thay đổi tạo ra xung đột, hay xung đột tạo ra thay đổi, bạn hãy bình luận và rút ra nhận định thích hợp (1)

1/ Thay đổi tạo ra xung đột, hay xung đột tạo ra thay đổi, Bạn hãy bình luận
và rút ra nhận định thích hợp.
1/ Khái niệm:
1.1/ Thay đổi:
Trong cuộc sống sự thay đổi diễn ra hằng ngày trong mọi lĩnh vực kinh tế,
văn hóa, chính trị…. Từ những sự thay đổi nhỏ mang tính cá nhân: thay đổi ngôi
nhà, thay đổi trường học…đến những sự thay đổi lớn mang tính tổ chức như thay
đổi nhân sự một doanh nghiệp đến thay đổi chiến lược kinh doanh. Nói chung sự
thay đổi diễn ra không ngừng và bao hàm mọi lãnh vực trong cuộc sống của con
người. Vậy sự thay đổi là gì, và tại sao chúng ta cần thay đổi?
Nói một cách khái quát thì sự thay đổi là làm cho sự vật khác đi. Nói cách
khác sự thay đổi luôn có hai mặt tích cực và tiêu cực tùy vào mục đích và cách
thức mà cá nhân hay tổ chức tiến hành sự thay đổi. Những sự thay đổi tích cực,
đúng đắn sẽ đem lại hiệu quả tốt, như thay đổi việc làm để có một thu nhập tốt hơn,
đạt hiệu quả công việc cao hơn. Ngược lại những sự thay đổi sai sẽ đem lại hậu
quả tiêu cực cho bản thân hay cho xã hội. Nó bắt nguồn từ những suy nghĩ sai trái
của con người nhằm thỏa mãn một mục tiêu cá nhân mà không suy xét đến những
hậu quả mà sự thay đổi này mang lại.
Trong lĩnh vực quản trị, sự thay đổi là những cố gắng có kế hoạch nhằm
hoàn thiện tổ chức, giúp cho tổ chức, doanh nghiệp bắt kịp với xu thế thị trường,
thích nghi với những biến đổi của môi trường kinh tế, chính trị. Những sự thay đổi
trong quản trị mang tính bắt buộc mà bất cứ tổ chức hay doanh nghiệp nào cũng
phải trải qua để duy trì và phát triển. Có rất nhiều loại thay đổi như thay đổi cơ cấu,
1
thay đổi công nghệ, thay đổi con người… Những thay đổi này được thể hiện dưới
ba hình thức khác nhau là:
1/ Thay đổi có tính hoàn thiện.
2/ Thay đổi có tính quá độ.
3/ Thay đổi có tính biến đổi.
Những sự thay đổi này tuy có nhiều khác biệt nhưng dù cho thay đổi dưới
hình thức, nội dung nào thì cơ bản vẫn nhằm một mục tiêu duy nhất là duy trì phát

triển doanh nghiệp cho phù hợp với những biến động của môi trường. Và trong nền
kinh tế đang phát triển theo xu thế sử dụng nhiều chất xám thì sự thay đổi về con
người là sự thay đổi mang tính trọng tâm hơn cả.
1.2/ Xung đột:
Trong mọi lĩnh vực của xã hội luôn diễn ra trạng thái xung đột. Xung đột
giữa con người với con người, xung đột giữa tổ chức với tổ chức khác, xung đột về
tiền bạc hay xung đột về quyền lợi chính trị… Xung đột diễn ra rất thường xuyên
và mang tính liên tục, nó giữ một vai trò nhất định trong xu thế của sự phát triển.
Xung đột là sự đối đầu phát sinh từ sự không nhất trí do các bên có những
mục tiêu, tư tưởng, tình cảm trái ngược nhau. Theo quan điểm cổ điển thì xung đột
hoàn toàn mang yếu tố tiêu cực, nó kiềm hãm sự phát triển làm trì trệ mọi hoạt
động của con người, vì vậy quan điểm này cho rằng con người phải tuyệt đối tránh
xung đột trong bất cứ hoàn cảnh nào.
Đối lập với quan điểm cho rằng xung đột chỉ mang lại hậu quả tiêu cực kìm
hãm sự phát triển của con người, một quan điểm khác lại cho rằng xung đột là một
điều tất yếu, xảy ra theo quy luật tự nhiên mà trong bất cứ lĩnh vực nào con người
2
cũng phải trải qua. Quan điểm này cũng bác bỏ luận điểm cho rằng xung đột chỉ
đem lại những hậu quả tiêu cực cho con người, mà ngược lai trên một bài phân tích
về lợi ích xung đột của tác giả Eric De Keuleneer, ông đã cho rằng: "Nếu các
thành viên của nhóm hiểu xung đột là cần thiết cho khái niệm nhóm, là một kết quả
tự nhiên của quá trình chuyển động theo cùng một hướng của các điểm khác biệt",
họ sẽ hiểu tiếp rằng xung đột "chỉ đơn thuần nằm trong bản chất tự nhiên của vấn
đề, giống như tính ẩm của nước hay tính ấm áp của ánh mặt trời." Từ quan
điểm này chúng ta có thể thấy rằng xung đột không có hại, nó là một yếu tô tự
nhiên tất yếu, nó vừa có thể là trở lực kiềm hãm sự phát triển nhưng ngược lại nó
cũng có thể là động lực thúc đẩy sự phát triển của con người. Chính vì vậy chúng
ta cần quan tâm đến vấn đề nhận diện xung đột, xác định nguyên nhân dẫn đến
xung đột và chủ động điều chỉnh nó để đạt được hiệu quả công việc cao nhất.
Dựa vào những phân tích trên, ta có thể phân loại các xung đột dựa vào hai

tiêu chí:
Theo tính chất lợi - hại:
• Mâu thuẫn, xung đột có lợi có thể cải thiện kết quả làm việc, thúc đẩy mỗi
cá nhân sáng tạo và hợp tác với nhau tốt hơn, xây dưng mối quan hệ đồng
3
nghiệp sâu sắc hơn. Nếu quá ít mâu thuẫn này thì người at dễ trở nên tự
mãn, hài lòng với bản thân.
• Mâu thuẫn, xung đột có hại: là những mâu thuẫn gây ảnh hưởng xâu tới
công việc, tới các mối quan hệ trong doanh nghiệp
Theo bộ phận:
• Mâu thuẫn, xung đột giữa các nhóm: Xảy ra giữa các nhóm làm việc, hay
giữa các phòng ban, bộ phận này với bộ phận kia trong doanh nghiệp
• Mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân: Giữa các nhân viên với nhau,
nhân viên cũ và nhân viên mới, nhân viên trẻ và nhân viên già, giữa nhà lãnh
đạo, nhà quản lý với nhân viên.
• Mâu thuẫn, xung đột nội tại của một cá nhân:Xung đột vai trò cá nhân
xảy ra khi vai trò của cá nhân không phù hợp với điều mà cá nhân mong đợi.
Trong lĩnh vực quản trị, xung đột là một yếu tố không thể tránh khỏi.Xung
đột có hai mặt, vì thế cần phải biết điều chỉnh những xung đột sao cho có lợi nhất.
Trong một doanh nghiệp cũng như một xã hội thu nhỏ mà lợi ích kinh tế được ưu
tiên, vi vậy những xung đột xảy ra là điều không tránh khỏi. Những xung đột này
rất đa dạng, nó có thể đến từ bất cứ đâu, và dưới nhiều hình thức khác nhau những
xung đột này có thể gây hại nhưng cũng có thể góp phần phát triển doanh nghiệp.
Để kiểm soát và điều chỉnh các xung đột theo hướng có lợi nhất thì mỗi doanh
nghiệp cần thực hiện tốt hoat động quản trị xung đột. Quản trị xung đột là sử dụng
những biện pháp can thiệp để làm giảm sự xung đột quámức hoặc gia tăng sự đối
lập trong tình trạng mâu thuẫn quá yếu. Người quản lý thiết lập mộtmức xung đột
mà ông ta cho là tối ưu cho hoạt động hiện hữu của tổ chức để tiến hành kiểmsoát
4
xung đột.Các biện pháp quản lý được áp dụng khi xung đột quá lớn, trong trường

hợpngược lại thì kích thích để gia tăng xung đột đến mức hiệu quả.
2/ Nguyên nhân, nguồn gốc của những thay đổi và xung đột:
2.1/ Nguyên nhân dẫn đến sự thay đổi:
Trong một tổ chức, một doanh nghiệp, luôn tồn tại một hệ thống tổ chức, vận hành theo
nhiều cách khác nhau nhằm đạt được những mục tiêu kinh tế, xã hội nhất định. Trong thực tế
tình hình thế giới hiện nay, sự vận động không ngừng của đời sống kinh tế, xã hội đã khiến
nhiều phương thức tổ chức quản trị trở nên lỗi thời, thiếu hiệu quả, chính vì vậy vấn đề đặt ra
với các nhà quản trị nói riêng và các nhà điều hành nói chung chính là việc thay đổi, tìm cho
doanh nghiệp, tổ chức mà họ quản lý một phương thức hoạt động mới nhằm thích nghi hiệu
quả với môi trường kinh tế chính trị hiện nay. Vì vậy có thể nói nguồn gốc cơ bản và chủ yếu
của sự thay đổi là để thích nghi và phát triển tổ chức, doanh nghiệp.
Chúng ta có thể chia làm 2 nguyên nhân chính dẫn đến sự thay đổi:
+ Nguyên nhân bên trong:
Là những nguyên nhân xuất phát từ chính bản thân tổ chức, doanh nghiệp.Những tác
nhân không phải đến từ bên ngài mà nảy sinh từ trong lòng của mỗi tổ chức, doanh nghiệp.Nó
bao gồm những lí do như sự thay đổi phương hướng sản xuất, thay đổi để tang tính cạnh tranh
giữa các nhân viên, thay đổi để tăng năng xuất áp dụng khoa học công nghệ… Nhìn chung
những sự thay đổi bên trong doanh nghiệp thường để hướng đến mục đích là tối đa hóa khả
năng của mỗi doanh nghiệp, tăng hiệu quả kinh doanh, và để doanh nghiệp hướng đến những
kế hoạch lâu dài. Những sự thay đổi bên trong thường rất khó khăn và nếu áp dụng không khéo
léo sẽ dẫn đến nhiều xung đột tiêu cực trong nội bộ doanh nghệp. Để thực hiện tốt những thay
đổi bên trong doanh nghiệp thì đòi hỏi nhà quản trị phải có tầm nhìn xa, khả năng hoạch định,
5
tổ chức cũng như khả năng quan hệ tốt mới có thể đưa ra những giải pháp thay đổi hiệu quả, và
giảm thiểu tối đa những hậu quả tiêu cực có thể phát sinh.
+ Nguyên nhân bên ngoài:
Là những sự thay đổi không bắt nguồn từ bản thân doanh nghiệp, tổ chức mà nó xuất
phát từ những yếu tố khách quan bên ngoài. Những sự thay đổi do nguyên nhân bên ngoài giữ
một vai trò quan trọng sống còn với mỗi doanh nghiệp, nếu nhà quản trị không thích ứng kịp và
đề ra những giải pháp kịp thời thì doanh nghiệp sẽ chịu những hậu quả nghiêm trọng. Nhưng

nguyên nhân từ môi trường bên ngoài có thể kể ra đó là sự thay đổi về chính sách kinh tế, môi
trường của từng quốc gia, nhu cầu mới của người tiêu dùng, nguồn cung ứng vật tư thay đổi,
hay những sự thay đổi bất ngờ của nền kinh tế… Những nguyên nhân từ bên ngoài đa số đều
mang tính bất ngờ, khó dự báo, nó có thể là mối đe dọa đối với sự sống còn của mỗi doanh
nghiệp, nhưng nếu biết tận dụng thì nó cũng có thể trởi thành cơ hội để phát triển. Nhìn chung
những sự thay đổi bắt nguồn từ bên ngoài đòi hỏi khả năng của nhà quản trị nhiều hơn, và
những sự thay đổi này sẽ ảnh hưởng to lớn đến sự tồn tại của doanh nghiệp. Nó xuất phát từ
điều kiện khách quan vì thế nhà quản trị cần sự bình tĩnh, khả năng xử lý thông tin, phân tích
thông tin thật chính xác, có như vậy mới đảm bảo được sự tồn tại, và phát triển lâu dài của mỗi
doanh nghiệp.
2.2/ Nguyên nhân dẫn đến sự xung đột:
Trong mỗi tổ chức, doanh ngiệp xung đột là điều không thể tránh khỏi, nó là một điều
tất yếu mà bất kì doanh ngiệp nào cũng phải trải qua.Vì vậy nắm rõ những nguyên nhân dẫn
đến xung đột là một trong những yếu tố quan trọng giúp nhà quản trị xử lí hiệu quả các xung
đột xảy ra trong bản thân doanh nghệp của mình, từ đó có thể điều chỉnh các xung đột này sao
cho có lợi nhất.
Về cơ bản có 2 nguyên nhân chính dẫn đến xung đột:
6
+ Nguyên nhân trực tiếp:
Đây là những nguyên nhân đễ nhận thấy và thường xảy ra trong các doanh ngiệp. Các
nguyên nhân trực tiếp có rất nhiều loại, với nhiều hình thức khác nhau. Ta có thể phân thành ba
nhóm là: (1) các yếu tố về giao tiếp, (2) các yếu tố về tổ chức, (3) các yếu tố về cá nhân. Đây là
3 nhóm nguyên nhân chính dẫn đến mâu thuẫn trực tếp. Những yếu tố này thường rất dễ phát
hiện vì thế việc xử lý các xung đột này không quá khó khăn, những xung đột bắt nguồn từ các
lý do như: Giao tiếp sai lệch trong giữa các cá nhân, sự căng thẳng về tâm lý mỗi người, sự bất
đồng quan điểm trong làm việc…. Những lí do này xảy ra khá thường xuyên và thường giữa
những nhân viên với nhau, nó thường thu hẹp trong một phạm vi nhỏ, gây tác hại không lớn
cho doanh nghiệp. Tuy nhiên các nhà quản trị cũng cần nhận diện rõ những nguyên nhân này
để đề ra biện pháp xử lí các xung đột sao cho có lợi nhất cho doanh nghiệp.
+ Nguyên nhân gián tiếp:

Những nguyên nhân gián tiếp dẫn đến xung đột thường rất khó nhận ra, nhưng nó lại
gây ra những xung đột nguy hại cho doanh nghiệp. Những lí do chủ yếu là: xung đột về quyền
lợi, tư tưởng thành kiến, mục tiêu không thống nhất….Những nguyên nhân gián tiếp thường
không dẫn đến những xung đột tức thời, mà thường bộc lộ xung đột trong một khoảng thời
gian nhất định, chính vì vậy những xung đột này thường rất khó phát hiện sớm. Một khi những
xung đột loại này bùng nổ thì rất khó điều chỉnh. Khác với những lí do trực tiếp những xung đột
từ lý do gián tiếp thường có rất ít yếu tố tích cực, những xung đột này thường gây hại cho
doanh nghiệp. Đối với những xung đột loại này, nhà quản trị cần nhanh chóng phát hiện và
điều chỉnh nhanh chóng để tránh các hậu quả tiêu cực cho doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi khá
năng quản lý của nhà quản trị nói chung.
Ngoài cách phân loại trên chúng ta có thể phân loại xung đột theo cách khác, dựa vào bản
chất của xung đột.
7
• Mâu thuẫn, xung đột có lợi là do sự chênh lệch về năng lực làm việc của
mỗi cá nhân. Những người có khả năng làm việc tốt hơn thường có những
mâu thuẫn với những người làm việc kém hơn.
• Mâu thuẫn, xung đột có hại thường xuất phát từ tình cảm, do không hợp
nhau, đố kỵ, ghen ghét, kìm hãm lẫn nhau.
3/ Bản chất của sự thay đổi và xung đột:
3.1/ Bản chất của xung đột:
Xung đột tổ chức đang phát sinh như là một vấn đề quan trọng nơi công sở.
Phần lớn các nhà quản lý bị rơi vào những xung đột thế này đều cho rằng họ thiếu
kỹ năng và sự sẵn sàng để đương đầu với tình huống. Từ một sự xao nhãng không
mong đợi, xung đột trong nội bộ nhóm hay phòng ban có thể nhanh chóng “lan
toả” như một thứ dịch bệnh, phá huỷ các mối quan hệ, làm giảm năng suất làm
việc và nguy hại tới vấn đề đạo đức công sở, và trong một số những trường hợp
cực đoan, nó có thể dẫn tới sự vắng mặt, phá hoại ngầm, tranh chấp, kiện tụng
nhau và thậm chí cả bãi công.
Thứ nhất, cơ cấu ma trận ở rất nhiều các tổ chức, công ty dẫn tới việc báo
cáo kết quả hoạt động không rõ ràng, làm tăng cạnh tranh về nguồn lực và mối

quan tâm và những sự lộn xộn, rối loạn chung xảy ra khi các nhà quản lý cố gắng
tạo ra một phong cách quản lý thích hợp.
Thứ hai, quá trình toàn cầu hoá đã và đang gây ra những thanh đổi và tái cơ
cấu vì thế các công ty có phương thức hoạt động linh hoạt hơn.Phương thức làm
việc nhóm phát triển nhanh chóng với các thành viên có trình độ, nền tảng và văn
hóa khác nhau, đến từ các khu vực địa lý khác nhau. Thư điện tử và trao đổi thông
8
tin qua phương tiện điện tử là những cách thực tế và hiệu quả nhất, nhưng vì vậy
sự hiện đại này cũng có thể dẫn tới những bức thư nặc danh và sự hiểu lầm.
Bên cạnh phương thức quản lý ma trận và quá trình toàn cầu hóa đang ngày
càng phát triển nhanh chóng hơn, thì còn có một số những nguyên nhân khác dẫn
tới xung đột nội bộ như:
- Sự khác biệt về văn hóa và quan niệm về trách nhiệm.
- Sự khác biệt về giá trị, quan niệm và tín ngưỡng.
- Thiếu sự nhạy cảm đối với vấn đề sắc tộc, nòi giống, tuổi tác, địa vị
xã hội, giáo dục và khả năng.
- Thiếu những kỹ năng con người đặc biệt là kỹ năng giao tiếp.
- Hay thay đổi nơi làm việc.
- Hạn chế về nguồn lực, thể lực và tâm sinh lý.
Vậy để kiểm soát được xung đột chúng ta phải làm gì?Các nhà quản lý có
thể đảm bảo chắc chắn rằng xung đột nội bộ không vượt quá tầm kiểm soát như thế
nào? Dưới đây là một số những phương thức cơ bản để quản lý và kiểm soát xung
đột:
- Bắt buộc hay cưỡng bức: Sử dụng quyền lực lãnh đạo để làm thỏa mãn mối quan
ngại của bạn mà không quan tâm tới mối quan ngại của bên kia.
- Giúp đỡ: Cho phép bên kia thỏa mãn mối quan ngại của họ và bỏ qua mối quan
ngại của bạn.
- Tránh né: Không quan tâm tới mâu thuẫn và không có bất kỳ hành động nào để
giải quyết mâu thuẫn đó cả.
- Thỏa hiệp: Hợp tác với bên kia để hiểu những mối quan ngại của họ, cố gắng tìm

ra cách giải quyết làm thỏa mãn cả hai bên.
9
Có một cách khác để xem xét xung đột đó là quyết định tầm quan trọng
tương đối của vấn đề và xem xét phạm vi mà sự ưu tiên, các nguyên lý, các mối
quan hệ và giá trị đang bị đe dọa. Quyền lực cũng là một vấn đề quan trọng, quyền
lực hiện tại của bạn với vai trò là người lãnh đạo so với những thành viên khác
trong nhóm như thế nào?
Về nguyên tắc, hợp tác là phương thức giải quyết những vấn đề quan trọng,
mặc dù đôi khi ép buộc cũng có thể thích hợp nếu thời gian là vấn đề. Với những
vấn đề có tầm quan trọng ở mức bình thường, thỏa hiệp có thể tạo ra những giải
pháp nhanh chóng nhưng nó sẽ không làm thỏa mãn bên nào cả và cũng không đẩy
nhanh sự đổi mới, vì vậy có lẽ hợp tác là cách tốt hơn cả. Giúp đỡ là cách tiếp cận
tốt nhất, có thể đưa ra giải pháp nhanh chóng mà không gây tổn hại tới mối quan
hệ.
Tuy vậy, xung đột cũng có mặt tích cực của nó. Nó có thể thúc đẩy sự hợp
tác, cải thiện kết quả làm việc, đẩy mạnh sự sáng tạo và cải tiến, xây dựng mối
quan hệ đồng nghiệp sâu sắc hơn. Nhà quản lý càng có kỹ năng giải quyết sự khác
biệt và sự thay đổi mà không tạo ra bất kỳ xung đột nào thì nhóm làm việc và công
ty của anh ta càng thành công hơn.
3.2/ Bản chất của sự thay đổi:
Thay đổi có nghĩa là làm cho sự vật khác đi. Nói cách khác thay đổi tổ chức là những cố
gắng có kế hoạch hoặc không có kế hoạch nhằm hoàn thiên, đổi mới tổ chức theo
cách thức có thể giúp nó thích nghi được với những thay đổi của môi trường hoặc
đạt được những mục đích mới. Như vậy, thực chất của sự thay đổi là từng bước
hiện đại hoá quản trị đảm bảo sựthích ứng của doanh nghiệp với môi trường kinh
doanh. Mục tiêu của thay đổi là nhằm nângcao chất lượng của các hoạt động quản
trị, thông qua đó đảm bảo tính hiệu quả và sức sống cho doanh nghiệp. Quản trị sự
10
thay đổi là quá trình thiết kế và thực hiện có tính toán sự đổi mới tổ
chứctheo hướng thích nghi với những thay đổi của môi trường hoặc những mục đích mới.

Sự thay đổi của tổ chức có thể được thực hiện theo các hướng:
- Thay đổi cơ cấu.
Sự thay đổi này sẽ dẫn đến việc bố trí sắp xếp lại các bộ phận
cấuthành tổ chức như các mối liên hệ truyền thông, dòng công việc, cấp bậc quản
trị…Đổi mới cơ cấu để nâng cao hiệu quả hoạt động của bộ máy, bao gồm cơ cấu
tổ chức quản trị, phươngthức hoạt động và đội ngũ cán bộ quản trị. Những thay đổi cơ cấu
được thực hiện thông qua:
+ Thiết kế lại tổ chức:
Chuyển từ cơ cấu cơ học, máy móc sang cơ cấu hữu cơ linh hoạt
+ Thực hiện phân quyền:
Tạo nên các bộ phận nhỏ tự quản nhằm tăng động lực cho các thành
viên, và tập trung sự quan tâm của họ vào các hoạt động ưu tiên hàng đầu trong
tổ chức. Phân quyền để khuyến khích các bộ phận tìm cách
thích ứng cơ cấu và công nghệ mới vớinhiệm vụ và môi trường
của nó.
+ Cải tiến dòng công việc và hợp nhóm một cách thận trọng các chuyên
môn:
Để có thể làm tăng năng suất, chất lượng, tình thần đồng đội và tính sáng tạo
của người lao động.
-Thay đổi công nghệ
11
Thay đổi này bao hàm sự hoàn thiện, đổi mới trang thiết bị, quy trình hoạt
động, kỹ thuật, nghiên cứu hoặc các phương pháp sản xuất.Công nghệ sản xuất là
yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức. Sự thay đổi đồng thời cơ cấu và
công nghệ giúp mở rộng công việc và làm phong phú công việc giúp tăng cường
khả năng hoạt động của tổ chức.
- Thay đổi con người :
Khác với hai cách tiếp cận cơ cấu và công nghệ cố gắng làm tăng khả năng
hoạt động của tổ chức nhờ thay đổi hoàn cảnh làm việc, cách tiếp cận thay đổi con
người cố gắng thay đổi hành vi của người lao động bằng cách tập trung vào kỹ

năng, thái độ, nhận thức và kỳ vọng của họ. Biện pháp thực hiện là thay
đổi phương pháp và tư duyquản trị nhằm thúc đẩy tính chủ động sáng tạo của
cán bộ công nhân viên, cho phép họ tham gia nhiều hơn vào quá trình giải
quyết những vấn đề khác nhau của doanh nghiệp, khuyến khích những ý
tưởng mới và sáng kiến mới của mọi người trong doanh nghiệp. Việc thay đổi tư
duy có vai trò rất quan trọng vì nó đảm bảo cho việc đổi mới doanh nghiệp thích
ứng với những đòi hỏi phát triển kinh tế kỹ thuật hiện đại.
4/ Thay đổi tạo ra xung đột hay xung đột tạo ra thay đổi?
Từ những phân tích trên về khái niệm, đặc điểm và nguyên nhân xảy ra những xung đột
và thay đổi, chúng ta có thể đưa ra những kết luận về hai phạm trù này. Xung đột là một trạng
thái xảy ra do sự bất đồng về quan điểm, không hòa hợp về mục tiêu, khác biệt về tính cách do
thông tin không đầy đủ hoặc sai lệch…Dù xung đột xảy ra do nhiều nguyên nhân khác nhau
nhưng xung đột chách chắn sẽ để lại những ảnh hưởng nhất định cho tổ chức hoặc doanh
nghiệp. Nhìn chung xung đột xảy ra chủ yếu là do những nguyên nhân khách quan, tuy nhiên
cũng có nhiều trường hợp xảy ra có chủ đích, do nhà quản trị cố ý tạo ra để đạt được mục tiêu
12
có lợi cho tổ chức, doanh nghiệp. Những xung đột tiêu cực thường xuất phát từ yếu tố khách
quan, còn những xung đột có chủ đích thường có lợi.
Khác với xung đột, thay đổi xuất hiện là do chủ ý của nhà quản trị, mặc dù những yếu tố
khách quan cũng đóng những vai trò quan trọng dẫn đến thay đổi nhưng nhìn chung thay đổi
xuất phát chủ yếu từ quyết định của nhà quản trị. Sự thay đổi có thể diễn ra dưới nhiều hình
thức, từ những thay đổi lớn như sự chuyển hướng kinh doanh, tái cấu trúc doanh nghiệp đến
những thay đổi nhỏ như thay đổi nhân sự, luân chuyển công tác. Dù xảy ra đưới nhiều hình
thức khác nhau nhưng nhìn chung, thay đổi trong các tổ chức, doanh nghiệp chỉ nhằm đưa đến
một mục đích duy nhất là làm lợi cho chính tổ chức, doanh nghiệp thực hiện việc thay đổi đó.
Nó góp phần quan trọng cho sự sống còn và phát triển của mỗi tổ chức, mỗi doanh nghiệp
trong một lĩnh vực cụ thể.
Vậy xung đột có phải là nguyên nhân dẫn đến thay đổi hay không, và thay đỗi có dẫn
đến xung đột hay không?
Về bản chất có thể khẳng định, cả thay đổi lẫn xung đột là những yếu tố không thể thiếu

trong mỗi tổ chức doanh nghiệp, chúng là những nhân tố tất yếu khách quan xuất hiện và chấm
dứt trong từng tổ chức doanh nghiệp.Vì vậy xung đột và thay đỗi là điều không thể tránh khỏi
trong mọi lĩnh vực đời sống từ kinh tế đến chính trị.Những xung đột và thay đổi là điều tất yếu
vậy giữa chúng có mối quan hệ hay không? Để trả lời cho câu hỏi trên, chúng ta phải phân tích
về nguồn gốc của chúng:
+ Xung đột có dẫn đến thay đổi?
Từ những phân tích về nguyên nhân dẫn đến xung đột, chúng ta thấy thay đổi xuất hiện
là do 2 nhóm nguyên nhân chính là những nguyên nhân bên trong và những nguyên nhân bên
ngoài. Những nguyên nhân chủ yếu dẫn đến thay đổi như: sự thay đổi phương hướng sản xuất,
thay đổi để tăng tính cạnh tranh giữa các nhân viên, thay đổi để tăng năng xuất áp dụng khoa
học công nghệ.sự thay đổi về chính sách kinh tế, môi trường của từng quốc gia, nhu cầu mới
13
của người tiêu dung, nguồn cung ứng vật tư thay đổi, hay những sự thay đổi bất ngờ của nền
kinh tế… Chúng ta dễ dàng nhận ra rất nhiều những nguyên nhân dẫn đến sự thay đổi chính
là sự xung đột.Xung đột về ý kiến xung đột về quyền lợi xung đột giữa cá nhân với cá nhân,
xung đột giữa cá nhân với tổ chức… tất cả những xung đột trên đều có thể dẫn đến sự thay
đổi.Nhưng không phải tất cả xung đột đều cần giải quyết bằng những thay đổi.
Xung đột gồm hai loại chính:
+ Xung đột chức năng. ( Những xung đột có lợi).
+ Xung đột phi chức năng. ( Những xung đột có hại).
Trong một doanh ngiệp luôn xất hiện hai loại xung đột này, những xung đột chức năng (
xung đột có lợi) góp phần tích cực thúc đẩy doanh nghiệp phát triển hơn. Ngược lại, những
xung đột phi chức năng (xung đột có hại) góp phần kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp
làm doanh nghiệp không thể đạt được những mục tiêu đề ra. Những xung đột phi chức năng
như sự đố kị giữa các nhân viên với nhau sẽ gây ra những hậu quả xấu đó là việc phối hợp,
cộng tác giữa các nhân viên này sẽ không được hiệu quả, vì sự thành kiến giữa cá nhân, họ
không cố gắng làm việc cùng nhau mà người này còn cố gắng để người kia không hoàn thành
được kế hoạch được giao, kết quả là những ảnh hướng tiêu cực mà doanh nghiệp phải gánh
chịu do trễ tiến độ hay do kế hoạch thực hiện không đạt yêu cầu. Đây là những loại xung đột có
hại mà nhà quản trị cần nhanh chóng nhận ra và có những phương án cụ thể để giải quyết xung

đột này. Trong những phương án để giải quyết xung đột thì sự thay đổi là một trong những biện
pháp khá hiệu quả và triệt để nhất. Trong ví dụ trên để giải quyết xung đột giữa hai nhân viên,
nhà quản trị hoàn toàn có thể đưa ra những sự thay đổi như thay đổi vị trí công tác của 2 nhân
viên trên để tránh xung đột, đây là biện pháp sau cùng nếu các biện pháp khác như hòa giải,
làm dịu xung đột không thành công.
Hạn chế các xung đột phi chức năng gây cản trở việc thực hiện mục tiêu
chung bằng cách:
14
+ Né tránh mâu thuẫn: Là khuynh hướng tìm cách rút ra khỏi tình huống
xung đột haygiữ tình trạng trung lập.
+ Dàn xếp ổn thoả: Là khuynh hướng giải quyết các xung đột bằng cách tối
thiểu hoáhay chế ngự những khác biệt về nhận thức hay hành động thông qua sự
chú trọng vào nhữnglợi ích chung.
+ Đối đầu: Là sử dụng quyền lực để ép buộc người khác và yêu cầu người
khác đồng ývới quan điểm của bạn.
+ Thoả hiệp: Thể hiện khuynh hướng mà các cá nhân chấp nhận sự
hy sinh một số quyền lợi của họ bằng cách đưa ra các nhượng bộ nhằm đạt được
sự thoả thuận.
+ Hợp tác: Là sự sẵn sàng nhận diện những nguyên nhân đích thực của
xung đột, sự sẻ chia thông tin rộng ra trong nội bộ và tìm kiếm những giải pháp có lợi cho tất
cả các bên
Nhìn chung những xung đột phi chức năng hoàn toàn có thể dẫn đến những sự thay
đổi.
Khác với những xung đột phi chức năng có thể dẫn đến những sự thay đổi, thì những
xung đột chức năng lại ít khi hoặc hầu như không dẫn đến bất cứ sự thay đổi nào. Như chúng ta
đã biết những xung đột chức năng là những xung đột có lợi cho doanh nghiệp, nó góp phần
thúc đẩy làm doanh nghiệp phát triển mạnh mẽ hơn. Sự cạnh tranh giữa những nhân viên nhằm
hoàn thành kế hoạch sớm hơn thời hạn, sự cạnh tranh giữa các nhà quản lý nhằm tìm ra những
kế hoạch kinh doanh tốt hơn…. Tất cả những xung đột trên đều là những xung đột chức năng
hay những xung đột có lợi. Có thể nói nếu những xung đột phi chức năng đe dọa sự thành công

của các doanh nghiệp, và là một vấn đền không nhỏ cho các nhà quản trị thì những xung đột
chức năng lại là những tác nhân tích cực thúc đẩy doanh nghiệp phát triển, tạo nên chất “lửa”
15
trong từng nhân viên.Nó là một chất xúc tác mà môi trường làm việc tạo ra. Như trong một
nhóm các nhân viên hoạt động trong một bộ phận, một phòng ban, mỗi người sẽ cố gắng thực
hiện công việc được giao một cách nhanh chóng và hiệu quả nhất để từ đó có thể được cất nhắc
lên một vị trí cao hơn so với các nhân viên khác. Những sự cạnh tranh lành mạnh trên là một
yếu tố quan trọng và cần thiết.Các nhà quản trị xung đột thường không phải bận tâm về những
xung đột loại này, họ thường để xung đột tiếp tục xảy ra vì đơn giản đây là những xung đột có
lợi cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, như vậy không có nghĩa là nhà quản trị để mặc xung đột xảy
ra mà không có sự quan sát theo dõi. Những xung đột chức năng tuy có lợi nhưng nếu để nó
phát triển tự do, không có sự điều chỉnh kịp thời thì hoàn toàn có thể dẫn đến nhiều tiêu cực.
Những nhân viên cạch tranh để phát triển là điều tốt nhưng nếu cạnh tranh quá mức dẫn đến
những xung đột cá nhân hay xung đột lợi ích thì là điều nên tránh. Vì vậy đối với xug đột chức
năng nhà quản trị có thể để nó phát triển, nhưng cần có sự giám sát để phát triển các yếu tố tích
cực, và điều chỉnh kịp thời khi có nguy cơ dẫn đến những tác hại xấu.
 Như vậy xung đột có thể dẫn đến sự thay đổi.

+ Thay đổi có dẫn đến xung đột?
Từ những phân tích trên, ta thấy những xung đột có thể dẫn đến những thay đổi trong
từng doanh ngiệp, tổ chức vậy theo chiều ngược lại : Thay đổi liệu có dẫn đến xung đột?
Sự thay đổi của các doanh nghiệp, tổ chức có thể xuất phát từ nhiều nguyên nhân,
những nguyên nhân bên trong, những nguyên nhân bên ngoài, do khách quan hoặc do chủ
quan. Nhưng dù thay đổi vì lý do gì đi nữa thì sự thay đổi luôn nhằm đạt được một mục đích
chung và duy nhất đó là giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển.
Như chúng ta đã phân tích về các loại xung đột và nguyên nhân dẫn đến những xung
đột ấy, chúng ta có thể nhận ra rằng xung đột có thể xảy ra một cách khách quan, nằm ngoài ý
chí của nhà quản trị, tuy nhiên đối với nhiều loại xung đột ( như xung đột chức năng) lại xảy ra
hoàn toàn do ý chí khách quan của nhà quản trị. Vì những loại xung đột này không những
16

không gây hại cho doanh nghiệp mà nó còn góp phần thúc đẩy, tạo ra động lực phát triển do
doanh nghiệp đó. Nhưng việc tạo ra các xung đột chức năng không phải dễ dàng, để thực hiện
tốt việc này đòi hỏi nhà quản trị phải có khả năng xử lí thông tin, khả năng quản lí liên lạc tốt
mới có thể khuyến khích tạo ra những loại xung đột này.
Có bốn cách để tạo ra xung đột chức năng là:
+ Thay đổi dòng thông tin: Các nhà quản trị sử dụng thông tin một cách
không chính thức để tạo ra xung đột bằng cách để lộ, làm rò rỉ các thông tin giả và thông tin
mật.
+ Tạo ra sự cạnh tranh: Bằng việc khuyến khích vật chật và những phần
thưởng khác cóthể duy trì bầu không khí cạnh tranh và điều nàygóp phần vào việc
tạo ra xung đột chức năng. Những phần thưởng được đưa cho những người
thắng cuộc phải đủ sức hấp dẫn và có khảnăng động viện việc thực hiện tốt
nhiệm vụ và những người thua phải không cảm thấy sự thất bại của họ là mất mát to
lớn.
+ Thay đổi cơ cấu tổ chức: Tổ chức có thể được cấu trúc theo cách làm tăng
hoặc giảmxung đột.
+ Thuê các chuyên gia bên ngoài.
Từ bốn phương pháp trên chúng ta dễ dàng nhận ra việc tạo ra các xung đột chức năng
chủ yếu nhờ vào những sự thay đổi (Thay đổi thông tin, thay đổi cơ cấu….). Nói cách khác
những sự thay đổi trên đã tạo ra các xung đột chức năng. Đây là những loại thay đổi có thể rất
khó nhận biết tùy vào từng phương pháp mà nhà quản trị áp dụng vào môi trường làm việc của
mình nhưng nhìn chung những sự thay đổi để dẫn đến xung đột chức năng đòi hỏi một sự tính
toán và kế hoách thật đầy đủ từ nguồn thông tin tới phương pháp thực hiện. Những sự thay đổi
này sẽ trực tiếp hoặc gián tiếp thúc đẩy việc hình thành các xung đột chức năng qua đó tạo thêm
17
những động lực phát triển cho doanh nghiệp.Vai trò của nhà quản trị trong việc tạo ra xung đột
chức năng là rất lớn, có thể nói nhà quản trị chính là xương sống trong quá trình hình thành các
xung đột chức năng. Nhà quản trị có năng lực sẽ có thể nắm bắt tình hình của doanh nghiệp
nhận ra những vị trí mà doanh nghiệp còn nhiều thiếu sót như sản xuất kém hiệu quả, các nhân
viên không có dộng lực làm việc…. từ đó nhà quản trị sẽ lựa chọn những phương pháp cần

thiết để động viên thúc đẩy tinh thần làm việc của các nhân viên có thể bằng những phương
pháp trực tiếp hay thông qua việc tạo nên các xung đột chức năng. Từ đó giúp cho doanh
nghiệp đạt năng xuất cao và ngày càng phát triển. Ngược lại, nếu những nhà quản trị có năng
lực kém thì việc nhận diện những thiếu sót, yếu kém trong nội bộ công ty, doanh nghiệp là rất
hạn chế. Họ không nhận ra những vị trí nào cần cải thiện, không biết dùng phương pháp nào
để đạt hiệu quả nhất và giúp công ty vượt qua khó khăn, từ đó công ty sẽ sản xuất yếu kém và
dẫn đến sự suy sụp. Nhìn chung, việc tạo ra những sự xung đột chức năng sẽ phản ánh khả
năng quản lý của nhà quản trị, nếu nhà quản trị tài giỏi sẽ kịp thòi dưa ra những thay đổi nhằm
khuyến khich các xung đột chức năng, còn với những nhà quản trị yếu kém sẽ không thể chủ
động tạo ra những xung đột loại này và hậu quả là sự trì trệ của doanh nghiệp.
Những sự thay đổi có thể dẫn đến những xung đột chức năng làm lợi cho doanh nghiệp
tổ chức, nhưg không phải bất kì sự thay đổi nào cũng tốt cũng có lợi, không ít những trường
hợp thay đổi sẽ tạo ra những xung đột phi chức năng gây ảnh hưởng tiêu cực cho doanh
nghiệp, tổ chức.Những sự thay đổi dẫn đến xung đột phi chức năng thường là những sự thay
đổi xuất phát từ yếu tố bên ngoài, đó là những sự thay đổi bất khả kháng nằm ngoài dự liệu của
nhà quản trị. Ví dụ như việc thay đổi chính sách về thuế, hay môi trường kinh doanh xảy ra
khủng hoảng lạm phát… đứng trước những sự biến động như vậy doanh nghiệp bắt buộc phải
có những sự thay đổi để tồn tại như cắt giảm nhân viên, giảm lương tăng giờ làm…. Những sự
thay đổi bắt buộc này sẽ gây tác động xấu đến lợi ích người lao động từ đó sẽ nảy sinh những
mâu thuẫn phi chức năng. Đó là những suy nghĩ đó kị, sự lo lắng và hành vi tiêu cực của các
nhân viên khi họ phải đối diện với những sự thay đổi. Xung đột có hạ dễ dàng phát sinh gây ra
18
hạu quả xấu cho công ty như hiệu quả làm việc kém, khả năng tập trung và hiệu quả điều hành
làm việc suy giảm.Đây là những tác động không thể tránh khỏi khi mà nhà quản trị không còn
biện pháp nào khác khi mà sự thay đổi là điều bắt buộc để công ty, doanh nghiệp tồn tại. Những
hệ lụy từ những sự thay đổi đó là tất yếu không tránh khỏi nhưng nhà quản trị có thể hạn chế nó
ở mức tối đa để những xung đột phi chức năng này không gây ra một hậu quả quá lớn cho
công ty.
 Như vậy sự thay đổi hoàn toàn có thể dẫn đến những xung đột.

Như vậy, chúng ta thấy rằng thay đổi có thể dẫn đến xung đột và ngược lại xung đột
cũng có thể dẫn đến thay đổi. Về bản chất chúng có mối quan hệ tương hỗ với nhau, cái này có
thể là nguyên nhân nhưng cũng có thể là kết quả của cái kia. Nguyên nhân bắt nguồn từ nhiều yếu
tố khách quan, chủ quan nhưng nhìn chung nó đều đáp ứng một mục tiêu duy nhất đó là để giúp
doanh nghiệp tồn tại và phát triển.
Xung đột dẫn đến thay đổi trong hai trường hợp:

+ Với những xung đột phi chức năng:
Với những xung đột phi chức năng thì việc thay đổi là yếu tố bắt buộc, vì nếu
không nhanh chóng triệt tiêu những xung đột này thì sẽ đe doạ trực tiếp đến sự tồn tại và phát triển
của doanh nghiệp. Vì vậy khi có những xung đột phi chức năng xảy ra thì chắc chắn sẽ dẫn đến sự
thay đổi.
+ Với những xung đột chức năng:
Những xung đột chức năng thường ít khi dẫn đến sự thay đổi, vì đơn giản những
xung đột chức năng là những xung đột có lợi và nhà quản trị thường không muốn thay đổi những
yếu tố tích cực này. Tuy nhiên, nhà quản trị hoàn toàn có thể dựa vào các xung đột chức năng sẵn
có để đưa ra những thay đổi nhỏ nhằm khuyến khích tạo điều kiện cho chúng phát triển mạnh mẽ
hơn. Đây cũng là một hình thức thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp một cách gián tiếp.
19
Thay đổi dẫn đến xung đột trong hai trường hợp:

+ Thay đổi tạo ra xung đột chức năng:
Đây là trường hợp sự thay đổi xảy ra hoàn toàn do yếu tố chủ quan cua nhà quản
trị. Mục đích là để tạo động lực thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp. Những sự thay đổi để tạo
ra những xung đột chức năng đòi hỏi nhà quản trị phải có khả năng xử lý thông tin, khả năng liên
lạc tốt, như vậy mới đảm bảo việc tạo ra những xung đột chức năng diễn ra đạt hiệu quả cao nhất.
+ Thay đổi dẫn đến xung đột phi chức năng:
Những sự thay đổi này được thực hiện chủ yếu do những yếu tố khách quan từ bên
ngoài, nó được thực hiện nhằm đảm bảo sự sống còn của công ty. Vì vậy, những hệ luỵ của nó có
thể dẫn đến những xung đột trong nội bộ công ty, vì bản chất những sự thay đổi này là để đảm bảo

những mục tiêu lớn hơn, nên những hậu quả của nó là điều không thể tránh khỏi, nó có thể dẫn
đến việc người lao động, nhân viên bất bình với nhà quản lý do các quyền lợi của họ bị tổn hại
như bị cắt giảm nhân viên, giảm lương, tăng giờ làm. Những xung đột nhỏ này có thể coi là cái
giá cho sự thay đổi, là cái giá doanh nghiệp phải gánh chịu để tồn tại qua giai đoạn khó khăn.
20