
Sự không minh bạch và nguy cơ suy thoái của doanh nghiệp cũng bắt đầu từ đây. Người quản trị, điều
hành cần đặt ra 3 lựa chọn cho hoàn cảnh này để thoát khỏi tình trạng trên:
Một là, đòi hỏi và nêu ra một cách rõ ràng, công khai những gì mình được nhận mà từ đó mình cho là xứng
đáng để các bên liên quan cùng thảo luận giải quyết.
Hai là, tự tách mình ra khỏi nhóm một cách danh dự để xây dựng riêng cho mình những công việc, hay là
một doanh nghiệp để mình hưởng trọn các lợi ích mình tạo ra.
Ba là, tự chiến đấu với mình để vượt qua, chấp nhận hưởng lợi dần dần và sau một chút. Công tâm đối với
những người có ảnh hưởng quan trọng Trong quản trị, điều hành, mối quan hệ với những người có thế lực
về chính trị, về kinh tế, về thủ tục hành chính là rất quan trọng, nhiều lúc nó có tính quyết định sự sống
còn của một dự án.
Trong bất kể xã hội nào, những người này thường có áp lực trực tiếp hay gián tiếp tới người quản trị, điều
hành. Thậm chí họ quyết định vận mệnh chính trị, kinh tế tới người quản trị điều hành. Thực tế đã minh
chứng nhiều việc như vậy và hậu quả là nội dung các vấn đề bên trong doanh nghiệp được biến hóa phù
hợp với sự ảnh hưởng này. Có lúc, những người này còn bảo trợ cho sự không minh bạch. Trước sự tác
động như vậy, người quản trị, điều hành cần chọn 1 trong 3 cách sau để tự thoát mình:
Một là, xác định vị trí quyền lực trách nhiệm của mình là do chính mình tạo dựng lên và coi như không sợ
đối với những người có ý đồ áp đặt. Tự chứng minh bằng nang lực và nếu có thì chỉ là sự giúp đỡ giới thiệu
chứ không phải do sự nâng đỡ mà có.
Hai là, đặt mục đích của doanh nghiệp lên trên hết và coi đó là trách nhiệm cầm quyền. Đấu tranh đến cùng
cho mục đích đó tồn tại, dù rằng cá nhân có sự mất mát quan hệ nào.
Ba là, sẵn sàng từ bỏ vị trí để tìm một công việc khác nếu áp lực đó không làm cho mình chịu đựng nổi. Hãy
để cho ai đó có thể thay thế mình, nhưng nội dung trên cần được công khai thông báo để những người liên
quan và có ảnh hưởng tới lợi ích được biết

Thu thập chưa phải là tất cả
Bạn cần có những kỹ thuật gì để tiếp tục đưa sự nghiệp kinh doanh do mình tạo dựng tiếp tục tiến lên một
cách bền vững? "Bửu bối" 6Đ sẽ giúp bạn giải quyết phần nào
Đúng quy trình. Khởi nghiệp kinh doanh khá giống công việc của người khảo sát tìm đường. Phải tìm ra
con đường từ những bước đo đạc đầu tiên, sau đó phát quang, san ủi, thi công, và cuối cùng đơn vị thi
công bàn giao để đưa công trình vào sử dụng. Để làm tốt công tác khai thác, duy tu bảo dưỡng, đơn vị khai
thác và quản lý con đường phải có quy trình vận hành. Tương tự, trước khi bàn giao doanh nghiệp để lên
chức "Thái thượng hoàng", bạn cần thiết lập một quy trình làm việc đúng cho doanh nghiệp.
Theo Franklin Covey, quy trình làm việc đúng giúp mọi thành viên trong doanh nghiệp làm việc với nhau
một cách êm thấm, loại bỏ những hoạt động không làm gia tăng giá trị. Một quy trình vận hành đúng còn tạo
được sự linh hoạt để điều chỉnh trước những đòi hỏi (có thể không đoán trước được) của khách hàng, nhà
cung cấp vật tư, người lao động, cổ đông, cộng đồng… và cả những bất trắc khác.
Ở VN, rất nhiều hiện tượng trùng lặp quan sát được từ các tổng công ty quốc doanh và một vài doanh
nghiệp tư nhân. Đó là, doanh nghiệp thường đổ vỡ khi phát triển lên một bước mới, hoặc mỗi khi thay đổi
tổng giám đốc thường phải "xóa bàn làm lại". Cần phải nói thêm, hiện tượng này thường xảy ra ở các tổng
công ty thương mại, xuất nhập khẩu hơn là các đơn vị kinh doanh kỹ thuật. Tuy cần phải điều tra để đưa
đến kết luận nhưng có thể cho rằng, đa số sự đổ vỡ là do doanh nghiệp thiếu một quy trình công việc làm
nền tảng cho hoạt động kinh doanh.
Rất may là nhiều doanh nghiệp đã sớm nhận ra điều này và đang tích cực xây dựng quy trình công việc.
Vấn đề còn lại là giáo dục, huấn luyện để người lao động hiểu và tuân thủ quy trình. Ngoài ra, cần tránh
hiện tượng xây dựng quy trình để đánh bóng doanh nghiệp chứ không phải từ quyết tâm muốn cải tổ để tồn
tại và phát triển bền vững.
Đúng người. Gần đây, trên các phương tiện truyền thông thường bàn nhiều về chương trình đào tạo, thu
hút và đãi ngộ nhân tài. Không nên quá lo lắng về nhân tài mà hãy tự hỏi, chúng ta có sử dụng đúng người
cho quy trình công việc chưa? Nói cách khác, hãy tự hỏi: "Nên thuê ai và làm thế nào để nhân viên được
huấn luyện, đào tạo cho phù hợp với công việc?".
Trả lời được câu hỏi này, chúng ta có thể tìm ra một vài giải pháp cho doanh nghiệp. Đối với những công
việc khá đặc biệt, cần phải có chính sách ưu đãi để tuyển dụng những người vừa thông thạo kỹ thuật, vừa
giỏi ngoại ngữ và có kiến thức về kinh doanh.
Còn lại, những công việc bình thường, sau khi tuyển dụng, doanh nghiệp nên tổ chức các khóa huấn luyện

cơ bản để nhân viên thực hiện công việc cụ thể gắn liền những nhiệm vụ chủ yếu được giao trong quy trình.
Ngoài ra, cũng nên tạo cơ hội cho cá nhân phát triển và sử dụng nhiều kỹ năng khác nhau để phát hiện và
bồi dưỡng nhân tài.
Đúng cơ cấu tổ chức. Đúng quy trình công việc, đúng người nhưng có được một cơ cấu tổ chức đúng là
điều cũng quan trọng không kém. Vì chỉ khi có một cơ cấu tổ chức đúng, hệ thống báo cáo công việc và
trách nhiệm của các thành viên mới thông suốt. Cấp quản lý có thể ra quyết định hay nhận được sự phê
duyệt mà không bị tệ quan liêu cản trở và mọi người hiểu rõ ai có quyền ra quyết định gì.
Ngoài ra, "đồng thanh tương ứng, đồng khí tương cầu", con người có nhu cầu cùng làm việc với nhau sẽ tự
gắn bó với nhau hay cố gắng để cùng làm việc trong một đơn vị. Đây là cách mà một số công ty và tổ chức
như IBM, NASA… thường hay làm. Như các nhóm công tác, trong đó các chuyên gia tự gắn bó với nhau để
giải quyết một vấn đề nào đó do tổ chức đặt ra. Nhóm trưởng sẽ tự tuyển đúng chuyên viên để hoàn thành
nhiệm vụ. Áp dụng cơ cấu tổ chức này, sẽ giúp nhà quản lý tránh được tình trạng nhận nhân viên theo dạng
gửi gắm.
Đúng thông tin. Cơ cấu tổ chức đúng sẽ giúp luồng thông tin trong doanh nghiệp chảy thông suốt. Hơn
nữa, do có quy trình công việc đúng, cá nhân trong tổ chức hiểu mình cần thông tin gì và khi nào được
nhận thông tin để giải quyết công việc. Vì vậy, khi có đúng thông tin, cá nhân trong đơn
Tên tuổi của nhà tuyển dụng chính là tài sản quý giá đóng vai trò rất quan trọng trong việc thu hút nguồn
nhân lực và đồng thời góp phần tiết kiệm ngân sách trong việc tuyển dụng nguồn nhân lực.
Giả sử như có một quảng cáo tuyển dụng nhân sự của một công ty thuộc hạng "tép riu" có tên X nào đó,
liệu rằng mẩu quảng cáo này có đủ sức để thu hút một lượng ứng viên "tử tế" hay không? Thực tế cho thấy
rằng, cùng một kiểu quảng cáo với đầy đủ logo công ty, nếu Bạn quảng cáo trên các báo chí Thủ đô, lượng
resume của các ứng viên "tử tế" sẽ cao hơn ít nhất là hai lần so với việc Bạn quảng cáo tại các tỉnh lẻ.
Nói chung, sự nổi tiếng của công ty chính là một thuận lợi lớn trong việc thu hút nguồn nhân lực. Một cái tên
quen thuộc nếu gây được nhiều thiện cảm đối với người lao động sẽ là một điều kiện thuận lợi trong việc
thu hút nguồn nhân lực. Thông thường các ứng viên có vẻ "nặng ký" chịu nhiều ảnh hưởng của quảng cáo -
chủ yếu là các quảng cáo hàng tiêu dùng. Ví dụ như quảng cáo của hãng điện thoại di động Nokia thường
được người lao động gắn với các ý tưởng về sự thành đạt, còn quảng cáo của Coca Cola - một điều gì đó
gần giống như là niềm hãnh diện, sự sung sướng được tiếp xúc, được giao tiếp. Khoảng 90% các bạn trẻ
Phần Lan mong muốn được làm việc và cống hiến cho Nokia, còn tại chi nhánh Coca Cola Russia thì cứ 1
vị trí tuyển dụng có tới hàng trăm đơn xin việc.

Về vấn đề này thì các công ty danh tiếng trong lĩnh vực tư vấn cũng tỏ ra không thua kém các bậc đàn anh
trong lĩnh vực sản xuất. PricewaterhouseCoopers, Ernst Young xứng đáng là những cái tên danh tiếng để
các ứng viên khao khát và ngưỡng mộ. Các đại gia trong làng kiểm toán và tư vấn này đã đổ nhiều công
sức và tiền bạc cho việc tạo dựng hình ảnh của mình. Dĩ nhiên chẳng ai dại gì mà "ném tiền qua cửa sổ".
Mọi chi phí đều có một mục đích và giá cả riêng. Và cái đích của việc quảng cáo cho tên tuổi của mình
chính là một cách đầu tư lâu dài hướng tới những ứng viên tài năng tương lai của công ty - những con gà
biết đẻ trứng vàng chứ chưa hẳn là để thu hút khách hàng trước hết. Đối với các công ty danh tiếng này thì
tài sản của họ là con người-mà những bộ óc siêu phàm thì không phải dễ dàng gì mà có thể kiếm tìm ngày
một ngày hai được. Cho dù một nhân viên làm việc cho các đại gia này có thể nhận được mức lương thấp
hơn so với nơi khác nhưng chắc chắn rằng người nhân viên đó hiểu rất rõ rằng anh ta/chị ta làm việc không
phải vì đồng lương mà là vì một cái gì đó lớn hơn: đó có thể là sự tự khẳng định mình, là danh tiếng mà họ
có được trước mắt bạn bè, cha mẹ anh em, là sự thăng tiến trên con đường sự nghiệp của mình
Nói chung người ta thường ao ước được làm việc tại các công ty tập đoàn lớn và danh tiếng. Và mỗi một
típ người tìm việc theo một kiểu, một lý do riêng. Đối với một sinh viên vừa rời ghế giảng đường đại học thì
các công ty lớn này chính là nơi mà họ có thể lĩnh hội được nhiều kiến thức sinh động thực tế để làm hành
trang cho career của mình, còn đối với các ứng viên đã từng kinh qua nhiều công việc, chức vụ thì đây
chính là cơ hội bằng vàng để họ có thể khẳng định giá trị của mình trên thị trường lao động. Giá trị của một
nhân viên sau ba năm làm việc cho Coca Cola, PricewaterhouseCoopers hay Procter & Gamble sẽ khác với
giá của một nhân viên mới vào học việc. Nếu để ý kỹ Bạn sẽ dễ thấy rằng mức lương mà các đại gia trả cho
nhân viên của họ thường không cao so với mức lương tại các công ty sản xuất hoặc thương mại khác. Thế
nhưng các ứng viên vẫn khao khát được làm việc cho các đại gia tên tuổi này bởi ít nhất họ cũng được
"thơm lây" bởi danh tiếng của công ty nơi họ làm việc. Và như vậy, cả nhà tuyển dụng, cả người lao động
đều lợi cả đôi đường. Nhà tuyển dụng vẫn có được những ứng viên xuất sắc mà không cần phải tốn quá
nhiều chi phí, còn ứng viên thì có thêm một "nốt son" trong các bản resume và career của mình.
Đơn giản là thế giới đã thay đổi
Mười lăm, hai mươi năm gần đây đã làm thay đổi thực tế kinh doanh một cách căn bản. Điều này được thể
hiện rõ nét nhất ở đâu?
Nghề nghiệp mới. Siêu nghề nghiệp xuất hiện: nghề “quản trị văn phòng”. Tất nhiên, vấn đề ở đây không
phải là về một cô bé cầm trên tay cuốn sách ”quản trị văn phòng” mà là về các nhân viên trong công ty với
các công cụ làm việc chủ yếu là máy tính cá nhân, điện thoại di động và phòng họp. Không quan trọng việc

nhân viên nào quản lý nguồn lực gì: tài lực, nhân lực, vật lực hay là phương tiện truyền thông. Cái mà được
coi là nghề thể hiện bằng sự dễ dàng chuyển đổi từ lĩnh vực này sang lĩnh vực khác. Quản trị nhân sự
chuyển sang làm nghề quảng cáo, người làm quảng cáo – sang làm chuyên gia bán hàng, người quản trị
bán hàng thành chuyên gia trong lĩnh vực hậu cần, người làm công tác hậu cần tốt – làm giám đốc hành
chính. Hiện nay phần lớn nhân viên có thể đáp ứng được yêu cầu này. Chính họ tạo thành lực lượng đông
đảo “nhân sự kinh doanh".
Môi trường không có giới hạn. Ngày nay, chuyên viên văn phòng tại bất kỳ cấp độ nào - từ lính mới cho đến
quản lý cấp cao – đều cùng làm việc trong một môi trường hoàn toàn như nhau. Đặc điểm cơ bản của môi
trường đó là không có ranh giới. Theo thời gian, rào cản về địa lý bị rạn nứt. Con người đã không còn gắn
bó với quê hương và âm thầm di chuyển đi nơi khác nếu ở đó có công việc thích hợp để làm. Ranh giới của
việc đào tạo bị xói mòn - bạn có thể học những gì mình muốn trong bất cứ độ tuổi nào, ở bất cứ nơi đâu
trên thế giới nếu có đủ khả năng để học thành thạo ngoại ngữ. Rào cản về giao tiếp cũng biến mất. Nhân
viên ngồi tại văn phòng, với điện thoại di động và mạng Internet, liên lạc với thế giới bên ngoài nhiều hơn là
với các đồng nghiệp của họ trong công ty.
“Con người văn phòng”. Kết quả như thế nào? Tính đồng nhất tổ chức như trước đây, không còn nữa. Một
dạng nhân viên mới được hình thành, một dạng “người văn phòng” nào đó. Nó không thuộc về công ty. Nó
thuộc về không gian thông tin. Vị trí làm việc thực sự của nó ở tại một văn phòng «chung» nào đó. Trong
danh mục giao tiếp của họ là bạn bè, đối tác và đồng nghiệp đến từ nhiều công ty và thành phố khác nhau.
Còn trong địa chỉ e-mail có rất nhiều thư từ khắp nơi trên thế giới và bằng nhiều ngôn ngữ khác nhau.
Xây dung môi trường làm việc tôn trọng lẫn nhau
Sự thụ động của việc lựa chọn
Trong quản trị dòng nhân lực, không cần thực hiện một công cuộc tìm kiếm nhân viên tốn kém hay “nẫng”
nhân tài từ công ty khác. Nguyên tắc cơ bản của việc lựa chọn là tăng cường dòng đi vào. Cách đây không
lâu, chúng tôi có dịp tham gia vào một dự án thành lập hãng xe tắc-xi quy mô lớn với yêu cầu trong thời
gian ngắn nhất phải tuyển dụng được vài trăm lái xe tắc-xi. Hơn nữa, họ phải có văn hóa, chưa phạm tội, có
khả năng giải thích với khách hàng không được hút thuốc lá trên xe. Chúng tôi quyết định thông báo cho
các lái xe không chuyên nghiệp, những người thích ngồi đằng sau vô lăng, nhưng tại thời điểm này đang
làm việc trong các ngành nghề khác. Thay vì đăng “cần tuyển lái xe”, chúng tôi đăng lên mặt báo những
thông tin về “hãng tắc-xi văn hóa đầu tiên” với những câu chuyện nói về các lái xe tương lai của hãng. Đặc
biệt, câu chuyện về một cựu phi công tiêm kích - người sau khi thôi việc đã đến đầu quân cho hãng với

chức danh tài xế tắc-xi – đã thu được thành công trong cộng đồng độc giả và là một câu chuyện có thật
hoàn toàn. Trong một chừng mực nào đó, tiêu chí lựa chọn nằm trong nội dung các tài liệu có uy tín và
danh tiếng của công ty, việc dự đoán lợi ích sau này sẽ thực sự trở nên dễ dàng hơn.
Thêm một ví dụ khác của kỹ thuật lựa chọn dòng nhân lực - đó là thời gian thử việc. Trong tháng làm việc
đầu tiên nhân viên tiến hành thử việc trong lĩnh vực được tuyển dụng. Sau một tháng, anh ta mang đến một
kế hoạch kinh doanh giản lược cho chu kỳ làm việc của mình, bao gồm mục tiêu, thời hạn, diễn tiến công
việc, và quan trọng nhất là những kiến nghị đối với lãnh đạo.
Triết lý của hạnh phúc
Trong cơ cấu truyền thống, sự ra đi của nhân viên được coi như một sự phản bội. Mặc dù biết rằng sớm
hay muộn, nhân viên cũng sẽ nghỉ việc, nhưng chúng ta muốn tin rằng điều này sẽ không bao giờ xảy ra.
Khi xảy ra, vấn đề nghỉ việc của nhân viên sẽ trở thành một thảm họa, vì rằng các thành viên trong gia đình
đã ổn định, khi mất một người trong số họ giống như mất một phần cơ thể.
Sự ra đi của nhân viên trong quản trị dòng nhân lực là nguyên nhân và điều kiện của hạnh phúc. Nó kết
thúc một giai đoạn quan trọng trong đời sống của công ty và trong cuộc sống của con người. Công ty và
nhân viên cùng bồi đắp cho nhau trong quá trình làm việc chung. Trước mắt chúng ta có nhiều con đường
khác nhau, nhưng với sự biết ơn, chúng ta sẽ cùng nhớ về thời gian làm việc cùng nhau. Và bản thân sự
nghỉ việc đó là cơ hội cho những cuộc gặp gỡ mới, một sự thôi thúc mới đối với sự phát triển kinh doanh
của chúng ta.
Quantritructuyen.com – Theo saga.vn
Ở các nước đã có nền kinh tế thị trường phát triển, quá trình phân công xã hội thành các lĩnh vực hoạt động
chuyên sâu đã giúp hình thành các công ty tư vấn chuyên ngành tương ứng: tư vấn thiết kế, tư vấn nghiên
cứu thị trường, tư vấn quảng cáo, tư vấn sở hữu trí tuệ có trình độ chuyên môn sâu và uy tín nghề nghiệp
cao. Việc sử dụng hệ thống tư vấn bên ngoài là một hoạt động quen thuộc của DN, ngay cả khi họ đã xây
dựng một chức danh hoặc một bộ phận quản trị nhãn hiệu bên trong làm đầu mối giao tiếp và xử lý các vấn
đề liên quan đến nhãn hiệu, trong quá trình thuê, khoán dịch vụ với nhiều nhà tư vấn chuyên ngành khác
nhau.
Đối với các doanh nghiệp Việt Nam nói riêng và doanh nghiệp của các nước đang phát triển nói chung,
doanh nhân thường chưa có đủ thời gian để lăn lộn với các khía cạnh khác nhau của môi trường kinh
doanh, mức độ thành thục trong việc đánh giá và sử dụng có hiệu quả hệ thống tư vấn hiện còn là một mối
bận tâm đáng kể. Trong xu thế mà tỷ lệ giá trị các tài sản vô hình so với các tài sản hữu hình của doanh

nghiệp ngày càng tăng, theo thiển ý, doanh nghiệp nên sớm tổ chức bộ phận quản trị nhãn hiệu của mình,
có thể gồm chỉ một hoặc vài quản trị viên nhãn hiệu (brand manager/director), hoặc hoạt động độc lập, hoặc
biên chế vào một trong các bộ phận khác như marketing, phát triển sản phẩm, quản trị công nghệ


Trong khuôn khổ bài viết này, xin được giới thiệu một cách xem xét và giải quyết vấn đề, thông qua việc xác
định khái quát bảy nội dung thiết yếu mà một bộ phận quản trị nhãn hiệu như vậy nên nắm bắt trong hoạt
động tác nghiệp của mình.
1. Giá trị vô hình mà nhãn hiệu có thể góp thêm vào cho sản phẩm
Mỗi sản phẩm (hàng hóa, dịch vụ) không mang nhãn đều cung ứng cho người tiêu dùng một số giá trị vật
chất hoặc phi vật chất nào đó và thông thường, luôn có nhiều nhà sản xuất khác nhau cùng đưa ra thị
trường một loại sản phẩm tương tự nhau về cấu tạo, chức năng và thẩm mỹ. Vấn đề là, một khi đặt lên
những sản phẩm cùng loại đó những nhãn hiệu riêng biệt, mỗi sản phẩm mang nhãn hiệu khác nhau nói
chung sẽ được khách hàng cảm nhận một cách khác nhau. Một cách khái quát, sự khác biệt trong cảm
nhận này có thể phân thành ba mặt: khác biệt lý tính (ứng với các giá trị cụ thể có thể nhận biết được trên
sản phẩm), khác biệt biểu tượng (ứng với các dấu hiệu hình hoặc chữ của nhãn hiệu về khía cạnh ngữ
nghĩa, ngữ âm, phong cách thể hiện ), khác biệt cảm tính (ứng với các liên tưởng được gợi ra và được ghi
nhớ trong quá trình truyền thông về nhãn hiệu). Ở góc độ quản trị nhãn hiệu, mỗi mặt khác biệt đó chủ yếu
được liên kết với một mặt giá trị tương ứng sau đây của nhãn hiệu: chất lượng cảm thụ, mức độ nhận biết,
và ấn tượng liên kết. Ba mặt giá trị đó hợp thành một khái niệm được một số nhà marketing gọi là: "giá trị
góp thêm" của nhãn hiệu vào sản phẩm (brand added value) và qua đó, tìm kiếm và xây dựng các biện
pháp tác nghiệp thích ứng nhằm bồi tụ giá trị cho nhãn hiệu.
2. Nhãn hiệu và phong cách kinh doanh
Mỗi con người trong giao tiếp đều có một phong cách riêng. Cũng vậy, mỗi doanh nghiệp trong kinh doanh
cũng sẽ có một phong cách riêng mà thường ít được doanh nghiệp quan tâm quản trị. Phong cách kinh
doanh nói chung được thể hiện trên ba mặt: truyền thông, giao tiếp và biểu tượng. Bốn môi trường truyền
thông chủ yếu của phong cách là: bản thân hàng hóa và dịch vụ phương tiện bài trí và trưng bày, phương
thức ứng xử của nhân viên, và các thông điệp quảng cáo. Các đối tượng giao tiếp mà doanh nghiệp cần
hướng đến, tùy theo từng mục tiêu trong hoạt động kinh doanh, có thể là: chính quyền các cấp, giới tài
chính, giới ngân hàng, giới đầu tư, giới báo chí, đối thủ cạnh tranh, cổ đông, khách hàng, nhân viên trong

doanh nghiệp Về mặt biểu tượng, phong cách kinh doanh sẽ kết tụ chủ yếu vào ba dấu hiệu chính là:
thương hiệu, logo (biểu tượng kinh doanh) và các nhãn hiệu của doanh nghiệp.

Thương hiệu (trade name) trong cách nhìn này là phần tên riêng trong tên thương mại, tên pháp nhân, tên
công ty (corporate name) của doanh nghiệp (thường bao gồm ba bộ phận là: loại hình doanh nghiệp, lĩnh
vực kinh doanh, và tên riêng). Theo cách nhìn đó, quá trình bồi tụ thương hiệu với tư cách là dấu hiệu để
phân biệt các chủ thể kinh doanh có nhiều khía cạnh rất khác so với quá trình bồi tụ nhãn hiệu (brand), vốn
chỉ là dấu hiệu để phân biệt các sản phẩm cùng loại do các chủ thể kinh doanh khác nhau đưa ra thị
trường. Đứng ở góc độ biểu tượng, nhiều doanh nghiệp thường lấy luôn thương hiệu hoặc logo làm nhãn
hiệu và được gọi là theo phong cách nhất thể; nhiều doanh nghiệp khác lại muốn đưa ra thị trường những
nhãn hiệu hoàn toàn độc lập với nhau và thậm chí với cả thương hiệu của mình, theo đó, người tiêu dùng
chỉ cần biết đến bản thân nhãn hiệu mà không cần biết đến ai đứng đằng sau nhãn hiệu đó, và được gọi là
theo phong cách đa nhãn. Mỗi dạng phong cách kinh doanh có một số ưu thế và hạn chế trong các lĩnh vực
và/hoặc bối
Trong quá trình thâm nhập và phát triển thị trường của mình, nhãn hiệu chịu sự điều chỉnh của nhiều quy
định pháp lý trong nhiều ngành luật khác nhau: dân sự, thương mại, quảng cáo, sở hữu trí tuệ, hành chính,
hình sự, chống cạnh tranh không lành mạnh, các điều ước quốc tế mà Việt Nam ký kết hoặc tham gia , và
bên cạnh đó là các chính sách của chính phủ và chính quyền địa phương trong hoạt động sản xuất, kinh
doanh và tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế. Việc phân tích các giới hạn và các ảnh hưởng của các chính
sách và pháp luật hiện hành lên quá trình bồi tụ giá trị nhãn hiệu, thông qua năm mặt giá trị nhãn hiệu đã đề
cập trên, hoặc thông qua một phương án phân tích khác, sẽ góp phần hữu ích trong việc vận dụng các kỹ
thuật và công cụ tiếp thị nhãn hiệu. Bên cạnh đó, việc nắm bắt các nội dung cơ bản của các quy định pháp
lý về nhãn hiệu trong luật sở hữu công nghiệp cũng là một yêu cầu cần thiết trong quá trình quản trị nhãn
hiệu, có lúc nhằm giúp tránh các rủi ro và tranh chấp không đáng có, có khi để bảo vệ giá trị đã kết tụ được
vào nhãn hiệu nhờ phương pháp quản trị đúng cách, kết hợp với tầm nhìn và sự nhạy cảm của lãnh đạo
doanh nghiệp trong việc khai thác tốt các thời cơ thị trường. Cũng không khó khăn gì để doanh nghiệp có
thể nhận biết rõ hệ thống và vai trò riêng của các cơ quan, tổ chức liên quan trong khía cạnh sở hữu công
nghiệp như Cục sở hữu công nghiệp, Thanh tra khoa học công nghệ, Tổ chức đại diện sở hữu công nghiệp,
Quản lý thị trường, Công an kinh tế trong quá trình hỗ trợ xử lý các xung đột và tranh chấp về nhãn hiệu
đã được bảo hộ độc quyền (trademark).

6. Nhãn hiệu trong kinh doanh quốc tế
Trước hết, nhiều kinh nghiệm và mô thức đối phó với áp lực cạnh tranh của các nhãn hiệu đa quốc gia
thâm nhập vào thị trường sở tại như: phối thuộc thành chi nhánh, phòng ngự, tránh né trên thị trường nội
địa, tránh né ra thị trường nước ngoài, trực tiếp đối đầu, đã được nhiều nhà nghiên cứu đúc kết và có giá
trị tham khảo tốt cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở các nước đang phát triển. Động cơ phát triển một
nhãn hiệu đa quốc gia tất nhiên không chỉ do sức ép quá mạnh trên thị trường nội địa. Sự bùng nổ thông
tin, sức hút và tính giao hòa lẫn nhau giữa các nền văn hóa, sự phát triển của du lịch quốc tế đã tạo ra ngày
càng nhiều nét tương đồng trong tâm lý tiêu dùng và đôi khi trong cả kết cấu tiêu dùng giữa các khách hàng
thuộc nhiều quốc tịch khác nhau trên các lục địa, nhất là lớp người tiêu dùng thuộc thế hệ trẻ, tạo nên các
mảng thị trường tương đồng trong từng thị trường quốc gia mà theo đó, một nhãn hiệu cụ thể với một tính
cách cụ thể sẽ có điều kiện xác lập cho mình một thị trường quốc tế nhằm mở rộng quy mô sản xuất, cung
ứng để tận dụng các ưu thế về phí cố định lẫn phí lưu động.

Như vậy, trong khi hoạt động xuất khẩu đòi hỏi chủ yếu ở khả năng phát hiện nhu cầu của đối tác nước
ngoài, bảo đảm chất lượng sản phẩm và dịch vụ đi kèm với một giá cả có tính cạnh tranh, thì việc phát triển
một nhãn hiệu đa quốc gia (global branding) còn yêu cầu phải có một nhận thức tương đối rõ ràng về một
chiến lược giúp định hình được một hoặc một tập nhãn hiệu không chỉ có các giá trị vật lý và vô hình tương
đẳng hoặc vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh, mà còn có các nét tính cách đặc thù để tạo nên một khả
năng phân biệt, vốn là yêu cầu cơ bản nhất trong việc xây dựng một nhãn hiệu.
Nền kinh tế muốn tăng trưởng nhanh và bền vững, nhất thiết phải có nhiều vốn đầu tư. Nhưng làm thế nào
để các tổ chức hay cá nhân đang nắm giữ những nguồn vốn nhàn rỗi và các doanh nghiệp đang có ý tưởng
kinh doanh khả thi có thể gặp và hợp tác với nhau, cùng tìm cơ hội kinh doanh có lợi nhất.
Các định chế tài chính trung gian ra đời chính là đáp ứng nhu cầu cần những chiếc “cầu nối” giữa người có
vốn và người cần vốn.
Là một trong các định chế trung gian tài chính phi ngân hàng, Quỹ đầu tư có nhiều điểm nổi bật so với các
trung gian tài chính khác với vai trò:
Huy động vốn cho phát triển kinh tế
Như ở trên đã nói, để phát triển bền vững rất cần những nguồn vốn trung và dài hạn. Quỹ đầu tư tạo ra
hàng loạt các kênh huy động vốn phù hợp với nhu cầu của cả người đầu tư lẫn người nhận đầu tư. Các
nguồn vốn nhàn rỗi riêng lẻ trong công chúng do vậy sẽ được tập trung lại thành một nguồn vốn khổng lồ,

thông qua Quỹ đầu tư sẽ được đầu tư vào các dự án dài hạn, đảm bảo được nguồn vốn phát triển vững
chắc cho cả khu vực tư nhân lẫn khu vực nhà nước.
Không những thế, các Quỹ đầu tư còn khuyến khích được dòng chảy vốn nước ngoài. Đối với luồng vốn
gián tiếp, việc đầu tư vào Quỹ sẽ loại bỏ các hạn chế của họ về giao dịch mua bán chứng khoán trực tiếp,
về kiến thức và thông tin về chứng khoán cũng như giảm thiểu các chi phí đầu tư. Đối với luồng vốn đầu tư
trực tiếp, Quỹ đầu tư góp phần thúc đẩy các dự án bằng cách tham gia góp vốn vào các liên doanh hay
mua lại một phần vốn của bên đối tác, tạo thuận lợi cho nhà đầu tư nước ngoài trong việc thu hồi vốn cũng
như tăng được sức mạnh trong nước ở các liên doanh.
Bảo vệ lợi ích cho các nhà đầu tư
Đa dạng hoá danh mục đầu tư – phân tán rủi ro: Việc phân tán rủi ro đối với một khoản tiền khiêm tốn sẽ
vấp phải vấn đề trị giá của các chứng khoán trong danh mục đầu tư, nhất là các chứng khoán đựoc niêm
yết trên sở giao dịch thường được giao dịch theo lô chẵn. Các khoản vốn nhỏ ấy tuy vậy lại có thể phân tán
rủi ro một cách dễ dàng khi chúng được tập trung lại trong một Quỹ đầu tư. Khi đó tất cả các nhà đầu tư dù
lớn hay nhỏ đều được tham gia chung vào mọi dự án đầu tư của Quỹ, cùng chia sẻ rủi ro và lợi nhuận.
Tăng tính chuyên nghiệp trong quản lý và đầu tư: Quỹ đầu tư với các nhà tư vấn đầu tư chuyên nghiệp,
nhân viên có trình độ và kiến thức chuyên sâu, với nguồn thông tin đa dạng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn rất
nhiều so với các nhà đầu tư riêng lẻ
Giảm thiểu chi phí do lợi ích về quy mô: Các chi phí về thông tin, chi phí hành chính, trở ngại lớn đối với các
nhà đầu tư riêng lẻ sẽ giảm thiểu khi được xử lý tập trung. Quỹ với tư cách là nhà đầu tư lớn luôn nhận
được các ưu đãi về chi phí giao dịch cũng như dễ tiếp cận với các dự án hơn.
Tăng tính thanh khoản cho tài sản đầu tư: Việc chuyển đổi tài sản thành tiền mặt với chi phí thấp nhất trong
thời gian ngắn nhất luôn là tiêu chí hàng đầu đối với mỗi nhà đầu tư. Chứng chỉ Quỹ đầu tư chính là một
loại chứng khoán, do vậy, người đầu tư hoàn toàn có thể mua bán nó trên thị trường chứng khoán hoặc
bán lại cho bản thân Quỹ (nếu là Quỹ đầu tư dạng mở).
Thuận tiện cho người đầu tư: Người đầu tư có thể mua hoặc bán chứng chỉ Quỹ đầu tư trực tiếp hoặc
thông qua môi giới, trung gian. Việc mua bán có thể thông qua thư tín, điện thoại hay hệ thống mạng máy
tính. Các nhà đầu tư có thể thoả thuận với Quỹ để tái đầu tư tự động (automatic reinvestment) hoặc phân
chia lợi nhuận theo từng thời kỳ. Nhà đầu tư còn được Quỹ cung cấp các dịch vụ như thông tin và tư vấn.
Đối với các doanh nghiệp
Nhận được nguồn vốn với chi phí huy động thấp: Việc tiếp cận các nguồn vốn tiết kiệm nhỏ từ các cá nhân

qua hệ thống ngân hàng luôn phải đối phó với những thủ tục rườm rà (đảm bảo khoản vay với các chứng từ
tài chính và tài sản …). Thông qua Quỹ đầu tư, việc huy động vốn chỉ đơn thuần là phát hành chứng khoán
với chi phí giảm đáng kể.
Nhận được các thông tin tư vấn quản lý, marketing và tài chính: Quỹ đầu tư cung cấp các thông tin tài
chính, tư vấn về kế hoạch tài chính, marketing và các mối quan hệ với các tổ chức tài chính và các doanh
nghiệp khác. Lợi ích này của Quỹ đầu tư được đặc biệt đánh giá cao với các doanh nghiệp mới, doanh
nghiệp vừa và nhỏ, và nhất là trong các nền kinh tế chuyển đổi.
Tiếp cận nguồn tài chính dài hạn: Lợi ích này thu được do sự kết hợp các công cụ huy động vốn của Quỹ.
Đó là các loại chứng khoán do Quỹ phát hành, cùng với hoạt động của thị trường chứng khoán cho phép
trao đổi, mua bán các loại chứng khoán đó. Sự kết hợp này khuyến khích các nhà đầu tư, đặc biệt là các
nhà đầu tư có khả năng đầu tư dài hạn, cung cấp nguồn tài chính vô cùng cần thiết cho sự phát triển lâu dài
của doanh nghiệp